sábado, noviembre 06, 2010

Etiquetas Electrónicas.

  Etiquetas Electrónicas.

Reducción de los costes operativos y materiales a través de los nuevos soportes electrónicos P.V.P.: los "leds display".



Una de las actividades más importantes y valoradas por los clientes en el comercio detallistas es informar correcta y oportunamente a los clientes de los precios de los productos y promociones que se encuentran tanto en el lineal como en la sala de ventas. Además de los métodos tradicionales a través de etiquetas impresas, mayoritarios en los puntos de ventas, hoy en día no es raro ver especialmente en las grandes superficies cómo se impone una innovación que permite actualizar los precios en tiempo real mediante radiofrecuencia. En el argot técnico el nombre es conocido como Electronic Shelf Label, o bien a por medio de su abreviatura “ESL” . Corresponde popularmente con el de "etiquetas electrónicas", en cuanto en tanto los clientes, ajenos a los tecnicismos, ven soportado el precio en pantallas digitales. Las etiquetas electrónicas tal y como las venimos conociendo en los últimos años son en sí pantallas de cristal líquido colocadas en los rieles y sujeciones de las bandejas de lineal especialmente adaptados al objeto de permitir ajustar su posición para que el consumidor observe fácilmente la información desglosada de producto. Usualmente las etiquetas se fijan al riel con una sujeción de seguridad magnética que se fijan al éste para que no sean retiradas, sustraídas o cambiadas de lugar (su coste unitario suele ser elevado aunque en España se opta por no anclarlas), o bien con ello evitar que el precio no correspondiera al producto. La duración de la baterías de la etiquetas puede ir desde los cinco a diez años, según el uso. Las  pantallas o leds displays que incorporan las etiquetas hacen referencia al contenido y naturaleza del producto, por lo general, origen y prestaciones y cuyos precios generalmente han sido configurados y personalizados de acuerdo a sus características y política de P.V.P. En este sentido, las etiquetas electrónicas dan lugar a su rendimiento mediante un sistema de transmisión de baja frecuencia o bien atendiendo a la transmisión de datos vía rayos infra-rojos: son la dos modalidades de transferencia. Por lo tanto, en el área de ventas para cada producto se designa el lugar fijo y consigna su precio con la ubicación de una etiqueta y siempre en relación a la localidad de sala de producto en relación a su código GTIN o EAN (código de barras, trece dígitos) por lo que la etiqueta tiende a permanecer permanente sin cambiar de lugar al menos mientras dure el diseño de lineal al que responde de modo estandar, promocional o circunstancial.


Frontal de configuración de servicios, alertas y funciones de un modelo básico de E.S.L.

Se puede contemplar en su consideración histórica que las etiquetas electrónicas pertenecen prácticamente tres generaciones o protocolos. En la primera generación, la que dio origen al concepto, se enviaba el precio de un artículo a los dispositivos, se recibían los P.V.P. en ellos pero con la salvedad de que no existía una confirmación formal de recepción y/o actualización: se requería de un desplazamiento físico e inspección para verificar la implantación o cambio de precio de cada una de las etiquetas electrónicas por parte de los coordinadores de sala o sector; es comprensible si tenemos en cuenta que este tipo de etiquetas primigenias tuvieron su origen a mediados de los noventa, cuando aún no eran ni tan siquiera leds. La segunda generación que funcionalmente es muy similar a la primera, se sometió a la innovación de la interacción mediante la variante de que hizo posible establecer una comunicación bidireccional entre el servidor que actualiza los precios y el terminal final, esto es, la etiqueta electrónica, permitiendo conocer prácticamente en tiempo real si los cambios habían sido actualizados o no correctamente en el dispositivo. Esto permitió conocer “por excepción”, ya entrado en el nuevo siglo, qué dispositivos se encontraban actualizados correctamente sin necesidad de personarse en la sala y auditar todo el proceso: el ordenador central recibía un acuse confirmativo. Ya, por último, la llamada tercera generación, que corresponde a los soportes electrónicos de P.V.P. (Precio de Venta al Público) que pueden incluir además de información relativa al coste de consumo final del productos, datos complementarios como su precio sin I.V.A. (especialmente en los Cashs), promociones adjuntas temporales (3x2's, descuentos, bonificaciones), orden de stock (rotura, seguridad, stoppeds, alertas de reposición,...), imágenes del producto o ficha nutricional y/o trazabilidad e incluso adoptar funciones y roles que ya en sí desempeñan en sus dimensiones físicas la cartelería con la que llega a competir dentro del establecimiento comercial.


