sábado, enero 30, 2010

$23.163, consumo per cápita de cartageneros en vestuario, en diciembre


 REVELA ESTUDIO DEL OBSERVATORIO DE LA MODA

HERMES FIGUEROA A., EL UNIVERSAL
Cartagena, Colombia
En diciembre pasado, cada cartagenero invirtió en promedio 23.163 pesos en vestuario, cifra que se ubica por encima del promedio nacional que fue de 19.367 pesos, según un informe del Observatorio de la Moda de Inexmoda y la firma Raddar, revelado en el cierre de Colombiatex de Las Américas, en Medellín.
En ese periodo, el c
onsumo de los cartageneros en materia de vestuario representó el 2,5% del mercado nacional.
El consumo de vestuario en Colombia, según la canasta de Raddar, fue de 839 mil millones de pesos, con una variación de 1,82% con respecto al mes anterior y con un crecimiento de 0,94% con respecto al mismo mes del año anterior.
El consumo per cápita de los colombianos en el 2009 se sitúo en $18.776, con una variación corriente de 1,73% y real de 1,82%.
El consumo de vestuario en todas las ciudades presentó crecimiento, pero se destacaron Barranquilla (2,31%), Manizales (2,27%) y Medellín (2,17%).
El tamaño del mercado acumulado en el 2009 fue de 9,4 billones de pesos.
Manizales es la ciudad en la que cada persona destina mayor dinero a la categoría de vestuario, con $68.379, seguida Pasto y Medellín.
Raddar es una firma colombiana que dedica sus esfuerzos a la comprensión del mercado, del consumidor y de los ciudadanos, a través de estudios especializados, mientras que Inexmoda es el Instituto de Exportaciones y Moda, con sede en Medellín.
Recomendaciones
El Observatorio de la Moda de Inexmoda y Raddar, formuló a los empresarios del sector confecciones y moda una serie de recomendaciones para este año.
Subir precios sólo en el primer trimestre y no cambiar de precio en el resto del año. Pese al inventario causado, producir nuevos productos. Dedíquese al mercado de la base de la pirámide: con bajos precios, productos reducidos y en los canales tradicionales de compra. Desarrollar más el canal tradicional y la venta directa, es el lugar de las oportunidades adicionales. Buscar nuevas fronteras de exportación: Perú, Chile, Panamá, Centroamérica y el mundo árabe. Liquidar el inventario en puntos de outlet y no en almacenes., y educar al consumidor en la calidad de su producto.

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jueves, enero 28, 2010

Un ex directivo de Tesco marcará el nuevo rumbo de Carrefour




Gilles Petit, que fuera máximo ejecutivo de Carrefour en España hasta hace poco más de un año, y responsable de las últimas estrategias en Francia será sustituido a partir del próximo febrero por James McCann, exdirectivo de Tesco, como ya adelantara Distribución Actualidad el pasado viernes.
Francia es el problema número uno del grupo, en opinión de Lars Olofsson máximo ejecutivo del grupo. Desde su llegada a Carrefour hace un año, proveniente del proveedor alimentario líder, el grupo suizo Nestlé, Olofsson se marcó como principal objetivo recuperar el mercado francés, no en vano es su mercado doméstico y principal fuente de sus finanzas.
Todos los esfuerzos de Gilles Petit, director general de Carrefour Francia para cumplir este objetivo han sido en vano. Petit ha puesto en marcha en los últimos meses difíciles estrategias, como el lanzamiento de su enseña discount, la transformación en Carrefour Market de los antiguos supermercados Champion o la reforma de los hipermercados. No ha sido suficiente.
Ahora Olofsson anuncia un cambio en la cúpula en Francia, en su estructura y sus ejecutivos para retomar la pérdida imagen de precio y potenciar su formato hipermercado, su primera y principal actividad y división con peor comportamiento en el país galo. Así, los resultados presentados la semana pasada por Olofsson reflejan un descenso de las ventas en Francia de un 2,8 % para quedarse en 41.280 millones de euros. Los formatos hipermercados y hard discount con un decrecimiento de un 4,4 % y un 6,7 % respectivamente tuvieron un resultado más negativo.
El fichaje de James Mc Cann, exdirectivo de Tesco, primer retailer británico en el que ha ocupado cargos de dirección en Asia y también en Polonia y Hungria, en Europa, vendrá acompañado de una nueva estructura ejecutiva en Francia formada además por Pierre Bouchut, Thierry Garnier y José Carlo González-Hurtado.
Fuente: Distribucion Actualidad

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miércoles, enero 27, 2010

Makro recorta su oferta y amplía la marca blanca para animar el consumo



Empieza a distribuir a hostelería

La cadena de distribución Makro ha puesto en marcha un cambio de estrategia: ya no será sólo una cadena de supermercados al por mayor, sino que distribuirá directamente a hostelería. Además, recortará la oferta de los productos que no estén vinculados a la alimentación y elevará la presencia de marca blanca.

