La ley de la percepción

El marketing es una batalla de percepciones más que una guerra de productos. Hay quienes pretenden rodearlo con un halo de misterio cuando en realidad es una cuestión de sentido común.La mayoría de los errores de marketing surgen del supuesto de que las batallas de la guerra competitiva se despliegan en la realidad. Pero en marketing, lo único que existe son percepciones en la mente de los clientes actuales y potenciales. La percepción es “la realidad”. Todo lo demás es ilusión. No hay productos mejores o peores, hay productos que parecen mejores que otros. Tal vez por esta razón, hoy mucha gente vive preocupada haciendo investigaciones para identificar y acotar hechos ciertos. Analiza la situación para estar segura de que la verdad está de su lado (las más de las veces se investiga no para “informarse”, sino para “confirmar” lo que ya se cree saber). Esa gente baja confiada al campo de batalla, segura de que con su “producto” (el mejor y/o el más barato) conquistará una buena porción de mercado. Está convencida de que, a la larga, el mejor “producto” vencerá. Pero luego no es así. ¿Por qué? La respuesta está en la Ley de la Mente. Si la mente es el campo de batalla del marketing, es ella la que marca las reglas del juego. El proceso de lo que vemos, oímos o, en general, sentimos, parece ser asimilado sin esfuerzo y casi sin atención. Pero es consecuencia de un proceso neurocognoscitivo iniciado como una impresión material de nuestros sentidos que termina en una sensación interior. Es la percepción. .Los individuos procesan el estímulo exterior; y en virtud de sus propias configuraciones el resultado final es distinto en cada persona. El fiasco más bochornoso y claro fue el lanzamiento de New Coke en el año 2000. Ningún producto pasó por tantos “pre-tests”, ni tuvo una inversión publicitaria tan grande. Antes de su lanzamiento se realizaron más de 200.000 ensayos de sabor. Quedó totalmente claro y comprobado que la gente prefería el sabor de New Coke al de Pepsi-Cola, que a su vez (también según los ensayos) sabía mejor que la fórmula original de Coca-Cola. Por tanto, si el marketing fuera una guerra de productos New Coke debía “barrer”. Pero ¿qué pasó? Que el producto que mejor sabe está tercero y Coca-Cola Classic, que es teóricamente peor sabor, la primera. ¿Por qué tanta gente de marketing presupone que la verdad siempre está de su parte? ¿Por qué piensan que su trabajo consiste en usar esa verdad como un arma para corregir las percepciones “erróneas” que según ellos existen en las mentes de los clientes?{mosliteadsense4joomla} Cambiar la mente es muy complicado. La mayoría de las veces imposible. Por poca experiencia que tenga, un consumidor siempre cree que está en lo cierto. Y como es él el que paga... El marketing es una guerra de percepciones, no de productos. La gestión del marketing consiste en el manejo adecuado de esas percepciones. Pero debe tener presente que los clientes son cada día más inteligentes y están más informados. Así pues, asegúrese de que su producto / servicio sea bueno. Para matar rápido a un mal producto no hay nada mejor que un buen plan de marketing. Fuente: Las 22 leyes inmutables del marketing Stan Rapp y Al Ries

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Historia de El Hueco que se convirtió en una marca

ESTE SECTOR DEL Centro tiene su pasado de comerciantes costeños, que lo convirtieron, con los años, en el eje comercial de la ciudad y a donde llega gente de muchos otros municipios del departamento.

