Ignacio Gómez Escobar

sábado, noviembre 21, 2009

Cuando la estrategia de la guerra se aplica para los negocios

Dice el adagio que "en la guerra y el amor todo se vale". Lo mismo podría decirse de los negocios.

Viernes, 20 Noviembre 2009 19:47

La guerra no la gana quien tiene más armas sino quien tiene excelentes y puntuales estrategias, mientras cuente con más información y con inteligencia militar, tendrá más posibilidades de ganar la guerra.

Así también sucede en los negocios. Mientras más información tenga de su competidor, más sabrá cómo mejorar. Deberá enterarse qué hace la competencia, cómo lo hace, cuándo lo hace, con quiénes lo hace, cómo lo podemos hacer mejor nosotros, etc.

Eso fue lo que detalló el colombiano Mauricio González, quien fue invitado, junto con seis expositores más, al Congreso Internacional “Gestión y Estrategia Empresarial” que organizaron la Facultad de Economía de la Universidad Técnica de Manabí (UTM), la Corporación San Francisco y el Colegio de Ingenieros Comerciales de Manabí.

González, en su conferencia “Estrategias de guerra aplicada al marketing y ventas”, detalló que este tipo de marketing (mercadeo o mercadotecnia, en español) es aplicable a los pequeños negocios, donde el enemigo es la competencia y el objetivo principal es ganar clientes.

Detalló que las estrategias de marketing deben ser específicas, dirigidas y nunca generalizadas. Mientras más pequeño sea el target (segmento o parte del mercado), mucho mejor, se lograrán mejores resultados.

Agregó que las marcas, los logotipos y los slogans ayudan a que los clientes ubiquen perfectamente al producto o servicio. Hay figuras y colores que identifican plenamente a un producto o una ciudad. Así, por ejemplo al ver la torre Eiffel, se la relaciona con París y Francia; al tequila, el chile o los mariachis se los relaciona con México; a la cumbia con Colombia. Lo mismo se puede decir de las marcas.

Pasión en la

estrategia

Mauricio González dijo que para lograr la fidelización del cliente para las ventas hay que tomar las acciones con pasión, "y la pasión es la suma del amor más la acción".

El chileno Víctor Dinamarca coincidió con este criterio y agregó que la imagen empresarial ayuda a la fidelización del cliente y que las estrategias deben canalizarse para que la marca se posicione en la mente de los consumidores y de los posibles clientes.

El experto chileno dijo que la administración estratégica es el punto de partida para definir los métodos y contenidos de los programa de formación y capacitación.

Aprendizaje

“Es importante para los estudiantes universitarios que aprendan a que ser emprendedores; es lo que más beneficiará a su carrera y ya no que el objetivo sea buscar empleos para tener una remuneración mensual”, afirmó.

“Es necesario definir las características que deberá reunir una persona que tendrá como función principal el promover la creación y el desarrollo de una organización empresarial. En otros términos, la propuesta se centra en una formación por competencias, como eje vertebrador, antes que en la definición de una cantidad de contenidos que supuestamente serían útiles para administrar una microempresa”, advirtió.

Es del criterio que la formación de emprendedores se orienta antes que el desarrollo de procesos productivos, a la creación de organizaciones empresariales, esto hace una diferencia sustantiva respecto a la orientación centrada en el autoempleo o en el productivismo. Se trata de privilegiar al funcionamiento de equipos de trabajo.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Ignacio Gómez Escobar
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viernes, noviembre 20, 2009

Don’t Be Undersold!

by Jan-Benedict E.M. Steenkamp and Nirmalya Kumar

A new class of European discounters have U.S. retailers squarely in their sights.

Read the HBR In Brief

When the CEO of Procter & Gamble visited the company’s European headquarters a few years ago, Paul Polman, then P&G’s president for Europe (and now the CEO of Unilever), took him to visit P&G’s most dangerous competitor: not Danone, Nestlé, or Unilever but an Aldi store. Yes, Aldi, a chain of low-budget retail stores with sales in 2008 of $73.5 billion, is the four-letter word that strikes fear in the hearts of brand managers across Europe.
The devastation and poverty that characterized Germany after World War II provided the ideal environment for Aldi, which invented what is commonly referred to as the hard-discount store. The format has been widely imitated—most successfully by Lidl, also based in Germany and the flagship of the Schwarz Group. Other fast-growing European chains include Plus, Penny, Norma, Netto, Ed, and Dia, some of which are owned by huge traditional retailers such as Carrefour, Rewe, and Edeka. These giants have been forced to launch or acquire their own hard-discount formats over the past decade in order to stop hemorrhaging market share to Aldi and Lidl. (See the exhibit “Getting Bigger All the Time.”)

