AGRIDULCES PASARELAS (Colombia)

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Desde hace dos décadas Colombiamoda es un orgullo para la ciudad y un motor comercial para la cadena textil confecciones. La pasada feria no cumplió muchas de las expectativas en negocios y organización. Es el momento de enderezar el paso y preservar el evento como un referente de ciudad.

Medellín | Publicado el 2 de agosto de 2008

Desde hace 20 años los soles y vientos de julio y agosto llegan a Medellín cargados de moda y flores. Un par de las cualidades más bellas a las que una ciudad pueda aspirar. Sí. Son dos ventajas competitivas, como dirían los economistas, difíciles de imitar por cualquier otra ciudad en el hemisferio. Moda por Colombiamoda y flores por la Feria de las Flores. El jueves en la noche terminó la décimanovena versión de la feria de moda más importante de Colombia y uno de los eventos obligados en el competido rally de las pasarelas en América Latina. Tristemente, el balance de este año no ha sido el mejor. Veamos por qué planteamos tal aseveración. La Feria tiene dos componentes claves: el círculo de los negocios y las pasarelas de la moda. En el primer elemento se evalúan, entre otras cosas, número de asistentes, monto de negocios, oferta de productos y, obviamente, número de compradores nacionales e internacionales. Uno con otro, mirando todos estos elementos, la Feria estuvo más bien sola a los ojos de los asistentes habituales y testigos de versiones anteriores, aunque se registró el ingreso de unas 7.413 personas, un 8 por ciento más que el año pasado. El monto de negocios difícilmente superará los 72 millones de dólares de 2007, si bien es una cifra muy difícil de estimar. Hubo muy buena oferta de productos locales para unos 650 empresarios internacionales provenientes de una veintena de países, pero brillaron por su ausencia marcas de la talla de Gef, Americanino y Chevignon. Tampoco estuvieron Éxito, Carrefour, Colgate y Movistar. La revaluación del peso dificultó el cierre de negocios dado que los exportadores colombianos tienen que subir precios para compensar la caída del dólar y asumir los costos de producción. Eso los saca del mercado frente a los productores asiáticos, mexicanos y centroamericanos, entre otros. Tal vez la feria paralela (la Moda para el Mundo), también podría explicar el bajón en la congestión de otros años. Ojalá sea real que la asistencia fue menor, pero más calificada y con más capacidad de decisión y de compra. Proexport hace seguimiento a compradores y contactos, aunque no puede garantizar que los negocios se cierren. Y, cuando se cierran, no siempre conoce en detalle sobre la operación. El segundo componente de la feria, los desfiles, que son a su vez los eventos más llamativos y publicitarios: fallaron en logística y mercadeo, hubo aglomeraciones, muchas boletas y evidente desorganización. No queremos pensar que los años dorados de Colombiamoda quedaron en la historia ni que Medellín no volverá a ser la casa de diseñadores de la talla de Carolina Herrera, Óscar de la Renta o Badgley & Miscka. Colombiamoda es un patrimonio para la ciudad, es una feria que Medellín necesita y que debe prepararse con anterioridad, tal como sus fundadores lo hicieron por casi dos décadas. No podemos caer en la improvisación, la desorganización ni mucho menos en el ocaso. Aún se puede rectificar y estamos a tiempo.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
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¿Why colombians buy?

Autor: CAMILO HERRERA MORA *

08/01/2008

Haciendo un parafraseo al libro “Why we buy?” de Paco Underhill, quien visitará a Colombia en próximos días invitado entre otros por la revista Dinero, he intentado recopilar algunas reflexiones que nos acerquen a contestar esta pregunta para ponernos tono con la conferencia, y con las grandes dificultades que los consumidores hemos tenido en este triste semestre, lleno de inflación, revaluación y escases de productos. Pero igual, el consumidor colombiano ha encontrado formas de ajustarse.

¿DÓNDE COMPRAMOS?
Los colombianos compramos donde nos quede más cómodo y con más facilidades, lo cual no necesariamente significa que sea el sitio de mejor precio.

Siempre hemos sido compradores de la tienda de barrios, o los formatos de conveniencia cercanos a la casa, y por esto muchas de las grandes cadenas han lanzado nuevos formatos (o han comprado marcas existentes) que permitan estar más cerca del consumidor, sobretodo en las llamadas ciudades intermedias. Esta tendencia “cómoda” del colombiano no sólo se nota en la cercanía a la tienda o la droguería de don Pedro, sino en su servicio de domicilio y comienza a mostrarse mucho más tecnificado en las ventas por catálogo y multinivel.

Compramos lo que necesitamos donde nos lo venda fácil y rápido, y por esto es que resulta incomprensible que aprovechando este comportamiento para cobrar por el parqueadero a los compradores, o bien que no se hayan formalizado los llamados centros comerciales de cielo abierto.

Esta pereza de compra que nos caracteriza, tiene un impacto claro: pagamos más caro. Sin lugar a dudas, los productos en los hipermercados son cerca de un 10% más baratos que la tienda de barrio, pero la distancia afecta la decisión, y esto deja ver que cuando el colombiano tenga más confianza en uso de internet para hacer compras, los hipermercados terminarán de desplazar los pequeños formatos que siempre nos han acompañado. Mientras tanto la expansión de los centros comerciales, perfecciona la venta de moda en almacenes especializados.

La respuesta simple, compramos donde nos esforcemos menos, sin importar que pagamos más.

¿CUANDO COMPRAMOS?
Los hogares colombianos viven en un ciclo muy claro de consumo, marcado por las temporadas escolares, las promociones de las cadenas y la navidad; algunos factores culturales marcan en ciertas ciudades con mucha fuerza algunos consumos como el pescado en semana santa o la venta de licor en los carnavales.

Lo mismo ha ocurrido en 2.008, pese que algunos comiencen a prender las alarmas sobre la reducción de las ventas de la industria. Sin duda este año esta lleno de efectos inflacionarios y problemas de revaluación, pero aún la confianza del consumidor es positiva y se dan grandes oportunidades sobre todo en la compra de electrodomésticos y vehículos.

