miércoles, octubre 14, 2009

La solución para los confeccionistas colombianos






Telas inteligentes y funcionales, fibras naturales y productos diferentes del vestuario, son estrategias ganadoras.

Telas inteligentes y funcionales, fibras naturales y productos diferentes del vestuario, son estrategias ganadoras.



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10/13/2009



Frente al cierre de los mercados internacionales y a la revaluación que claramente no desaparecerá del panorama en el corto plazo, el gremio Acoltex propone tres estrategias tremendamente interesantes para que las aborden los textileros y los confeccionistas.

La solución para los confeccionistas colombianos que están luchando para no salir del mercado está en tres estrategias. De un lado, concentrarse en la confección de productos con telas inteligentes y funcionales. De otro, empezar a usar fibras naturales y finalmente, entrar en mercados de productos textiles diferentes a los del vestuario. Esa es la opinión de Luis Fernando Ramírez, presidente de Acoltex, el gremio de los proveedores de insumos para los textileros y los confeccionistas y que asocia también a centros de investigación y universidades.


Y la idea no suena nada mal para un sector que tiene que sobrevivirle a la tempestad que se desató con la crisis financiera global - que cerró una parte del mercado de Estados Unidos -, a las dificultades políticas con Venezuela y ahora a la revaluación.


Y el problema es que la recuperación de los mercados será lenta y la amenaza de la revaluación, que no desaparecerá pronto (ver “Revaluación: una realidad” en Revista Dinero 333, septiembre 4 de 2009).


¿Será hora de cerrar para siempre y dejar que las camisas y los vestidos se hagan en Asia? Quizás, sería mejor hacerle caso a Ascoltex y pensar en cambiar de líneas de productos.


Lo que está claro para los confeccionistas desde hace varios años es que es virtualmente imposible competir con precios contra las importaciones chinas que vienen desde Panamá de manera legal o ilegal. De modo que la historia que se cuenta siempre que se habla de competitividad, de que se deben vender productos diferenciados para mercados que paguen más caro, gana importancia.


Telas inteligentes
Una primera vía es la de confeccionar con telas inteligentes o funcionales. En Colombia este tipo de textiles los fabrican, por ejemplo, Protela y Lafayette y las usa Leonisa, señala Luis Fernando Ramírez.


De qué se trata el asunto. En algunos casos son telas mezcladas, como el del denim con lycra, que permite confeccionar jeans que estiran. Otras son tratadas con algún tipo de químicos que las hacen, por ejemplo, resistentes a las llamas. “Esto es un requisito en la ropa infantil”, explica Vladimir Martínez, director de la Facultad de Ingeniería Textil de la Universidad Bolivariana de Medellín.


Hoy casi todas las telas para la elaboración de camisas, pantalones o vestidos reciben tratamientos para que no se arruguen (wrinkle free), pero también hay telas con elementos antibacteriales que se usan en hospitales, otras resistentes a los rayos UV del sol y otras que no se manchan de tierra (soil release, dice Ramírez) o de aceites (oil release).


Otras más tienen propiedades para manejar la humedad. Son telas que, por ejemplo, impiden la entrada de agua como un impermeable plástico, pero respiran y permiten la salida de la humedad del sudor. “No solo son confortables, sino funcionales”, explica Natalia Merizalde, de la junta de Acoltex.


En Colombia, las confecciones que usan este tipo de telas no son más del 20% del total, señalan los estudios de Acoltex. De esa cifra, el 70% son demandadas por el Ministerio de Defensa para los uniformes.


La ropa de algodón que usan los militares debe ser resistente a las manchas, las medias antibacteriales y resistentes a los hongos y las tiendas de campaña, impermeables.


Todo natural
Otra solución para las confecciones colombianas está en el uso de fibras naturales diferentes a las tradicionales. Los asiáticos han incorporado, por ejemplo, fibra de bambú a tejidos de ropa interior, que se venden a precios superiores a los de las telas de algodón.


La Bolivariana ha venido trabajando, como se hace en Medellín, en conjunto con las empresas y el gobierno regional en la investigación de usos de este tipo de fibras.


Pero hay una última estrategia en la que puede haber soluciones enormes para los confeccionistas nacionales. Cuando se piensa en textiles, de inmediato vienen a la mente camisas, camisetas y toda suerte de prendas de vestir. Sin embargo, como lo recuerda Luis Fernando Ramírez, hay una gran cantidad de aplicaciones comerciales de textiles en oficinas o en hogares.


