El año en que todo cambió

Internacionalización y la adaptación a la nueva demanda, retos futuros para los retailers

Por Alicia Davara

El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, Inditex y Eroski, ocupan los cinco lugares de privilegio en el retail en España.

Cinco grupos invariables en sus posiciones, que en 2008 han sufrido de forma feroz y homogénea las batidas de la actual situación de crisis. Un año en que la revolución del retail, que aún está por llegar, mostraba sus primeros síntomas.
Cuatro grupos de capital y español, uno de origen francés, ocupan las primeras posiciones del retail en España. Tres, Mercadona, Carrefour y Eroski, en los puestos segundo, tercero y quinto, con actividad alimentaria y de productos de gran consumo. Encabezados por El Corte Inglés, líder y generalista, con formatos en todos los sectores al que se suma Inditex, en el puesto número cuatro, especialista en textil. Todos golpeados de igual forma por la actual situación de crisis. Todos expectantes ante el futuro. Un futuro del que solo se tiene una certeza. Nada será como antes.

Crisis para todos

Debilidad de la economía, parón del consumo, cambios en los comportamientos de compra, guerra de precios,… No hay quién de más. El año 2008, iniciado con una aparente tranquilidad en los retailers, al menos de cara a la galería, acabaría con el mayor número de descensos en las cifras de los conocidos desde hace más de tres décadas. Menores ventas, menores beneficios, recortes de empleos, de precios, de expansión, cambios de estrategias, han desembocado en una actual batalla por atraer y fidelizar vía precio a los consumidores con sus impactos no siempre positivos en el conjunto de la cadena de abastecimiento.
Pocos son los retailers que han salido impunes de la actual situación. Solo las empresas practicando el descuento puro, como filosofía y como estrategia, han conseguido crecer en porcentajes muy superiores al del resto de competidores. Junto a ellos, también las Marcas del Distribuidor, con importantes alzas, en número, en participación en volumen y en valor, en la mayoría de las políticas comerciales de los medianos y grandes distribuidores de productos de gran consumo. Cifras que hubieras sido impensables hace apenas un lustro, de incrementos de hasta tres y cuatro puntos en solo un año para el caso de las MDD en España, tendencia similar a la del resto de países europeos.
Cambios en la política comercial iniciados por Mercadona a finales de 2008, con su estrategia de reducción de referencias de fabricantes líderes (cerca del millar) para poder “ofrece mejor el mejor precio” a sus clientes. La búsqueda del mejor precio para atraer a un consumidor desconfiado en la marcha de la economía, cuando no castigado por el creciente y alarmante paro, ha traido consigo numerosas acciones entre retailers convertidos en escasos meses en distribuidores low cost. Con un consumidor que, lejos de fidelizarse, se comporta de forma cada vez más inteligente. Busca y compara. Y elige, no siempre el mismo punto de venta, ni la misma marca.


Líderes. Redefinir estrategias

Encabezados por el Grupo El Corte Inglés, los retailers líderes en España han protagonizado el año 2008 desde muy diversas ópticas. Si no todos, la mayoría se han visto afectados por la desaceleración del consumo. Ya sea en sus ventas (vean la tabla del Ranking 2008 en págs siguientes), con mínimos crecimientos, ya sea en sus beneficios, en acusado descenso en casi todas las empresas salvo casos excepcionales (excepcional también el resultado de DIA). En busca de precios bajos, los márgenes cayeron hasta límites impensables. Con ellos, el resto de variables.
No podemos comentar las cifras finales del líder, El Corte Inglés, de quién los datos ofrecidos en este Informe no son comparables (cerrados al 28 de febrero de 2008, cuando aún la crisis apenas había afectado al consumo). Si estimamos un balance similar al de sus competidores. Conocemos las múltiples estrategias puestas en marcha a lo largo de los últimos meses para incentivar o relanzar el consumo (campañas de promoción y precios puntuales, lanzamientos de nuevas líneas de precio bajo,..). Estrategias nuevas que en el futuro tendrán definitivas consecuencias en los cambios que están por llegar, incluidos en la propia gestión del grupo, confirmadas las últimas incorporaciones de profesionales del retail como José Mª Folache, ex alto ejecutivo del Grupo Carrefour o de José Ignacio Caballero, ex Coca Cola.
Estrategias cambiantes también y cambios futuros en el Grupo Carrefour. Segundo retailer mundial, número uno en Europa y número tres en España desde que hace tres años le arrebatar la segunda posición el sucursalista Mercadona. Carrefour ha acusado en sus cifras el entorno económico mundial. El año 2008, además de ser el de la reestructuración ejecutiva que se saldara con la salida de José Luis Durán, reemplazado por Lars Olofsson, ex ejecutivo de Nestlé, reflejaría en los resultados finales la situación. Del entorno económico, del mercado del retail y de la caída de algunos formatos.
Las ventas globales de Carrefour crecieron un 5,9% gracias a la buena marcha de España, Portugal y Rumanía y de su actividad en América Latina y Asia. El resto de variables, en descenso. El beneficio neto cayó un 44,7% hasta los 1.270 millones de euros, mientras el ebit lo hizo en un 16,8%. En España, Carrefour creció un 5,7% , para alcanzar 15.181 millones de euros de facturación, de los que 9.648 millones corresponden a su matriz, Centros Comerciales Carrefour. El grupo busca consolidar sus formatos de proximidad y descuento al tiempo que reubica estrategia comercial en sus hipermercados, beneficiados en los últimos meses por la estrategia de descenso en precios de hasta un 25% en buen número de artículos.