Es importante comprender que es el segundo semestre es cuando el mercado se reactiva, porque en los primeros meses del año la primera temporada escolar y el aumento de precios de cambio de año reducen seriamente la capacidad de compra; y más este año donde el segundo semestre viene acompañado de la entrada de nuevas marcas de moda y de almacenes y restaurantes. Esperemos, que el segundo semestre comienza con el agosto de los comerciantes.

COMPRAMOS PORQUE TOCA
Cuando hacemos una compra siempre estamos condicionados a tres situaciones: la necesidad de comprarlo, la capacidad de pago y a la oportunidad de adquirirlo. Algunas veces vamos por la calle y el olor del pan caliente nos hace ir a comprarlo inmediatamente siempre y cuando tengamos el dinero para pagarlo. Estas tres situaciones son hábilmente manejadas por las empresas con Publicidad, Precio y Distribución.

Los colombianos mayormente por necesidad, porque somos un país con serios problemas de capacidad de compra y la mayoría de los bienes que compramos son realmente fundamentales en nuestra vida, como los alimentos y los gastos de vivienda y salud; pero curiosamente esto tiene claras tendencias y perfiles según la ciudad

A la pregunta “¿por qué compró lo último que compro?, el 63% de los encuestados contestó que lo hizo por necesidad, un 26% por gusto y un 11% por otras razones; llama la atención que la brecha entre las dos razones principales de compra es mucho menor en Cúcuta y mayor en Barranquilla; igualmente las ciudades con poblaciones menores a un millón de habitantes son más dadas a la compra por gusto y la necesidad tienen un mejor peso. Esto lo que demuestra dos cosas: que las ciudades grandes tiene más pobreza y que en las ciudades pequeñas existe una mayor libertad de compra.

La razón de compra es quizá uno de los factores fundamentales buscados por el mercadeo, porque responde cual de las tres situaciones primó y que estrategia causó la decisión, y esto siginifca que el producto cumple o no con su promesa de satisfacción al cliente. Si usted es consumidor, pregúntese por qué compro lo que último que compro, y si es empresario, intente saber porque su comprador compró su producto. La respuesta es simple, pero muy importante: los colombianos compramos por necesidad, pero no todo.

¿COMPRAMOS LO QUE ES?
Esta semana el DANE publicó la encuesta de comercio minorista y ocurrió lo esperado y lo no esperado. Inicialmente se evidenció que el consumo de alimentos dejo de crecer, y por el contrario en los 4 primeros meses tuvo un leve descenso del -0,82% (pese a que la inflación de alimentos para ese mismo periodo fue de 9,74%), acompañado de la moda y las cosas de uso doméstico en el hogar.

El resto creció. Es ilógico pero creció. Mientras dejamos de comprar comida (lo que no significa que dejamos de comer), si compramos carros, licores y cigarrillos; inclusive el crecimiento de ventas de computadores y muebles de oficina ya supera el 35% acumulado anual, lo que indica cada días más que nos gusta estrenar oficina y el computador ya es un electrodoméstico.

Esto nos pone a pensar: ¿Por qué compramos cosas suntuarias y dejamos de comprar alimentos?, inicialmente hay que decir las cosas como son: seguimos comprando alimentos, lo que ocurre es que ante el choque de precios ha comenzado una fuerte sustitución de productos alimenticios; segundo hay que afirmar que otras cosas están más baratas, ¿cómo no comprar nuevos computadores, si hoy podemos comprar un computador 10 veces superior a uno de hace 10 años, pagando la mitad del precio?. Finalmente cabe considerar que lo ocurre es que a mayores precios menos compras, como se aprecia en la gráfica, pero aún no hay de que preocuparse, ya que el crecimiento de ventas aún muestra una economía dinámica pese al choque de precios, que nos limita a comprar las frutas y verduras que queremos, y no nos deja usar el carro para todo lo que queramos. Entonces la pregunta queda, ¿compramos lo que es o lo que los precios nos dejan?

EL CONSUMO SE AJUSTA
El DANE confirmó que el consumo de hogares creció un 1,6% en el primer trimestre y un 3,9% en un año. Cifra muy buena para las proyecciones de algunos.

El consumidor colombiano soportó muy bien el crecimiento de la inflación hasta finales de 2.007, pero la continua alza de los precios de los productos básicos, causaron que los hogares comenzarán a darle mayor prioridad a lo necesario, pero cometiendo muchas irracionalidades que movieron sectores inesperados como consecuencia de las decisiones de compra.

Por ejemplo, en el primer trimestre de 2.008 el consumo de moda creció 3,5%, lo cual no lo explica la temporada escolar en su totalidad, ya que se compara el primer trimestre de año que es escolar y el último del año que es navidad, por esto es claro que el consumo de moda ha crecido de manera importante pese al efecto revaluación en el sector; otro caso es el de los muebles de hogar que en este trimestre crecieron un 3,9%; mientras tanto el consumo de alimentos creció 1,5%, siendo esto muy cercano a su promedio, porque su consumo se refiere a la cantidad de comida que requieren los hogares y por esto el mercado crece igual que la población.

El consumo comienza a ajustarse, y no sólo por el lado del gasto y la contracción de la capacidad de compra sino del crédito, porque comienza a verse una cartera vencida en crecimiento ante los cambios de las tasas de interés de este año. Entonces, las cosas comienzan a retornar a su flujo normal: los consumidores son más racionales en el gasto, pese a las tentaciones que las grandes cadenas les plantean con los bajos precios de los productos importados.

* Presidente de Raddar
colombiador.blogspot.com
camiloherrera@raddar.net

Ignacio Gómez Escobar
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Homecenter invertirá $120.000 millones (Colombia)

Foto: Alejandro Acosta.

Almacén de la cadena Homecenter. Planea abrir almacenes en Bogotá, Medellín, Villavicencio, Bello y Cúcuta.

El plan de expansión de Homecenter incluye la apertura de al menos cinco almacenes para amplar su red de 15 tiendas en el país.

Inversiones por más de $120.000 millones ejecutará en el presente año la cadena de hipermercados Homecenter, como parte del proceso de expansión que adelanta. Se abrirán 4 nuevos almacenes en Bello y Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta) y Cúcuta (Norte de Santander). Entretanto, se adelantan todos los preparativos para ingresar como almacén ancla en el centro comercial que construirá La 14 en Bogotá, el cual estará ubicado en la carrera 30 con calle 19.