Empresas como la gigante brasilera Karsten solo confecciona elementos de cama, mesa y baño con un éxito mundial impresionante. Lo interesante de esta empresa es que produce en la ciudad de Blumenau, a dos horas de Florianópolis, lejos de los centros de consumo y lejos de los centros de producción de insumos. Con todo, porque produce ropa de cama o de mesa con los mismo criterios de moda con los que se confeccionan colecciones de vestidos de mujer, y con textiles con un alto contenido de diseño, sus productos se vuelven invulnerables a los sobrecostos que le implica su situación geográfica.


En otras ocasiones se trata de pensar completamente distinto. La Facultad de Ingeniería Textil de la Universidad Bolivariana de Medellín desarrolló con la fundación bananera Corbanacol materiales compuestos plásticos reforzados con fibras de plátano. Algunos de estos compuestos se usan en asientos en transporte público.


Lo interesante de este desarrollo es que, como lo indica Valdimir Martínez, de la planta de banano, solo el 22% es fruta y el 88% restante se desperdicia. La fibra aprovecha el tallo, las hojas y el vástago del banano y reemplaza un derivado del petróleo con un material natural que de otra forma sería basura.


Qué tal pensar en que los subsidios que usualmente se le otorgan a los productores que están al borde de la quiebra para sostenerlos artificialmente, como ocurrió tantas veces con los floricultores y los bananeros, se usen esta vez para anticipar el cambio en los textileros.



Un cambio profundo de estrategia podría estar en el corazón de la transformación del sector de confecciones colombiano. Por que, como vienen las cosas, lo necesita.


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Juan de La Cruz Posada

 Una de las figuras más emblemáticas de la ingeniería en Antioquia. Si se trata de encontrar adjetivos que señalen lo que significaron su vida y su legado para la historia empresarial y académica



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martes, octubre 13, 2009

Danone y Alpina: dos años de enfrentamiento legal

Maria Gladys Escobar -






Bogotá.  La competencia entre las empresas sobrepasó las estrategias de mercadeo y en los últimos dos años ya han librado 20 batallas jurídicas, especialmente por sus marcas.


La rivalidad de las firmas data desde 2007, cuando Danone ingresó al mercado nacional e intentó comprar a Alpina, negocio que nunca se dio. 


Entre las múltiples demandas interpuestas por la firma francesa ante el Consejo de Estado contra la empresa colombiana están los pleitos por las marcas Alpina Activo, Bio Activo, Inmunis, Licuamix y Alpina Vitalic. 


Las diferencias también han llegado a la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), donde Danone sentó su voz de protesta por el registro de marcas como Alpina YOX con Defensis, Alpina Crecimiento, Alpinito 4x4, Defens y Mi Primer Alpinito.


Las directivas de Alpina señalaron a LA REPUBLICA que le dan la bienvenida a la competencia, pero que esperan que la batalla se libre en el mercado y no en los estrados judiciales ni en los medios de comunicación. 


“La empresa se ha visto enfrentada a más de 20 acciones con los representantes de Danone-Alquería desde 2007, acciones que se adelantan en la SIC, juzgados civiles, el Consejo de Estado y la Fiscalía, litigios basados en argumentos similares, pero expresados bajo diversas modalidades”, explicaron. 


A su juicio, las acciones las han encarado como corresponde y, que si bien no hay aún decisiones definitivas, los pronunciamientos obtenidos en su gran mayoría han sido favorables a Alpina. 


En el último round, Danone-Alquería demandó a Alpina ante la Superindustria por competencia desleal y exigió 2.000 millones pesos en compensación. La razón del actual litigio, según el director de Mercadeo de la multinacional de origen francés, Armando Reyes, radica en que la empresa imitó algunas de sus marcas ya registradas en otros países como es el caso de los productos Defensis e Inmúnitas. 


En cuanto a la última demanda ante la SIC, las directivas de Alpina explicaron que este pleito no tiene ninguna novedad porque es un proceso que busca revivir peticiones judiciales hechas en el pasado y que no avanzaron ante las instancias donde fueron formuladas. 