C. G. Bolinches - Madrid - 27/01/2010
Nos estamos cuestionando nuestro modelo de negocio", asumía ayer el director general de Makro en España, José María Cervera. El responsable de la filial del grupo alemán Metro reconocía que la crisis ha tenido un marcado efecto en el sector de la distribución al por mayor. "Los restaurantes un día están llenos y al siguiente están vacíos", apuntaba.
En este contexto, el sector del cash & carry no ha tenido otra opción que adaptarse. En el caso de Makro, España va a ser la punta de lanza y el país donde la multinacional propietaria de Media Markt y Saturn planea poner a prueba su nueva estrategia.
Makro dejará de ser una cadena de supermercados a la que acuden hosteleros y pequeños distribuidores para adquirir al por mayor y pasará a encargarse de servir los pedidos que encargan sus clientes. Gracias a este cambio, la división española prevé elevar sus ventas un 9% a partir de 2011. Por el momento, la logística se ha encargado a empresas locales ya que considera que el volumen de ventas no justifica contar con una red propia. Además, la distribución está limitada a pedidos superiores a 300 euros y a locales que tengan dificultades para acceder a los establecimientos de Makro, por ejemplo, los situados en el centro de las ciudades.
A día de hoy, la distribución a hostelería está en marcha en 12 de los 34 locales de Makro, pero su objetivo es que el nuevo modelo de distribución esté plenamente implantado antes de que acabe el año. Para transmitir este cambio de modelo, la compañía sacará a la calle a gran parte de su plantilla en tienda. Es decir, va a multiplicar por tres el número de gestores de ventas (desde los 80 actuales hasta 240), lo que equivale al 10% de la plantilla. José María Cervera apuntaba que tanto en 2009 como en 2010, Makro va a mantener estable su plantilla fija, aunque no desvela si sucederá lo mismo con los empleados temporales.
Pero Makro también cambiará su modelo de tienda. Su intención es reducir la gama de productos que no estén vinculados a la alimentación y que se no están ligados a las necesidades de los hosteleros. Además, va a reforzar sus marcas blancas, que ahora representan el 18% de sus ventas y pretende elevar hasta el 20%. El primer paso se llevará a cabo en el establecimiento de Makro en Bilbao, que estará listo para finales del primer semestre. Si el modelo funciona se implementará en la red de Makro de Europa Occidental.

Aparca su expansión a la espera de mejores tiempos

Makro tiene intención de cambiar su modelo de negocio sin elevar el número de establecimientos en España. "Nuestros planes de expansión están aparcados, pero no olvidados", justificaba el director de Makro España. Reconocía que su matriz alemana está centrada en incrementar su presencia en Asia y Europa del Este. Por ello, tanto España como el resto de países occidentales no volverán a realizar aperturas hasta que no concluya la crisis. Cervera apuntó que Makro se encuentra inmersa (al igual que sucede con toda la distribución) en un plan de recorte de gastos. "Tenemos que ahorrar para ofrecer precios bajos y mantener la rentabilidad", explicaba. No desveló ni el ahorro ni la inversión previstos para los próximos años, amparándose en el control de la información por parte de su matriz.

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Como crear una cultura de ideas





Nicholas Negroponte sostiene que la experiencia está sobrevaluada. Para construir una nación de innovadores, deberíamos concentrarnos en la juventud, la diversidad y la colaboración.
 