Homcenter cuenta en la actualidad con 15 tiendas en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Ibagué y Cartagena. De igual manera se adelantan los estudios correspondientes pertinentes para ingresas a varias ciudades intermedias.

Carlos Enrique Moreno, gerente general de Homecenter, reveló que durante los últimos 7 años la cadena, que la integran también los formatos Constructor y Venta Empresa, ha reportado durante los últimos 7 años un crecimiento promedio anual de 35%, el cual ha sido apalancado en parte por el dinamismo del sector de la construcción. “El año pasado facturamos $1,68 billones y para el 2008 la meta es alcanzar los $1,3 billones”, sostuvo.

Para el empresario es evidente la desaceleración que se presenta en la economía, en torno a lo cual sostuvo que el Banco de la República ha elevado las tasas más alto de lo que se necesitaba en el país. Pero que pese a ello, en lo corrido del año han registrado un crecimiento del 23%.

Homencenter, que por estos días está cumpliendo 15 años, nació en 1993 tras la conformación de una sociedad entre Corona de Colombia (51%) y Sodimac (49%), de Inversiones Falabella de Colombia S.A., cuyo inversionista es el Grupo Falabella de Chile. La cadena ha generado en el país 4.000 empleos directos, y otro tanto de indirectos, pues en las ciudades donde tiene presencia ha generado la creación y formalización de microindustrias y pequeñas empresas abastecedoras.

Ignacio Gómez Escobar
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Se ‘resfresca’ el mercado de los jugos (En Colombia)

AjeGroup invirtió más de US$2 millones en su planta de jugos Cifrut.

Julián Jaramillo, presidente de Alpina. “El segmento de Citrus Punch viene generando un desarrollo importante”.

Fernando Anzures y María Fernanda Escobar, presidente y ejecutiva de Coca Cola Colombia. Para esta empresa, el negocio de jugos será uno de los más interesantes este año.

El regreso de Coca Cola al negocio de los jugos agita un mercado que de por sí es muy competido.

Coca Cola anunció a mediados de julio su regreso al negocio de los jugos a través de la marca Del Valle, que adquirió en México a finales del año pasado. Por esos mismos días Big Cola introdujo al mercado su refresco Big Cifrut y anunció una inversión de más de US$2 millones para su producción y desarrollo, mientras que Postobón, que en 2006 le había comprado a Bavaria la Productora de Jugos S.A., con sus marcas Tutti Frutti y Orense, hizo cambios en algunas de sus presentaciones.

Estos movimientos son un indicador claro del cambio que se avecina en el negocio de los jugos, en el que competidores de trayectoria como Alpina, Meals de Colombia, Alquería, California y Coljugos tendrán que reaccionar en los próximos meses para hacerle frente a la nueva competencia.

Jugos del Valle es el segundo productor de jugos envasados, néctares y bebidas hechas a base de fruta en México -solo superado por Jumex-, y es el mayor productor en Brasil, además de contar con presencia en otros mercados de Latinoamérica. La fortaleza de la marca radica en la promesa nutricional que le permite identificar la marca con el eslogan "dientes sanos y huesos fuertes", frase con la cual han logrado posicionarse en los diferentes mercados. En Colombia, esa filosofía nutricional estará acompañada de una inversión de $10.000 millones dirigida al desarrollo de estrategias de mercadeo.

Esta propuesta, sumada al fortalecimiento que ganó Postobón tras la compra de las marcas Tutti Frutti y Orense y a la avanzada de AjeGroup en los diferentes segmentos de bebidas está generando un fuerte remezón en el segmento.

Según Nielsen, el mercado de los jugos industriales, que se clasifica en jugos, néctares y refrescos, mueve anualmente US$274 millones, de los cuales 80% corresponde a refrescos de jugo; 18% a néctares y 2% a jugos 100% de fruta natural (ver gráfico). Esta cifra es considerada baja para los empresarios del sector, si se tiene en cuenta que según Asojugos el consumo per cápita de estos productos es de cinco litros por persona al año, lo cual evidencia un alto potencial para desarrollar la categoría.

Precisamente este potencial fue el que motivó a Coca Cola a regresar al mercado, luego de haber retirado en 2002 el jugo de naranja Sonfil, y a Big Cola de AjeGroup a entrar con una bebida de sabor Citrus Punch, es decir combinación de frutas cítricas.

Fernando Anzures, director de operaciones de Coca Cola, califica el negocio de los jugos como uno de los más interesantes para este año. "Nuestras investigaciones indican que el 32% de las bebidas que consume un colombiano son jugos, 17% gaseosas, 16% agua y 11% café, lo que representa una oportunidad de negocio grande, en un mercado donde aún no hay muchos competidores".

Alfredo Paredes, director de asuntos corporativos de AjeGroup, coincide con Anzures en que la oportunidad está dada. "El mercado presenta grandes expectativas de crecimiento porque las personas buscan productos como Cifrut que tienen más vitaminas, menos calorías y buen precio".

Para Julián Jaramillo, presidente de Alpina, "el segmento de Citrus Punch viene generando un desarrollo importante y ha cautivado las inversiones de grandes compañías de bebidas que buscan generar más competencia en un segmento que atiende el mercado de bajo desembolso". Destaca el fortalecimiento que ha tenido la marca Tampico y ve una dinámica interesante con el ingreso de AjeGroup y de Coca Cola.

El segmento que ha tenido mayor desarrollo, según Martha Solórzano, ejecutiva de Coca Cola, es el de los refrescos, donde compite Postobón con Hit y Tutti Fruti; Alquería con Tampico; Coljugos con Calipso, Zapp y Piti; Alpina con Soka y ahora AjeGroup con Big Cifrut. En néctares están California y Alpina y en jugos Country Hill de Meals.

El reto está en atacar los nichos de mercado con precios bajos, variedad de presentaciones y sabores, y estrategias de mercadeo que permitan impulsar los productos, AjeGroup lo tiene claro y por eso desarrollará una estrategia agresiva alrededor de Big Cifrut, en la que el precio se convertirá en el gancho para atraer a los consumidores.
Lo que está en juego

Alpina tiene planes de corto y mediano plazo que involucran un alto nivel de innovación y mercadeo.