Getting Bigger All the Time
A hard-discount store differs from U.S. bargain stores like Wal-Mart and Kmart. It is a minimally decorated outlet that sells a small assortment of foodstuffs and household goods—typically 1,000 to 1,500 SKUs. (A U.S. supermarket sells 30,000, on average, and a Wal-Mart supercenter sells 100,000.) Hard-discount stores are about one-tenth the size of a Wal-Mart, with comparably lower staffing levels, and are usually located in low-rent districts. Hard discounters have an extremely efficient supply chain, thanks largely to their limited SKU numbers and private-label focus, which make for a simpler operation. Aldi’s costs add 13% or 14% to the procurement price—2% each for logistics, rental, overhead, and marketing, plus about 5% for staff. Its efficiency allows Aldi to offer products at startlingly low prices. Indeed, most international comparisons of prices across retail stores have designated Aldi the winner. In Australia, for example, a 60-meter roll of Aldi’s Goliath plastic wrap sells for A$1.29, compared with A$3.71 for Glad.
Hard discounters can keep their SKU numbers low, and thus cut supply chain costs, in part because their own brands account for at least half their offerings. In Aldi’s case the number exceeds 90% (at Wal-Mart it is 38%). Because these private labels are typically priced at 50% below manufacturers’ brands, their success has been disastrous for both traditional supermarkets and brand manufacturers.
To combat market share losses, mainstream retailers have been forced to emphasize their own private labels and develop cheaper versions of them. Mighty Tesco, the fourth largest retailer in the world (with global sales of $109.1 billion), in September 2008 rolled out a discount private label, Discount Brands at Tesco, and highlighted price comparisons with Aldi in its promotional materials. Following Tesco’s lead, France’s Carrefour, the world’s second largest retailer (with global sales of $160 billion), launched the Carrefour Discount label in June 2009.
Brand manufacturers, also feeling the heat, need to reduce prices, or at least to restrain price increases, in order to ward off competitors. Procter & Gamble was forced to cut the prices of Always sanitary napkins by 17% and Pampers diapers by 11% to remain competitive in Germany against Aldi’s private labels.
We estimate that the success of hard discounters—which now bring in annual revenues of more than $250 billion—is responsible for destroying between a quarter and a half trillion dollars in mainstream brand sales annually. And no end is in sight. Sales of the top 10 hard discounters are forecast to increase by roughly 50% over the next five years. Aldi alone is expected to top $100 billion in sales by 2013, and Lidl to reach that milestone the following year.
Brand executives at major consumer packaged goods companies have mostly been caught off guard by the hard discounters’ success. They underestimated the threat to their revenues and market share. In our work with companies and our research into the sales performance of hundreds of brands in Germany, the UK, Spain, and other European countries from 2003 to 2008, we identified four key misconceptions about hard discounters that caused brand managers to ignore them until it was too late. These misconceptions still prevail at many consumer packaged goods companies—especially those headquartered in the United States. In this article we will address the misconceptions in turn and demonstrate how manufacturers’ brands can succeed in hard-discount stores.

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Reinventar el Hiper

Opinión y Análisis

Lars Olofsson, director general del Grupo Carrefour

Por Alicia Davara

Dirige el Grupo Carrefour desde hace menos de un año. Con larga experiencia en el sector de gran consumo y las ideas claras, reactivar las ventas y ahorrar costes con mejoras logísticas y mayor eficiencia, es su principal objetivo. Y reinventar el hiper. Sin apartarse de la filosofía original, pero con “visión global y acción local” dice Lars Olofsson. Como exige el nuevo escenario.

Lars Olofsson, desde el pasado mes de enero director general de Carrefour, líder europeo y segundo retailer mundial, ha dedicado más de la mitad de su vida a la industria del gran consumo. En 1976, con apenas 24 años, comienza a trabajar en Nestlé después de licenciarse en Administración de Empresas en la Universidad de Lund, en Suecia su país natal. Hasta su incorporación a Carrefour, más de tres décadas después, su actividad en la primera industria mundial de alimentación le ha deparado diversas responsabilidades. Desde la dirección de las divisiones de congelados y helados o de Productos Lácteos y dietéticos de Sodap-Nestle, en Francia, país en el que asumiría en 1997 la dirección general hasta su nombramiento en 2001 como vicepresidente ejecutivo, encargado de la estrategia de Marketing y Ventas a nivel mundial del primer grupo agroalimentario.