“La empresa (Alpina) celebra la competencia. La vemos como beneficiosa para el consumidor. En cambio, creemos que trasladarla a los estrados judiciales no tiene sentido, pues es el consumidor el que debe escoger con entera libertad el producto de su preferencia y allí deben concentrarse nuestras batallas. Somos enfáticos en afirmar que defenderemos nuestras marcas y conceptos en las instancias donde sea necesario ejerciendo nuestros legítimos derechos”, dicen los voceros. 


¿Pero porqué existen tantos parecidos en las marcas de yogures? Fuentes de Alpina explicaron que en la creación de éstas hay muchos conceptos que se desarrollan de acuerdo con las tendencias del mercado y que esto lleva a que se presenten semejanzas.


“En las marcas ocurren similitudes en muchos casos. Por ejemplo, un producto dirigido a un sector infantil tiene la posibilidad de apelar a los diminutivos. Por eso, una compañía puede lanzar una marca con un concepto general, como lo es un diminutivo; otra, también, puede hacerlo bajo ese mismo lineamiento, tomando como base ideas universales de las que nadie puede apropiarse”, indicaron. 


En general, consideran que este tipo de disputas llevadas a los estrados, tanto judiciales como administrativos, buscan generar ruido y daños a la marca al sembrar dudas frente al consumidor. “Esta es una práctica antigua que aún utilizan unas pocas multinacionales para posicionarse en nichos emergentes, donde el usuario suele tener un gran respeto por las empresas globales”, dijeron.


Así mismo, explicaron que en todos los sectores se presentan similitudes en empaques, tamaños, campañas, colores, porque el consumidor es el mismo y los productos evolucionan bajo unos parámetros semejantes.



Comercial
El director de Mercadeo de Danone-Alquería, Armando Reyes, explicó que la firma demandó por competencia desleal a Alpina porque realizó un comercial de televisión para su bebida YOX que es muy similar al del producto Actimel, el cual comercializan en Argentina. En su opinión esto perjudica a la empresa porque bloquea la entrada del producto al mercado colombiano.



Multinacional francesa

El grupo de alimentos francés Danone llegó a Colombia de la mano de Alquería por medio de un “joint venture”. Según el presidente la compañía lechera, Carlos Enrique Cavalier, el año pasado fue difícil y las expectativas no se cumplieron. Sin embargo, esperan terminar 2009 con ingresos por encima de los 30.000 millones de pesos.


La empresa colombiana

Alpina, que preside Julián Jaramillo, alcanzó ventas netas por valor de 276.380 millones de pesos durante el segundo trimestre de este año. El Ebitda ajustado de la empresa presentó un crecimiento de 24 por ciento, pasando de 25.402 millones en abril-junio de 2008 a 31.502 millones de pesos en igual periodo de 2009. La compañía compra alrededor de 850.000 litros diarios de leche a 1.100 proveedores.


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El jefe de Carrefour busca el crecimiento con una estrategia de precios bajos