Alejandro Millan Valencia  -  Medellín  |  Publicado el 13 de diciembre de 2009

El Hueco son tres edificios. Uno, hace muchos años, era el hotel La Montaña. Lo certifica un cuadro enorme y viejo que está en la entrada de la oficina de la administración de uno de los edificios. El Hueco, por supuesto, también es una noción. Es un concepto de lugar, una sensación de llenura, de congestión, de barato, de posible. Por eso no sabe feo decir el Hueco, explica Raúl Mario Echeverri, administrador del Centro Comercial El Hueco-Pichincha. "El Hueco es una marca". Cierto. Pero, ¿cómo un lugar llamado así, se convirtió en el centro comercial favorito para la mitad de los habitantes del Valle de Aburrá? San Andrés tiene parte de la respuesta. Raúl Mario cuenta que el primer centro comercial que existió en esa telaraña de calles que se forman entre Cucutá, Alhambra, Bomboná, Pichincha y Cundinamarca, estaba en la esquina de Carabobo con Maturín y era un hotel. "Hace como cuarenta años, la mayoría de la mercancía la traían comerciantes que iban a San Andrés y se traían un menaje, que era lo permitido por el gobierno de ese entonces", recordó. Entonces, la gente para conseguir las cosas más baratas y de primera mano, se iba para los cuartos donde se quedaban los comerciantes: el Hotel Monserrate. El fenómeno se replicó por el sector. Al Hotel La Montaña también le ocurrió lo mismo, pero su transformación fue inmediata: se compró el edificio y los cuartos se convirtieron en locales. Son las tres la tarde y Pichincha, a la altura de Cundinamarca, hierve. Se supone que es una calle vehicular, pero los carros apenas avanzan entre personas, entre una muchedumbre que los tapa. Para Raúl Mario, el eje del Hueco es Pichincha. En esa calle empezó todo. De hecho, uno de los tres edificios le rinde homenaje sincero: El Hueco Pichincha. "La mayoría de los nombres de los centros comerciales surgen espontáneamente. El Hueco nunca ha tenido un manejo de mercadeo o de imagen", explica Raúl mientras pasamos delante de una jirafa de peluche vestida como Papá Noel. "Esa salió en EL COLOMBIANO", remata. A los que visitan El Hueco no les importa cómo se llame. Por ejemplo, María Victoria Ospina se vino desde Santa Cruz para comprar con sus dos hijos los regalos de diciembre. "El Hueco tiene todo y a buen precio, no importan la gente ni la caminada. Aquí hay de todo y con una venida ya se salió de la mitad de los regalos", dijo. Pero ese dicho que reza de que alguien se roba hasta un hueco, en este sector no aplica. El Hueco está registrado como marca para nombres de centros comerciales, servicios impresos y otros usos. "Hace algunos años, un centro comercial utilizó el nombre de El Hueco para cambiar su razón social y le dijimos, con pruebas legales, que eso no se podía hacer", dice Raúl mientras abre la carpeta donde está el documento que prueba lo que dice: Registro de Nombre: El Hueco. Por esa razón no hay más Huecos en Medellín. "Si alguien quiere abrir un negocio con ese nombre, tiene que ser por aquí cerquita". A pesar del uso popular, los nombres varían según las temporadas: primero fueron las calles del sector, como Pichincha, Cucutá y Maturín. Después fue la influencia asiática, en la década de los 90. Y el último envión, en el 2006, trajo nombres más americanos: Hollywood, Manhattan. "El Hueco ha vivido muchas etapas. Ahora vivimos una época muy difícil (ver recuadro), por dos razones, una que la crisis afectó mucho a la ciudad y este año ha sido muy pesado para los comerciantes, y dos, el tema del avalúo catastral de hace cuatro años, que perjudicó mucho el negocio", afirmó Raúl. Finalmente, ¿Por qué se llama El Hueco?. "Porque esto era el comercio metido entre bares, tabernas y prostíbulos y la gente decía, 'vamos para ese hueco a comprar'. Y así se quedó". Y vea, ahora no se van para un hueco, van e El Hueco, a comprar en tres edificios. Contexto Ventas, en un 10 por ciento de lo normal Para la mayoría de los comerciantes consultados para esta nota, las ventas de este diciembre no son lo esperado. Óscar Molina lleva 15 años en el Hueco Número Uno, en el primer piso, y para él la situación ha sido muy difícil. "Este año las ventas están muy bajas, en especial porque hay mucha oferta. Al sector del Hueco la gente sigue viniendo, pero en la entrada de los Centros Comerciales hay mucho vendedor. Yo no digo que los quiten, pero sí que los ordenen un poco", afirmó. Hasta la venta de Play Station, Wii y otros juegos de consola, las ventas apenas alcanzan el 10 por ciento del promedio de otros diciembres. "Ojalá que cuando paguen la prima el 15, esto se mejore, porque de verdad, no se cómo vamos a hacer. No se está vendiendo nada. Yo creo que la crisis tiene mucho que ver", dijo Lewis Suárez, comerciante del Hueco.

