Eduardo Giraldo Duque, un hombre para recordar (Manizales Colombia)

Los comerciantes de esa época eran innumerables. En los almacenes vendían electrodomésticos, ropa para mujeres, hombres y niños. El Kingston fue uno de los negocios importantes de ese tiempo. La palabra era fundamental. Remembranza.

Carolina Ramírez

Especial/LA PATRIA

Manizales

FOTOS/Cortesía Eduardo Giraldo/LA PATRIA -- Una de las fotos que más le gusta a Eduardo Giraldo Duque, en su almacén.
Uno de los comerciantes más distinguidos hace 60 años en Manizales era Eduardo Giraldo Duque, quien en agosto próximo cumplirá 80 años de vida. Empezó en esa época con su negocio, El Kingston, porque sentía que tenía vocación para ser comerciante.

“Sin terminar mis estudios abrí el negocio, me pesa no haber seguido una carrera, pero en ese momento mi situación económica no era buena, mi padre murió cuando yo estaba muy joven y quedé con las responsabilidades de la casa”, recuerda.

La expectativa que tenía Eduardo con su almacén Kingston era vender artículos para hombre, mujer y niños, además de electrodomésticos que estuvieran al alcance de los habitantes de Manizales.

Su reconocido almacén se ubicó en la carrera 22, entre calles 21 y 22, en la denominada Primera Calle Real. Le puso Kingston porque un proveedor le hacía el comentario que esa era una ciudad muy elegante, donde se marcaba el paso y la cultura, “me pareció acorde para la ciudad y lo que vendía”.

Asegura que impulsó la publicidad y el comercio en la capital de Caldas, pues su almacén hizo

publicidad por radio y prensa.

“Por el periódico LA PATRIA publiqué muchas veces, con los armadores y linotipistas, páginas enteras, medias y cuartos en distintas secciones. En esa época decían que cómo era posible que Kingston, un almacén tan pequeño y de un hombre tan joven, hacía publicidad de esa naturaleza, mientras que los del Liborio Gutiérrez, que tenían mucho más, no la hacían. Esto sirvió de estímulo para mostrarle a la gente que podía hacer publicidad. Empezaron a hacerlo, el hijo de Liborio Gutiérrez se animó”, cuenta Eduardo, entre risas.

Comenta que con el almacén perdió mucho dinero, porque le daban cheques falsos, “juntándolos me daban para hacer un abanico grande, la gente robaba de esa forma”.

Actualmente vive en el barrio la Alhambra con su esposa y su hija María de la Paz que, según él, es su compañera de fórmula. “Me siento muy satisfecho de lo que he hecho en la vida, además me he comportado muy bien con mi familia, mis amigos y la sociedad”, concluye.

“En condiciones de contar la historia”

Eduardo Giraldo Duque hace un recuento del comercio en Manizales, seis décadas atrás.

Sentado, con una sonrisa, hablando enérgico, con apuntes en hojas de los nombres de comerciantes y almacenes de la época, este comerciante se concentra para iniciar con el recuento de una historia que para él fue maravillosa.

Saca sus gafas del estuche, pide un vaso con agua y comienza.

“Frente a donde queda la Gobernación actualmente, en el Edificio Banco Ganadero, existió el café del Quindío. Era muy visitado por los manizaleños en la época. En la zona estaba la empresa de taxis El Rápido, de Gonzalo Montes; la farmacia de Neopomuceno Vásquez; el edificio los Gutiérrez Vélez, unos de los primeros comerciantes de Manizales; y el Hotel Escorial, el más famoso de la época”.

Prosigue con que frente al Café Quindío, la firma de Hijos de Liborio Gutiérrez contaba con comerciantes importadores y el gerente era Alonso Valencia. Giraldo comenta que hubo grandes empresarios de la fiesta brava como los hermanos Gutiérrez, que murieron.

“Todo quedó en sucesión de la familia y nos ha dado mucho prestigio y nombre en Colombia, España y el mundo”. La fábrica de sombreros y de camisas Don Q, que la manejaba Milton Gaviria, después él fue el primer empleado que orientó el Sena Caldas y luego fue alcalde de Manizales.

Más empresarios

Otro de los comerciantes fue Gonzalo Vallejo, un importador de regalos. En el edificio de la familia La Torre estaba el almacén de Roberto Salazar y Compañía, importadores de regalos y artículos para el hogar, también vendían materiales de construcción y hace poco cumplieron 100 años en Manizales.

“De los propietarios sólo quedan los hijos de Pedro Emilio que siguen con la firma y tienen el almacén en el sector de la Galería y son los que manejan el comercio mayoritario y al detal más grande que hay en la ciudad en materiales de construcción”, comenta con emotividad porque asegura que fueron muy verracos con el negocio.

La Joyería de Ricardo Camargo y la Farmacia de León Duque Estrada, hermano de Alfonso Duque Estrada, fue otro de ellos. Tuvieron el negocio en el edificio de Estanislao Estrada, este edificio quedó en poder de Hernando Jaramillo Estrada.

“A mi amigo Hernando lo mató uno de sus hombres de confianza, lo enterró en su finca en el sector de Chinchiná, hace seis años. A los Estrada les gustó mucho la farmacia y como en la época la gente de las droguerías formulaba acertadamente, leía mucho y los pacientes se autogestionaban tan fácil que se curaban, fueron curanderos de la época y no cobraban”.

Y recuerda más: el almacén Camel, de Camilo Gómez, el de Gregorito Botero, “un hombre célebre por su caballerosidad y respeto a las personas”, dice Eduardo con mucha seguridad. El almacén Maginot, de Octavio Jaramillo, un comerciante de Aguadas (Caldas).

Así se inició el almacén

Luis Gómez Botero, de Salamina, le vendió el negocio Siglo XX a Eduardo Giraldo. “Así fue como pude montar el Kingston, un local que quedaba en el edificio de los Gutiérrez, era muy pequeño, pero las personas encontraban de todo, era muy surtido”.

Otros almacenes que estaban en el sector del centro eran: Telas y brocados, de Santiago Gómez y hermanas; Calzado la Corona, de Vicente Gutiérrez; almacén y confitería, de Alfonso Salazar; y el de Joaquincito, donde sólo vendía confites y galletas importadas de primera calidad. El Rombo Azul, de Gilberto Ospina, que distribuía los vestidos Everfit.

En la casa de don Marco Gómez, importador de telas, paños y sombreros, era otro comerciante. El famoso e inigualable Café El Polo, dice Eduardo con picardía y risa, “lo llamábamos en sombra porque había sombra y sol, en la sombra estaban los viejos y en el sol los jóvenes, en este lugar se ventilaban todos los negocios de ganado, café y se chismografiaba mucho”.

Otro de los lugares que rememora es el diario LA PATRIA, de la familia Restrepo, en cabeza de José Restrepo. “Había una junta de periodistas de talla como Fernando Londoño, Silvio Villegas, Arturo Arango Uribe, Hugo Jaramillo y un grupo de empleados, linotipistas y armadores del periódico, además recuerdo a los famosos voceadores por las calles de Manizales diciendo “LA PATRIA de hoy con la tragedia de ayer”.

Flota Ospina, de Tulio Ospina, “él era el hombre más decente y pulcro del mundo entero, llegaba a las 4:00 de la mañana y despachaba los carros para Medellín, Bogotá, Cali y todos los conductores tenían que ir de corbata, camisa blanca, afeitados y sin tufo, tenía mucha disciplina, era una escuela de responsabilidad y respeto hacia los pasajeros, que hoy no se tiene. En la actualidad los conductores van de chanclas, camisetas, esqueleto, aretes, una cosa que desdice mucho de la cultura de la ciudad”, puntualiza Giraldo Duque.

Otros comerciantes y promotores de negocios

El comercio de la ciudad estuvo manejada por personas que se entregaron a los negocios y al servicio de la gente, “en esa época la palabra era todo”, dice Eduardo.

Otra era la Ferretería Colombia, de Emilio Restrepo Isaza, un importador de artículos de familia. En el edificio Pinzón estaba el inolvidable almacén España con el eslogan: La casa de todos, en el lugar se respiraba un aroma delicioso por la cantidad de golosinas que vendían.

Juancito Llano, el papá de Antonio Llano, y del actual alcalde de la ciudad, Juan Manuel Llano, tenía un almacén de víveres que lo manejaba con su hermano, su esposa Josefina y con todos los hijos.