La innovación es ineficiente. Muy a menudo es indisciplinada, contrariante e iconoclasta, se nutre de confusión y contradicción. En síntesis, ser innovador se opone a lo que casi todos los padres quieren para sus hijos, lo que los CEO pretenden para sus empresas y los presidentes para sus países. Los innovadores son un dolor de cabeza.
Sin embargo, sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia. ¿Qué hace que la innovación surja y de dónde vienen las nuevas ideas? Las respuestas básicas –brindar un buen sistema de educación, alentar diferentes puntos de vista y promover la colaboración– pueden no ser sorprendentes. Más aún, la habilidad para llevar adelante estos criterios le ha sido muy útil a Estados Unidos. Sin embargo, ciertas 
cosas –la naturaleza de la educación superior, entre ellas– tendrán que cambiar para asegurarse una fuente perpetua de ideas nuevas.

Uno de los principios de un buen sistema de innovación es la diversidad. En cierta forma, cuanto más fuerte es la cultura (nacional, institucional o generacional, entre otras), menos probable es que albergue el pensamiento innovador.
Las creencias comunes y profundamente arraigadas, las normas generales, los estándares de comportamiento y performance son enemigos de las nuevas ideas. Es muy poco probable que cualquier sociedad que se enorgullezca de ser armoniosa y homogénea catalice el pensamiento idiosincrásico. La represión de la innovación no necesita ser abierta. Puede ser simplemente un acuerdo tácito entre la gente y un confort pleno con el statu quo.
En contraste, una cultura heterogénea cultiva la innovación por propia virtud de la gente, que ve las cosas desde diferentes puntos de vista. Estados Unidos (conocido como crisol de culturas) es visto por muchos como un país sin cultura (con “c” mayúscula o minúscula). En los rankings de estudiantes de países industrializados, los de las escuelas secundarias de Estados Unidos aparecen, en el mejor de los casos, como alumnos promedio en lectura, matemáticas y ciencias. Y, lamentablemente, la nación no tiene rivales en crímenes con armas entre la gente joven. Sin embargo, Estados Unidos ha obtenido casi un tercio de todos los premios Nobel y producido una cantidad inigualable de innovaciones –desde la automatización industrial hasta circuitos integrados y encadenamiento de genes– que son la columna vertebral del crecimiento económico mundial.
Encuentro dos razones para esto. Una, es que no estigmatizamos a aquellos que han intentando algo y no han tenido éxito. De hecho, es más probable que muchos capitalistas de riesgo inviertan en alguien que ha fallado con una startup previa, que en alguien que está lanzando su primera compañía. La desilusión real ocurre cuando la gente no aprende de sus errores.
La otra razón es que estamos particularmente dispuestos a escuchar a los jóvenes. En muchas culturas la edad tiene mucho peso. La experiencia es premiada por sobre la imaginación y el respeto puede ser demasiado deferente. En algunas culturas, la gente obtiene sus puestos de trabajo sobre la base de su edad, creando un ambiente sedentario y sofocante para los jóvenes. ¿Recuerda el dicho:
 
“Los chicos deben ser vistos pero no escuchados”?. Bien, observe el crecimiento económico creado por “chicos” como Bill Gates y Michael Dell, por nombrar sólo a dos.