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El Cid exportó 36 años y nunca firmó un contrato

GUILLERMO VALENCIA JARAMILLO y Hicks Lanier, su cliente en E.U., tuvieron durante 36 años una relación comercial de pura palabra. Ni una sola prenda fue devuelta por problemas de calidad y tampoco hubo multas.

Germán Jiménez Morales  -  Medellín  |  Publicado el 13 de diciembre de 2009

De pura palabra. Así fue el próspero negocio que durante 36 años tuvo el rey de las exportaciones de ropa en Colombia, Industrias e Inversiones El Cid, con su único cliente, situado en Estados Unidos: Oxford Industries. Esa, que parece una locura, es un capítulo central en la vida de Guillermo Valencia Jaramillo, un empresario cuyo nombre es sinónimo de respeto en el mundo de los negocios. De consagración a la defensa de la empresa privada. De lucha sin cuartel por el libre comercio. De generoso consejo en juntas directivas para guiar el rumbo de gremios y compañías públicas, mixtas y privadas. Y, sobre todo, de un poder bien ejercido que no ha conocido excesos ni narcisistas protagonismos. Su tiquete de entrada al mundo de la moda fue su suegro, Pedro Álvarez, a quien el periodista Adolfo León Gómez recuerda como uno de los sastres más prestigiosos que tuvo Medellín. Y además muy innovador, porque no solo confeccionaba trajes, sino que también importaba vestidos, como los afamados Palm Beach, que traía de Miami. Gómez conoció a Valencia Jaramillo en agosto de 1949. El primero llegaba a reemplazar al segundo como periodista en El Correo, un oficio de toderos en el que les tocaba desde "inflar cables" hasta hacer notas de Policía. Valencia Jaramillo se fue a trabajar al almacén de ropa El Cid, el mismo que posteriormente le compró a su suegro, y que hoy sobrevive con el nombre de Bobie Brooks. Más adelante abrió dos tiendas, que bautizó como Gasolina Extra, las cuales son gerenciadas en la actualidad por su hijo Juan Guillermo. El gran cambio para Valencia Jaramillo se produjo a raíz de la visita de unos asesores norteamericanos a la planta de producción de Industrias e Inversiones El Cid. Como hablaba inglés, sirvió de intérprete. La consultoría terminó y él se quedó, haciendo una formidable llave con su cuñado, Raúl Álvarez, quien era todo un tigre para sacar producciones de calidad. Con él viajó a Estados Unidos para conseguir la franquicia de la ropa Bobie Brooks. Al final de unas gestiones por Nueva York, Cleveland y Miami terminaron con un contrato en la mano para elaborar y exportar 100.000 sacos. La noticia de su excelente trabajo llegó a oídos de Oxford Industries. A la planta de El Cid llegaron Neal Mangold y Ben Blount, dos altos ejecutivos de la división Lanier Clothes. Del encanto pasaron a las primeras pruebas. De Estados Unidos llegaban las prendas cortadas, El Cid las maquilaba y las exportaba a su cliente. El primer despacho fue de 600 sacos, en plena Semana Santa. Como todo salió a las mil maravillas, los paisas dijeron, "firmemos el contrato", ante lo cual los norteamericanos argumentaron que eso no era posible, por física incapacidad de calcular el mercado y el comportamiento de la demanda. Por lo tanto, la relación entre ambos siguió adelante, pero de palabra. "El Cid se convirtió en la firma líder en exportación de confecciones", dice Jorge Alberto Velásquez Peláez, ex director de Proexpo en Medellín y de Proexport en Venezuela, quien califica a Valencia Jaramillo como "el decano de la industria de la confección en Colombia". Y muy generoso, además, porque contratos millonarios que le proponían y no podía atender, los cedió a otros que de esa manera crearon nuevas empresas. "Hicimos millones y millones y millones de sacos y pantalones. Y en una industria en la que son normales penalizaciones de 20.000 o 50.000 dólares por diversos motivos, nosotros no tuvimos ni una sola devolución ni pagamos un solo dólar por multas", comenta Valencia Jaramillo. Parte de la clave está en que Raúl Álvarez y todos los empleados eran unos celosos guardianes de la calidad. El trabajo era intenso. La firma llegó a tener 2.800 trabajadores. Empezaron con 500 sacos al día y llegaron a producir 3.000 sacos y 2.000 pantalones diarios. El empresario no recuerda la cantidad de divisas que eso le generó a Antioquia. La Cámara de Comercio de Medellín da una idea de ello. Solo en el período 2000-2008 marcó en exportaciones más de 324 millones de dólares. Los norteamericanos venían a conocer la planta y decían que con el ritmo de las máquinas y las operarias se palpaba su eficiencia. Hicks Lanier, el presidente de Oxford Industries, también viajó muchas veces a Colombia para reunirse con Valencia Jaramillo. Se volvieron tan amigos, que el antioqueño era el único extranjero que se sentaba con ellos en la asamblea de fin de año. La fidelidad era total. Un presidente de Men´s Wear House, cliente de Oxford, le pidió al colombiano