Bombazo Mercadona

Un total de 15.379 millones de euros fue la cifra al cierre de ejercicio para el líder del supermercado en España. Un alza casi del 10% que no alcanzaba las previsiones. Menos aún las de sus beneficios, que se quedaron en 320 millones, un 5% menor que en 2007. Datos que desde principios de año comenzaron a marcar tendencia bajista que llevaron a su presidente, Juan Roig, a tomar decisiones drásticas en el último trimestre del año.
El líder del supermercado en España anunciaba en el otoño un cambio radical en su política comercial con la salida de más de 800 referencias de sus lineales. El objetivo, reducir a medio plazo, un 17% los precios de los artículos de una cesta básica. Desde octubre de 2008 hasta febrero de 2009, la empresa consiguió bajar un 10% los precios e incrementar en 60.000 el número de sus clientes.
Las reacciones se sucedieron en cadena. Desde las quejas de los proveedores, afectados por esta nueva apuesta por la Marca Propia, hasta las diversas reacciones de los competidores. Se iniciaba así una desigual guerra de precios en la que no siempre las decisiones precipitadas en algunos casos dejaran resultados positivos.
La guerra de precios en alimentación ha traido cambios en los hábitos de compra. Desciende el ticket medio de caja mientras aumenta el número de visitas a los establecimientos. Y, más importante, comienza a producirse un trasvase de clientela entre los retailers que no parece que incline favorablemente la balanza de la fidelización hacia ninguno en concreto. Mercadona, con su política de reducción de marcas líderes, ha perdido clientes pero los ha ganado también de aquellos que, desde Carrefour o Dia, se han dejado conquistar con la nueva política de precios del líder valenciano. Así, un reciente estudio de TNS Consumer revela que en el último mes (mayo 2009) más de uno de cada cinco españoles ha cambiado el establecimiento al que solía acudir, siendo un 22,5% de ellos asiduo a Mercadona. Un 16,6% de consultados ha dejado de considerar a Carrefour como su enseña habitual y Dia y Carrefour se han cedido paso a Mercadona entre ellos.


Los medianos resisten

Consecuencia y lección de la actual situación económica es la mejor resistencia a grupos sucursalistas medianos, generalmente locales, con políticas de austeridad sin redefinición estratégica. Al amparo de la mayor atracción de la proximidad para la compra de productos de gran consumo, de sus buenas localizaciones urbanas o semiurbanas en sus zonas de origen y también a un mejor manejo de las políticas de negociación locales, empresas como Caprabo, en Cataluña; Consum, en Valencia; o los gallegos Gadisa, Vegalsa o Froiz, capean la situación con una mayor adaptación al momento. Frenan, en algunos casos su expansión, sin modificar su presente y próximo futuro.
Optimistas se muestran otros retailers de tamaño mediano o grande especialistas en el descuento. Son los únicos que salen favorecidos de la actual situación. Los retailers con con el concepto y la estrategia de descuento puro, acabaron su ejercicio último con excelente salud. Tal es el caso de DIA, el líder en supermercados de descuento, que en 2008 además de reconvertir sus tiendas a nuevos formatos (Dia Market y Dia Maxi) ha visto crecer sus ventas en un 11% y nada menos que en un 60% su beneficio (172,16 millones de euros después de impuestos) aunque estos resultados incluyan los ingresos atípicos procedentes de las ventas de supermerdos. Buenas cifras también para DIA internacional, con 10.500 millones de euros, un 11,1% más, de ventas brutas.
Buen ascenso el del discounter de origen alemán, la cadena Lidl Supermercados, con 2.100 millones de euros de facturación que le permiten escalar algún peldaño en el Ranking de la distribución 2008, acercándose a las dos empresas que le preceden, las cadenas de hipermercados Hipercor (3.346 millones de euros) y Alcampo (3.900 millones de euros).
Hemos dejado al margen de estas líneas el análisis de los distribuidores especialistas. Textil-confección, equipamiento del hogar o electrodomésticos, son la otra cara de la moneda. Los más castigados por el descenso del consumo. Ni siquiera se salva el todopoderoso Grupo Inditex, con reajustes continuos, también en sus locales (algún que otro cierre, redefinición de tiendas con su formato low cost, lefties, para competir con sus rivales H&M o Primark). Otros sectores y sus líderes, Ikea, Mediamarkt, acusan los mayores descensos en sus variables. A la espera de un repunte de la economía. Sabiendo que cuando llegue, el consumidor retornará al gasto. Pero de forma más profesional, más cauta, más analizada. El retail español se enfrenta a partir de este año, un año negro, a sus dos principales retos. El primero, la internacionalización. Una vez más, no acaba de ser realidad. El segundo, y en el mercado interno, la creación de una nueva oferta acorde con un nuevo consumo. La verdadera revolución del retail, está por llegar.

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Ignacio Gómez Escobar
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La oferta comercial del sur de Cali se expande

En la recta final. La construcción de Premier El Limonar entró en su etapa final. La edificación se destaca por un diseño vanguardista que aprovecha las condiciones climáticas de la ciudad. La firma Tamayo-Montilla Arquitectura fue la encargada del concepto. Fotos: Álvaro Pío Fernández / El País

La multinacional Carrefour alista la apertura de su nuevo complejo Premier Limonar.