Esa es la buena noticia. Pero cuando se trata de educar a nuestra juventud tenemos que hacerlo mejor. Me preocupa especialmente la educación temprana, que puede tener –y a menudo lo tiene– un efecto profundamente negativo en la creatividad. En la carrera por comprender qué es lo que los chicos aprenden somos muy entusiastas para celebrar sus éxitos, pero lo que es más fascinante es lo que hacen mal. Incluso debería prestársele más atención al concepto de “mal”. Aunque el viento no esté hecho de hojas que se agitan, como creen algunos chicos, la teoría es lo suficientemente profunda y no debería ser descartada. De hecho, desmontar conceptos erróneos es una de las mejores formas de encontrar ideas nuevas. El proceso es semejante a la corrección de un programa de computación y no tiene casi nada que ver con la ejercitación repetitiva y la práctica (que se está convirtiendo una vez más en la piedra fundamental de la educación).
Nuestro mayor desafío en la estimulación de una cultura creativa es encontrar la forma de alentar distintos puntos de vista. Por ejemplo, en ingeniería muchos callejones sin salida han sido resueltos por personas que no eran ingenieros. Esto ocurre simplemente porque la perspectiva es más importante que el coeficiente intelectual. La ironía es que la perspectiva no hará ingresar a los chicos en la universidad ni tampoco los ayudará a que tengan éxito allí. La academia recompensa la profundidad.
El conocimiento es desarrollado por expertos que trabajan con sus pares. Los departamentos y laboratorios se concentran en campos y subcampos, agregando o quitando dominios cada tanto. Los títulos de grado, sin mencionar el tiempo de ejercicio en un cargo, dependen del descubrimiento de verdades e ideas brillantes en áreas limitadas.
 Para cultivar nuevas ideas necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación.
El antídoto para tal canalización y compartimentación está en ser interdisciplinario. Los laboratorios y proyectos interdisciplinarios surgieron en los años ‘60 para tratar grandes problemas que abarcaban las fronteras de las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y las artes.
La idea era unificar cuerpos de conocimiento complementarios para tratar temas que trasciendan cualquier conjunto de habilidades. Recientemente, sin embargo, la gente se ha dado cuenta de que los enfoques interdisciplinarios pueden ser de enorme valor para problemas muy pequeños y que también estimulan la creatividad. Al maximizar las diferencias de antecedentes, cultura y edad, entre otras, aumentamos las posibilidades de que los resultados no sean los que habíamos imaginado.
Para cultivar nuevas ideas se necesitan dos ingredientes adicionales. Ambos están relacionados con maximizar la “serendipity”, o suerte para hallar cosas valiosas por casualidad.
Primero, necesitamos fomentar el riesgo. Esto es particularmente difícil en la mitad de la carrera profesional y, a menudo, se opone a la revisión de los pares y a los mecanismos para avances en la corporación. Esto ocurre porque el riesgo en sí puede verse bastante estúpido. Las personas que lo hacen están expuestas al fracaso y al ridículo y, por lo tanto, deben encontrar confianza y apoyo dentro de su propio ambiente.
El segundo ingrediente es fomentar la apertura y el compartir ideas –una banalidad casi imposible de lograr–. En la cúspide de la “burbuja digital”, ser abierto en cuanto a las ideas era especialmente difícil para los científicos en computación, porque se veía que los ricos obtenían sus fortunas precisamente por no compartir sus ideas. Los estudiantes las escondían hasta después de graduarse. Mientras una persona guardaba sus cartas en la manga, otra hacía lo mismo; como resultado, muchos laboratorios de investigación declinaban su valor y efectividad. En este aspecto, gracias a Dios, la burbuja ha reventado.
No hace muchos años, los laboratorios Bell llevaron a cabo tantas investigaciones que fácilmente podrían haber albergado programas de muy alto riesgo, incluyendo el llamado pensamiento “blue-sky”, que condujo a la teoría de la información y al descubrimiento de la radiación residual de las microondas cósmicas. Pero el mundo se benefició con los resultados de su trabajo.
Hoy, Bell es una sombra de lo que fue, subdividida varias veces debido a la separación de AT&T en 1984 y la posterior división en Lucent, NCR y la casa matriz. Mientras la economía flaquea y las compañías recortan sus gastos, algunos de estos primeros recortes se hacen en programas de investigación de alto riesgo o de final abierto. Aun cuando el presupuesto para investigación no se reduce, la naturaleza de los proyectos se inclina más hacia el desarrollo que a lo realmente innovador. Si la tendencia continúa, eventualmente sufriremos un déficit de ideas nuevas. Ya hoy, cada vez menos corporaciones se concentran en desarrollarlas. Y la formación de startups está casi paralizada.
Hoy más que antes, en la nueva “nueva economía” la innovación y la investigación necesitarán ser albergadas en esos lugares donde hay agendas paralelas y múltiples medios de apoyo. Las universidades, apropiadamente reinventadas para ser interdisciplinarias, pueden ajustarse a este perfil porque su otra “línea de producto”, además de la investigación, es la gente. Cuando se combinan la investigación y el aprendizaje, se pueden tomar riesgos más grandes y la generación de ideas puede ser menos eficiente. En este momento, sólo unas pocas universidades de Estados Unidos constituyen estas “universidades de investigación”. Es necesario que más de ellas se conviertan en instituciones de este tipo, y las del resto del mundo deberán hacer lo mismo.
Sin innovación estamos condenados –por aburrimiento y monotonía– a la decadencia. 
La industria puede tercerizar la investigación básica, como lo hace con muchas otras operaciones. Eso significa que la innovación tiene que convertirse en un fenómeno precompetitivo –algo que Japón entendió a principios de los ‘80 cuando su ministro de Comercio Internacional e Industria (hoy ministro de Economía, Comercio e Industria) financió la colaboración de las compañías japonesas en robótica, inteligencia artificial y producción de semiconductores–. Aunque este enfoque no siempre funciona, puede ser más efectivo que lo que suponen la mayoría de las compañías. Los costos son compartidos, se fomentan diferentes puntos de vista y la innovación tiene una oportunidad de supervivencia, incluso en los peores momentos económicos.
La habilidad para dar grandes saltos de pensamiento es un denominador común entre los generadores de ideas innovadoras. Generalmente, esta habilidad reside en la gente con backgrounds muy amplios, mentes multidisciplinarias y un vasto espectro de experiencias. La influencia familiar, los modelos a seguir, los viajes y vivir en diversos lugares son contribuyentes obvios, como también lo son los sistemas de educación, las formas en las que las culturas valoran la juventud y las perspectivas. Como sociedad, podemos moldear algunos de estos factores y otros no. La clave para asegurar un flujo de grandes ideas es aceptar estas verdades complicadas sobre el origen de las ideas, continuar recompensando la innovación y celebrar las tecnologías emergentes.
* Nicholas Negroponte. Fundador y director desde 1985 del MIT Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachusetts, el laboratorio más importante de estudios e investigación de formas de comunicación. Su libro Ser digital se tradujo a doce idiomas y fue un best seller en Estados Unidos y Europa
Fuente:  Alta Gerencia / Technology Review