Ahora dirige Carrefour en un momento delicado. Con sus títulos en bolsa en caída continuada –hasta un 44,05 % acumulado desde principios de año– un entorno difícil para el hipermercado, su formato estrella y una feroz desaceleración del consumo, más acusada en aquellos países considerados el fuerte de su actual estrategia.

En apenas diez meses, sus comparecencias públicas, ante la prensa, en distintos foros empresariales y ante sus accionistas, han estado marcadas por el mismo mensaje. Sin reparos, el ejecutivo ha asumido los errores del grupo – desviarse del negocio original, marcado por la presión de precios y márgenes- y también los problemas acumulados por el formato hipermercado, llegado su fin de ciclo.

Los errores estratégicos, afirma, hay que corregirlos. Ni precios y márgenes por debajo de niveles que se puedan soportar, ni subidas temporales que confundan la política comercial y la imagen del grupo. Y Carrefour necesita optimizar o, incluso, reinventar el hiper, de manera especial, en sus principales mercados: Francia, España, Italia y Bélgica.

Cuatro largas décadas desde su creación en Francia, tres desde su llegada a España, son suficientes para que el formato se acerque a su fin de ciclo. Pionero en marcar el ritmo de modernización comercial en la gran mayoría de países de Europa, impulsor de otras fórmulas de descuento, de las marcas propias, de innovadoras políticas de negociación, de estándares de colaboración, promoción y publicidad en el lugar de venta, creador en si mismo del concepto gran superficie, su estrella se apaga devorada por la competencia, la globalización de los mercados, la innovación, las modernas sociedades y sus nuevos hábitos, el merchandising y la puesta en escena. Conceptos todos que introdujo con éxito, que le encumbraron a la cima de ventas y rentabilidad y que pueden devorarle por la perfecta imitación de sus discípulos que aplicaron la fórmula a formatos de proximidad más adecuados a los hábitos del siglo XXI.

“Ya no estamos en la era de lo básico. Hay que ir más allá” . Sobre esta frase podría girar el nacimiento de un nuevo retail, o de otra forma de comprar y de vender donde lo importante es ganarse la confianza del consumidor. ¿Cómo? Con proyectos que desarrollen comportamientos éticos, que sean sostenibles. Y, principalmente, que mejoren la experiencia de compra. No obstante, las tiendas son el mejor escenario para conocer necesidades y comportamientos de los consumidores. Cada tienda, una unidad. Es necesario adaptar la oferta, tienda por tienda, y optimizar la información que se obtiene en los puntos de venta.

Quién piense que el hipermercado ha muerto no conoce la propia dinámica del formato y de sus creadores. Lars Olosffon reinventará el hiper. Con él al frente, Carrefour se reinventará a sí mismo.