La oferta comercial con la que cuentan los caleños en el sur de Cali se ampliará a partir del próximo 28 de agosto, cuando la multinacional francesa Carrefour ponga en servicio la primera etapa de su nuevo centro comercial Premier El Limonar.

La imponente estructura, que se levanta en un lote de 81.000 metros cuadrados donde funcionó el primer autocine de Cali —carrera 70 entre Autopista Sur Oriental y Calle Quinta, barrio El Limonar—, entró en su fase final de construcción.

La ciudadela comercial abrirá inicialmente su primer nivel, donde funcionará el hipermercado Carrefour más grande de Cali, con un área comercial de más de 6.000 metros cuadrados. La segunda etapa, que entrará en funcionamiento a finales del presente año, incluye los otros tres niveles del centro comercial. Allí se concentrará una de las más amplias ofertas de entretenimiento del sur de la ciudad, con aproximadamente 12.000 metros cuadrados de extensión. Harán parte de ese espacio un parque al aire libre y una plazoleta de comidas con 17 restaurantes, entre los que se cuentan marcas como McDonald’s, Leños & Carbón, Frisby, Ventolini, El Corral y Beer Station, entre otras.

Premier contará también con seis restaurantes gourmet, ocho cafés-bar, un gimnasio de 1.400 metros cuadrados, juegos infantiles y un teatrino externo para eventos públicos.

Además de lo anterior, uno de los mayores atractivos del nuevo centro comercial será un complejo de catorce salas de cine, cuatro de ellas en formato VIP, con sillas reclinables y servicio a la mesa.

Las mismas serán operadas por Cinépolis, compañía mexicana que maneja 1.785 salas en ese país y en Centroamérica, y que ingresó al mercado colombiano con un complejo de nueve salas de exhibición en el centro comercial Hayuelos, de Bogotá.

Para todos

Premier El Limonar hace parte de la estrategia de la cadena Carrefour para expandir su presencia en Colombia a través de centros comerciales propios.

Se trata de uno de los modelos más exitosos hoy en día en este mercado, pues de entrada garantiza a los inversionistas la vinculación de un almacén ‘ancla’, es decir, un establecimiento de gran formato que por sus características atrae grandes volúmenes de tráfico que benefician a todos los demás locales.

En total, Premier El Limonar contará con 164 locales comerciales. Superados totalmente los escollos jurídicos y legales que inicialmente enfrentó el proyecto, hoy más del 65% de esos locales están ya comprometidos en venta o alquiler.

Michele Roldán, director comercial de PIX Colombia S.A., empresa promotora del proyecto, explicó que el nuevo complejo recibirá el impacto de una zona poblacional donde se localizan unos 400.000 caleños y en la cual hoy se concentran 103 de los 171 proyectos de vivienda que se ejecutan actualmente en la ciudad. “Por todo lo anterior, Premier El Limonar se enfocará en una oferta multitarget, con soluciones para las necesidades, los gustos y las costumbres de la mayoría de los caleños; será un espacio integrador de ciudad”, agregó.

Al finalizar, la obra alcanzará una inversión total de $130.000 millones y generará entre 600 y 700 empleos directos. Su construcción ha permitido generar casi cinco mil puestos de trabajo.

"Creemos que Premier El Limonar se convertirá en un ícono arquitectonico de la ciudad, por su belleza y su funcionalidad, y en un espacio de unión para los caleños”. Michel Roldán, director comercial de PIX Colombia S.A.

El primer y segundo piso del nuevo centro comercial serán climatizados. El complejo contará con 1.650 parqueaderos en dos niveles

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Cencosud: Se Levanta el Elefante

Estrategia On-Line - Análisis y Cifras

Los negativos augurios de comienzos de año parecen haberse disipado, no obstante persisten luces amarillas.

El mercado parece volver a sonreírle al gigante del retail Cencosud, contrastando con los malos augurios que rondaban a comienzos de año, ante inversiones postergadas, salida de ejecutivos clave, incluyendo su gerente general emblemático, Laurence Golborne, y un cierre accionario acumulado en 2008 con una caída de 53,91%.
A un año y medio de haber tomado el control de Wong, el holding inauguró el fin de semana el primer hipermercado que lleva esa marca en Perú, con una inversión de US$20 millones. Y esto a menos de dos semanas de la apertura de otro, el Jumbo de los Dominicos en Santiago. Asimismo, está pasando el test accionario: A la fecha su título ha registrado un incremento de 55%. Y Costanera Center, cuyas obras a medio construir se convirtieron en el símbolo de la crisis, es vista como una de las luces de la reactivación, por la expectativa de retomarse este semestre.