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martes, enero 26, 2010

Lecciones de Management




Peter Drucker, Michael Porter, Winston Churchill o José Ortega y Gasset son los autores intelectuales de algunas de las frases que mejor resumen los pilares de las teorías de gestión sobre los que se levantan las empresas del siglo XXI.


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“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
Éstas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los directivos que vayan a pilotar las compañías en el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el único que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestión han transcendido.
El gurú indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, “lo primero que hay que liderar es a uno mismo”; “el éxito viene de ponerse objetivos ambiciosos”; o “el liderazgo no consiste en cambiar a los demás, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos”.
A lo largo de los siglos, pensadores, literatos, políticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fáciles de recordar pero que, dada su carga significativa, son auténticas lecciones del management que todo ejecutivo debería tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compañías como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan contundentes como “sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, de Ortega y Gasset; “la empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, como aseguró en su día Michael Porter; o “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”, de Drucker.
1. "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”, Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
“Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias”, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK , Miguel Costa. En su opinión, “está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución”.
Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el “fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2”, apunta el profesor del IE Miguel Costa.
2. "El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”, Winston Churchill. Ex primer ministro británico.
No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. “Y quien mejor lo sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. “Jamás se rindió”. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que él mismo había fundado. Cuando tenía 20 años, creó Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan sólo siete años Apple se convirtió en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario más joven de EEUU.
El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones técnicas, entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razón de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses más tarde, en noviembre de 1981, Apple lanzó una nueva versión del Apple III. También fracasó.
Después llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones en la cúpula directiva, hasta que, en 1985, irónicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espíritu emprendedor lo llevó a crear una nueva empresa llamada NeXT, que también fracasaría, y otra empresa, Pixar, que haría historia en la industria de la animación. En 1997, Jobs se convirtió de nuevo en presidente de Apple, relanzó el Macintosh y apostó por el último gran éxito de la compañía: el iPod.
3. "La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”, Michael Porter. Profesor de Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. “Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte”, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinión, cuando se carece de un plan, “puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos”. En ocasiones, no establecer una estategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía.
Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiénola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. “Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea”.
4. "Si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, Vladimir Lenin. Ex presidente soviético
Aunque no está muy clara la autoría de la frase “si no eres parte de la solución, eres parte del problema”, la mayoría de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente soviético Vladimir Lenin. Hay quien critica esta afirmación diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemática de la empresa, que debería ser solucionada por los directivos. En opinión de Miguel Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, “es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administración de Citibank, hace unos días, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestión de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confían en que Robert Rubin sea parte de la solución y no tenemos ninguna duda de que si no lo enmienda volverá a ser parte del problema”.