Postobón, por su parte, se enfrenta al reto de mantener un lugar competitivo, para lo cual se soporta en licencias infantiles y en el desarrollo de alianzas y concursos para incentivar el consumo de la marca. Hace dos semanas relanzó Hit Vital en empaque Tetrapak y complementó el producto que se vendía embotellado desde hace algunos años.

Coca Cola, por su parte, pone en juego una inversión de $40.000 millones, de los cuales $30.000 millones fueron destinados a la construcción de una planta de producción en Bogotá y $10.000 millones al desarrollo de estrategias. La apuesta inicial será la de hacer presencia en escuelas y colegios de todo el país. Del Valle atacará también el segmento de los supermercados y hay quienes creen que Coca-Cola competirá inicialmente de manera agresiva con precio, pues precisamente la salida de Sonfil del mercado se debió a que el precio no era competitivo frente a otros productos de la categoría. De ser así, se podría generar una guerra interesante de precios para el consumidor pero riesgosa para los estados financieros de las empresas.

De hecho, AjeGroup ya viene marcando la tendencia con su Big Cifrut y con el lanzamiento de su botella de litro y medio a $1.500 que en una sola semana logró ventas de 10.000 cajas diarias en promedio, según informó la compañía. Otras marcas como Tampico tienen garrafones de 2,2 litros a $3.400 y otros más ofrecen el producto en bolsa.

California y Coljugos no se pronunciaron sobre el tema, pero en el comercio se evidencia que también están evolucionando hacia mejores propuestas de precio. La apuesta está hecha y la clave está en hacer seguimiento a las movidas de las empresas para encontrar la mejor oportunidad a la hora de comprar.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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"Nadie puede innovar solo"

Ram Charan, Cosultor y consejero de CEOs. “Algunas compañías grandes no son innovadoras porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor”.

Alan G. Lafley, CEO Procter & Gamble. “El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza”.

Ram Charan, consejero de los grandes CEOs, explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en colombia?

Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric. Charan publicó este año un libro en coautoría con Alan G. Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G) y quien es hoy uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su gestión de innovación. El libro se convirtió inmediatamente en un best seller en varios países. Charan cree que la innovación es un elemento central en las estrategias de negocios de este siglo, pero pocas compañías logran entender sus verdaderas implicaciones. "¿Por qué algunas compañías grandes no son más innovadoras?", pregunta. "Porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor", dictamina.

Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.

De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. "En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el jefe, o más exactamente, ellos hablan de la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar", afirma.

Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación".

Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la dirección correcta. "La innovación está en todas partes", afirma Charan. "Puede venir de cualquier lugar, de Colombia, México, Brasil o India. Si usted es un innovador local enfocado en satisfacer las necesidades de un cliente y trabaja en equipo, su idea puede viajar a donde quiera". Dinero conversó largamente con Charan sobre sus ideas respecto al tema de la innovación. Buscamos, además, ejemplos de empresas colombianas que ilustran la forma como estos principios básicos se pueden entender desde la perspectiva de las organizaciones de nuestro país, las cuales nos muestran cómo se están desarrollando este tipo de aprendizajes en Colombia. Contactamos además a cuatro de los ocho expertos que visitarán Colombia en el marco de Expogestión 2008, que en esta ocasión girará en torno al tema de innovación.

El centro de la estrategia

"Ganar en los negocios hoy es básicamente lo mismo que hace décadas: atraer clientes nuevos, con productos y servicios que permitan crecer en forma rentable. Lo diferente ahora es cómo lograrlo", afirma Charan. Cómo lograrlo es precisamente el tema de The game-changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation, el libro que escribió con A.G. Lafley, en el que recoge la experiencia de transformación hacia la innovación que ha vivido P&G en esta década.

Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de "transformar las ideas en ganancias" y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo", afirma Charan.

El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. "Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social", agregan.

El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.

Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. "La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran buscar nuevos caminos, que cambian el juego en sus negocios, obtienen resultados", plantea Charan. Esto obliga a asumir compromisos de fondo en la estrategia. Cuando una empresa se impone metas ambiciosas y decide que no se va a permitir a sí misma el recurso de competir como un tomador de precios, debe asumir decisiones arriesgadas y de largo alcance para crecer.

En el libro, Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para crear marcas, P&G estaba estancada, pero con Lafley dio el salto de pasar de tener diez marcas que vendían más de US$10.000 millones cada una a 23, y tiene en fila 18 marcas más que están por llegar a este nivel, tales como Swiffer, las fragancias Hugo Boss y Tampax. Para muchos fue una hazaña sin precedentes si se tiene en cuenta el tamaño de P&G y su característica de operar principalmente en industrias maduras con competidores de la talla de Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Kimberly Clark y Henkel. Incrementar 5% sus ventas significa para esta compañía crear un nuevo producto de la importancia de Tide o abrir un nuevo mercado tan grande como el chino. Pero al cambiar el juego, P&G se consolidó entre las 10 primeras firmas de Estados Unidos y como uno de los ejemplos emblemáticos en innovación.

Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. "El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación", comenta Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. En 2007 logró que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.

Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a manejar el problema del estreñimiento. En estos productos, Alpina ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha tenido que duplicar los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo.

Por su parte, Carvajal también ha casado apuestas grandes en su proyecto de innovación, buscando mejorar la calidad y la amplitud de los servicios en los 18 países donde tiene presencia. "Nuestra meta es duplicar los ingresos globales en forma rentable en el periodo 2006-2010, a partir de la innovación, meta que a la fecha se está cumpliendo", afirma Alfonso Carvajal, director de innovación y cambio para el desarrollo humano de Carvajal. Además, recientemente la compañía creó Assenda, tras la integración de Fesa, IBC e Integrar, para dar mayor desarrollo a los servicios y la consultoría.