Procesos interactivos de comunicación radiofrecuencia E.S.L.


Con respecto a su protocolo radiofrecuencia, la señal viaja a través de la tienda desde el servidor central de los precios mediante una red de antenas receptoras y emisoras ubicadas en la parte superior de la sala de ventas hasta los receptores internos de las ESL (los sistemas basados tanto en transmisión de radiofrecuencia como de rayos infra-rojos, desde que han logrado penetrar en los establecimientos comerciales, cada uno opera y requiere de condiciones físicas que permite que las ventajas de unos signifiquen las desventajas de otros). Por regla general, en el diseño estratégico de dispositivos radiofrecuencia para una disposición de sala, durante su implantación, una prueba piloto puede reflejar un mejor aprendizaje del funcionamiento y en especial de la determinación de los requerimientos para aprovechar al máximo los dispositivos y su distribución espacial y de radio de acción. Cuando desde las oficinas locales o centrales (o mediante orden intranet a través de la red de redes si procede de plataforma de distribución o centrales de compras) se hace el cambio de precio o se define la promoción, la información viaja electrónicamente y se deposita en el servidor de la tienda; a partir de este es transmitida la información a los diferentes equipos de punto de venta, verificadores de precios, básculas y, por supuesto, a las etiquetas electrónicas, garantizándose la confirmación de cada uno de los soportes LED, o informando de cualquier anomalía de proceso (ESL dañado, agotado de alimentación interna, sustraído, deslocalizado,…) una vez que se origina un cambio en la información. Algunos sistemas de etiquetas presentados al sector ofrecen prestaciones complementarias de información tanto a nivel externo (clientes, inspectores sanitarios o incluso la competencia en su ejercicio de captura de precios), como internos, privativos (pueden incluir información de inventarios, mercancía por recibir, estado de la expedición, fechas de promociones, etc…) al que se puede acceder únicamente mediante personal interno de gestión. En un futuro más inminente que previsible se estima que las etiquetas electrónicas dejarán de ser monocromáticas y se convertirán en displays interactivos (en una evolución muy análoga a las pantallas de los terminales móviles o celulares que usamos en nuestro día a día) lo que además permitirá ofrecer al cliente un contenido aún más rico en interacciones, alertarle por ejemplo de promociones y ofertas presentes y futuras o comunicarse mediante bluetooth, sms o androit, todo con el único propósito de que pueda acceder a toda la información que necesite en el sentido de tomar la decisión de compra correcta (los productos también se están complejizado en sus características, tratamiento y trazabilidad y la futura legislación internacional obligará a los operadores de distribución final a reflejar toda la información sobre los productos que comercializa).



Flujos de información de dispositivos E.S.L.

Las ventajas asociadas a este nuevo proceso de gestión de mercancías e inventarios no se han dejado pasar entre los sistemas de procesos del sector y su intensidad en manos de obra nada desapercibida, como para la perfección de mejora de calidad entre los clientes. Dentro de las ventajas más importantes que ofrecen este tipo de sistemas de etiquetas electrónicas están las siguientes: 1.- Se cuenta con información exacta y oportuna para el cliente. 2.- Mayor información disponible del producto. 3.- Libera al personal de la unidad comercial de este proceso que usualmente es manual y permite a los colaboradores asumir responsabilidades más comerciales, como el asesoramiento al cliente. 4.- Reducción de costos y tiempo de reetiquetado (varía según el formato). 5.- Reducción de objeciones de clientes por precios incorrectos o mal asignados. 6.- Respuesta inmediata a los precios de la competencia. 7.- Generación de lealtad hacia la unidad comercial. 8.- Imagen innovadora y corporativa y mayor prestigio y poder de marca. 9.- Reducción de costes operacionales y de personal. 10.- Control de la estructura de stock.



ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Con una inversión de $13.000 millones, Carulla abre un almacen en Cartagena

 
Diana Arrieta - 
Publicado: 06.11.2010
Cartagena.  El viernes se inauguró en Cartagena el Carulla Castillo Grande, con una inversión cercana a los $13.000 millones. Inicialmente, el supermercado generará 139 empleos directos y será el almacén ícono de la cadena en la capital de Bolívar.

El almacén llegará con una nueva construcción, que tardó aproximadamente ocho meses, más amplia y con más parqueaderos, y reemplazará al anterior Carulla Castillo Grande que durante 19 años prestó sus servicios.
En sus más de 2.300 metros cuadrados ofrecerán secciones de frutas, verduras, alimentos, panadería, carnes, pescadería y productos de aseo.

"Carulla abre este almacén en Cartagena renovando su diseño y presentando un concepto pensado en la solución de momentos de vida de nuestros clientes. Sabemos que en esa conexión cliente - espacio - producto estará el éxito de la propuesta, complementada con el excelente servicio que nos ha caracterizado por más de 39 años de la marca Carulla en esta ciudad", afirma Laurent Maurice Cadillat, gerente de Marca de Carulla.

Con motivo de la apertura de Carulla Castillo Grande, la Fundación Éxito entregó al Banco de Alimentos de Cartagena $25 millones, para mejorar la dotación de 11 comedores infantiles. Estos recursos se suman a los $430 millones que ha donado la Fundación este año en la ciudad y que alimentan a 1.521 niños en Cartagena.

Algunas de las entidades beneficiadas son Mente Activa, el Banco de Alimentos, Aluna, Fundación REI y la Pastoral de la Primera Infancía.
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

viernes, noviembre 05, 2010

Consumo, nuevo vecino de Sofía (Medellin Colombia)


Consumo, nuevo vecino de Sofía
Julio César Herrera | Con curiosidad de niña, doña Sofía Álvarez, recorrió el nuevo Consumo de La Floresta. Dice que cada que se antoje pasará al almacén y compartirá las compras con sus amigos en el parque, donde departe con ellos en las tardes.

Consumo, nuevo vecino de Sofía

CON LA APERTURA de su punto de venta en La Floresta, Consumo avanza en el plan de expansión en Medellín y anuncia que empieza a estudiar la posibilidad de establecerse en otras ciudades del país.
Ferney Arias Jiménez | Medellín | Publicado el 5 de noviembre de 2010
Asus 88 años de edad doña Sofía Álvarez de García, ama de casa de La Floresta, declara que "quedó con la despensa detrás de la oreja", al referirse a la apertura hoy del nuevo supermercado de la Cooperativa Consumo, en el parque de su barrio, en cuya se construcción se invirtieron 4.050 millones de pesos.

Ella recuerda que llegó al sector hace 26 años, "entonces no había tanto edificio como ahora, ni tanto ruido por los carros, y lo último que funcionó donde está hoy el Consumo fue la guardería de doña Luz Elena".

El nuevo punto de venta de Consumo, el número 13 de la organización, es el primero en mostrar la nueva imagen y lema de la cooperativa: 'Compartiendo nuestros frutos'.

Antes de finalizar el año aspira a poner en servicio otros dos puntos de venta, uno en el barrio San Joaquín y otro en el sector de Bomboná, con lo que la inversión en tiendas llegará a 7.000 millones de pesos, sin contar otros 4.000 millones de pesos en remodelaciones y adecuaciones de almacenes.

Modelo exportable
El entusiasmo de doña Sofía con la llegada de su nuevo vecino a La Floresta, es similar al que muestra Gustavo León Castillo Sierra, gerente de Consumo, al anunciar que el año próximo la cooperativa asesorará a las autoridades de la isla de Curazao, en el Caribe, para implementar allí su modelo de negocio.

"Ellos conocieron nuestro sistema de operación y les gustó, pero francamente es imposible pensar en establecernos allá. Lo que sí vamos hacer es prestar la asesoría para implementar el modelo" explicó Castillo Sierra.