En el edificio Félix Estrada estaba la tipografía Manizales, que la manejaba Guillermo Isaza, quien después de un tiempo fue Gobernador de Caldas. Allí vendían estilógrafos de las mejores marcas y papelería.

El baratillo Español, manejado por San Román. Había un salón de patinaje, la tipografía Éxito de la familia Tobón. Élite, de Ester Vargas, que vendía ropa fina para dama; la Salchichería Alemana, de Hervin Haisnfur, Para ti, de un antioqueño; la Cigarrería de Roberto Patiño, donde vendían los mejores tabacos importados, también los cigarrillos Piel Roja, Negritos y calillas”.

El almacén de telas de Abraham Durán; Batan, Panisa, de Conrado Llano e hijos, que vendían zapatos. “Era el más acreditado de la ciudad”.

En el almacén Galicia, de la familia Gallego, vendían artículos para mujeres y hombres, sombreros y zapatos. La panadería de don Pedro Ramírez, “la mejor que ha tenido la ciudad en toda la historia. Quedaba donde hoy está El Ley”. Libardo Giraldo, el papá de Eduardo, tuvo un café llamado Mi Ranchito, donde los comerciantes se reunían para hablar de negocios.

Así es la corta historia de 60 años del comercio en Manizales. Eduardo espera que esta tradición no se pierda, aunque considera que no todo volverá a ser igual como antes.

Curioso

En uno de los almacenes cambiaban las cajetillas de los cigarrillos Piel Roja por artículos del hogar (ollas, planchas, vasos, platos, cucharas, cuchillos). “La gente llevaba las cajetillas en tulas y en el almacén las quemaban, esa era una de las formas de hacer publicidad en la época”, dice Eduardo.

3 frases famosas del Kingston

1. “De cinco golpes y está en el centro del almacén, todo lo tiene a la vista y al alcance de sus manos”.

2. “Los precios son tan bajos que hay que agacharse para verlos”.

3. “Chiquito pero surtidito, de los más bonitos”.

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Los supermercados se declaran... Recibidos X

Chollos, dos por uno, precio de saldo, 50% de descuento en la compra de un segundo producto, tarjeta de puntos, cheques de reducción... Probablemente os suenen estos intentos de seducción. Los supermercados se hacen la competencia de una manera cada vez más exacerbada, llegando incluso a declararse la guerra, como en los Países Bajos, donde se practica la venta a pérdida

por Jeroen Casteels

- Amsterdam Traducción: Blanca Azcárraga Juncadella

(Illustir / Flickr)Recurren a cualquier medio imaginable para ganar clientela. Todos se esfuerzan en desarrollar un modelo comercial distintivo que toma formas diferentes: precio mínimo permanente o lluvia de promociones temporales, estanterías cuidadosamente repletas o cajas de productos tiradas por el suelo... Desencadenada en 2003 y proseguida ferozmente desde entonces, la guerra de precios entre los supermercados holandeses se caracteriza por acciones promocionales basadas en la reducción de precios de venta a un nivel inferior al precio de compra. Los dirigentes comerciales consideran que, una vez un cliente acude a la tienda atraído por una oferta especial, nada le impedirá adquirir otros productos.

Vuelta a la guerra de marcas

Es a Albert Heijn, líder del mercado holandés con el 30% de este pastel, a quien se le atribuye el inicio de esta sobrepuja. Ya en 2003 desafió a los supermercados de la competencia y a las droguerías que vendían a bajo precio un gran surtido de productos, siendo fiel a su compromiso de adoptar los precios más bajos. Esta cadena de supermercados inventa continuamente nuevas campañas promocionales, a menudo con éxito, para 'robar' clientes a la competencia. La más reciente: cromos de fútbol para que los hijos de los clientes pudieran coleccionar las fotos de todos los jugadores del campeonato de los Países Bajos. Todo un éxito teniendo en cuenta la multitud que se congregaba alrededor de las cajas.

Venta a pérdida: ¿posible prohibición?

Su rival Jumbo, con una expansión inigualable en todas las regiones holandesas desde 2008, adopta un estilo de márquetin totalmente contrario. Sus productos no conocen ni promociones ni reducciones temporales de precios ya que todos se venden al precio técnicamente más bajo posible en función del precio de compra. “Esto quiere decir que todos nuestros productos están en promoción continua”, explica en un programa debate Frits Van Eerd, director general de la empresa familiar.

Supermercardo JUMBO en Madrid | (Roboppy / Flickr)De hecho, teniendo en cuenta que los supermercados holandeses son un 11% de media más baratos que sus vecinos belgas, parece ser que el ahorro que suponen vale suficientemente la pena como para que los belgas tomen un pequeño desvío. Los supermercados situados cerca de la frontera belga son asaltados. ¿A qué se debe esta diferencia de precio? Es la reducción general de precios en las superficies de venta de los Países Bajos la que ha supuesto esta competitividad belicosa. La venta a pérdida, por ejemplo, un instrumento utilizado a menudo por los supermercados 'en guerra' de los Países Bajos, está prohibida en Bélgica. En referencia a esto cabe señalar que el Parlamento Europeo se ha posicionado recientemente a favor de la prohibición de esta práctica para los productos alimentarios en el seno de la comunidad.

Las grandes superficies del resto de países europeos también viven una guerra de precios. En Francia, por ejemplo, la marca de hipermercados Carrefour es uno de los grandes almacenes más agresivos en términos de bajada de tarifas. Pero esto siempre conlleva consecuencias. Las investigaciones llevadas a cabo, tanto a nivel nacional como europeo, han demostrado que esta guerra tiene efectos destructivos sobre las PME, incapaces de mantener esta sobrepuja y obligadas, por consecuencia, a efectuar despidos. La presión ejercida sobre los costes de personal y el peligro sobre la calidad de los productos son otros temas por los que inquietarse. Sea por lo que sea, no parece que nadie se haya planteado declarar un alto el fuego por el momento. ¿Quién va a hacerse con el botín? ¿Quiénes serán las próximas víctimas? Algo es seguro: los consumidores solo pueden recoger los frutos de estas ofensivas, tanto por su poder adquisitivo como por la enorme elección de productos a su alcance.

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¿Cómo hacer para que no sea la marca la que se va a la bancarrota?

The Insight Point Juan Isaza

03/06/2009

¿Cómo hacer para que los consumidores entiendan que lo que se declaró en bancarrota fue la compañía y no la marca? En otras palabras, ¿cómo hacer para que el consumidor entienda que los productos cumplirán sus expectativas? Sin duda es todo un reto. ¿Quién, principalmente hablando de Estados Unidos, pensaría en comprarse un carro de compañías como GM cuando todos los noticieros hacen eco de la bancarrota de la compañía? ¿Cómo abordar a ese consumidor para considere la marca en su próxima compra?

La respuesta: Decir la verdad. El miércoles pasado General Motors puso al aire un comercial en el que le da la cara a los consumidores sobre su situación. Y creo vale destacarlo porque, antes que nada, es una pieza valiente. Nunca es fácil, y menos para una corporación de esas dimensiones, hablarle en prime time de su situación a todo el país. Pero creo que esta acción valerosa es, sin duda, la acción correcta. Creo que es correcto comenzar tal y como empieza el comercial, con una frase que muestra la nueva actitud de la marca: “Seamos totalmente honestos: A ninguna compañía le gustaría pasar por esto”. A partir de ese momento se genera una empatía con la marca que hace que, a pesar de que la pieza de comunicación no sea particularmente creativa, sí hace un buen trabajo por lograr que los consumidores se involucren con la situación que vive GM. Con esa primera frase uno se pone en los zapatos de GM y se conecta con el problema en una actitud totalmente empática.

Es más, creo que logra perfectamente hacer partícipes a los consumidores de decisiones corporativas (que otros hubieran considerado totalmente innecesarias de incluir en el comercial) como la idea de reducir el número de marcas o de modelos, o de repensar la estructura de costos. Con esto logra un involucramiento emocional que puede ser decisivo para conservar o incluso incrementar el afecto por las marcas del portafolio de GM. El anuncio tiene un buen tono optimista y positivo que se puede conectar muy bien con la situación que viven los propios consumidores, los mismos empleados y la compañías que tienen una relación directa o indirecta con la organización.