La consumidora, la jefa

La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los empleados de la compañía tenían que ver con claridad que su verdadero jefe era la consumidora, quien decide si lleva el producto o no. "Lafley se esmeró para que todos entendieran que el jefe en P&G es el cliente y no el CEO", afirma Charan. "La tarea era entender muy bien a ese jefe, sus deseos y necesidades insatisfechas", complementa. Para Charan, un elemento crítico en el éxito del proyecto de P&G es la forma como logró poner en marcha todo un proceso social alrededor de un concepto sencillo, considerar que el consumidor es el jefe. "El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza. Este desafío se repite millones de veces al día en más de 180 países", explica Lafley.

P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año.

La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.

A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de casa tradicional, mandar a sus hijos impecables a la escuela era sinónimo de estatus y de buenas madres, por lo cual gastaban una buena parte del día lavando la ropa de los niños. Al convivir con las familias, los ejecutivos de P&G vieron que las mujeres debían repetir varias veces el proceso de enjuague, utilizando gran cantidad de agua. En 2004 P&G lanzó Downy Single Rinse, con una campaña publicitaria en donde mostraban que la tarea de lavar la ropa se reducía de seis pasos a solo tres. El producto ha sido un éxito en México.

La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, "lo que no había tenido era una estrategia". De 2000 a 2007, en cambio, la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. "En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos", explica Charan.

En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que "todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta".

El cambio en la cultura

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error", afirma Charan.

P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la vivienda de una familia de bajos ingresos en México, P&G diseñó el detergente Ariel Ultra, con el objetivo de economizar, pues gracias a unas enzimas especiales el producto lograba limpiar la ropa con la mitad de la cantidad tradicional. Sin embargo, aunque era una excelente innovación en desempeño, el consumidor no lo pudo entender. Las amas de casa mexicanas nunca creyeron que se pudiera lavar la ropa con tan pequeña cantidad, sobre todo porque el producto no producía espuma, algo que para ellas estaba asociado al poder limpiador. El aprendizaje a partir de este error fue uno de los antecedentes de la creación de los programas living it.

En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido "crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores".

Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito.

Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la presentación de los beneficios en el tema de belleza y salud y subestimó la importancia de la percepción de la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar que contienen los refrescos en polvo. En los estratos de menor ingreso, el azúcar no es el producto enemigo que engorda, sino el producto amigo que da energía para una larga jornada de trabajo.

Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. "La oportunidad del mercadeo en los estratos de menores ingresos está abierta, pero es indispensable innovar para llegar con los productos adecuados", afirma Fernández. "Hay que aprender y esta escuela se construye con la experiencia", agrega el vicepresidente Una importante lección para las empresas que quieren desarrollar el gran potencial que encierran estos segmentos de mercado.

Liderar y comunicar

La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. "El presidente de la empresa tiene que saber que la responsabilidad final es suya", afirma Charan. Y agrega que "su tarea es garantizar que la innovación y el crecimiento rentable ocurran".

"Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo", dice. "Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender".

La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización. "La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos", dice Charan. "Innovar y crecer deben hacer parte de la descripción del trabajo de todos. Mantenerse alerta para asegurar que la empresa se mantenga enfocada como un rayo láser en el logro de estos objetivos es una de las tareas centrales de un presidente de empresa en el mundo de hoy".

Cómo y por qué la innovación en Proter & Gamble

El modelo de innovación de P&G parte de la idea de que para que la innovación sea rentable, es decir, para que genere ventas sostenibles y crecimiento en los beneficios, debe estar integrada con la manera en que se desarrolla el negocio: su propósito general, metas y estrategias, estructura y sistemas, y liderazgo y cultura. Como se ilustra en el diagrama, hay ocho elementos en cualquier negocio que deben estar organizados para que conduzcan a la innovación. Estos están integrados entre sí en la operación diaria de la compañía. Es un modelo que no tiene una secuencia determinada para su implementación, se puede integrar la innovación a la compañía a partir de cualquiera de los ocho elementos y también desde más de uno a la vez. Se debe ser adaptativo y práctico para ver qué funciona mejor en la compañía, dada la situación y el momento, para hacer que el modelo funcione y para que la innovación eche raíces.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA

MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ

La Venta Directa sigue creciendo

Gmail - Gracias y la venta directa ...INVITACION - igomeze@gmail.com

APORTE DE JAIME PEREZ POSADA


Lic. Daniel Cestau Liz


Las empresas de Venta Directa siguen creciendo en volumen y facturación alrededor del mundo, también este fenómeno ocurre en Latinoamérica pese al colapso que varias economías están viviendo como las de Venezuela, Argentina y Uruguay fundamentalmente. La Venta Directa es la comercialización de bienes de consumo y servicios directamente a los consumidores, mediante el contacto personal de un vendedor (o vendedora) independiente, generalmente en sus hogares, en el domicilio de otros, en su lugar de trabajo, fuera de un local comercial.

Es que la Venta Directa parece fortalecerse más y más en momentos difíciles, de crisis y depresiones. Tal vez sea porque el "corazón" de este sistema de comercialización está relacionado con las emociones, más allá de las remuneraciones que puedan obtener a partir de sus ventas.

Las organizaciones de Venta Directa como THAM, Avon Cosmetics, Amway, Herbalife, Reino, Tsu, Mary Kay, Tupperware, Círculo de Lectores, Omnilife y muchas otras que operan en nuestro continente con éxito desde hace muchos años, cuentan con verdaderos "ejércitos" (que llegan a contar con más de cien mil representantes y en casos especiales como el de Omnilife de México con casi tres millones de distribuidores bajo la conducción del carismático Jorge Vergara) de vendedoras y vendedores que hacen frente al día a día con éxito, sean cual sean las dificultades que el mercado les presenta.

A diferencia de otras fuerzas de ventas profesionales, las vendedoras de las empresas de Venta Directa (son en gran mayoría mujeres) se mueven a base de motivación, validación y obviamente tras la posibilidad de acceder a un ingreso extra que aportan a sus muchas veces vapuleadas economías familiares.

Los tiempos cambian, se hacen más complejos y competitivos y la mayoría de éstas empresas se han lanzado a la búsqueda de nuevas alternativas para llegar hasta los consumidores finales sin salirse totalmente de sus esquemas tradicionales. Avon y Tupperware ya han incursionado en el mercado del retail, Avon desarrollando una Franquicia de negocios y Tupperware Internacional, la marca de los envases herméticos (convertidos en un genérico) instalando stands temporarios en los Centros Comerciales más concurridos, con el objetivo de armar nuevas bases de Contactos para sus "representantes de ventas".