Igualmente, Consumo está analizando propuestas para incursionar en Bogotá y Cali, bien sea en asocio con otras cooperativas o directamente.

"Ese estudio debe ser muy juicioso" dice el directivo, quien anticipa que para 2011 se construirán otros tres almacenes en el Valle de Aburrá, de 1.100 metros cuadrados cada uno, con una inversión estimada de 15.000 millones de pesos.

Se anuncia que uno de los nuevos almacenes se levantará en un mall comercial, figura que empezará a utilizarla cooperativa para impulsar su expansión local en asocio con firmas constructoras.

Entre enero y octubre de este año, la cooperativa ha logrado ventas por 97.100 millones de pesos, con un crecimiento del siete por ciento frente a octubre de 2009, y cumpliendo el presupuesto en un 103 por ciento.

Al cierre del año la proyección de ventas es de 120 mil millones de pesos y, para el 2011, de 134 mil millones.

Vinculación directa
Y si para doña Sofía, la apertura de un supermercado a solo dos puertas de su casa es motivo de alegría, porque "si me provoca un confite, entro y lo busco", mayor alegría deben sentir los 198 empleados temporales de Consumo que pasan a tener una vinculación directa.

"Se tomó la decisión de vincularlos, porque con una contratación temporal no había garantías para ellos, así que los 198 trabajadores se suman a los 250 empleados fijos que teníamos, lo que nos demandará un esfuerzo de 900 millones de pesos al año" destaca el gerente.

En el primer día de operaciones de la Cooperativa de Consumo La Floresta, doña Sofía promete que antes de ir al parque pasará a saludar a los 25 empleados del supermercado que, desde hoy, considera sus nuevos vecinos.

» Contexto

Competitividadcon formatos más flexibles

La administración de la Cooperativa Consumo sostiene que su consolidación como comercializadora de productos básicos de la canasta familiar, depende de tiendas con formato flexible, con condiciones de cercanía para los clientes y diseño interno que propicie emoción al hacer las compras. Los almacenes que se abrirán este año se ajustan a ese criterio.

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

jueves, noviembre 04, 2010

ALBERT EINSTEIN

ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Nueva imagen jalonó utilidad de Éxito, Almagrario y Paz del Río

 
Maria Gladys Escobar - 
Publicado: 04.11.2010
Bogotá.  Empresas como Almacenes Éxito, Aero República (ahora Copa Colombia), Acerías Paz del Río, Almagrario, Chec y Haceb, que cambiaron recientemente su imagen han logrado por medio de este mecanismo potencializar sus negocios y mejorar sus utilidades.

Así lo corroboró el reporte de utilidades de estas firmas a la Superintendencia Financiera, en el que, en algunos casos, las ganancias se duplicaron frente al mismo trimestre de 2009.

En esa medida, las inversiones en este propósito, que superan $9.000 millones de pesos, según las directivas de las firmas, han valido la pena, ya que han permitido renovar conceptos del negocio e impulsar las ventas.

El presidente Operativo de Almacenes Éxito, Carlos Mario Giraldo, dijo que en los resultados de la compañía influyó positivamente el proceso de cambio de imagen que emprendieron y que continuarán en el corto plazo.

Cabe destacar que Almacenes Éxito se destacó porque al tercer trimestre su utilidad neta aumentó en 121,5 por ciento y alcanzó los $36,942 millones de pesos. Así mismo, la cadena comercial acumuló ingresos operacionales a septiembre por $1.753.324 millones, superiores en 7,5% a los de igual periodo del año anterior.

En ese sentido, Acerías Paz del Río, tras el cambio de imagen, reportó una mejoría en sus principales indicadores. La compañía que ahora se identifica como PazDelRío, registró pérdidas por $58.678 millones en 2009 y este año revertió la tendencia, ya que a septiembre reportó ganancias por $5.482 millones. Las directivas de la siderúrgica definieron la renovación de su imagen tras 62 años de operaciones comerciales.

Esta estrategia fue anunciada por los directivos en medio de un panorama alentador dada la mejoría de sus resultados y el incrementó de la producción de su planta de Belencito (Boyacá).