Yo soy de los que piensa que el mejor regalo que una marca le puede dar a un consumidor no es ni una promoción ni un descuento. El mejor regalo es darle un sueño. Por eso creo que la manera como GM está abordando su bancarrota es inteligente desde el punto de vista de la marca, porque con piezas de comunicación como esta le está regalando a los norteamericanos un sueño. Está invitándolos a participar del “renacimiento de la industria automotriz” norteamericana, a que sean testigos de la mayor velocidad, la mayor eficiencia, la mayor inteligencia y el mayor respeto por el ambiente, tal como dice el mensaje.

Por eso, reitero, sin que sea la gran pieza creativa, creo que el gran mérito de este comercial que valerosamente ha puesto GM al aire, y la razón por la cual me parece importante destacarla es porque dice la verdad, involucra al consumidor como parte de la compañía. No lo trata como el sujeto al final de la cadena sino que busca sentarlo en la silla del presidente para que se sienta parte del negocio. Pero sobre todo, me parece que ayuda a que los escépticos, los críticos y los pesimistas, le den una segunda oportunidad a GM y la vean con otros ojos. Los invito a ver el comercial y a sacar sus propias conclusiones.

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La magia de Efromovich

Fabio Villegas, Presidente de Avianca. “Germán Efromovich es un visualizador, un creador de negocios y de oportunidades. Es un gran tomador de riesgos, pero tiene la disciplina de analizar y evaluar los negocios”.

Carlos Augusto Trujillo, Gerente general Transmeta. “En 2004 nadie quería transportar el crudo por el estado de la carretera y la inseguridad, era como meterse en la boca del lobo donde un maxilar eran los paramilitares y el otro, la guerrilla”.

Efromovich tiene previstas inversiones en el negocio agrícola del orden de los US$150 millones para los próximos cinco años.

En solo diez años, Germán Efromovich convirtió un grupo de empresas de servicios petroleros en un conglomerado internacional altamente rentable. ¿Cuál es su estrategia?

En 2007, Transmeta era un negocio prácticamente indeseable. La empresa operaba una flota de camiones para sacar petróleo del campo Rubiales en los Llanos Orientales y parecía condenada a cerrar. La puesta en marcha en 2010 de un oleoducto que transportaría el petróleo de Rubiales asomaba en el horizonte como un golpe definitivo para la firma.

A pesar de ese panorama, Germán Efromovich decidió quedarse como dueño de Transmeta. El fondo de inversión Elliot Advisors, uno de los accionistas, vendió su participación creyendo limitar sus pérdidas. En forma característica, Germán Efromovich vio una oportunidad donde los demás solamente veían caos. Como accionista de Metapetroleum, la petrolera dueña de Transmeta, salió a comprar las acciones que Elliot estaba vendiendo.

Para quienes han venido siguiendo la trayectoria de Efromovich, la decisión no es sorprendente. Es su sello. Y el resultado sobresaliente. Hoy, Transmeta vende $150.000 millones anuales, suma 52% mayor a lo que vendía en 2007 y casi igual a los ingresos anuales del Metro de Medellín. Está en proceso de convertirse en una de los mayores operadores de servicios logísticos del país. Aprovechando las condiciones de precios a finales de 2008, cuando las ensambladoras colombianas estaban cerrando un año de caída en las ventas, Transmeta adquirió 50 camiones nuevos, la base para su crecimiento futuro. "La flota se compró en un momento ideal. La compramos cerrando el año y nos dieron muy buenos descuentos", dice Carlos Augusto Trujillo, gerente general de la empresa.

Efromovich demostró allí su 'toque de Midas'. Nacido en Bolivia, hijo de inmigrantes polacos y nacionalizado brasilero y colombiano, es un verdadero mago para encontrar y extraer valor de empresas que nadie más quiere tocar. En tan solo una década, su grupo Synergy Corporation multiplicó su tamaño y pasó de hacer mantenimiento de pozos petroleros a convertirse en un conglomerado internacional de alto crecimiento en explotación de petróleo y en aerolíneas, con un amplio conjunto de otras operaciones.

¿Cómo lo hace? ¿Cuáles son las claves de Efromovich como empresario? Este hombre es una mezcla muy particular de visionario, audaz tomador de riesgos y ejecutor pragmático. Además, sabe cómo despertar una lealtad extraordinaria en su equipo de trabajo y abrir cualquier puerta a partir de su carisma personal.

En la base se encuentra su don para reducir cualquier negocio a los elementos básicos y entender a toda velocidad dónde está la clave de su rentabilidad. "Para mí, cualquier negocio es negocio", afirma. Cuando Efromovich analiza una situación, identifica lo que hay que hacer para que funcione y, si le gusta, decide rápido. En su estilo, la velocidad es un arma estratégica, pues mientras sus competidores van por la tercera reunión de junta para examinar las opciones, él ya ha cerrado la operación y se ha llevado la oportunidad ante las narices de todos.

Su actividad no se detiene. Está incursionando en negocios de alimentos, se prepara para explotar nuevas posibilidades en el negocio aeronáutico en Brasil y está entrando incluso en la industria militar, con aspiraciones de convertirse en un jugador importante en Latinoamérica en este campo. Su forma de operar ofrece importantes lecciones para cualquier empresario que aspire a ser exitoso en el variable entorno de los negocios en la región.

Olfato y oportunidad

"Germán Efromovich es una persona que tiene una gran visión y un gran entusiasmo por las cosas. Es un visionario, más que un gerente", explica Alexander Bialer, quien fue presidente de varias subsidiarias de General Electric y director de nuevos negocios para GE en América Latina, y se ha convertido en uno de los principales consejeros de Efromovich. "Es un visualizador, un creador de negocios y de oportunidades. Es un gran tomador de riesgos, pero tiene la disciplina de analizar y evaluar los negocios", afirma Fabio Villegas, presidente de Avianca.

Estas oportunidades se presentan a veces en forma que para otros podrían parecer un verdadero estorbo. Así se inició, por ejemplo, su actividad en el mundo de la aviación. Cuando Sinergy era tan solo una empresa de inspección petrolera en Brasil, recuerda Efromovich, "nos pagaron una cuenta con un avión". Parecía un activo indeseable, pero decidió iniciar un servicio de transporte para petroleros. Desde la localidad de Macaé, cerca de Río de Janeiro, los empleados de las petroleras tenían que ir por tierra 250 kilómetros hasta un helipuerto y de allí a las plataformas. "La gente empezó a pedir que los lleváramos y ahí comenzamos a cobrar".

Ese negocio fue el comienzo de Ocean Air. En 2001, cuando Varig empezó a salir de rutas regionales, Ocean Air las tomó. Hoy vuela a 22 ciudades y es una de las mayores aerolíneas regionales de Brasil.

Su capacidad para ver las oportunidades más allá de los altibajos del ciclo económico y de obstáculos que en el corto plazo pueden parecer insolubles se materializa en una poderosa ventaja, pues le permite tomar decisiones que desestabilizan a los competidores.

El caso de la compra de Avianca ilustra bien cómo funciona él. Para 2003, Avianca se había convertido en un enorme dolor de cabeza para el grupo Santodomingo, por su carga laboral y pensional y por las pérdidas que generaba. Continental, Taca y LanChile examinaron la empresa, pero estaban reacias a comprar. El veredicto estaba dado: si los grandes del negocio aeronáutico internacional no querían meterse, Avianca tenía que ser un hueco negro inmanejable.

Entonces, Efromovich hizo gala de su visión y su capacidad para ir contra la corriente. Hasta ese momento, él era dueño de Ocean Air y de unas operaciones petroleras. En Colombia estaba ya en el campo Rubiales, pero nadie lo habría identificado como miembro del club de grandes capitales latinoamericanos que podrían hacer una oferta por Avianca.

Efromovich vió la oportunidad que encerraba Avianca y puso su oferta sobre la mesa antes de realizar un proceso de due dilligence. Una persona cercana a las negociaciones resume lo que pasó: "El fue muy práctico. Les dijo a los accionistas que confiaba en la evaluación que habían hecho de la compañía, pero dejó claro que si luego aparecía algún costo imprevisto, ellos tendrían que asumirlo. Así, el problema quedó en manos del vendedor y eso permitió cerrar el negocio rápidamente".