Por Ellen Byron y Christina Passariello
 
Lars Olofsson asumió en enero la presidencia ejecutiva de Carrefour SA, uno de los trabajos más difíciles en el sector minorista. El formato de supercentro del cual la cadena francesa fue pionera hace 50 años, un espacio donde se encuentra de todo, desde alimentos y ropa a bicicletas, es amenazado por la irrupción de las cadenas especializadas.
Carrefour, el segundo minorista del mundo detrás del estadounidense Wal-Mart Stores Inc., ha batallado durante años para recuperar su reputación como una cadena de precios bajos. La estrategia de Olofsson se produce en un momento crucial para la empresa, después de un declive de años en su participación de mercado. Los consumidores franceses, que hacen frente a un decreciente poder adquisitivo y un alto nivel de desempleo, han salido en busca de precios bajos y están acudiendo cada vez más a las cadenas de descuento.
El ejecutivo sueco, que provino de las filas de Nestlé SA, necesita enderezar pronto el rumbo de Carrefour. Su mayor accionista, una sociedad entre el máximo ejecutivo del conglomerado de lujo LVMH, Bernard Arnault, y la firma estadounidense de capital privado Colony Capital LLC, ha perdido cerca de 1.000 millones de euros, unos US$1.460 millones en su inversión.
Olofsson invirtió cientos de millones de dólares en el primer semestre en una campaña de reposicionamiento de Carrefour, lo que produjo la primera pérdida desde la fusión que formó el gigante minorista en 1998. El ejecutivo ha recurrido a las tácticas de otras cadenas para enfatizar los precios bajos. Los expertos, sin embargo, creen que más que arreglar los defectos del modelo de los supercentros, tiene que reinventarlo.
En una entrevista, Olofsson conversó sobre su creencia en el gran futuro que aguarda a los hipermercados, su relación con Arnault y quién se encarga de las compras en su casa. Estos son algunos apartes de la entrevista:
WSJ: ¿Cómo perdió el rumbo Carrefour?
Olofsson: Si Carrefour ha pasado por dificultades durante los últimos diez años es porque perdió su enfoque en el consumidor. No fue en todas partes, en mi opinión somos los mejores a nivel internacional, con excepción de Europa Occidental. Luego, las nuevas normas en Francia básicamente prohibieron que cualquier cadena compitiera con precios. De modo que Carrefour optó por hacer hincapié en la calidad, lo que creo que fue positivo para la imagen de la empresa, pero negativo en términos de su reputación de precios. Las leyes de precios se habían relajado, pero a partir de ahí Carrefour no fue la más competitiva.
WSJ: ¿Qué hubiera hecho de otro modo?
Olofsson: Carrefour no ejecutó su estrategia de una manera consistente. Hubo esta ambigüedad entre privilegiar las ganancias o las ventas y eso significó que toda la organización no se alineó en una dirección clara... Si tuviera que recomendarle algo al antiguo equipo de gestión sería que decidiera una estrategia y luego se abocara a ejecutarla. Eso es lo que estamos tratando de hacer ahora.
WSJ: Han invertido grandes sumas en reducciones de precio y promociones ¿Está funcionando?
Olofsson: En Europa Occidental, los consumidores están comprando más de nuestra marca Carrefour, que cuesta menos que las marcas de nuestros proveedores. Nuestras ventas se han mantenido y hemos visto un leve aumento en el volumen. En el primer semestre del año, registramos un alza de participación de mercado de 0,3%, la primera ganancia semestral de participación de mercado en dos años y medio.
WSJ: ¿Cómo se lleva con Arnault?
Olofsson: Sigue muy de cerca lo que pasa en el negocio. Desde mi punto de vista, es un buen socio, un buen accionista y un miembro exigente de la junta directiva. Nos reunimos una vez al mes, por lo menos.
WSJ: Me imagino que no está muy contento con el precio de la acción.
Olofsson: No lo está y no creo que nadie lo esté. Soy el primero en no estar contento porque creo que hay mucho más valor que el que hoy muestra el mercado. Pero he presentado mi plan estratégico y la junta directiva en pleno me dio su respaldo absoluto.
[carrefour]
WSJ: ¿Detecta algunas señales de mejoría en la economía?
Olofsson: No veo ninguna señal importante de un cambio inmediato. La única parte del mundo donde todavía están bailando samba es en América Latina. Las economías de la región siguen creciendo bastante bien.
WSJ: ¿Sigue siendo válido el modelo de hipermercado?
Olofsson: Tiene que cambiar su razón de ser. En los años 60, los hipermercados estaban orientados a los alimentos y posteriormente complementamos nuestra oferta de alimentos con otros productos. Pero en los últimos 15 años, empiezan a aparecer los almacenes especializados, por lo que ahora tenemos que encontrar otro motivo para ofrecer productos no alimenticios.
WSJ: ¿Qué cambiaría?
Olofsson: No estoy seguro que seamos competitivos en ropa para adolescentes... Pero somos líderes en ropa para niños y bebés y no veo ninguna razón para no seguir mejorando.
WSJ: La relación entre minoristas y proveedores se ha vuelto cada vez más tensa. ¿Cómo ha ayuda a sus decisiones sus 32 años de experiencia en Nestlé ahora que está al otro lado?
Olofsson: No estoy al otro lado. Sigo al lado del cliente. Si la marca hace una diferencia, el cliente la va a elegir. De lo contrario, no se justifica su permanencia en las estanterías.
WSJ: ¿Hace usted las compras en su casa?
Olofsson: Las hago de vez en cuando. Voy a un supermercado de Carrefour y no pasa más de media hora antes de que algún empleado me reconozca.

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lunes, octubre 12, 2009

Pop Up Store









Motivados por el tema de las arquitecturas efímeras que ha planteado Breckinridge en su blog (en él nos ofrece un amplio recorrido por la historia del conocido proyecto anual de la Serpentine Gallery, y la propuesta de este año llevada a cabo por el estudio de Arquitectura SANNA), nosotros vamos a comentar hoy sobre el retail efímero.