También muchas de estas organizaciones están dando sus primeros pasos en el comercio electrónico, a través de sites muy completos y comercialmente agresivos, y de campañas de E-mail Marketing, aunque sus Directores consideran que les llevará mucho tiempo lograr resultados por estos medios, ya que el segmento a que apuntan no tiene relación directa por el momento con las computadoras y la Internet. El objetivo hoy es "estar" e ir sumando experiencia para el momento en que el E-commerce sea un canal de vital importancia y se pueda sumar con resultados a la estrategia global de la empresa.

A partir de que la mujer en las últimas décadas está mucho más dedicada a tareas fuera de su hogar, ya sea en búsqueda de su desarrollo profesional e independencia económica o directamente por la necesidad de aportar otro ingreso de dinero a su casa, la Venta Directa se presenta como una solución ideal de consumo ya que llega hasta el lugar mismo donde se encuentra el cliente facilitando la tarea de elección y compra de artículos de necesidad, muchas veces relacionados con los cosméticos, lencería, bijouterie, suplementos dietarios, o elementos para el hogar como ollas, electrodomésticos, computadoras, celulares, colchones, envases, e incluso hasta autos (como es el caso de Amway en varios países del mundo).

Desarrollar un Sistema de Venta Directa no es una tarea fácil pero tampoco imposible, hay cientos de variables a tener en cuenta para implementarlo con éxito y cada una de estas variables deben estar comprometidas estratégicamente con las demás para que se pueda lograr un resultado sinérgico y a la vez satisfactorio (con rentabilidad en el corto plazo). Más allá del esfuerzo y la inversión del comienzo, si se lleva adelante con el conocimiento y la planificación necesaria la Venta Directa premiará con creces la decisión.

Hay muchos ejemplos de empresas que luego de lanzar sus productos al mercado y generar la "bola de nieve" de universo de clientes (y vendedores) siguieron siendo exitosas por años pese a que sus directores equivocaron muchas decisiones estratégicas, o el mercado los golpeó "de rebote" como por ejemplo durante el caso del Propóleo adulterado en 1993 en Argentina, que arrastró a otras empresas cosméticas relacionadas con este insumo únicamente por negligencia de un laboratorio en particular.
La nobleza del sistema (la calidad de sus productos, el servicio, el demostrar la honestidad y valores de la empresa y el cuidado por sus clientes) les permitió seguir viviendo pese a las equivocaciones o problemáticas del entorno, situación ésta que no sucedería con otro tipo de organización o estrategia comercial donde los márgenes que permiten el error son mucho más acotados.


Veamos algunos de los puntos esenciales que tenemos que estudiar y tener en cuenta antes de poder desarrollar un Plan concreto, si pensamos que la Venta Directa puede darle a nuestra empresa el impulso que estamos buscando, y salir de los problemas diarios que en nuestro Departamento Comercial generalmente aparecen por vendedores desmotivados, problemáticos, poco comprometidos y con magros resultados…

· Contar con un producto o servicio que acepte este tipo de comercialización.
· Cumplir con las "máximas" de la Venta Directa. Un precio uniforme, que el mismo producto o servicio no se consiga en otro lugar que no sea el canal directo (que no sea éste sistema de comercialización). Si se consigue que únicamente aparezca ligado a la marca y al sistema de comercialización, atención personalizada, excelente calidad en los productos, excelente servicio de posventa, variedad en la oferta, stock suficiente, etc.
· Definir un idioma claro y diferenciado. A nuestra fuerza de venta las podremos llamar: representantes, consultoras, distribuidoras, asesoras. También deberemos contar con nombres diferenciados para las campañas, las reuniones, las compensaciones, los premios, los sistemas de incentivos, los programas de capacitación, etc.
· Cientos de horas de capacitación en ventas y motivación. Capacitación que le permita a la fuerza de ventas no solamente contar con las herramientas para vender mas sino también crecer como individuos y a la vez aumentar su autoestima para poder enfrentar la venta face to face con éxito.
· Tener claro que nuestra fuerza de ventas no estará con nosotros solamente por dinero, es de vital importancia para conseguir resultados consistentes validar a los vendedores, seguirlos, apoyarlos, reunirlos periódicamente, capacitarlos en los productos, objeciones, etc. La motivación y fundamentalmente la validación serán las armas con las que integradas al Plan deberemos alimentar a nuestra estructura comercial para hacerla más agresiva y competitiva, obteniendo así los mejores resultados.
· Desarrollar una estructura de apoyo, con acciones de Marketing creativas, eventos, telemarketing, logística de entrega de los productos comercializados, publicidad en los medios (recalcando que es Venta Directa), líneas 0-800 de Atención al Cliente (clientes finales), líneas 0-800 de Atención a Vendedores, presencia de la empresa ante problemas personales, motivación, motivación y más motivación.
· Contar con un sistema de incentivos y premios diferenciado y motivador que surja en parte de los aumentos de promedios de ventas de los equipos.
· Definir el tipo de Venta Directa, face to face, party plan, multinivel, con catálogo, telefónica, en stands o puntos de venta, directo de fábrica, etc.

Veamos las diferencias entre unos y otros sistemas:

· Party Plan, como Mary Kay y Tupperware. Se realizan reuniones en domicilios particulares, donde el ama de casa reúne a sus amigas y conocidas para que la representante de ventas exponga las bondades de sus productos.
· Face to Face como Avon que trabaja con un catálogo de ventas y vende persona a persona.
· Door to door, visitando oficinas, organismos del Estado y ofreciendo las mercaderías. Este es un sistema muy usado en Brasil por las llamadas "sacoleiras".
· Multinivel como Amway donde lo importante es no sólo vender sino también formar una red de distribuidores (y gerenciarla) que permitan ganar más dinero por ventas a través de las comisiones y premios generados por la red de distribuidores que el vendedor tiene a cargo.
· Llame Ya, a través de anuncios de televisión, radio u otros medios (por ejemplo Internet) y call centers que reciben las llamadas y cierran la venta.
· Publicidades con cupón de respuesta integradas a Campañas de Marketing Directo y E-Mail Marketing, etc.
· Ventas Directas de Fábrica al consumidor a través de telemarketing o campañas de Marketing Directo Integrado.
· Show-room, el sistema con el que se han vendido por años los Tiempos Compartidos, entre muchos otros productos.