Lo más interesante de todo fue que, al entrar en el negocio, Efromovich se comprometió a desembolsar US$63,5 millones. El 10 de diciembre de 2004, cuando Avianca salió del Capítulo 11, Efromovich tuvo que hacer el primer desembolso de US$10 millones. Para el 31 de diciembre de ese año, sin embargo, Avianca ya tenía un Ebitda de US$40 millones. Tomó el riesgo, cerró barato y realmente pisó el negocio con solo US$10 millones. "La plata para la compra de Avianca se consiguió con la venta de una plataforma que era nuestra", recuerda Bialer.

No sobra anotar que, por el camino, los problemas ancestrales de Avianca con las pensiones también llegaron a una solución. El hecho de tener a la empresa en una corte de quiebras llevó a que los sindicatos llegaran a posiciones más flexibles, que hicieron posible la salida.

Estrategia y atención al detalle

El éxito de Avianca se multiplicó en los años siguientes, como lo muestra Fabio Villegas. Mientras en 2004 la aerolínea vendía US$700 millones, al cierre de 2008 facturó US$1.900 millones. En el mismo lapso, el Ebitda pasó de US$40 millones a US$190 millones, el número de aviones de 40 a 60, la caja de cero a US$200 millones, el número de pasajeros transportados creció 13% por año y la participación de mercado aumentó dos puntos por año, de modo que hoy tiene cerca del 60% del tráfico aéreo nacional.

Pero estos resultados no aparecieron solo por saber comprar barato. Son el fruto de una intensa gestión. En los temas del servicio al cliente, por ejemplo, Efromovich se preocupa hasta del más mínimo detalle. "A veces llega al aeropuerto a las 5 de la mañana para estar presente en las horas pico. Toma nota sobre cómo agilizar las colas, mira los aviones, revisa que estén limpios. Eso se ha convertido en un ejemplo para la organización. A él le nace hacerlo y lo importante es lo que transmite a toda la cultura de la organización", afirma Fabio Villegas.

A partir de esta mezcla de olfato y estrategia, ha conformado un grupo de empresas que crean sinergias y se complementan en sus fortalezas. "Synergy es un grupo económico que gira en torno a tres áreas de negocios básicas: aviación, exploración de petróleo y astilleros", explica Alexander Bialer.

En el tema de aerolíneas, compró la línea de carga Tampa. "La carga internacional, la logística, es un negocio importante en el transporte aéreo. Avianca tuvo una participación muy importante en carga y ahora está volviendo. Tampa es vital para acelerar esta participación", dice Efromovich.

Sin embargo, el eje del negocio aeronáutico no se limita a los aviones. La oportunidad en torno a los camiones de Transmeta, por ejemplo, realmente está en el movimiento de paquetes para Deprisa, el courier de Avianca. El potencial de crecimiento para esta empresa, a partir de la integración de la cadena de valor con Avianca, es extraordinario.

La estrategia seguida en Avianca ha sido exitosa. Pero no todo es color de rosa en el negocio aeronáutico. En 2007, Ocean Air decidió volar a México y África con poco éxito. "No resultó bien porque Ocean Air no estaba preparada para operar a ese tamaño en tan poco tiempo", explica Alex Bialer. Después de esa aventura regresaron a su nicho regional.

En petróleo, por su parte, también ha sido decisiva la capacidad de Efromovich al sumar toma de oportunidades con estrategias de largo plazo. En 2004, Metapetroleum era una pequeña productora de crudos pesados en el campo Rubiales en el suroriente del Meta y producía 800 barriles diarios. Para financiar las inversiones de US$1.000 millones requeridos para aumentar la producción, Efromovich fusionó la compañía con Pacific Stratus Energy y con Kappa y la llevó a la Bolsa de Valores de Toronto en 2007. Al final, se quedó con apenas el 9% de la propiedad de la nueva empresa.

¿Los resultados? En diciembre de este año Pacific Rubiales, la empresa resultante de la fusión, producirá 93.000 barriles diarios y para 2011 se calcula que la cifra llegará a 180.000 barriles diarios. Sus ingresos fueron de US$579 millones en 2008 y serán de US$2.100 millones en 2011. "Hoy, el 9% de la empresa que el grupo tiene vale mucho más que lo que valía el 100% que teníamos antes. Esa es toda la idea", confiesa Efromovich.

El estilo

El sello personal de Efromovich en los negocios está en ser descomplicado, entender rápidamente lo que la contraparte busca y concentrarse en hacerlo realidad, sin prestar mucha atención a otras cosas. No se preocupa por crear una imagen impresionante.

A veces, este estilo contrasta con la formalidad colombiana. Cuando se iniciaron los contactos para la compra de Avianca, Efromovich se reunió en el aeropuerto de Río de Janeiro con Javier Aguirre, entonces presidente de Valorem, y Gabriel Silva, presidente de la Federación de Cafeteros. Efromovich los atendió en la pequeña oficina de Ocean Air, ubicada en un rincón apartado del aeropuerto. Luego, al salir a la calle, un vehículo con chofer esperaba a Aguirre y Silva para llevarlos a la ciudad. Efromovich se despidió y tomó un taxi. En la noche, invitó a cenar a los colombianos y, en lugar de llevarlos a un sitio de moda, los condujo a un sencillo restaurante italiano, de propiedad de su hija.

"Es una persona que va a lo básico, a lo que importa, no se enreda. Las decisiones las toma de una vez. Cuando le parece que algo tiene sentido, no se deja enredar por los detalles", recuerda Catalina Crane, gerente financiera en la época en que la Federacafé vendió Avianca, y hoy presidente de las tiendas Juan Valdéz.

Cuando ha decidido, la velocidad se convierte para él en un tema fundamental. "Decide de inmediato y cumple totalmente con su palabra. Después de tomar la decisión, mira en detalle la estructura y negocia las condiciones", dice Francisco Cabal, socio en los negocios de aviación.

Le gusta controlar personalmente los temas críticos de sus negocios y no cree en abogados ni en consultores. Piensa que los abogados "lo enredan todo" y los consultores "solo sirven para mirar tu reloj y luego decirte qué hora es". Durante la negociación con los accionistas de Avianca utilizó hasta el último momento a los abogados de su contraparte. Solo contrató uno propio para manejar el Capítulo 11 en Nueva York, y esto por exigencia de la Corte. Aunque está muy pendiente de la letra menuda de los contratos, nunca pierde de vista que la base de cualquier negociación es la confianza entre las partes.

Es un hombre que sabe ganarse la lealtad y el apoyo de personas de muy buen calibre. "Se rodea muy bien. Consigue gente muy buena, que sabe, y eso da grandes garantías", explica Crane. Alexander Bialer viene de General Electric, la fábrica de gerentes más famosa del mundo. Fabio Villegas fue ministro de Gobierno de Colombia. El montaje y dirección del negocio de transporte terrestre fue encargado a Carlos Augusto Trujillo, quien había sido presidente de Conaltur y asesor de empresas de Transmilenio. Efromovich tiene, además, una junta directiva en Brasil cuya tarea es ponerle riendas a los caballos que él espolea. En la junta está su hermano José, con quién comparte todos sus negocios.

El manejo de sus empresas se caracteriza por el rigor financiero y técnico. Sus gerentes deben mostrar presupuestos y planes de negocios tremendamente detallados y se definen por explotar bien las ventajas de la tecnología. En Transmeta, por ejemplo, tienen una batería de más de 40 indicadores que permiten seguir de cerca el negocio. La gestión se apoya en un sistema GPS que informa cada diez minutos dónde están los camiones y a qué velocidad van. Incluso, la distancia entre camiones se verifica constantemente, para que el polvo de uno no afecte al siguiente. Por lo demás, el grupo cree en las ventajas de respetar su capital humano. Transmeta paga bien a sus conductores (ingresos cercanos a $3 millones mensuales) y no permite que manejen más de diez horas cada día ni trabajen más de 19 días cada mes.

Lo que viene

En los distintos negocios de Efromovich se acercan tiempos muy dinámicos. En aerolíneas, el próximo paso es unir Ocean Air con Avianca. "La idea es que toda la parte de aviación comercial sea centralizada bajo el paraguas de Avianca. Esa fue la idea original en 2004 y ahora se está concluyendo", explica Efromovich. El proceso estará terminado entre agosto y diciembre de este año.