Luces y Sombras

Un punto interesante, es el análisis realizado en junio por Feller-Rate.
En cuanto a la solvencia del holding, la clasificación de mayo es AA, la misma que en ese mes de 2008 y 2007, y mejor que el AA- en los dos años precedentes. En un reporte posterior, la firma mantuvo las clasificaciones asignadas a los bonos, efectos de comercio y acciones, en “AA”, “Nivel 1+/AA” y “Primera Clase Nivel 1”, respectivamente.
Su evaluación obedece a la “fuerte posición de mercado” de Cencosud, como el mayor operador retail del país, la eficiencia de sus operaciones y su buena capacidad de generación de fondos”; el ser uno de los principales participantes de retail en Latinoamérica, operando bajo un esquema multiformato, con alto reconocimiento de sus marcas y elevadas participaciones de mercado. También que “presenta una favorable flexibilidad financiera y buena posición de liquidez sobre la base de su buena generación de caja”; “un amplio acceso al mercado financiero y un adecuado perfil de vencimientos de deuda que no impone mayores desafíos en el corto plazo”.
Pese a lo anterior, las perspectivas según Feller- Rate son “negativas”, a diferencia de las estables de los dos años anteriores y las positivas de mayo de 2006. La causa es el debilitamiento del perfil financiero, con un incremento en sus niveles de endeudamiento respecto a la generación de Ebitda a partir de 2007. También porque registra una caída de su resultado operacional en Chile, “provocando una mayor concentración de flujos en economías potencialmente más volátiles como Argentina, Perú, Brasil y Colombia”.
Feller-Rate resaltó el importante proceso de reducción de deuda en que se encuentra la compañía, con una significativa disminución del nivel de inversiones, menores requerimientos de capital de trabajo asociados a un menor volumen de la cartera de créditos y ventas de activos prescindibles. Y que también está enfocada en la rentabilización de sus negocios a través de la reestructuración de sus operaciones y la reducción de costos y gastos.
Dicho esto, el escenario podría avanzar o retroceder. Sostuvo que de concretarse las medidas señaladas, junto a una mejora paulatina de la capacidad de generación de flujos en Chile en línea con la recuperación de la actividad económica, “podrían derivar en una mejoría de sus indicadores financieros y en su perfil de negocios”. Pero que también la clasificación “podría ser reducida en la medida que la empresa mantenga, en el actual contexto económico, agresivas políticas de inversión y financiamiento o que condiciones de mercado más difíciles que las esperadas afecten su generación de Ebitda y retrasen la rentabilización de sus nuevas inversiones, impidiendo así el fortalecimiento del perfil financiero”.

Compás de espera para más Tiendas Juan Valdez

FOTO/MARTHA ELENA MONROY/LA PATRIA -- El aumento en el consumo de café entre los jóvenes a través de las Tiendas Juan Valdez es uno de los argumentos de sus directivos para proyectar que en el futuro mejorarán los resultados.

Un plan de ajuste que se está estudiando, resolverá qué tiendas se cierran, reubican, ajustan horarios o servicios. Los mayores impactos están en Estados Unidos y España. En este último, cerraron cuatro locales. Coyuntura.

Marcela Restrepo

Redactora/LA PATRIA

Manizales

El posicionamiento con que cuentan las Tiendas Juan Valdez y la marca, anima a sus directivas a esperar que el futuro del negocio sea mejor, en medio de las dificultades que también está teniendo con la recesión económica.

Las Tiendas, que se crean en el 2002, arrojaron el año pasado una utilidad operacional de 70 millones de pesos, lo que pese a ser una utilidad prácticamente nula, se ubica en terreno positivo.

Sin embargo, por efectos de la coyuntura internacional la decisión es hacer un pausa en el ritmo de crecimiento de las Tiendas, que hoy suman cerca de 125 en Colombia y unas 36 más en el resto del mundo.

Catalina Crane, Presidente de Procafecol, empresa que administra las Tiendas desde el 2004 y cuyo principal accionista es la Federación Nacional de Cafeteros, reconoció que las ventas están difíciles, en especial en ropa, artículos portadores de marca y café empacado, sobre todo en los aeropuertos por la disminución en el tráfico de pasajeros.

Pero el mayor problema está en Estados Unidos y España. Incluso en este último país tuvieron que cerrar cuatro de las siete tiendas existentes debido a la crisis caracterizada por una tasa de desempleo que pasó en un año del 8% a un 18%.

En esas condiciones, expresó Crane, se trabaja en un plan de ajuste o reestructuración en términos de posibles cierres o cambios en horarios y servicios, sin descartar la apertura de nuevos puntos.

Por el contrario, la idea es sustituir unos por otros, como los que se abrirán este año en Chile y posiblemente en Ecuador. “Estamos viendo cuál es la forma más eficiente de minimizar las pérdidas, pero sin salirnos del mercado”.

Sigue la utilidad neta negativa

En el 2008 las Tiendas Juan Valdez arrojaron una utilidad neta negativa de nueve mil millones de pesos.

Crane destacó que ello tiene que ver con depreciaciones y amortizaciones de los activos, ajustes por diferencia en cambio, y pagos financieros. “Incluso ese resultado se redujo en un 35% entre el 2007 y el 2008”.

Pese a ser una cifra difícil, con la mejor evolución que mostró en los últimos años y el reconocimiento que ha alcanzado el negocio, también se están definiendo nuevos proyectos.

Entre las apuestas están una incursión más agresiva en los puntos de venta a través de supermercados, que ya suman por lo menos mil 500 no solo de Colombia, sino también en El Salvador, Panamá, Curazao, Ecuador, Chile y Estados Unidos.

Además, fortalecerán la comercialización a través de Internet, en especial en el país norteamericano, por ser el más idóneo para este negocio.

“El crecimiento era necesario”

Por otra parte, la ejecutiva afirmó que analizan si las franquicias son el esquema adecuado para abordar el alto número de solicitudes para ingresar a nuevos mercados. “La experiencia local e internacional que hemos acumulado, nos permite ahora, más que antes, explorar países más lejanos. Estamos aprovechando este período de desaceleración mundial, con el fin de estar listos para enfrentar nuevamente el crecimiento”.

La Presidente de Procafecol llamó la atención en que el crecimiento agresivo en número de Tiendas (solo en Colombia se abrieron cerca de 30 el año pasado), era necesario para posicionarlas dentro y fuera del país, y, de paso, aumentar el reconocimiento del café colombiano con sus granos especiales.