5. "Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, José Ortega y Gasset. Escritor
“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos”, decía José Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex. “Lejos de contentarse con tener una rápida y exitosa expansión e implantación en España, se lanzó a conquistar nuevos mercados convirtiéndose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 países. Eso sí es mirar lejos”, apunta Miguel Costa, del IE. Lo cierto es que en España hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razón o por otra, no se han atrevido o no están preparadas para dar el salto al exterior. En muchos casos, estas compañías se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que sí han sabido mirar lejos para avanzar.

6. "Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”, Les Luthiers. Artistas
Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, “podemos acceder a la enciclopeia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)”, además de otras posibilidades que ofrece la Red, matiza Costa.

7. "Despida a los planificadores. Dejade pensar y actúa”, Tom Peters. Autor de ‘En busca de la Excelencia’
El caso del Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. “Emilio Botín ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas”, explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades.
En septiembre de 2004 sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado este año, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias –Royal Bank of Scotland y Fortis– la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro por 71.000 millones de euros.
8. "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo”, Peter Drucker. Gurú del management
A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso de Bankinter. “Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos”, señala el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica.

9. "El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”, Ken Blanchard. Consultor y empresario
Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: “Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también”, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. “Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente”, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada de las cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. “Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig”, explica el profesor José Ramón Pin, del IESE Business School.

10. "El mayor enemigo dela gente de marketinges el Excel”, C.K. Prahalad. Universidad de Michigan
Los helados Ben&Jerry’s son el mejor ejemplo de cómo prescindir de las estadísticas y de las estrategias habituales para llegar al público. “Venden helados ecológicos, no invierten en publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados después de Häagen-Dazs”, asegura el profesor del IESE Business School, José Ramón Pin. Uno de los errores más comunes de los departamentos de marketing es dejarse llevar por los números y las tácticas de los competidores, explican los expertos. Su última iniciativa en España ha sido la presentación en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climático, un proyecto pionero en nuestro país y que concluirá con una expedición al Ártico para estudiar y promover medidas contra el calentamiento global. “No se trata de una medida de márketing”, explican fuentes de la empresa. Pero funcionan.

Fuente: A.Martínez y S. Saiz / Expansión.

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Supermercados de descuento duro: ¿dónde compro más barato?

 




Reportaje que realiza la prueba en los supermercados hard discount paar descubrir el más barato de todos, ahora que en abril 2009 se desenacedenó la guerra de precios en este tipo de comercios.

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Así será el empleo del futuro



La fuerza laboral de la próxima década deberá afrontar un mercado de trabajo lesionado por el desempleo, el envejecimiento de la población, un modelo productivo obsoleto y una tasa de temporalidad que no tiene visos de reducirse en el medio plazo.