que su firma trabajara para ellos, a lo cual éste respondió con un cordial y tajante no. La prosperidad marcó buena parte de esa relación El Cid-Oxford. En el año 2004 las exportaciones de la empresa antioqueña superaron los 48,5 millones de dólares. Pero de ahí en adelante se inició un descenso, que las llevó, en el 2008, a 23,9 millones de dólares. Como plagas cayeron la revaluación del peso, la crisis económica mundial y el deterioro de la demanda por los productos de Oxford. Los pedidos retrocedieron a 1.000 sacos diarios. Suena mucho. Y lo es. Pero no para una empresa que, como dice Valencia Jaramillo, era como un Jumbo que se debía acomodar en el hangar de una avioneta. Operar así era poner en riesgo el patrimonio de los accionistas. La decisión de no ir más se comunicó, por escrito, en febrero de 2009. El 20 de ese mismo mes llegó la respuesta de Hicks Lanier para Valencia Jaramillo: "Gracias por tu cálido y sentido mensaje. Yo sé que todas las personas, tanto en Oxford como en Lanier, tienen un gran respeto y consideración para ti y tu equipo de El Cid. Gracias por ser un increíble socio durante todos estos años. La situación económica actual en el mundo es algo que yo jamás había visto en mi vida. Es imposible sacarle un sentido a todo esto, pero nada marchitará nuestra amistad y espero verte pronto. Tu amigo para toda la vida, Hicks Lanier". De principio a fin parece cosa de locos, hacer, de pura palabra, un negocio de semejante talla. Pero no para Valencia Jaramillo, el economista, filósofo, comerciante y actor de teatro que disfrutaba representando La zorra y las uvas. Es que, concluye, "los altos estándares de ética, lealtad y compromiso, valen más que cualquier contrato, porque estos se rompen con facilidad y terminan en pleitos jurídicos". Análisis Memo, un modelo para seguir Siempre me he sentido muy afortunado de ser hijo de Guillermo Valencia y de haber podido compartir con él todos estos años de vida. Todos sus logros personales y profesionales no han cambiado la esencia de un hombre que es para mí un modelo para seguir. Siempre fue, y es, sencillo, de muy bajo perfil, nunca aspiró a tener más de lo estrictamente necesario, ha buscado la simpleza en la vida, jamás se engolosinó con el éxito y siempre ha sabido valorar a las demás personas en su real dimensión, independientemente de su clase social o económica. Supo escoger a su esposa, mi madre, una mujer buena que lo ha acompañado toda la vida en silencio, apoyándolo, respaldándolo y llamando su atención sobre las cosas que consideró que debía hacer. Siempre nos inculcó valores, tan venidos a menos en los tiempos actuales, como la honestidad, la rectitud y la justicia. Lo hizo sin decirnos una palabra. Le bastó el ejemplo, que es la mejor manera de educar a los hijos. Creo que no hay una sola persona sobre esta tierra que pueda decir que Memo lo engañó o le dijo una mentira. Memo siempre ha sido un hombre de palabra. Jamás entendió la necesidad de firmar un contrato, jamás ha entendido que alguien no cumpla con lo acordado. Todas esas virtudes están ligadas a una disciplina interminable, la misma que sigue en todos los quehaceres de la vida, como el fútbol, que ha sido su gran pasión, el cual todavía practica al menos tres días a la semana. Resumiendo, diría que Memo es un hombre bueno, bueno en todo el sentido de la palabra, y en el que siempre he visto su incansable interés por el bien de los demás y la bondad con que lo hace. * León Darío Valencia Álvarez, hijo de Guillermo Valencia Jaramillo Opinión El secreto está en la calidad de las personas "No tengo conocimiento de un caso similar. Solo personas excepcionales pueden hacer negocios como ese, de palabra. Guillermo Valencia es de una enorme calidez humana. Lo conozco hace 22 años y con él se puede hablar de filosofía, negocios, economía, literatura, fútbol y ciclismo. Como empresario es muy pragmático y ha sido insistente en la tesis de que las exportaciones no pueden depender de la tasa de cambio". Javier Díaz Molina, presidente de Analdex "Normalmente se dice que detrás de toda empresa exitosa hay un buen administrador. Eso caracterizó a Industrias e Inversiones El Cid. Guillermo Valencia Jaramillo siempre tuvo una gran capacidad gerencial, fue abierto y nunca obró de manera egoísta, al punto de ceder a otros negocios que él no podía atender. Es un hombre de cero egoísmos, al que mucha gente le debe su empresa". Jorge Alberto Velásquez, ex director de Proexport Venezuela "Conozco a Guillermo Valencia desde hace 36 años y no tenía la más mínima idea de que el contrato con Oxford Industries siempre hubiera sido de palabra. Yo creo que, de boca, no haría jamás un negocio con una firma norteamericana. Con un paisa, sí, como de hecho lo he venido haciendo con Interllantas. Para eso se necesita una buena dosis de confianza". Mario Múnera Jaramillo, gerente de Marllantas