Destacó que los 22 mil caficultores que le apostaron a ser accionistas de Procafecol en 2006, cuando se capitalizó la empresa, “pueden esperar que está siga creciendo y madurando, se consolide en los dos próximos años y se convierta en una empresa rentable”.

--R1

Oportunidad para los accionistas

Desde el próximo 18 de julio los accionistas o socios preferenciales de Procafecol podrán recuperar su inversión, vendiendo su participación a la Federación Nacional de Cafeteros. Para ello tendrán dos años de plazo.

De lo contrario se convertirán en accionistas ordinarios, que podrán acompañar las metas de expansión del negocio y su eventual llegada a la bolsa de valores.

Cifras

40 millones, personas que han pasado por las Tiendas Juan Valdez en el mundo.

$6 mil millones, inversiones en los locales durante los últimos años.

$12 mil millones, regalías generadas para el Fondo Nacional del Café.

$80 mil millones de pesos, meta de ventas para el 2009.

El dato

En el 2002 surgió la primera Tienda Juan Valdez, en el Aeropuerto Eldorado de Bogotá.

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La tienda, el mejor aliado

El tendero se convierte en un asesor de ventas de su comunidad, y cuando una compañía lanza alguna innovación, tiene la posibilidad de vetarla hasta comprobar que es exitosa.

José Tovar, vicepresidente de ventas, Bavaria. “Este año planeamos impulsar más de 46.000 eventos en todo el país, y el tendero está al frente de esta estrategia, ayudándonos”.

Juan Felipe Isaza, gerente Nacional de ventas Colombia de Cadbury Adams. “Por la categoría en la que estamos, el tema de la innovación es pilar fundamental y eso lo valora el tendero porque le representa incremento en las ventas”.

07/10/2009

A diferencia de los supermercados, el canal tradicional mantiene tasas positivas de crecimiento. ¿Cómo convertir a las más de 300.000 tiendas que hay en el país en el mejor cliente?

En la década del 90, cuando las grandes multinacionales del comercio, como Makro y Carrefour, entraron al país, se empezó a temer por el futuro de la tienda e incluso hubo quienes llegaron a vaticinar la desaparición de este canal. Pero, al contrario de lo que se temía, la tienda no solo no se debilitó, sino que ha demostrado su fortaleza con el paso de los años y ha ratificado en los momentos de auge y de crisis de la economía que es uno de los mejores aliados de los empresarios para llegarle a los consumidores.

Las últimas cifras de AC Nielsen lo confirman. Si bien el canal tradicional se ha resentido por el menor dinamismo de la economía y del consumo, a diferencia de los supermercados, sigue registrando tasas positivas de crecimiento (ver gráfico). Y si se compara el año terminado en abril de 2009, frente al terminado en mayo, se nota un incremento en la variación volumétrica, que pasó de 1,4% a 2,2%, respectivamente. Además, de acuerdo con AC Nielsen, la clase media está desplazando hacia este canal volúmenes de compra que antes de la crisis estaba adquiriendo en los supermercados.

Una ventaja adicional es que la tienda llega a lugares de la geografía nacional que no son atendidos por ningún otro canal. De ahí la importancia de lograr una fidelidad con ella, para asegurar que el tendero tenga afinidad con las marcas de la compañía y se convierta en su impulsador dentro de la comunidad. "Esta tarea se convierte en el más importante reto en un mercado como el nuestro, en el que más del 54% de las ventas del promedio del consumo masivo se hacen en el canal tradicional, sobre más de 300.000 puntos de venta", afirma Luis Carlos Cadena, gerente general de Objetivo Consultora Latinoamericana S.A., firma de investigación de mercados.

Y, aunque se podría pensar que las tiendas están indefensas frente a los proveedores, la realidad es distinta. El tendero se convierte en un asesor de ventas de su comunidad, y cuando una compañía lanza alguna innovación, tiene la posibilidad de vetarla hasta comprobar que es exitosa. "Los tenderos tienen claro que hay productos que no pueden faltar en su establecimiento, pero esto no quiere decir que por ello sientan o tengan alguna afinidad con la compañía que los produce. La afinidad no se construye a través de los precios o de las ofertas", explica Cadena.

Dos compañías que tienen esto claro son Bavaria y Cadbury Adams que, a pesar de contar con un portafolio de productos indispensable para cualquier tendero, reconocen la importancia de construir lazos de fidelidad con este canal.
Servicio e innovación

Para Bavaria, la tienda es uno de sus canales más importantes, ya que a través de él realiza el 40% de sus ventas. "Este año planeamos impulsar más de 46.000 eventos en todo el país, y el tendero está al frente de esta estrategia, ayudándonos", afirma José Tovar, vicepresidente de ventas de la compañía, quien no escatima palabras a la hora de resaltar el rol protagónico que juega la tienda para la empresa.

Por eso, Bavaria está constantemente estudiando este canal. El último estudio que contrató, en el que se encuestó a más de 2.000 tenderos, confirmó que los cinco puntos más importantes para el tendero son la confiabilidad en la entrega del servicio que se necesita; la capacidad de respuesta del proveedor; la seguridad que le transmite el vendedor; la empatía con el proveedor y los tangibles que se les entregan. Y, en el tema cualitativo, otro estudio muestra que para el 85% de los tenderos, su negocio representa su principal fuente de seguridad personal y familiar. El porcentaje restante se divide entre quienes juegan un rol de líder comunitario y quienes planean crecer su negocio. "Al entender esas necesidades, es claro cómo podemos acompañarlos en las distintas fases", afirma Tovar.