En lo que respecta a Almagrario, la firma definió a mediados de año invertir $1.000 millones en su imagen como una forma de demostrar que ha superado su proceso de reestructuración. Al respecto. la presidenta de la firma, Diana Alejandra Porras, explicó que la compañía pasará de pérdidas acumuladas por $36 millones de pesos a generar en 2010 ganancias. "Con un logo más dinámico queremos hacerle entender a nuestros clientes que ya no somos un simple almacén de depósito, sino que nos convertimos en un operador logístico con el que pueden hacer muchos otros negocios", explicó.

Entre las mayores inversiones del último trimestre para cambio de marca se encuentra de la Aero República que destinó US$2 millones para posicionar su transformación en Copa Colombia. Por su parte, la Chec que destinó en julio de 2010 $1.050 millones en su cambio de "look" , espera darle más identidad a la marca.

Internacionalización de Copa Airlines
Con el paso de nombre de Aero República a Copa Airlines Colombia, lo que buscan las directivas de la firma es impulsar aún más la internacionalización de la aerolínea. Según explicaron, el cambio de nombre se dio luego de un estudio que se realizó durante los meses de mayo y junio de este año. Dicho análisis encontró que más de 80% de los encuestados piensa que la nueva marca atraerá más clientes. Actualmente, la compañía está en proceso de obtener nuevas rutas a países como Santo Domingo, Honduras, Punta Cana y Managua, entre otros, y ayer dio a conocer la aprobación de un vuelo directo a Cancún.
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

miércoles, noviembre 03, 2010

Lecciones de Costco: Cómo estimar el precio ideal de los descuentos por cantidad


Article Image

 