Desde siempre se han realizado estructuras temporales con la finalidad de vender un producto durante un periodo estacional, tal era el caso de los puestos de helados y bebidas durante el periodo estival o los chiringuitos de playa. Ahora la oferta es mucho más amplia e incluso se le ha dado un nombre: Pop Up store.



Ya hablábamos de este fenómeno cuando nos referíamos a la tienda temporal que Monocle había abierto en Palma de Mallorca o en la entrada que dedicamos al reciclaje y donde comentamos la tienda que Puma montaba, con contenedores reciclados, en algunos eventos deportivos, entre otras.



Una tienda pop-up consiste en una instalación temporal (días semanas...) que aparece y desaparece, que irrumpe en pleno centro neurálgico de la ciudad elegida jugando con el factor sorpresa para alimentar la curiosidad del consumidor, y cuyo principal objetivo no son las ventas, sino la promoción o branding de un determinado producto o marca.



Un barco, un bus, un local vacío o un cubo de metacrilato en una calle pueden ser lugares perfectos para implantar un mayor reconocimiento de una marca. Cuanto mas sorprendente y original, mejor. Se trata de aprovechar espacios desocupados o móviles para dar un escaparate a la esencia de una marca, crear emociones, impactar y sorprender permitiendo al cliente sumergirse en el universo de la marca, tomar el pulso al mercado y testear nuevos conceptos.




Inspirada en los happenings de los años 50, aquellos eventos en los cuales los artistas involucraban a los espectadores, esta tendencia entre marketing de guerrilla y espontaneidad planificada ya ha dado sus frutos en varias capitales del mundo con instalaciones a plena calle. El carácter efímero y exclusivo de estos fugaces espacios de venta constituye un anzuelo irresistible para los ávidos consumidores exclusivos.



La cadena de grandes almacenes Target fue una de las pioneras en Estados Unidos. En septiembre de 2003 hizo su primera apuesta en firme por el pop up con dos reclamos de peso: el neoyorquino Rockefeller Center y las últimas creaciones del modisto Isaac Mizrahi. Un gran saldo con todo el merchandising navideño a bordo de un peculiar barco a las orillas del río Hudson y otra tienda de guerrilla, en Times Square, confirmaron a Target como el más fiel de los discípulos de esta nueva fórmula de hacer negocio.


La tendencia, sin embargo, ha ido derivando hacia fórmulas más exclusivas donde la puesta en escena es un ingrediente indispensable. Música, cultura y arte a disposición de una iniciativa que busca la vanguardia en cada rincón de su estrategia comercial. Resulta tan importante el producto como la forma de venderlo y comunicarlo.



Así lo han entendido diseñadores como Comme des Garçons y su Guerrilla Store que recorre, cual circo itinerante, capitales como Estocolmo, Berlín, Singapur, Helsinki o Barcelona. Utilizaron esta estrategia para el lanzamiento de dos fragancias denominadas Guerrilla 1 y Guerrilla 2, inspiradas en esta estrategia de retail.



En España el fenómeno resulta bastante difuso. En ocasiones se ha utilizado como señuelo para liquidar el stock de temporadas pasadas. La modalidad rastrillo está también bastante extendida. Existen empresas como PupStore Spain que se ha propuesto traer esta tendencia al mercado español organizando eventos de este tipo. Lo que resulta incontestable es que la comunicación es un valor en alza en este tipo de estrategias comerciales. Ya podemos hablar sin ir más lejos de marketing de guerrilla. La fórmula del éxito para todos ellos: huir de los circuitos convencionales y potenciar el factor sorpresa para alimentar la curiosidad de los consumidores.



Adjuntamos el video de propuesta del Serpentin pavillion por parte de SANAA



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Las tiendas ”pop-up”, lo último del marketing en tres dimensiones


En un intento de combatir la saturación publicitaria, las grandes compañías se apuntan cada vez más a la moda de las tiendas temporales o “pop-up”, una iniciativa rompedora que convierte a los comercios en anuncios en tres dimensiones. Son tiendas que se instalan en las mejores zonas comerciales de la ciudad, con una gran inversión en diseño y publicidad, pero que cierran sus puertas en un corto periodo de tiempo, en días o incluso semanas.
 