Por Beatriz Elías y Tamara Vázquez
Que el mercado de trabajo está cambiando es un hecho. Pero hacia dónde va está todavía por vislumbrar. El escenario en materia de creación de empleo parte de una situación desoladora. En apenas tres años, el mercado nacional ha retrocedido hasta sus niveles de 1993, cuando la tasa de paro rondaba el 20%, y los pronósticos de los analistas para la próxima década son poco alentadores. Por una parte, según un informe presentado esta semana por Caixa Catalunya, el empleo perdido desde el inicio de la crisis económica no se recuperará hasta entrado 2016. “Y esto en el mejor de los casos, es decir, si se consigue que a partir de 2011 se vuelvan a crear unos 300.000 puestos de trabajo por ejercicio”, matizan sus autores. Además, la esperanza de conseguir cercenar la contratación temporal, que ha sido la principal –y casi única– vía de flexibilidad de las empresas para adaptarse a las necesidades de una economía globalizada y competitiva, parece una pretensión casi utópica, aunque existen varias propuestas encaminadas a paliar este tipo de contratación. Por ejemplo, Sandalio Gómez, profesor del IESE, defiende la creación de un nuevo tipo de contrato estable, con una duración de entre cinco y diez años, y con una indemnización pactada previamente entre empresario y trabajador.
Claude Viala, consejero delegado de MOA BPI Group, cree, además, que en los próximos diez años el mercado de trabajo sufrirá una importante transformación. “La crisis actual ha mostrado los límites del modelo de desarrollo español, basado en industrias que requieren mucha mano de obra y en sectores tradicionales, como el de la construcción. Por eso, algunas zonas afectadas por la desvinculación industrial tendrán que reconvertirse para atraer a negocios de mayor valor añadido”.
Por otro lado, la población del planeta envejece a un ritmo imparable y en un “proceso sin precedentes en la historia de la humanidad”, de acuerdo con las conclusiones del último informe de la división de población de Naciones Unidas. Una de cada nueve personas tiene hoy más de 60 años, una situación que los investigadores del estudio esperan que afecte a uno de cada cinco habitantes en el año 2045. En este contexto, los expertos defienden que la población inmigrante cobrará un nuevo protagonismo laboral. “Sin mano de obra extranjera, será imposible que España mantenga su nivel medio de PIB”, advierte Krista Walochik, presidenta de Norman Broadbent. Almudena Corral, directora general adjunta de Ray Human Capital, coincide con este planteamiento y relaciona el nuevo papel del trabajador inmigrante con la escasez de talento: “La integración de los profesionales extranjeros cualificados en las organizaciones será absoluta y, sin duda, a medio plazo se convertirán en recursos imprescindibles y muy valorados”, explica. En su opinión, “los cambios demográficos que se están produciendo en España van a requerir no sólo captar trabajadores procedentes de otros países, sino optimizar su retención”. En concreto, España y el resto de países desarrollados verán como, en los próximos cinco años, Colombia, Brasil, India, Oriente Medio y China se convertirán en los grandes receptores de talento.
En consecuencia, la movilidad internacional resultará clave en los próximos años. Pablo Sánchez, director de Catenon, cree que las compañías tenderán a internacionalizarse cada vez con más intensidad, y apuesta por la dispersión geográfica de los equipos de trabajo: “Las herramientas de reuniones virtuales y las videoconferencias fomentarán que la empresa tenga profesionales en todo el mundo, aumentando su productividad a un menor coste”. Uno de estos perfiles que posibilitan la movilidad es el freelance. “Son personas experimentadas que trabajan para varias empresas a la vez en posiciones de línea o ejecutivas por un tiempo reducido”, explica Walochik. No es una figura nueva porque se trata de un trabajador autónomo, pero va a despuntar en los próximos años, ya que ofrece mayor flexibilidad, más posibilidades de conciliación y permite aprovechar todo el bagaje profesional acumulado.
Además, el freelance encaja con el modelo de organización del futuro, que Marta Romo, socia directora de Innopersonas, define como redarquía, “una estructura opuesta al tradicional modelo de jerarquía, que es capaz de abordar los conflictos de forma global y en la que todos los agentes involucrados forman parte del problema y de la solución”. En este nuevo paradigma “lo importante no es la profesión, sino la carrera profesional, la trayectoria y tener un perfil más versátil para ser empleable”, añade Romo.
Para las organizaciones, además, supone un ahorro, ya que estos trabajadores son más asequibles que la contratación en plantilla. Sin embargo, existen reticencias a declarar esta figura laboral como el trabajador del futuro: “Los profesionales freelance adquirirán un papel muy importante y, sin duda, serán recursos muy valorados y absolutamente necesarios, pero el pilar de los equipos de trabajo seguirán siendo los empleados que forman parte de las plantillas y que representan los valores de la organización. La implicación y la vinculación de un trabajador en nómina no es la misma que la del freelance, y esto es fundamental para garantizar el éxito en el desempeño”, expone Almudena Corral.
La mujer, una nueva fuerza laboral