Lecciones de Costco: Cómo estimar el precio ideal de los descuentos por cantidad

Incluso antes de que las tiendas Costco pusiesen de moda los descuentos por cantidad, los consumidores estaban acostumbrados a disfrutar un descuento en el precio si compraban dos o más unidades de un mismo bien. Algunas empresas se enfrentan a un dilema: ¿Cuánto descuento deberían ofrecer aquellas empresas que nunca antes habían concedido descuentos por cantidad? ¿Cuál es el mejor precio para conseguir que los clientes compren más de un artículo y al mismo tiempo obtener la máxima rentabilidad?
Este es el tema tratado en el artículo "A Conjoint Model of Quantity Discounts" (“Un modelo conjunto de descuentos por cantidad”), realizado por Raghuram Iyengar, profesor de Marketing de Wharton, y Kamel Jedidi, profesor de Marketing de Columbia University. En él se adopta un modelo tradicional de análisis conjunto, donde se evalúa cómo toman los individuos la decisión de comprar después de considerar las características de un producto o servicio, y se modifica para incluir el efecto de la cantidad sobre dicha decisión. Con este modelo se puede deducir el mejor precio para los descuentos por cantidad que las empresas pueden ofrecer sin el coste o las molestias de los planes de precios basados en el método prueba-error. “Averiguar cuánto está la gente dispuesta a pagar forma parte de la esencia del diseño de los descuentos óptimos por cantidad”, dice Iyengar.
La lógica que hay detrás de los descuentos por cantidad es muy sencilla: para los consumidores el placer que le proporcionan las unidades adicionales del mismo bien va disminuyendo, y por tanto estarán dispuestos a pagar menos por ellas. Por ejemplo, Disney cobra a los adultos 79 dólares por la entrada diaria para acceder a su parque temático y 243 dólares para acceder diez días consecutivos. Si no hubiese descuento por cantidad, una entrada para acceder diez días consecutivos costaría 790 dólares. Disney reduce el precio un 69% para aquellos que deseen visitar el parque diez días seguidos.
¿Por qué? Disney cree que el grado de disfrute del parque disminuye cuanto más días se visite, señalan los investigadores. Después de todo, subirse a una atracción es sólo divertido las tres primeras veces; después de un tiempo te cansa. Para fomentar que la gente permanezca durante más tiempo en el parque -y poder así seguir ganando dinero-, Disney tenía que ofrecer un descuento por cantidad. Pero, ¿cómo puede Disney estar segura de que el precio de 243 dólares por una entrada para diez días maximizará sus beneficios? ¿Por qué no 450 o incluso 650 dólares, cifras que aún representan un ahorro significativo en relación con los 790 dólares? Los investigadores sostienen que Disney llegó a la conclusión de que 243 dólares era el precio óptimo para conseguir que una familia se quedase y simultáneamente –dada la competencia y otros factores-, permitir a la empresa ganar dinero. “Por su propio interés, Disney quiere comprender cuánto está dispuesta la gente a pagar por estar un día y establecer un precio en consonancia”, dice Iyengar.
El objeto de esta investigación es intentar ayudar a las empresas a averiguar cuál es ese precio “ideal”. Para ilustrar cómo funciona su modelo, Iyengar y Jedid aplicaron su fórmula matemática al negocio del alquiler online de películas. Eligieron este mercado porque los consumidores están familiarizados con el producto así como con las ofertas de alquiler de las dos principales empresas del sector: Netflix y Blockbuster. Los autores crearon una empresa ficticia llamada MovieMail.com y un escenario en el que la empresa intentaba entrar en el mercado con un plan de precios dirigido a la captación de cuota de mercado. Modelizaron dos escenarios para los planes de alquiler de DVDs de la nueva empresa. En uno se supone que no hay competencia; en el otro sí.
En primer lugar, los autores entrevistaron a 250 clientes para recoger datos para su modelo. A los entrevistados les presentaron varios planes enfrentando a MovieMail con Netflix y Blockbuster. Los planes de alquiler presentaban diferentes niveles de precios dependiendo del número de películas que un cliente quisiese alquilar simultáneamente, así como de la disponibilidad de películas de alta definición Blue-Ray. Los investigadores comunicaron a los participantes que MovieMail era una nueva empresa que operaba del mismo modo que Netflix y Blockbuster Online, ofreciendo la misma selección de películas, capacidad de búsqueda y tiempo de envío.
A los consumidores se les presentaban varias combinaciones de planes de alquiler, y se les pedía que eligiesen una o ninguna de las propuestas. La cuantía de los descuentos por cantidad variaba, ya que los investigadores querían determinar el precio óptimo. En un escenario los participantes tenían que elegir entre cuatro opciones: el plan mensual de 15,99 dólares de MovieMail para alquilar dos DVDs, bien fuese en formato estándar o Blue-Ray; el plan mensual de 17,99 dólares de Netflix para alquilar tres DVDs pero sin la opción de Blue-Ray; y el plan mensual de 33,99 dólares de Blockbuster para alquilar seis DVDs Blue-Ray; o bien rechazar todos los planes. Los investigadores también pidieron a los participantes que describiesen sus hábitos actuales de alquiler de DVDs. A partir de esta información encontraron que su muestra era estadísticamente significativa del mercado.