Existen también otras formas de comercialización que podríamos agregar a la lista anteriormente mencionada, dentro de lo que consideramos Venta Directa. Lo importante de destacar es que cada uno de éstos sistemas mantienen sus particularidades relacionadas directamente al tipo de producto (o incluso servicio) que comercializan y es éste uno de los temas más importantes a tener en cuenta en el momento de optar por este tipo de comercialización, si lo que estamos buscando es darle un vuelco de 180 grados a nuestro Departamento Comercial y optamos por una reestructura radical del mismo.

Es importante que la decisión de implementar una nueva Estrategia de Comercialización como ésta, sea definida enteramente de cero y no una especie de "mutante" mezcla entre lo que hacíamos antes y lo que hacemos ahora. Sería un volver a empezar con nuevas políticas y nuevas responsabilidades por parte de nuestra gente.

Tiempos de crecimiento (HOMECENTER) (Colombia)

HOMECENTER está en un proceso de expansión que la ha llevado a abrir en los últimos 3 años, 3 almacenes anuales en promedio.

CARLOS ENRIQUE MORENO, GERENTE HOMECENTER. “No nos hemos dado cuenta de que a lo mejor tenemos una Colombia distinta. El país está entrando en lo que en desarrollo económico se llama el despegue, en el que cada vez más colombianos tienen entre sus prioridades mejorar su vivienda y su modo de vida”.

07/07/2006

HomeCenter en Colombia ha desarrollado un modelo que le ha permitido ser el líder en el comercio de equipamiento y mejoramiento del hogar y capitalizar el momento de crecimiento en el consumo. ¿Cuál es la coyuntura y la apuesta hacia el futuro?

Desde 1998 hasta el año pasado, HomeCenter ha quintuplicado sus ventas, al pasar de un poco más de $100.000 millones a $553.000 millones. Un crecimiento que se ha venido consolidando en los últimos 4 años, con incrementos en sus ingresos superiores al 40%.

Esta empresa de la Organización Corona (51%) y de los chilenos (Falabella, que hoy controla Sodimac, tiene el 49%) especializada en equipamiento y mejoramiento del hogar, ha logrado crecer gracias a una transformación que la condujo de ser una empresa local radicada en Medellín a convertirse en un jugador nacional. Pero también lo ha logrado porque ha sabido definir y conocer muy bien a su cliente, ajustando el formato y los precios a sus necesidades.

La compañía está en una expansión que la ha llevado a abrir en los últimos 3 años 3 almacenes anuales en promedio. Por ejemplo, este mes abrirá un nuevo almacén en Medellín —con una inversión cercana a los $50.000 millones— y otro más en Cali antes de finalizar el año, con lo que completará 11 almacenes en el país.

El éxito del formato ha sido tal, que se especula en el mercado sobre una posible expansión internacional a Ecuador y Venezuela, e incluso se dice que la emisión de bonos que hará Sodimac Colombia es para financiar este crecimiento. Sin embargo, Carlos Enrique Moreno, gerente de HomeCenter en Colombia, es enfático al afirmar que "tenemos la obligación de mirar diferentes alternativas, pero no se han tomado decisiones en otros mercados. Estamos concentrados en la expansión en Colombia".

También ha despertado el interés de los socios chilenos de aumentar su participación en HomeCenter Colombia, aprovechando la apertura de las tiendas Falabella en el país y la consolidación del negocio de la tarjeta de crédito CMR, negocios en los que la Organización Corona en Colombia es su aliado (ver recuadro). Sin embargo, Moreno prefiere no referirse al tema.

¿Cómo es el modelo de esta compañía que ha mantenido un dinamismo sostenido, y que despierta tantas expectativas en el mercado?

El contexto y el modelo

Para HomeCenter, el crecimiento se ha dado en un momento muy importante para el consumo en el país, en el cual se han disparado las compras de electrodomésticos, vehículos, computadores y los artículos para el equipamiento del hogar y su remodelación, que van acompañadas con el auge de la construcción. "No nos hemos dado cuenta de que a lo mejor tenemos una Colombia distinta. El país está entrando en lo que en desarrollo económico se llama el despegue, en el que cada vez más colombianos tienen dentro de sus prioridades mejorar su vivienda y su modo de vida. Si bien hay un nivel de pobreza muy grande, también hay un grupo de colombianos, más grande del que nos imaginábamos, que está conformando una clase media muy importante", agrega Moreno.

En esas condiciones, el comercio se ha volcado a atender el mercado con ofertas y modelos que buscan capitalizar este buen momento. Y HomeCenter no ha sido la excepción, aprovechando el conocimiento de los socios chilenos en temas como el retail y la aplicación del formato; y el de Corona en gestión humana, estrategia y, en términos de producto, en baños, pisos y revestimientos.

Su modelo se basa en varios pilares. Uno, tienen muy definido el mercado al que se dirigen: mejoramiento del hogar, y lo atacan con categorías que van desde la iluminación y los organizadores, hasta la jardinería, pasando por aseo y muebles, entre otras. Este conocimiento les permitió pasar de 25.000 categorías en 2002 a más de 50.000, para satisfacer las necesidades del consumidor. Además, desde 2003, complementa su negocio con el formato Constructor, de construcción y materiales, que le permite al negocio generar sinergias para los consumidores y encontrar todo —en construcción y equipamiento del hogar— en un solo lugar, armando un paquete de productos y servicios integrado que faciliten la compra. De hecho, aunque en el portafolio de ingresos el formato de mejoramiento del hogar pesa un poco más, está muy parejo con el de Constructor.