El siguiente movimiento será entrar con más fuerza en el mercado brasileño. Brasil tiene 44 millones de pasajeros al año y Ocean Air tiene apenas el 3% de ese tráfico. Es posible que la estrategia se parezca a la ejecutada en Avianca. Si esto es así, Synergy probablemente esperará a que haya un descalabro en Gol-Varig o en TAM, las dos gigantes brasileras, para mover sus fichas. Además, cuando los mercados externos se estabilicen, llevará a Avianca a una de las bolsas internacionales o venderá la compañía a un precio que hoy podría estar en US$570 millones.

Efromovich ha identificado más oportunidades. En abril, Synergy y la firma Israel Aerospace Industries (IAI) se aliaron para ofrecer equipos militares. Venderán desde aviones no tripulados hasta lanchas rápidas de patrullaje, sistemas aéreos de alarma temprana y programas de guía para misiles. La idea es aprovechar la baja renovación de equipos que han tenido los ejércitos de América Latina en los últimos 20 años.

Así mismo, ha decidido entrar en negocios agrícolas. "Energía y comida son el futuro del mundo. "No es difícil estar de acuerdo con esto ¿cierto?", dice. En 2007 se asoció con Olga Lucía y Andrés Londoño, hermanos, tercera generación de una familia de cafeteros quindianos. Compraron una finca de 450 hectáreas en Caicedonia (Valle), en la que siembran variedades nuevas para producir cafés especiales. Luego entró en una comercializadora de cafés especiales y banano, con la que quieren llegar integrados verticalmente desde la producción hasta el consumidor.

Posteriormente entró a la producción de piña golden y planea sembrar 40 hectáreas de aguacate en el Quindío. "Compramos también una parte de la industria de pasabocas, que se llama De la Sierra, que produce banano, yuca y arracacha", afirma. "Ya estamos exportando a Europa y Estados Unidos y vamos a exportar a Suramérica".

Además, con la familia Londoño, dos familias antioqueñas y el ex ministro Carlos Murgas, planean sembrar 10.000 hectáreas de palma de aceite en Cesar y Bolívar.

Su negocio agrícola va creciendo rápidamente. Ya ha traído a Colombia inversionistas africanos con los que podría expandir sus actividades. "Le dimos otra visión al negocio. A lo que era un negocio agrícola familiar de pequeño a mediano porte, le estamos dando una visión de mayor porte", dice. Y es que tiene previstas inversiones en el negocio agrícola del orden de los US$150 millones para los próximos cinco años.

¿Cuál es, entonces, la clave de su éxito? Efromovich logra sumar una gran capacidad para identificar dónde hay valor, con una gran velocidad para la toma de decisiones y un gran talento para rodearse de gente excelente que se encarga de explotarlas y hacer realidad su potencial. Visión de conjunto, ejecución rápida para aprovechar la volatilidad del entorno y desarrollo de un talento humano de primera clase: estas

Secretos de hombre de negocios

¿Cómo le dice que sí o no a un negocio? Es más nariz. Es mas feeling, sentimiento. Muchos de los negocios son de feeling. ¿Cómo se podría poner eso en otras palabras? Comencemos por la definición de suerte. Suerte es un trípode: estar en el lugar correcto, en el momento correcto y con visión. Un poquito ayuda el coraje, pero si le falta uno de esos tres elementos usted no tiene suerte. Ahora, ¿cómo juzga si está en el lugar correcto, en el momento correcto y tiene la visión? Es feeling y por eso debe ser que al feeling lo llaman suerte. Pero es bien relativo. ¿Qué tipo de negocios son los que lo entusiasman? Para mi cualquier negocio es negocio. Vea el grupo, es muy diversificado. Construimos barcos en Brasil. Estamos en el área médica: somos unos de los mayores distribuidores de radioquímicos y radiofármacos. Entonces, para nosotros no existe un negocio que nos atraiga más. Todo negocio es negocio, lo mismo. Lo que a uno lo motiva es construir, emprender, que las cosas crezcan. ¿Qué nivel de rentabilidad lo empieza a entusiasmar? Si una rentabilidad es menor de 15% y 10% es mejor no hacer nada y poner su plata en el banco. Pero, por el otro lado, el hecho de que algunos negocios tengan una TIR bajita no quiere decir que usted no pueda darles una rentabilidad mayor o buscarles la vuelta donde los tipos no están viendo alguna cosa y no lo están haciendo bien. ¿Cuál es el elemento que más le ha ayudado en sus negocios? Para hacer un buen negocio siempre colóquese en el lado del otro. Intente entender lo que el otro quiere y necesita y sepa si usted puede atender esos deseos o esas necesidades porque, si no, ni empiece. ¿Cuál es la habilidad crucial para los negocios? Principalmente saber vender su idea. Tiene que creer en su idea y para venderla tiene que saber expresarse y comunicarse. Tiene que transmitir su entusiasmo a quien quiere que le venda algo, o que le preste una plata o que se asocie con usted. ¿Qué tan arriesgado es usted y cómo mide el riesgo? Yo no lo mido, yo no tengo un riesgómetro, no existe ese aparatito de medir riesgo. El optimista arriesga. Ahora, hay que tener buen juicio. Optimista no quiere decir soñador. Para que las cosas ocurran usted tiene que creer en ellas. Para que las cosas ocurran usted las tiene que hacer ocurrir y en eso tiene que creer, tiene que persistir. ¿Cuál es el mejor negocio? No existe el mejor o el peor negocio, sabe, porque los negocios son cíclicos. Entonces el negocio que más me apasiona es la aviación que es un opio, principalmente porque me gusta mucho el contacto con la gente, con las personas.

Comó comenzó todo

Germán Efromovich nació en la Paz, Bolivia, y se crió en Chile. En 1964, a los 14 años, salió con su familia de Chile a vivir en Brasil. Ingeniero mecánico, trabaja desde los 15 años. Cuando compró Avianca, le contó su historia a Dinero. ¿Qué hacía en Brasil? Hacía de todo, todo lo que puede hacer alguien que tiene que ir al colegio y buscar hacer alguna cosa para ganar algo en horarios vagos: venta de libros, venta de acciones, fondos de inversión, dar clases. Tenía una escuela para adultos, para gente que por motivos económicos o geográficos no tuvo oportunidad de ir a la escuela y prepararse con el bachillerato. En esa trayectoria de profesor tuve un alumno muy ilustre en el año 1972, se llama Luiz Inácio Lula Da Silva, hoy en día presidente de la República de Brasil. Mucho me honra. Pasó dos años con nosotros. ¿Nosotros es la familia? De cierta forma sí, la empresa es familiar. Cuando hablo yo, o nosotros, somos mi hermano José y yo. La empresa somos los dos. ¿Qué pasó cuando se graduó? Vendí la escuela. Quería hacer algo que tuviera que ver con ingeniería y fui a buscar empleo. Comencé a trabajar como ingeniero inspector de ensayos no destructivos en Brasil. Trabajé allí un año y pico y decidí empezar mi propia empresa. Entonces, lo que me pagaron cuando salí de la empresa, equivalente a US$347, fue el capital inicial de mi grupo de empresas. Empezamos en 1977 con una empresa, Brasitest, que todavía tenemos, especializada en inspección por medio de ensayos no destructivos (...) Paralelamente fundamos la división industrial donde vendíamos y distribuíamos equipos de ensayos no destructivos (...) Junto con eso vino la empresa industrial y cuando, a comienzos de los 80, fin de los 70, Petrobras descubrió petróleo costa afuera, nos llamó y nos dijo que les enseñáramos a los inspectores a bucear para inspeccionar bajo el agua (...) También vimos las inversiones en una empresa de buceo profesional (...) y comenzamos la tercera empresa del grupo, una pequeña empresa de inspección submarina. En el año 89 llegó un grupo fuerte extranjero, Estena Marítima, el grupo que opera los ferrys en el Canal de la Mancha y quiso comprarla. ¿La vendieron? Dijimos: vendemos, pero no todo. Me preguntaron por qué, y yo dije porque ahora no valemos nada, pero con ustedes, con su tecnología, después vendemos lo que falta por 50 veces el valor. Y de hecho fue lo que ocurrió. Fue cien veces mayor el 40% que vendimos que el 60% inicial.