Con base en esto, la fidelización a los tenderos se enmarca en asegurarles un excelente servicio, entender cómo incorporar las actividades de responsabilidad social a este grupo, cómo establecer una comunicación adecuada y cómo involucrar este canal en la estrategia de la compañía para llegarle de una manera adecuada al consumidor.

En el tema de servicio, Bavaria ha tenido un significativo avance. Las devoluciones de producto están por debajo del 2%, cuando la industria maneja indicadores de entre 6% y 8%, el cumplimiento en las rutas de visita pasó en los últimos tres años de cerca del 80% al 99%; mientras que la efectividad de la visita lo hizo del 61% al 70%. Por otro lado, el alto nivel de asesoramiento de la fuerza de ventas le ha permitido al tendero bajar su nivel de agotados del 8% al 4%.

En responsabilidad social, el objetivo es institucionalizar las iniciativas, para que no dependan de la coyuntura económica o de los ejecutivos de turno, sino que sean sistemáticas y se transmitan al resto de la organización.

Por su parte, Juan Felipe Isaza, gerente nacional de ventas Colombia de Cadbury Adams, confirma que un punto crucial en la relación con el tendero es el servicio. Pero incluye un elemento adicional: la innovación. "Por la categoría en la que estamos, el tema de la innovación es pilar fundamental y eso lo valora el tendero porque le representa incremento en las ventas. En nuestro caso, en los últimos meses hemos hecho seis innovaciones", señala.

Cadbury Adams maneja directamente alrededor de 100.000 tiendas, suma que llega a cerca de 260.000, con la ayuda de mayoristas y distribuidores. "El mejor impulso de un negocio es la visibilidad de los productos y el tendero, que es el principal vocero", afirma Isaza. Precisamente, el éxito con el desarrollo de las exhibiciones les permitió exportar este modelo a países como México.

El peor error con un tendero es no cumplir lo que se le promete en temas como calidad del producto, rotación o tiempo de entrega. Por eso, quien quiera establecer una relación duradera con el canal tradicional, debe partir de ganarse su credibilidad, pero también debe demostrarle que entiende sus necesidades. De esta manera, en épocas de crisis, cuando más se necesita la lealtad de los canales, tendrá un aliado invaluable para promocionar sus productos.

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Chocolates: mercado a mordiscos

Andreas Duerig gerente de chocolates Nestlé. “En este mercado vemos una oportunidad grande porque las golosinas de chocolate son una categoría subdesarrollada y, aunque hay un líder claro, hay espacio para otros competidores”.

07/10/2009

Consumo

En Colombia, la categoría más vendedora es la de chocolatinas. Pero el cambio en la tendencia de consumo amplía el espacio para otras presentaciones y nuevos competidores. Nestlé se lanza al ruedo.

El negocio de chocolates en Colombia se alista para una nueva guerra que podría hacer pasar tragos amargos a algunos competidores en el mediano plazo. El bajo consumo de golosinas de chocolate, el cambio en las tendencias de compra y la creciente demanda de productos de bajo costo que representan una 'gratificación', se están convirtiendo en una oportunidad para marcas nacionales y extranjeras, que alistan sus estrategias para aumentar la tajada de mercado.

La más reciente incursión en este segmento la protagonizó la multinacional suiza Nestlé, que con una inversión superior a US$1 millón, lanzó a mediados de junio su marca de chocolates Seducción que busca convertirse en una plataforma de productos para competir en el mercado colombiano. Con este producto, Nestlé espera morder en el mediano plazo una participación del 10% de la torta de mercado, dominada durante décadas por la tradicional marca Jet, de la Compañía Nacional de Chocolates, que tiene el 62,7% de la categoría.

No es la primera vez que una marca trata de competirle a la imbatible Jet. Otras compañías, tanto nacionales como extranjeras, han incursionado en los últimos años con productos y presentaciones innovadoras sin lograr este objetivo. En 2006, Casa Luker lanzó Solar, una chocolatina que buscaba quedarse con una tajada importante del negocio. Sin embargo, la tradición, el gusto desarrollado a través de varias generaciones y el cariño que despierta en el país la marca Jet, han tenido el efecto 'teflón' para protegerla. Por eso, hay quienes se preguntan qué tan efectiva será la estrategia de Nestlé para morderle mercado a su principal competidor.

La artillería de Nestlé no está diseñada a partir de una confrontación directa con el líder. "Nuestro objetivo no es destronar a la Jet. Nuestra estrategia con Seducción está basada en llegar a las personas que prefieren una nueva forma de consumir el chocolate, que buscan una experiencia distinta, no mordiendo el producto sino logrando que éste se derrita en la boca", asegura Andreas Duerig, gerente de la marca de chocolates de la multinacional Nestlé.

De hecho, la campaña no ha arrancado en medios masivos sino a través de actividades en punto de venta, degustaciones en supermercados y desarrollo de eventos en los que se destacan los atributos de su producto, pues el objetivo de la compañía es segmentar muy bien el mercado e ir atendiendo por etapas los canales de distribución.

"El mercado de chocolates en Colombia está en transformación. Es muy básico y esto se expresa en la oferta, los precios y las presentaciones, y aquí es donde vemos una oportunidad de crecimiento y donde vemos el valor agregado de la categoría", asegura Duerig, uno de los expertos encargados de poner en marcha la estrategia con la que esta compañía planea aumentar su participación de mercado, desde el 1,8% actual.