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Se llevó a cabo ciclo de conferencias de ABA Capital Group

2009-11-30 14:56 por ABA Capital Group

MIAMI, 30 de noviembre – Con una serie de interesantes conferencias para socios e inversionistas, se llevó a cabo recientemente el 2do evento de ABA Capital Group, Ampliando Fronteras. El evento de tres días logró reunir a más de 200 participantes de América Latina y los Estados Unidos en la ciudad de Miami, entre los cuales estuvieron socios operadores, directores y clientes del sector financiero, ganadero, petrolero y de construcción, entre otros. El programa abarcó una amplia gama de aspectos sobre el Grupo, sus planes y los cambios que está afrontando para lograr ampliar con éxito sus fronteras. “Para ABA es clave el invertir en sectores diversos de la economía y en nuevos mercados internacionales para diversificar el riesgo y crearle mejores alternativas de inversión a nuestros clientes,” dijo el Señor Enrique Auvert, Presidente y CEO de ABA Capital Group. 

Las actividades iniciaron el 12 de noviembre con la charla “Resultados, Planes y Estrategias de ABA” por el Señor Enrique Auvert y fue proseguida por un cóctel de bienvenida en la hermosa playa del Hotel Mandarin Oriental en la isla de Brickell Key. Auvert añadió, “Este evento fue una gran oportunidad para establecer nuevas conexiones y reforzar la colaboración entre socios, directores e inversionistas del Grupo.”