Otro colectivo que reforzará su papel en el próximo decenio es el de la mujer. De hecho, a finales del año pasado, el paro masculino superaba ya al femenino. Esto hará que el modo de trabajar varíe y que los valores de las féminas imperen en las empresas. “Las mujeres están siendo verdaderos agentes de cambio en el mercado laboral y en la sociedad. Están modificando el concepto milenario de los roles masculino y femenino. Ellas quieren flexibilidad en los horarios, en los tiempos y en los ciclos de vida”, apunta Anna Mercadé, asesora del presidente de la Cámara de Comercio de Barcelona y creadora del Observatori de la Mujer. El aumento de la presencia de la mujer se deberá, para Marta Romo, a que “el modelo de gestión masculino basado en el control, la independencia y la competición no va a tener sentido porque los nuevos cambios sociales reclaman flexibilidad, equilibrio y conceder más importancia a las emociones”.
No obstante estos cambios no se darán de la noche a la mañana y Mercadé advierte de que “el gran reto de las mujeres en estos próximos años es conseguir el cambio en las estructuras para acceder a la dirección de empresas y la igualdad salarial”. De la misma opinión es la socia directora de Innopersonas, quien cree que “en diez años no se habrá llegado a la plena igualdad, pero se habrán eliminado muchas barreras, como la diferencia de sueldos o la ocupación de puestos directivos”.
Profesiones que emergerán en el próximo decenio
Administrador de estaciones de hidrógeno Este profesional no será un simple expendedor de combustible. Además de las técnicas de venta y de distribución necesitarán formación técnica específica para gestionar la producción de estas estaciones.
Reciclador de uranioSerá el encargado de convertir el uranio de las bombas atómicas, en otro destinado a las centrales nucleares
Controlador de nubes Su misión será incrementar la capacidad de las nubes para reflejar la radiación del sol. Mediante su control se producirá más potencia solar.
Arquitecto digital Diseñador de edificios virtuales donde los anunciantes comercializarán sus productos y servicios.
Bioinformático Científico que unirá la información genética con el desarrollo de tratamientos y técnicas médicas para curar enfermedades, extender la vida y reducir muertes.
Geomicrobiólogo Unirá la Geología, las Ciencias Ambientales y la Microbiología para crear microorganismos que ayuden en las técnicas médicas del futuro y en la eliminación de la polución.
Nanomédico Médicos especialistas en nanotecnología que crearán dispositivos que curen y administrarán esos tratamientos
Productor de alimentos orgánicos Empresario y agricultor que dominará tanto las técnicas genéticas como las comerciales. Este perfil surgirá por la alta demanda de productos ecológicos.
Asistente personal de comida Aconsejará y comprará las cantidades diarias de productos saludables para sus clientes. Ayudará a que el consumidor lleve una dieta sana y nutritiva.
Especialista en seguridad y diseño de avatares Diseñará, creará y protegerá el ‘yo virtual’. En un mundo en el que se mezclará la realidad con las inmensas posibilidades que ofrece internet, los videojuegos y el 3D, será habitual tener una personalidad paralela. Los generadores virtuales, ingenieros de simulación y analistas cerebrales cotizarán al alza. Son profesionales encargados de crear escenarios virtuales en los que el ser humano se podrá mover con total libertad.
Mecánico de robot personal La inteligencia artificial transformará y eliminará muchas actividades, por lo que muchas labores actuales serán realizadas por robots. Por ejemplo, éstos se convertirán en asistentes domésticos que trabajarán las 24 horas durante los siete días de la semana. No obstante, estas herramientas necesitan de una buena puesta a punto que correrá a cargo de mecánicos especializados. También serán muy demandados aquellos ingenieros especialistas en el diseño de robots encargados de proteger a soldados, trabajadores de la construcción, equipos de salvamento y personas que trabajan en entornos peligrosos
Consultor de la simplicidad Simplificará y racionalizará los procesos, la tecnología y el conjunto de estrategias y herramientas de márketing de una organización.
Bróker del talento Será el encargado de comercializar este tipo de capacidades. Administrará y venderá talento. Algo similar será _la profesión de ‘cazatalentos global’. Este profesional identificará las capacidades adquiridas y aprendidas directamente por la persona.
Guía turístico del espacio Los viajes por el espacio ya no son una utopía. Virgin Galactic ofrece vuelos comerciales para 2011, se están creando los primeros hoteles en el espacio exterior y ya han nacido los llamados turistas espaciales. De hecho, según un estudio de la OCDE, dentro de una década habrá 700.000 turistas de este tipo. Este nuevo mercado ofrece numerosas posibilidades de ganarse la vida. Desde los guías turísticos que muestran la luz en la oscuridad espacial, hasta los pilotos de distintos medios de transporte que, junto con el resto de la tripulación, surcarán los cielos.
Agente principal de responsabilidad o ‘chief responsability officer’Director encargado de velar por las buenas prácticas en una compañía. Surgirán nuevos puestos directivos, como el que se encargará de promover y gestionar la innovación; el que preverá los escándalos o fraudes y el que llevará a cabo la transformación de los recursos humanos. También se necesitarán directores de continuidad de negocio. Ante cualquier contingencia, como una epidemia o una catástrofe natural, e incluso, un ataque terrorista, este perfil elaborará programas que minimizarán los percances ocasionados por estas crisis, para que la vida de la empresa y de los trabajadores se vea lo menos perjudicada.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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