Y los cambios son evidentes, pues en los últimos años el ingreso de otras presentaciones, como los chocolates grageados, macizos o tipo bombón, han cambiado la estructura del mercado. Aunque el líder sigue siendo Nacional de Chocolates, con el 62,7% de participación, hoy tienen una tajada importante compañías como Colombina, con el 8,8%; Ferrero Rocher con el 7,2% o Mars con el 4,4%.

El año pasado, el negocio de confites de chocolates en Colombia representó ingresos por unos US$162 millones -alrededor de $344.000 millones- y tuvo un crecimiento del 4%, de acuerdo con datos de la Asociación Nacional de Industriales, Andi. Este sigue siendo uno de los pocos mercados de consumo que mantiene su dinámica en ventas, lo cual se ha convertido en el principal atractivo para el ingreso de nuevos competidores y la diversificación del portafolio de las marcas que están en el mercado.
Quién es quién

El consumo per cápita de los colombianos alcanza un promedio 450 gramos al año, frente a países como Argentina, con un consumo de 1,9 kilos; Chile, con 1 kilogramo por persona al año o Brasil, con 800 gramos. Y se ubica lejos de Estados Unidos, con un consumo de 5 kilos o Suiza, con 12 kilos al año.

En el mercado de golosinas de chocolate en Colombia, las marcas compiten en categorías como las chocolatinas con relleno líquido o sólido, las galletas cubiertas de chocolate, los masmelos o los chocolates en barra. Sin embargo, la mayor demanda en el país la tienen las chocolatinas -en barra-.

El ingreso de marcas extranjeras, principalmente en el segmento de chocolates grajeados y la innovación en productos y presentaciones a la que han apelado las marcas locales, están jugando a favor del crecimiento de este negocio. De hecho, marcas internacionales como Milky Way o Snickers, de chocolates macizos, han venido ganando participación desde 2004, principalmente entre los jóvenes, que se han convertido en importantes consumidores de golosinas tipo snack. Este consumo ha estado influenciado por la creciente publicidad, tanto en canales nacionales como en internacionales.

Los grajeados, tipo M&M y las marcas internacionales como Hershey's o Ferrero han comenzado a ganar participación en este negocio, en el que el consumidor es cada vez más exigente.

El consumo más importante, sin embargo, sigue siendo el de tabletas tipo chocolatina, cuyo contenido de manteca de cacao es inferior a la de los chocolates macizos y que representa cerca del 60% del total de golosinas, cuando en países vecinos como Ecuador y Venezuela este mercado representa entre 45% y 47%.

Esta preferencia de consumo está asociada con el precio y el tipo de presentaciones, en pequeñas porciones, que tradicionalmente han desarrollado las empresas productoras de estas golosinas, y que termina siendo asociada por el consumidor con un tema de gratificación personal, de acuerdo con un estudio de la firma de estudios de mercados Merc GfK.

A esto se suma que por más de cuatro décadas la Compañía Nacional de Chocolates ha desarrollado una estrategia que complementa el tema de precio y sabor de la chocolatina, con el de diversión, al incorporar hace 47 años las láminas coleccionables y varios álbumes. Incluso, una serie de este álbum, dedicada a la Historia Natural, marcó un récord mundial al mantenerse en vigencia durante 39 años.

A la conquista

La dinámica que registran las ventas de golosinas de chocolates ha movido no solo las góndolas en los supermercados, sino también los catálogos de ventas de las principales cadenas. Dos factores han facilitado esta dinámica: por un lado, las campañas de los productores enfocadas a mostrar el chocolate como un alimento y, en segundo lugar, la logística de distribución, en la que las tiendas de barrio tienen una participación preponderante. De acuerdo con datos de Nielsen, en Colombia la penetración de la categoría alcanza en promedio 190.000 tiendas.

Andrea Castro, gerente de comunicaciones de Carrefour, destaca que de unos meses para acá los catálogos de esta cadena incluyen al menos dos páginas con ofertas de productos de chocolatería, en buena medida por el interés de los productores de aumentar su presencia en las compras de los consumidores. También estos productos han ganado espacio dentro de las góndolas de los establecimientos.

"Todo el negocio alrededor del chocolate está creciendo porque es una categoría con mucha fortaleza. Este es un mercado que está pasando de un chocolate básico a unos productos cada vez más especiales y más gourmet", asegura la ejecutiva, quien resalta que para fechas especiales como San Valentín, Día de la Madre, Día del Padre, Amor y Amistad, e incluso en Pascua, ha venido creciendo la oferta por parte de marcas nacionales e internacionales.

Aunque hasta el momento la oferta ha tenido como principal argumento el precio, las nuevas tendencias de consumo, identificadas por la firma de análisis de mercado Euromonitor International, muestra que cada vez los consumidores son más exigentes y avanzan hacia otros productos con mayor valor agregado.

De acuerdo con Euromonitor, la innovación y la agregación de valor juegan cada día un papel más preponderante entre los nuevos consumidores. Por eso atribuye a la fuerte promoción de chocolates gourmet, con mayor contenido de cacao y bajos en grasa o en estuches especiales, el hecho de que los consumidores cada vez se fijen menos en el precio y más en los atributos del producto.