El evento continuó al día siguiente con ponencias de socios operadores quienes hicieron detalladas exposiciones de los antecedentes, los resultados, las proyecciones y nuevos proyectos. La primera charla del día fue dictada por el Señor Andrés Delgado y trató sobre el plan estratégico de por qué abrir un banco en Panamá, ABA International Bank, y del estatus de la apertura de éste. Otras ponencias incluyeron las del Fondo Ganadero Colombiano, por parte del Señor Diego Auvert, Analista Financiero de ABA Servicios Financieros Colombia S.A.; Tiendas D1 – La Nueva Iniciativa en Colombia por el  Presidente Comité de Gestión de Tiendas D1; La Nueva Estrategia Interna de ABA por la Señora Diana Auvert, Gerente de Planeación Estratégica y Mercadeo de ABA Capital Group; y un foro sobre el mercado inmobiliario en América Latina y Estados Unidos.

El tercer y último día del evento se escucharon charlas por parte del Señor Rodolfo Auvert, Presidente ABA Servicios Financieros, C.A.sobre el negocio de ABA en Venezuela y del Señor Juan Gabriel Machado, Gerente de Finanzas de Transportes Marítimos de Venezuela, C.A. sobre el Portafolio Zeta. “Esperamos que este evento haya ayudado a nuestros clientes a tener una mayor claridad y una visión más profunda del estado de nuestros negocios y de lo que está en el horizonte,” explica el Señor Rodolfo Auvert.

La clausura del evento fue ofrecida por del Dr. Moisés Naím, editor a cargo de la revista Foreign Policy, quien cerró la conferencia con una intervención magistral sobre el tema de los cambios políticos y económicos en el mundo y principalmente en Latinoamérica. El Doctor Naím ofreció su perspectiva de la nueva arquitectura financiera internacional, las tendencias que señalan crecimiento para algunos países y estancamiento para otros, así como las lucrativas oportunidades que se van a ver próximamente en el entorno.

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El 'hard discount' continúa su ascenso imparable en Francia

Fuente: Les Echos

Las cifras de negocio publicadas por Carrefour y Casino para sus cadenas de hard discount ED y Leader Price en 2008 indican que este segmento de negocio está creciendo en Francia más que nunca. Estas enseñas repuntaron un 1,8% y un 2,7%, respectivamente, durante el pasado ejercicio. La confirmación de esta tendencia alcista ha sido ratificada por el estudio anual de TNS Worldpanel, líder mundial en investigación de mercados. Según dicho informe, el conjunto de ‘tiendas maxi descuento’ obtendría a finales de diciembre el 14,3% en valor sobre el total de grandes superficies alimentarias, respecto al 13,6% registrado un año antes. Esta vendría a ser la cifra más alta desde la introducción de este formato en Francia en 1988.

Si bien todas las empresas del sector (Lidl, Aldi, ED, Leader Price y Netto) progresan sin excepción, es Lidl, con su estrategia basada en limitar la oferta a productos de bajo precio y marcas exclusivas, la que ha obtenido un mejor resultado, copando el primer puesto de los hard discount. Además, hay otro elemento fundamental que explica este dinamismo: el aumento de la superficie comercial, que durante 2008 creció un 10%.

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En Navidad, comerciantes también le apuestan a promociones nuevas para aumentar sus ventas

En esta recia competencia, sobre todo en los supermercados, los productos que más tienen presentes los colombianos en las 'rebajonas' son el shampoo y el papel higiénico.
En un panorama de tímido consumo, los comerciantes le han apostado cada vez más a las promociones nuevas para 'atrapar' compradores y estimular sus volúmenes de ventas, aún en Navidad.