Para Wendy Liebmann, presidenta de WSL Strategic Retail, “las tiendas pop-up son lo último en el marketing de guerrilla”, como se denominan a las campañas promocionales que se realizan desde la realidad del consumidor, es decir, teniendo en cuenta su presupuesto, su entorno y sus gustos.
Antecedentes
Según varios expertos, la idea de las tiendas “pop-up” nació en Londres, hace tres años, pero es en Nueva York donde se han producido más experiencias de este tipo, si bien ahora ya se ven en varias ciudades del mundo.
Lejos de buscar la rentabilidad en su corto espacio de vida, estas tiendas temporales están ideadas para impactar en el público, en el lanzamiento de una empresa o de unas líneas de productos.
El último ejemplo, la multinacional Kodak, que acaba de abrir una tienda “pop-up” en el centro del Soho neoyorquino, con el único objeto de dar a conocer su clara apuesta por el mundo digital.
Además de mostrar los nuevos productos, la tienda Kodak, de casi 300 metros cuadrados, organizará durante todo el mes de noviembre charlas y talleres sobre fotografía digital. Al finalizar el mes, desaparecerá.
Efecto temporal
Este elemento de temporalidad y sorpresa ha sido utilizado por compañías de todo tipo en los últimos dos años, desde las aerolíneas de vuelos baratos Song y EasyJet, que las utilizaron para darse a conocer, a la empresa de comida para mascotas Meow Mix, que creó un bar para gatos en el centro de Manhattan.
Desde septiembre, y sólo hasta diciembre, la empresa italiana de café Illy mantiene en el Soho neoyorquino un gran espacio en el que ofrece exposiciones, talleres y libros, además de expresos y capuchinos, con la única intención de hacer que la gente asocie su marca con la cultura y el arte de alto nivel.
Otra de las empresas que entró en el juego del “pop up” fue Levi’s, que abrió en Manhattan una tienda colorista en la que durante cuatro semanas se vendían sólo pantalones del modelo 501.
A ella se han unido otras muchas en los últimos meses, como MTV, Sony, Ericsson, o Adidas.
Investigación de mercado
“Pero las tiendas pop-up no sólo sirven para dar a conocer un producto o una nueva línea de negocio. Este concepto de tienda sirve para mucho más”, asegura Kevin Appelbaum, socio de la consultora Hawk Hill, en la revista Retail Traffic.
“Nosotros vemos que estas tiendas sirven también para conseguir información de los clientes”, asegura Appelbaum, que actualmente trabaja en el lanzamiento de seis tiendas “pop up” para diferentes empresas, cuyo objeto será la investigación de mercado, no la promoción de productos.
“Algunos de nuestros clientes nos han dicho que estas tiendas les han dado la rara oportunidad de poder comunicarse directamente con sus clientes finales”, concluye.
Fuente: Terra / EFE

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7 pasos para posicionar una marca o producto



 



En el último artículo aclaramos qué es el posicionamiento: la asociación intensa de una marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor.

Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.

La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.

1) Segmentar el mercado

Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.

La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.

Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologías:

- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.

- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración), ‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).




En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.

- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra (usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).

- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).
Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos están correlacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.

La segmentación comienza típicamente realizando una investigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) y análisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).

2) Seleccionar el segmento objetivo

Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.

Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:

- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),

- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),

- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).

Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.


Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado, ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.


3) Determinar el atributo más atractivo

El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.

Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.

En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo una investigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.

Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.

Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Si se dibuja gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptual como el siguiente (ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU.**):




Así se ve claramente que Michelob está ubicado a medio camino entre las cervezas “suaves” y las “fuertes” con lo cual no está diferenciado en ninguno de esos aspectos. También se ve cómo Old Milwaukee Light está fuertemente posicionada como “suave” y “bajo coste”, y además no tiene competidores posicionados en ese segmento, con lo cual tiene una gran ventaja competitiva. Para otros fabricantes ese segmento es un “hueco” y una oportunidad para posicionar una marca en ese espacio.

Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).

Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), una institución detrás del producto (como el Instituto Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).

De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:



Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiar todas las decisiones de la empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.


BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros), desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.

De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.

4) Crear y testear conceptos de posicionamiento

Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.

5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento

Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra se la elegida.

6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal

En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irá cambiando en el tiempo debido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.

Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.

Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).

7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento

Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).


Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave que le otorgará una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.




Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.com


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