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Ignacio Gómez Escobar
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Sí se puede crecer en época de crisis

Pasar de US$602 millones a US$522 millones y las proyecciones de crecimiento para este año no son las mejores.

La gigante mayorista tiene formatos para todos los segmentos y elige los productos de cada tienda con base en un profundo conocimiento del consumidor.

Wal-Mart ha sido reconocida como una cadena de bajo precio. Para algunos analistas, los precios cuestan entre 10% y 15% menos que en el promedio del mercado. Esta reducción se convierte en un gancho para los consumidores, máxime en épocas de crisis.

Miguel Cuadros, Gerente de la cadena Economax. “Wal-Mart tiene el inventario preciso para cada formato, hace un adecuado manejo de este y sabe lo que quiere el consumidor de cada tienda. Esto le permite obtener buenos resultados siempre, incluso en la crisis”.

Renzo Casillo, Presidente & CEO de Wal-Mart Puerto Rico. “El mejor consejo para enfrentar las dificultades es el de no dejarse distraer por el ruido de la recesión sino enfocarse en encontrar las soluciones para lograr resultados”.

06/12/2009

Negocios/Comercio

Mediante alianza con proveedores y estrategias de bajo precio, Wal-Mart obtuvo resultados positivos en el primer trimestre del año. Las inversiones de la cadena no se detienen.

Los más de US$3.000 millones que ganó Wal-Mart al cierre del primer trimestre del año fiscal, que finalizó el pasado 30 de abril, generaron sorpresa en el negocio del retail. Los resultados fueron similares a los del primer trimestre del año pasado y superaron los US$2.826 millones que había ganado en igual periodo en 2007.

Target, el segundo minorista de comercio más grande de Estados Unidos, no corrió con la misma suerte. Sus ganancias cayeron en 15,3% en el mismo trimestre, al pasar de US$602 millones a US$522 millones y las proyecciones de crecimiento para este año no son las mejores.

Pero, ¿cuál es la estrategia que le ha permitido a Wal-Mart crecer a este ritmo en medio de una crisis económica tan profunda como la que se vive actualmente en todo el mundo? Es la pregunta que se hacen hoy empresarios, analistas y economistas que siguen de cerca las movidas del comercio.

Paradójicamente, mientras las noticias internacionales registran con preocupación la caída en el consumo de productos masivos, Wal-Mart aumenta en 3,8%, sus ventas en Estados Unidos durante el primer trimestre del año y mantiene la estabilidad en los otros 16 países donde está presente, mientras que Target solo creció 0,6% en el trimestre.

Hoy, la cadena minorista más grande del mundo cuenta con 7.400 tiendas y está en busca de nuevas oportunidades para ingresar a mercados donde aún no está presente. A finales de mayo inauguró su primer establecimiento en la India bajo el nombre de Best Price Modern Wholesale, con una inversión de US$7 millones (sin contar el precio del terreno) y tiene previsto abrir 15 almacenes más en los próximos tres años.

En medio de la crisis financiera mundial, anunció también recientemente que invertirá US$900 millones en México, "una de la inversiones más grandes que haya realizado la firma estadunidense desde que llegó al país", asegura el consultor Alberto Jaimes, quien trabajó para el departamento de compras de Wal-Mart México y participó de manera directa en la apertura de los primeros 27 Wal-Mart Supercenter en el país Azteca.

En Puerto Rico la cadena tiene proyectos de invertir US$100 millones en la construcción de tres nuevos establecimientos que estarán listos a comienzos de 2010; a Chile entró hace tres meses con la compra de la cadena D&S y en Colombia ha venido, desde hace varios años, estudiando la posibilidad de adquirir alguna cadena local e incluso envió una misión de ejecutivos para entrevistarse con proveedores colombianos con la idea de ampliar el portafolio de productos que ofrece en el mundo.

Sin lugar a dudas, Wal-Mart se muestra como una cadena sólida para enfrentar la crisis económica. Sin embargo, los medios internacionales reportan que en algunas categorías la compañía ha reducido aún más los precios y también está ampliando el número de proveedores para acceder a mejores precios, hecho que para los analistas del comercio responde a una estrategia encaminada a lograr dos objetivos: no permitir que se reduzcan las ventas y fortalecerse en la crisis para que cuando la economía se recupere pueda lograr mejores resultados.

¿Nadar contra la corriente?

Tradicionalmente, en época de crisis es cuando los empresarios son más prudentes con la inversión e incluso aprietan el cinturón para generar ahorro en el interior de las compañías. Wal-Mart, por el contrario, se muestra muy activo y con la chequera lista para apostarle a nuevos proyectos de expansión.

La estrategia de la cadena no es extraña para el consultor Alberto Jaimes "porque, si bien Wal-Mart tiene una devoción casi frenética por bajar costos, ahorrar en procesos productivos y hacer negociaciones a gran escala con los proveedores, también tiene el convencimiento de que para crecer hay que invertir en la apertura de nuevas tiendas y formatos, así como desarrollar estrategias claras hacia el consumidor".

Alberto Hoyos Lopera, presidente de Noel, una compañía del Grupo Nacional de Chocolates, dice que, al igual que todas las empresas en el mundo, Wal-Mart está desarrollando acciones para enfrentar la crisis sin dejar de lado sus planes de expansión. "La empresa mantiene una estrategia de sostenibilidad que contribuye directamente a mejorar su desempeño en la reducción de consumo de energía, tiene una oferta de productos con empaques biodegradables y, a través de esa estrategia, vincula a todos los proveedores para que implementen acciones alineadas a sus procesos", destaca.

Una de las fortalezas de Wal-Mart es conocer muy bien al consumidor y desarrollar diferentes alternativas de comercio para llegar a todos los públicos. "Todo es cuidadosamente estudiado y planeado. En México, además de las tiendas Wal-Mart, manejan otros cuatro formatos: Superama, Bodega Aurrera, Supercenter y Sam's Club. Todos reportan buenos resultados", comenta Jaimes.
Oferta para todos los gustos

El modelo de multiformatos le ha permitido a la cadena llegar a todos los segmentos mediante estrategias estudiadas con base en las necesidades, gustos y presupuestos de cada consumidor.

Por ejemplo, en el caso mexicano, Superama está pensado para los estratos más altos, tiene un amplio surtido de productos importados y variedad de marcas en todas las categorías; Bodega Aurrera está dirigido a los estratos populares y maneja la tercera parte de las referencias que ofrece en las otras tiendas y Supercenter distribuye la mercancía en más de 10.000 m2 con variedad de oferta en todas las categorías, como sucede en las tiendas Wal-Mart.

El cuarto gran formato es Sam's Club, que se enfoca en atender en un 80% a los tenderos, comerciantes de tamaño mediano y al mercado institucional. Los clientes de esta cadena pagan una membrecía anual que cuesta aproximadamente US$10 y se benefician de mayores descuentos por compras de gran volumen. En este formato hay una propuesta de multiempaques que no se encuentran en las demás cadenas.

El gerente de la cadena Economax, Miguel Cuadros, admira la capacidad de organización de Wal-Mart. "Tiene el inventario preciso para cada formato, hace un adecuado manejo de este y sabe lo que quiere el consumidor de cada tienda. Esto le permite hacer una mejor rotación de las mercancías", dice.

Precio, el gancho

Wal-Mart ha sido tradicionalmente reconocida como una cadena de bajo precio. Según Jaimes "los productos cuestan entre 10% y 15% menos que el promedio del mercado, lo cual se convierte en un gancho para el consumidor, máxime en época de crisis, cuando ahorrar es la constante de las familias en todo el mundo.

La inquietud es ¿cómo se pueden ofrecer precios bajos sin afectar el P&G de la compañía? La respuesta está en la estrategia de compra a los proveedores y en la relación de largo plazo que la cadena desarrolla con ellos para convertirlos en aliados de la cadena.

El analista económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), Rafael España, destaca que la estrategia de Wal-Mart se basa en comprar grandes volúmenes de mercancía al menor precio que pueda dar el proveedor, pero, así mismo, paga rápidamente y además tiene reglas claras para que haya respeto y la relación perdure. "Es una buena alternativa porque la cadena quiere precio y el proveedor necesita caja, entonces se logra el balance para una relación gana-gana", sostiene Cuadros.