En diciembre del año pasado, época de temporada alta, los consumidores contaban con 192 promociones nuevas para diversos productos, mientras que en enero del 2009 llegaron a 28 y en noviembre pasado sumaron 396. Incluso, para este final del año, pese a ser temporada de ventas altas por naturaleza, las cadenas han mostrado su disposición de aplicar diversas estrategias para conquistar el esquivo bolsillo de sus clientes.
No está claro todavía si diciembre superará la cifra de noviembre en promociones nuevas, pero lo que sí es cierto es que por estos días se ve una "oferta promocional fuerte", afirma Camilo Herrera, presidente de la firma Raddar que hizo un estudio sobre el tema.
Este estudio, hace parte de la primera investigación sobre promociones efectivas, elaborado por el observatorio de promociones de Raddar-Mva-Incgroup. El campo de la encuesta sobre el comportamiento del consumidor estuvo a cargo de Raddar y Tempo Group.
El piloto del estudio de promociones incluyó 1.215 encuestas, entre mayores de 15 años de Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena y Medellín.
Entre los tipos de promociones observadas en el 2009, el 43 por ciento correspondió a descuentos, un 22 por ciento a los premios, el 7 por ciento al artículo gratis, un 19 por ciento a promociones de cadenas, el cuatro por ciento a la marca compartida, el dos por ciento al 2x1, dos por ciento al bono y uno por ciento a liquidación.
Al parecer, una baja respuesta de los consumidores a las promociones no obedece a un aspecto coyuntural de desaceleración económica, lo que mostraría que los comerciantes tienen mucho terreno por aprovechar.
Cuando se indaga los motivos por los cuales compran, en un lejano lugar aparece la promoción (0,25 por ciento).
En realidad, el primero es la necesidad (44,37 por ciento). Y le siguen el gusto (20,61), que se le había acabado el producto (14,24 por ciento), antojo (9,67 por ciento) y precio (3,56 por ciento), entre otros.
Si bien muchos de los consultados no tienen en la mente el producto que compraron la última vez en promoción, como lo afirmaron 49 de cada cien consultados, es claro que los productos de aseo son los que más acogen.
Los artículos más nombrados son de aseo: shampoo (4,28 por ciento), papel higiénico (4 por ciento), crema dental (3,36 por ciento), jabón (2,47 por ciento) y desodorante (2,22 por ciento).
Sigue la categoría de prendas de vestir con camisas, camisetas, zapatos y ropa.
El estudio destaca cómo las promociones que se recuerdan son las de bienes semidurables y no de alimentos. Solamente se recuerdan seis de cada 10 promociones.
En marcas es menor la recordación porque el consumidor tiene presente apenas cuatro de cada 10 marcas con productos en promoción. En coincidencia con lo que ocurre en artículos, las recordadas son las de aseo.
El menor precio es lo que resulta más atractivo
Cuando el consumidor va de compras aprovecha una promoción si la encuentra y le conviene, pero todavía no son pocos aquellos que acuden exclusivamente tras las gangas, explica Camilo Herrera, de Raddar, al referirse a la efectividad de las promociones.
Así, 51 por ciento de los consultados dice que este año compró una promoción y recuerda cuál fue. Lo mismo pasa con el lugar de compra de la promoción. El 50,78 no citó. Otro 32,22 por ciento citó los supermercados. Eso se explica por la feroz competencia entre cadenas. Siguen los catálogos (3,63 por ciento) por encima de centros comerciales (3,49). La tienda de barrio, apenas fue mencionada por 1,98 por ciento.
En torno a los tipos de promociones, los consumidores colombianos la tienen clara: 75 por ciento se inclina por la promesa de menor precio.
Los productos 2x1 tiene el segundo lugar de preferencia (17,12 por ciento), seguido por el empaque más grande (4,75).
El estudio llama la atención en que todavía falta penetración de prácticas como los bonos de recompra.
CONSTANZA GÓMEZ G.
Redacción Economía y Negocios

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¿Cuándo competir en precio?

 

Por César Pérez Carballada












Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.

Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.

Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.

Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.

Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.

Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.

¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?

Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.

En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.


Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.

Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.

Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.


Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.

Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.


Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.

Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.

Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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