YA TOCA REACTIVAR

Momento idóneo para iniciar proyectos sólidos en retail

18 Noviembre 2009 ·

Stand de Desigual en el Bread&Butter.
RESUMEN
Contra todo pronóstico, en tiempos de crisis hay quienes aprovechan para crecer. Y lo hacen porque abandonan conceptos arcaicos, cuidan su marca haciéndola sentir experiencialmente en sus tiendas, hacen del mundo su mercado y basan su innovación en un “insight”. Y todo ello, configurado como un completo modelo de negocio. Eso hace que ahora sea el mejor momento para iniciar un proyecto sólido en retail.
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El 3 de febrero de este año coincidí en Milán en el Italian Ambrosetti Marketing Workshop con Jean-Claude Larreché, profesor de marketing de INSEAD, ya que ambos dábamos una conferencia sobre las nuevas fronteras del marketing en el mundo.
Larreché es autor del libro “The momentum effect”, que ha sido considerado en Amazon como uno de los 10 mejores libros de gestión en 2008. Parte de la idea de que, incluso en época de turbulencia económica, muchas empresas pueden crecer -y mucho- partiendo de su propia energía interna. De ahí la metáfora de “momentum”, que da nombre al libro.
Tal afirmación, que de entrada parece chocante, va acompañada de un método para movilizar las capacidades para crecer mucho, basándose en dar una respuesta valiente a algo que los clientes no tengan bien resuelto.
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Crecer ahora no es un sueño
Hay muchas empresas que aumentan ventas. Como Apple, cuyo ritmo no afloja, o como Desigual, que probablemente sea la cadena de moda de mayor crecimiento mundial.
Ambas están en sectores tocados, con competidores muy fuertes y mayores que las empresas citadas, pero tienen claro que han de cultivar una cosa: su marca, es decir su mayor activo en valor económico, muy por encima del importe de sus edificios.
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Las cosas que cuidan éstos que crecen
Ambas empresas han dejado de considerarse “fabricantes” -en el sentido arcaico de la palabra- y han entendido los enormes beneficios de tener también -aunque no únicamente- como clientes al público.
En segundo lugar, no usan las tiendas sólo como máquinas de vender, sino como el medio idóneo para expresar experiencialmente su significado de marca: la teatralización de Desigual es notable. Además, también usan con tono de líder otros medios: presencia impactante en ferias, eventos, web, etc.
Tercero, su mentalidad es clara: van más allá de las propias fronteras geopolíticas. Su mercado es el mundo.
Y cuando se plantean un nuevo producto, empiezan comprendiendo bien a un determinado público, detectando un “insight” que servirá de columna vertebral de su innovación.
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Crean sistemas o modelos de negocio
Pero lo más interesante es que los aspectos anteriores no van separados, sino que se integran en un modelo de negocio.
Desigual combina sabiamente su canal directo con la venta a través de clientes en retail independientes. Apple combina a la perfección los iPhone con la venta directa de sus aplicaciones, creando un todo integrado, cuyos beneficios les sorprenden.
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Danone también lo ha entendido
Danone está acabando su primera tienda para hacer vivir la cultura de su marca en una zona muy céntrica de Barcelona.
Danone

Tienda Danone en construcción.
En la foto se aprecia que en la entrada hay un volumen estéticamente bonito, pero espero que no sea una recepción. Significaría no dominar bien la semiótica propia del retail. En la tienda Sony primero te enseñan a editar vídeos y luego te venden cámaras. El orden del proceso de uso de la tienda no es neutral.
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Innovar en retail toma tiempo
El tiempo que tarda un arquitecto en diseñar una tienda -partiendo de nuestras pautas- no es mucho, pero idear un completo modelo de negocio innovador -incluyendo al final el arquitecto- requiere algo más de un año.
Hay empresas inteligentes que están iniciando sus proyectos ahora. Estarán en la pole position cuando la crisis haya remitido, habrán logrado locales más baratos y tendrán clientes que dispondrán de la mayor cantidad nunca ahorrada.

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Falabella abrió su tienda en Unicentro

Cali

Redacción de El País

Falabella genera 1900 empleos en el país, de los cuales 165 están en la tienda de Unicentro y 125 en la de Chipichape.
Archivo / El País

La firma espera llegar el otro año con el Banco Falabella, otro de sus servicios.

Ayer abrió sus puertas en el centro comercial Unicentro de Cali, la segunda tienda Falabella de la ciudad, que generará un total de 165 empleos directos.

En la apertura de sus dos tiendas en la ciudad (Unicentro y Chipichape) la compañía ha invertido alrededor de $16.000 millones en remodelaciones en el último año.

Como se recordará, hace un año, Falabella recibió en arrendamiento por parte de la Dirección Nacional de Estupefacientes, DNE, los cinco establecimientos de comercio que hasta noviembre del 2008 hacían parte de la cadena de almacenes Casa Estrella. Son en total dos en Cali y tres en Bogotá.

Además, la compañía cuenta con otros cuatro almacenes en Bogotá y Medellín, y según Hernán Méndez Bages, presidente de Falabella Colombia, durante el 2010 se abrirán tres tiendas más, una de las cuales estará en Pererira.

“En los próximos dos años, vamos a enfocarnos en entrar a Barranquilla, Cartagena y Buracaramanga, y a partir del 2012 vamos a pensar en la posibilidad de tener una tercera tienda en Cali”, dijo Méndez.

Asimismo, aseguró que el recibimiento ha sido muy bueno “porque no tenemos una competencia directa en el país del concepto de tiendas por departamentos como lo maneja Falabella. El éxito ha sido absoluto en estos tres años”.

Según el directivo, este año, las ventas de la compañía llegarán a los $410.000 millones.

Actualmente, Falabella desarrolla otros tres negocios en el mercado colombiano. Se trata de Viajes Falabella, Seguros Falabella PRO y la tarjeta de crédito CMR, que en Colombia ya tiene cerca de 500.000 clientes.