Jacobo Tovar Caicedo, gerente de Dulcería de Colombina, corrobora esta teoría: "para Colombina ha sido rentable trabajar con Wal-Mart no solo por los volúmenes de compra que hace y la agilidad en el pago sino porque es la cadena de abastecimiento más eficiente que existe en el mundo, debido a la logística, al manejo de los inventarios y al seguimiento que hace a los almacenes para revisar cómo se desempeñan los negocios".

Los empresarios colombianos que trabajan con el gigante minorista del comercio admiten que no es fácil trabajar con Wal-Mart debido a la cantidad de exigencias que hace para la compra de las mercancías. Sin embargo, se sienten satisfechos de figurar en la lista de proveedores de la cadena porque los obliga a ser más eficientes, productivos y competitivos, además que les permite aumentar el volumen de ventas hacia los mercados donde está presente la cadena.

Otro de los atractivos para los proveedores es que en Wal-Mart se venden grandes porcentajes de cada una de las categorías. Las estadísticas internacionales indican que las tiendas de Wal-Mart representan el 36% de toda la comida para perros que se vende en Estados Unidos, el 32% de los pañales desechables y el 30% de los productos fotográficos, por citar algunos ejemplos.

Aprendizaje continuo

Según Hoyos, para Noel la relación con Walmart ha traído muchos beneficios, especialmente de aprendizaje y desarrollo de habilidades competitivas, que son requisito para poder ser proveedor de esta compañía. "Aspectos como el manejo del Retail Link, en donde podemos ver cómo es la venta real de nuestros productos diariamente y por punto de venta, nos da la posibilidad de planificar mejor los inventarios, mejorar el nivel de servicio y comprender cuáles referencias son las más exitosas para el consumidor", sostiene Hoyos.

La exigencia de calidad es otro factor de aprendizaje. Los empresarios dicen que las auditorías de Wal-Mart son exigentes y revisan parámetros de aseguramiento de calidad, buenas prácticas de manufactura, cumplimiento de estándares éticos y se aplican normas de calidad internacional.

Para los analistas del comercio, esta mezcla de bajo precio y exigencia en calidad podría ser uno de los factores que sustentan el éxito de Wal-Mart aún en época de crisis.

Los medios internacionales aseguran que, si bien la cadena ha sido tradicional en el tema de precios bajos, en la crisis ha profundizado aún más esta práctica en varias de las categorías e igualmente ha fortalecido marcas propias como Great Value y Equate, logrando motivar a los consumidores.
Aliado de los proveedores

En su reciente visita al país, Renzo Casillo, presidente y CEO de Wal-Mart para Puerto Rico dijo que "el mejor consejo para enfrentar las dificultades es el de no dejarse distraer por el ruido de la recesión sino enfocarse en encontrar soluciones para lograr mejores resultados".

Esto es precisamente lo que ha venido haciendo Wal-Mart. Jaimes recuerda que dentro de las estrategias con el proveedor está la de convertirlo en aliado para impulsar las categorías y, si se cumplen las metas de venta al final de cada período establecido, el proveedor recibe mayores ingresos aunque también le debe retornar a Wal-Mart un porcentaje sobre las ventas logradas. Posteriormente se fija una nueva mecánica para seguir creciendo la categoría.

Wal-Mart tiene también un planograma para trabajar con los socios de cada categoría y procura darles la oportunidad a todos los líderes para que tengan un lugar destacado dentro de la cadena.

La conclusión que sacan los analistas del comercio es que Wal-Mart sigue creciendo en épocas difíciles porque ha sabido llevarle al consumidor, con total claridad y consistencia, el mensaje de que es la mejor opción para hacer rendir hasta el último centavo y esta es una clara propuesta de valor para que el público se motive a comprar y permita que las cajas registradoras de Wal-Mart suenen en forma continua y obtener cada vez mejores resultados.

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Thomas S. Robertson

Es muy posible que en la industria financiera surja una nueva estructura. El sistema de remuneración va a cambiar, así como el gobierno corporativo.

06/12/2009

El Decano de Administración de la Universidad de Wharton habló con Dinero en su reciente visita a Colombia. Según el, “el imperialismo del CEO llegó a su fin”.

El modelo del CEO imperial se acabó. La mentalidad de estar por encima de los demás ya no funciona. Ahora, lo que sirve es una actitud más de comunidad.
Thomas S. Robertson, decano de Wharton, la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania, estuvo recientemente en Bogotá con ocasión de la reunión mundial de ex alumnos de esa facultad. Robertson, conciente de los cambios en la economía mundial, en entrevista con Dinero, habló de los cambios que vienen en la forma de administrar los negocios, así como en la manera de enseñar a los alumnos. El énfasis está en la política pública, el gobierno corporativo, la ética y el manejo del riesgo.

D — ¿Qué le diría usted a los jóvenes que están saliendo de la universidad y no encuentran trabajo?

Ha habido una discontinuidad muy grande y las economías del mundo, sin duda, van a cambiar. Creemos, sin embargo, que ya se tocó fondo o que estamos muy cerca de que esto suceda. Espero que la economía de Estados Unidos se recupere a comienzos de 2010 y que lo mismo suceda en el resto del mundo.

Los estudiantes sí están consiguiendo trabajo, aunque más lentamente. A estas alturas del año, la mayoría de los nuestros, una tercera parte, tienen trabajo. Este cambio implica que ellos van a tener que identificar muy bien cuáles son sus verdaderos intereses. Durante un tiempo, lo más probable es que en la mayoría de universidades del mundo se reduzcan los estudiantes interesados en servicios financieros.

No obstante, los servicios financieros no se van a acabar. Muchas de las grandes entidades financieras han desaparecido pero, a la vez, están surgiendo muchos bancos de inversión estilo boutique. Sí ha habido un cambio, pero la necesidad de capital para financiar los negocios no ha cambiado. Es muy posible hacia delante que en la industria financiera surja una nueva estructura. Estoy seguro de que el sistema de remuneración va a cambiar, así como el gobierno corporativo, y va a haber más regulación. Y esto no es malo.

Creo que Estados Unidos desreguló los mercados financieros de una manera muy agresiva y se excedió. Por lo tanto, veremos el regreso de la regulación. También tengo que mencionar que había regulación como la de la Securities and Exchange Commission, pero que no hicieron un buen trabajo en aplicarla.

En la crisis financiera hay muchas partes involucradas y muchas personas culpables.

De alguna manera era una tormenta perfecta. Las agencias calificadoras, el sistema de remuneración, la falta de hacer cumplir la regulación, etc. Creo que, cuando salgamos de esto, el mundo va a ser un poco diferente, aunque aún no se cómo.
D — Bueno, hasta que el ciclo se repita y todo vuelva a empezar

Sí, el mundo es cíclico, aunque hay gente que piensa que la era de los ciclos se acabó y que las políticas monetaria y fiscal pueden evitar que haya desaceleraciones. Obviamente no. Pero, esta no es una recesión menor, es muy grande y hay unos países más afectados que otros.

D — Cuando todo esto estaba pasando, desde Wharton, ¿ustedes hicieron algún tipo de advertencia?

Una pregunta sería si alguien vio que esto iba a suceder.

D — En algunos foros sí, como por ejemplo en el World Economic Forum en Davos en 2007.

En esa ocasión se discutió acerca de la regulación y las implicaciones sobre la economía global de cualquier problema en un sector financiero altamente apalancado.
Se hablaba en el mundo de la recesión y ciertamente en Wharton pensábamos que iba a haber una recesión y tomamos las medidas necesarias cuando hicimos el presupuesto, pero nunca imaginamos la magnitud de lo que iba a pasar.
Lo que sí quiero decir es que, después de que algo ocurre en el mundo, cualquier cosa, lo que sea, habrá gente que va a decir que lo predijo. Quizás sí, pero no oportunamente.
D — A raíz de la crisis, ¿va a cambiar la manera de administrar las empresas?

El mundo es diferente y lo será por un tiempo. Creo, por ejemplo, que la ostentación se acabó. Los estudiantes ahora utilizan un eslogan que dice Greed is so last year (la codicia pasó de moda). Considero, y esto lo mencioné en el discurso de graduación de los alumnos, que el modelo del CEO imperial se acabó. Fue tanto lo que se ridiculizaron a sí mismos los CEO’s que ninguno va a volverse a ir en su jet privado a Washington. Esa mentalidad de estar por encima de los demás ya no funciona. Ahora lo que sirve es una actitud más de comunidad.