Los cambios en el negocio de golosinas de chocolate podrían terminar transformando el actual mapa de distribución de mercado. Pero, serán las compañías productoras y distribuidoras las que tendrán que prepararse a fondo para aprovechar estas nuevas oportunidades o, de lo contrario, perecerán en el intento.

Nacional de Chocolates tiene la mayor participación, aunque las maarcas internacionales ganan terrero

Las chocolatinas lideran el mercado de chocolates en Colombia, que siguen siendo muy tradicional






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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Logística con valor agregado

La tercerización se está convirtiendo en una alternativa en este proceso, pues permite entregar a un experto en la operación el desarrollo de las diferentes etapas, con lo que las empresas pueden liberar activos, como bodegas, camiones y capital de trabajo.

07/10/2009

Tercerización

Las relaciones entre operadores logísticos y las compañías deben ir más allá de una discusión de precio. En Colombia, todavía hay mucho camino por recorrer.

La globalización de los negocios y la necesidad de llegar con más rapidez y eficiencia a los consumidores son situaciones que conducen a las empresas a buscar diversas estrategias para responder a las complejidades cada vez mayores de los mercados.
Así, la evolución del concepto de logística al de supply chain management (gerencia de la cadena de abastecimiento) y la necesidad de sobrevivir en un mercado más competido, se convierten en nuevos retos para quienes se desempeñan en el campo de la logística.

La tercerización se está convirtiendo en una alternativa en este proceso, pues permite entregar a un experto en la operación el desarrollo de las diferentes etapas, con lo que las empresas pueden liberar activos, como bodegas, camiones y capital de trabajo.
“Un operador logístico experimentado puede transferir a las compañías eficiencias con mejores prácticas y acceso a tecnología especializada en procesos logísticos, permitiendo reducción y variación de costos”, dice Omar González, presidente de Almacenar y Almagran.

Según un análisis de la Universidad EAN, desde la perspectiva de la logística se debe tener en cuenta que la tercerización es una de las estrategias planteadas para tener empresas de clase mundial, donde sobresalen metas como la satisfacción del cliente y la utilización de sistemas de información centralizados en tiempo real para la trazabilidad de los procesos. En ese sentido, existen diferentes clases de operadores logísticos y lo que varía es el grado de valor agregado que ofrece el outsourcing (ver recuadro).

Sin embargo, en la actualidad las empresas colombianas –tanto las exportadoras como las que atienden el mercado local– no han explotado con intensidad esta herramienta. Según la Encuesta Nacional Logística, realizada por Proexport, Logyca y GS1, el 74% de las empresas analizadas desarrolla todo el proceso en la planeación y reposición de inventarios con sus propios recursos internos, mientras que solo el 3% de los encuestados lo hacen con el apoyo efectivo de terceros. De otro lado, por ejemplo, el 70% de empresas colombianas no tercerizan el procesamiento de pedidos de sus clientes.

Para Isabel Agudelo, directora del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística, la tercerización no es entregar un proceso y desentenderse de la operación. “Así es mal entendida. Se entrega la gestión, pero no el control y ese es uno de los requisitos para que la estrategia sea exitosa. Por eso, hay que buscar una relación más compleja, de mayor valor agregado, entre los terceros y las compañías, que supere la discusión del precio y compartan, incluso, riesgos”, explica.

El desarrollo tecnológico para la Zona Franca de Bogotá permitió diseñar un programa integral de control de inventarios. Así, los usuarios unifican los procedimientos al interior de la zona, facilitando la realización y control de las operaciones de comercio exterior, con información en línea y tiempo real.

Según un estudio realizado por Capgemini y el Georgia Institute of Technology, en cooperación con Oracle y DHL, “los beneficios emergentes de la colaboración entre los socios de la cadena de suministro y la integración de la logística pueden ser enormes, pero solo podrán concretarse si se dejan de lado los miedos asociados a la pérdida de control, visibilidad e idoneidad interna y con una dependencia demasiado fuerte en un proveedor externo. Sin embargo, a través de acuerdos sobre niveles de servicio que permitan equilibrar costos y riesgos, y de la inversión de los terceros proveedores en sus propias ofertas de servicios, las empresas comenzarán a disfrutar de los beneficios derivados de un estrecho trabajo en conjunto”.

La tercerización logística

En la tercerización de la operación logística, según un análisis de Proexport, Logyca y GS1, se identifican los siguientes modelos: * 1PL: tercerización de un proceso generalmente asociado a maquila o ensamble. Actúa localmente. * 2PL: proveedores asociados generalmente a la prestación de funciones logísticas básicas de transporte, almacenamiento e inventario, pero no integra otras actividades logísticas. No necesariamente actúan de forma local. * 3PL: este tipo de operadores establece estrategias de cadena de abastecimiento (relaciones tipo cliente-proveedor) con prestación de los servicios integrados. Actúa regional o globalmente. * 4PL: integran otros operadores, 3PL, 2PL y 1PL, son generalmente transaccionales con respaldo financiero que se integran con cuentas corporativas y acuerdos globales de cadena de abastecimiento, convirtiéndose en socio estratégico y asumiendo riesgos operativos. Actúa como competidor e integrador de operaciones de cadena de suministro global. Según la Encuesta Nacional Logística, la opción del operador 2 PL es definitivamente la más usada por las empresas colombianas, tanto a nivel nacional como internacional. Para la operación nacional, tienden a usarse más las opciones de 1PL, 2 PL o ninguna opción, mientras que en la operación internacional las empresas buscan socios de negocio con más participación, como los 2PL, 3 PL y 4 PL.

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