Méndez anunció que la Junta Directiva ya aprobó el proyecto para crecer el negocio de las tarjetas de crédito y convertirlo el próximo año en el Banco Falabella en Colombia, entidad que ya tiene presencia en Chile y Perú.

“La posición de Colombia dentro de todo el mercado latinoamericano de Falabella es muy pequeño todavía y eso es muy importante para nosotros, teniendo en cuenta todas las oportunidades que tenemos todavía. En lo que es tiendas por departamento para la marca es el 8% de las ventas, pero con las nuevas apertura seguirá creciendo”, aseguró el directivo.

RSE

Cada tienda de Falabella apadrina una escuela de bajos recursos de su zona de influencia dentro del programa Haciendo Escuela.

En Cali, las escuelas apadrinadas son República de Israel y Pablo II.

jueves, noviembre 19, 2009

¿Cómo lograr que la base de la pirámide se convierta en cliente?

Compañías occidentales batallan por captar 4.000 millones de personas que viven en la pobreza para transformarlas en consumidores ¿Cuáles son los desafíos?

Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que los consumidores que integran la base de la pirámide, es decir, los de menores recursos, son un interesente mercado de consumo.Sin embargo, muchas de esas compañías tenían una visión completamente equivocada.

El problema según Erik Simanis, investigador del Centro para Empresas Globales Sostenibles de la Escuela de Administración Johnson de la Universidad de Cornell, en Nueva York, es que “la base de la pirámide no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo".

Estas son, que no han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Es así como define al mercado de consumo es un estilo de vida construido en torno a un producto.

De esta manera, las compañías deben crear mercados —nuevos estilos de vida— para los consumidores pobres. Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, induciendo a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos.

Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.

La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua. En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.

Otra estrategia para las empresas que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.

En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.

Las empresas que se dirijan a consumidores que no estan familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.

“Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables”, sintetiza el investigador.

Fuente: WSJ

Se fortalece inversión chilena en Colombia

Angélica Raigoso Rubio -

araigoso@larepublica.com.co

Bogotá.
La apertura de dos tiendas, una de la compañía Easy y otra de Falabella en la capital del país, se constituye en una prueba más de la importancia que ha tomado el mercado nacional para los planes de expansión regional de las grandes sociedades chilenas.

Una de las primeras marcas en hacer su arribo a Colombia, hace por lo menos 15 años, fue Sodimac, uno de los grandes formatos dirigido especialmente al sector de la construcción y el hogar, el cual ya tiene una amplia presencia en el país a través de los almacenes Homecenter y Constructor.

En lo corrido del año esta empresa ha realizado inversiones por un monto cercano a los 120.000 millones de pesos, que ha destinado a la apertura de tiendas (Cúcuta y Villavicencio) y a la remodelación de establecimientos. Hoy ya cuenta con cerca de 20 puntos de venta que la constituyen en una de las cadenas de comercio más grandes del país.

Falabella, por su parte, aunque lleva menos tiempo en el mercado local, también tiene una proyección de crecimiento ambiciosa y hoy ya tiene presencia en ciudades como Bogotá, Cali y Medellín. La llegada de Easy, que compite directamente con Homecenter, es aún más reciente y aunque tiene frenadas sus inversiones en otros países de la región, en Colombia los planes se mantienen intactos.

En la lista de organizaciones empresariales se encuentra también la cadena de tiendas por departamento La Polar, que ya construye su primer almacén en el centro comercial Centro Mayor, ubicado al sur de Bogotá.

Esta empresa recientemente anunció una inversión de 100 millones de dólares para abrir seis tiendas en Chile e igual número en Colombia en los próximos tres años, según dieron a conocer, en su momento, medios del país austral. En Colombia se prevé que la primera apertura se registre en el último trimestre de 2010.

Pero aunque estas cadenas son reconocidas en la región por su presencia en varios países, no es precisamente el sector comercio el de mayor inversión en el territorio nacional. Los recursos provenientes de Chile se concentran más en generación y distribución de electricidad, servicios financieros y de salud, transporte naviero y proyectos de biocombustibles, entre otros.

Según datos de entidades oficiales el mercado colombiano es actualmente el cuarto destino de las inversiones directas de capitales chilenos en el mundo con una cifra que supera los 5.800 millones de dólares.

Sin duda, estas inversiones podrán consolidarse con la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio con el país austral, el cuál beneficiará los intereses de los hombres de negocios de los dos países.

Ojalá las empresas extranjeras sigan apostándole a este país y que de su mano crezca la industria y, por ende, la generación de empleo.
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