Los CEOs imperiales están totalmente desconectados de la realidad. Nunca han conocido a sus propios empleados, probablemente no saben qué es un consumidor, están tan protegidos que no tienen ni idea de lo que está pasado. Manejan el negocio a través de los estados financieros. Ya no se puede manejar un negocio así, especialmente después de la crisis. Tienen que entender a su gente. Tienen que ser más receptivos.
D — ¿Cómo va a cambiar el comportamiento de las personas?

En Estados Unidos la gente va a ahorrar más. Después de la gran depresión, hubo una o más generaciones que ahorraron. De hecho esto ya está pasando. Claro que ello dificulta la recuperación. Hoy el efectivo es rey.

El gobierno también va a jugar un papel más importante. El eje del poder se trasladó de Nueva York a Washington. Es tal ese poder que los bancos quieren devolver la plata que les dieron para tener más libertad y no tenerse que preocupar por las exigencias del gobierno. Va a haber más regulación y la economía va a ser muy diferente.
D — Y, ¿ustedes están preparando a la gente para esa economía diferente?
Estamos haciéndolo. Por ejemplo, si usted es un profesor de finanzas o de ética empresarial no puede entrar al salón de clase y utilizar los apuntes del año pasado.
Tiene que ser relevante con lo que está pasando actualmente. Tenemos comités de facultad y de alumnos trabajando los currículos. Estos se van a ajustar y tendrán más énfasis en políticas públicas y gobierno corporativo. También se va acentuar el manejo del riesgo y la ética. Posiblemente se pondrá un mayor énfasis en innovación y tecnología, así como en emprendimiento, porque creo que muchos más de nuestros estudiantes van a ir en esa dirección.

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Publicidad con aroma

Un estudio de la Universidad de Rockefeller de Nueva York revela que el ser humano recuerda el 35% de lo que huele, frente al 5% de lo que ve, el 2% de lo que oye y el 1% de lo que toca.

Juan Pablo Robayo, división de perfumería de Firmenich. “Hay que tener cuidado de no maltratar al consumidor y evitar que se sienta manipulado por el aroma”.

Andrés Astaiza, cofundador de la especialista en marketing Olfabrand. “En los últimos tres años se ha puesto de moda el marketing olfativo. Marcas como Dassani, Alpina, Nestlé y Adidas, para mencionar algunas, han decidido utilizarlo para el lanzamiento de productos.

06/12/2009

Mercadeo

Los empresarios descubrieron que, cuando se asocia un aroma a una marca, las ventas pueden aumentar en más de 15%. En Colombia se está haciendo.

La marca de calzado infantil Bubblegummers, de Manisol, decidió hace más de 30 años utilizar un aroma a chicle para impregnar las suelas de los zapatos que produce y comercializa en el país. "La idea surgió de la necesidad de darle una identidad al producto para diferenciarlo. Además, debido a que la pronunciación no era fácil y podía ser adoptada bajo regionalismos o modismos, se buscaba que el factor olfativo facilitara la asociación y recordación del producto", explica Leílcel López, gerente de marca de Bubblegummers.

Hoy, el aroma característico del calzado se ha convertido en "uno de los baluartes más importantes para la compañía", como lo describe el gerente general de Manisol, Justo Fuentes, pues no solo incentiva la decisión de compra en el punto de venta sino que se considera un referente para indagar por el producto. "Hay clientes que no saben cómo pronunciar el nombre, pero preguntan en los almacenes por los zapatitos que tienen aroma a chicle", sostiene López, para quien esto resume el impacto que puede lograr el branding olfativo sobre una marca.

Aunque el tema no es nuevo en Colombia, los empresarios están descubriendo que asociar sus marcas a un aroma específico puede ser una buena alternativa para impulsar sus marcas en épocas de crisis. Según Andrés Astaiza, cofundador de la firma especialista en marketing Olfabrand, en los últimos tres años marcas como Dassani, Alpina, Nestlé y Adidas, para mencionar algunas, han decidido aplicar el marketing olfativo para el lanzamiento de sus líneas del producto.

La gran diferencia con Bubblegummers es que, mientras esta marca ha sabido potencializar el aroma para su marca y lo tiene patentado como parte de una estrategia de mercadeo integral para el producto, las otras iniciativas han hecho marketing olfativo; es decir, utilizan el aroma solo para eventos puntuales, afirma Astaiza.

La tendencia

Pero la tendencia está cambiando y así lo cree Álvaro José Ortiz, de la división de perfumería de Firmenich, compañía desarrolladora de aromas. "Las empresas se han dado cuenta de que aplicar de manera consistente la estrategia olfativa para sus marcas puede incrementar entre 15% y 20%. Creo que el cambio que se viene es grande", dice.

Los expertos en mercadeo recurren al efecto panadería para mostrar la incidencia que puede tener un aroma agradable sobre las ventas. "El olor a pan fresco abre el apetito del consumidor y lo lleva hasta el establecimiento a comprar el producto. Ya no solo se trata de generar recordación de marca sino de lograr que la estrategia tenga impacto sobre las ventas", explica Alejandro Vega, socio de Olfabrand.

Un estudio de la Universidad de Rockefeller de Nueva York revela que el ser humano recuerda el 35% de lo que huele, frente al 5% de lo que ve, el 2% de lo que oye y el 1% de lo que toca. De otra parte, hay una investigación realizada por Richard Axel y Linda Buck, premios de medicina y fisiología en 2004, en la que se sustenta que la memoria puede retener hasta 10.000 aromas distintos y asociarlos de manera independiente a una marca o a una sensación.

Estas investigaciones han despertado el interés de cadenas de comidas rápidas y de grandes superficies. Hay propuestas de impregnar los paraderos cercanos a los restaurantes del aroma característico del producto estrella para conducir al cliente hacia el restaurante, tal como sucede con las panaderías.

Otra propuesta está encaminada a despertar la sensación olfativa en los supermercados, al hablar de una promoción específica de producto, para que la información llegue de manera visual, olfativa y auditiva.
¿Cómo hacerlo bien?

Si bien los aromas tienen la capacidad de despertar sentimientos agradables que inciden en la decisión de compra, también pueden generar rechazo hacia las marcas y, por esta razón, Juan Pablo Robayo, de la división de perfumería de Firmenich, aconseja hacer un análisis completo de la marca y tener claros los objetivos que se persiguen al relacionarla con un aroma.

De acuerdo con Luis Carlos Cadena, gerente general de la consultora Objetivo, una barrera para la implementación de este tipo de actividades es el costo que puede llegar a representar, así como la necesidad de inversión en estudios que permitan identificar las variables y estímulos de mayor impacto para las diferentes categorías.

Si bien el olfato es el más primitivo de los sentidos, requiere de la máxima creatividad y tecnología para ser explorado y explotado en provecho de las marcas y de la experiencia del consumidor.

Pruebas realizadas por Objetivo en puntos de venta del canal tradicional señalan que el impacto del aroma como detonante del consumo puede moverse entre el 9% y el 12%, cuando la identificación plena de los aromas permite la asociación a una marca. Pero para lograr esta asociación es necesario que la fragancia esté acorde con la categoría y con el producto. También es fundamental conocer la cultura de consumo de cada país para definir qué aromas despiertan buenas sensaciones. "Hay que tener mucho cuidado en no maltratar al consumidor y evitar que se sienta manipulado por el aroma", sostiene Robayo.

Los especialistas en el tema consideran que Bubblegummers es un buen ejemplo de cómo desarrollar bien este tipo de estrategias, no solo porque ha sido consistente, sino porque definió muy bien a su consumidor objetivo y estudió gustos y necesidades antes de elegir el aroma.

En el mundo hay ejemplos similares como el de Singapur Airlines, que tiene un olor característico en la cabina, los uniformes de las azafatas y en todos los servicios que ofrece a sus pasajeros. La cadena Sheraton también descubrió el aroma más indicado para lograr que los huéspedes se sientan como en casa y regresen en su próximo viaje al hotel. Lo importante es patentar el aroma para la marca una vez se tenga identificado e integrarlo a un ícono visual y auditivo para lograr los resultados esperados. En Colombia aún hay mucho que aprender.

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