El segundo pilar está relacionado con una estrategia de precios bajos. Permanentemente, monitorea a su competencia y analiza los niveles de precios para tener una oferta adecuada. Se apalanca en los grandes volúmenes para alcanzar los precios bajos. HomeCenter acompaña esta estrategia con servicios que van desde el alquiler de herramientas, la instalación y financiación; hasta la capacitación de plomeros, electricistas y carpinteros. A diferencia de otros comercios, no tiene tarjetas de fidelidad por puntos. "La verdadera lealtad se logra con un surtido correcto, buenos precios, excelente servicio. Una lealtad con puntos es un tema temporal", dice Moreno.

El tercer pilar es su expansión. En Colombia, al finalizar este año, tendrá 11 almacenes —con los dos formatos, HomeCenter y Constructor— en Medellín, Bogotá, Pereira, Cali y Barranquilla. El año pasado, la compañía invirtió cerca de $100.000 millones en estos procesos y para este año la cifra va a ser similar. En los últimos años, ha venido abriendo entre 3 y 4 tiendas al año, estrategia que continuará hacia el futuro.

La idea es llegar primero a grandes ciudades —donde todavía tiene trabajo por hacer, por ejemplo en Cali y Medellín y en el sur de Bogotá— y luego a ciudades intermedias. Sin embargo, la consecución de terrenos ha sido uno de los temas más difíciles. "Analizamos permanentemente terrenos, pero este punto es muy complejo. Estamos abiertos a estudiar distintas posibilidades, como la de convertirnos en almacenes ancla de centros comerciales", explica Moreno.

¿Y el exterior? Todo debe encuadrar en las estrategias, tanto de Falabella como de la Organización Corona. "Su estrategia al entrar a un país es buscar posiciones de liderazgo, como tiene en Chile, Colombia y Perú. En estos dos últimos mercados, hay mucho trabajo por hacer y no habría inquietud por estar buscando en el corto plazo mercados diferentes. Incluso, Medellín y Cali hoy son más atractivos para esta compañía que Quito y Guayaquil", advierte un analista.

Por otro lado, HomeCenter en Colombia, ha sido plataforma exportadora para empresas de nuestro país. Por ejemplo, Moduart, una fábrica de muebles listos para armar, vende para los almacenes de esta cadena en Perú, Chile y Colombia. "En nuestros ingresos el 70% corresponde a exportaciones y el 30% a mercado local. De las ventas al exterior, los almacenes de HomeCenter en Perú y Chile representan un 30% de esos ingresos", explica Luis Enrique Piedrahíta, gerente de la compañía.

La financiación

Con la llegada de las tiendas Falabella a Colombia, también ingresó el negocio de la tarjeta de crédito CMR, un complemento del portafolio de negocios del grupo Falabella. En Chile a este negocio se le conoce como "retail financiero", que es un crédito de consumo ofrecido de manera diferente a la banca tradicional. En Chile, Perú y Argentina, CMR tiene 4 millones de tarjetas activas, con ventas de más de US$1.350 millones anuales. Entre sus ventajas, frente al sistema de financiación tradicional, están diferentes opciones de forma de pago, entrega de la tarjeta de manera ágil y oportuna, una baja cuota de manejo y ofertas con precios bajos y bajas tasas de interés.

En Colombia, tiene 120.000 tarjetas en el mercado que factura US$6 millones mensuales, con presencia en las cadenas de HomeCenter, Carrefour, Hipercentros Corona y las droguerías Fava y Acuña. Y estima alcanzar el millón de tarjetahabientes dentro de 5 años.

"La facturación de HomeCenter está en un 50% por sistemas que son casi todos tarjeta de crédito y entre ellas está CMR. Falabella ha traído a Colombia un medio de financiamiento más barato para el consumidor y para el comercio, que es un modelo ganador", reitera Moreno.

El negocio de HomeCenter está en pleno crecimiento y su madurez en el mercado colombiano todavía no llega.

El interés de Falabella

A finales de abril de este año, tras una junta ordinaria de accionistas, Reinaldo Solari, presidente de Falabella, manifestó su interés en aumentar su participación en Sodimac Colombia —HomeCenter— que hoy es del 49% y llegar a ser igualitarios con la Organización Corona, dueña del 51% de la propiedad. Uno de los intereses de Falabella con este aumento es que Sodimac Colombia consolide con los resultados del grupo. Según lo afirmó Solari a la prensa chilena, aún no hay ningún acercamiento. Y es muy posible que una decisión en este sentido tome tiempo porque Corona es minoritaria en el negocio de las tiendas de Falabella y CMR que están apenas entrando en Colombia —tiene el 35%— y, según señaló Solari a la prensa austral, considera que a la empresa colombiana le conviene negociar en partes iguales por Sodimac y "nosotros les daremos más participación a ellos en Falabella. Habrá que aguardar a que cuando Falabella crezca y CMR se consolide, tengan interés en conversar". Arcesa, la cadena de almacenes de Corona conocida como Hipercentros Corona, tiene en el país 20 puntos de venta, a los que se suman 4 supersaldos. Este último es un formato táctico donde llegan las segundas y los productos que en los almacenes no tienen una buena rotación. Y su apuesta es crecer y llegar a nuevas ciudades, donde no se descarta ingresar a los mercados internacionales. Esta empresa, que el año pasado vendió casi $140.000 millones, busca solucionar lo que su presidente, Jaime Zawadzki, denomina 'los tres temores' de los compradores: el desconocimiento en la conceptualización espacial; qué quiere reflejar con una remodelación y la inversión "que es cuantiosa, no importa el estrato en que se haga", dice. Para crecer, uno de los elementos fundamentales es el financiamiento. "Cuando hay diferentes mecanismos de financiación, la compra quintuplica su tamaño. Allí el sector financiero debe tomar un papel", agrega Zawadzki. En cuanto a la expansión internacional, la empresa ha definido que va a internacionalizar el modelo, pero aún no ha definido mercados. Algunos con mayor potencial son México y Estados Unidos. Este último adquiere relevancia, tras la compra de la empresa de porcelana sanitaria Mansfield en Estados Unidos por parte de Corona, y una alianza que le permita integrarse tendría sentido. "Sin embargo, el mercado estadounidense es de especializaciones y el resto de la red no ve con buenos ojos este tipo de integraciones", puntualiza Zawadzki.

Ignacio Gómez Escobar
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