Iyengar y Jedidi descubrieron que la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar disminuye después del primer DVD alquilado, y se precipita rápidamente después del segundo. Calcularon el valor exacto de la disposición marginal al pago de los clientes, que posteriormente aplicaron a su fórmula para deducir el precio óptimo. “Para diseñar un modelo de descuentos por cantidad como éste es fundamental conocer la disposición de los consumidores a pagar por las unidades sucesivas de un producto o servicio”, escriben Iyengar y Jedidi en su artículo.
Según estos investigadores, Netflix, Blockbuster y teóricamente MovieMail deben ofrecer descuentos significativos para mantener el interés de los clientes en los planes de alquiler que ofrecen dos o más DVDs. En caso contrario, los consumidores no estarán interesados. “La disposición de los consumidores a pagar es el valor del precio máximo con el que se muestran indiferentes entre comprar y no comprar”, señala Jedidi.
Este estudio mostraba que el nombre de la marca también afectaba a los precios. La marca Netflix estaba muy bien considerada, mientras los consumidores valoraban a Blockbuster lo mismo que una marca relativamente desconocida como es MovieMail. De hecho, los consumidores estaban dispuestos a pagar una prima por Netflix.  La disponibilidad de películas Blue-Ray también afecta la elección por parte de los consumidores. El test de Iyengar y Jedidi mostraba que los consumidores estaban dispuestos a pagar en promedio casi un dólar más al mes por Netflix que por Blockbuster y MovieMail, y unos 65 céntimos más para poder acceder a películas Blue-Ray.
Por ejemplo, con un plan de alquiler que incluya películas Blue-Ray, los consumidores entrevistados pagarían unos 12,47 dólares al mes con Netflix, pero sólo 11,35 dólares con Blockbuster y 11,37 dólares con MovieMail por el mismo plan. Sin la opción de Blue-Ray, estarían dispuestos a pagar a Netflix 11,78 dólares, a Blockbuster 10,37 y a MovieMail 10,74. De hecho, Netflix cobra dos dólares más al mes por un plan mensual para películas Blue-Ray, cosa que no hace Blockbuster, tal vez –sugieren los investigadores- una estrategia para contrarrestar su nombre de marca –más débil- en el mercado de alquiler de DVDs.
El poder del precio
Después los autores examinaron la demanda de consumo. Para ello dividieron los participantes en el estudio en cuatro grupos en base a cuánto estaban dispuestos a gastar, lo cual supone reconocer que no todos los clientes son iguales; algunos –al menos en potencia- resultan más interesantes para las empresas que otros. Tal y como observaron Iyengar y Jedidi, los consumidores querían comparar los precios de los diferentes planes antes de escoger uno de ellos (o ninguno).
Según estos investigadores, los resultados del estudio para Netflix indicaban que el 10,7% de los clientes supondrían unos 68,99 dólares al mes para la empresa porque estaban dispuestos a pagar el máximo por un plan de alquiler de DVDs. Este grupo estaba por tanto formado por los clientes más valiosos para la empresa. El 19,1% -aquellos que no alquilaban con mucha frecuencia pero estaban dispuestos a pagar más por unidad-, supondrían unos 27,81 dólares al mes. Un tercio de los clientes de Netflix alquilaban frecuentemente pero no estaban dispuestos a pagar demasiado por cada película adicional. Su valor para la empresa era de 26,71 dólares al mes. El grupo de clientes menos atractivo –y el de mayor tamaño, 36,9%-, pagaría aún menos por un plan de alquiler y representaba un valor mensual de 16,93 dólares por consumidor. Este tipo de análisis con resultados segmentados ayudará a las empresas a diseñar ofertas especiales personalizadas y planes para clientes diferentes, señalan los autores.
Iyengar y Jedidi también emplearon datos de la demanda de consumo para determinar que un incremento del 1% del precio por parte de Netflix provocaría una caída en la demanda el 1,15% para los planes en los que no se puede alquilar más de una película simultáneamente. Esta caída en la demanda sería más drástica a medida que aumentase el número de películas del plan de alquiler. Pero si Blockbuster aumentase el precio en el mismo porcentaje, la demanda disminuiría un porcentaje aún más elevado; la conclusión es que los clientes de Blockbuster son más conscientes de los precios que los de Netflix. Gracias a este tipo de análisis las empresas podrán calcular los descuentos por cantidad a aplicar para tener éxito, señalan los autores.
A la luz de estos resultados, Iyengar y Jedidi empezaron a diseñar planes de precios para la empresa ficticia MovieMail. En un principio sus planes asumieron la no existencia de competencia en el mercado para fijar una especie de punto de referencia. Después introdujeron el efecto de la competencia.
Los autores asumieron que MovieMail soportaba los mismos costes marginales que Netflix, esto es, 1,22 dólares por DVD alquilado, que incluye envío postal, empaquetado y royalties. Según los resultados del estudio, los clientes alquilan por término medio 4,9 DVDs al mes en caso de optar por un plan para alquilar un solo DVD, y hasta 13,8 en los planes de cuatro DVDs. Estas cantidades, junto con los costes marginales, proporcionaron a Iyengar y Jedidi una idea de cuánto costaría a MovieMail distribuir las películas.
Luego Iyegar y Jedidi intentaron determinar el máximo precio que los clientes de MovieMail soportarían y que proporcionaría los mayores beneficios en un entorno sin competencia por parte de los otros suministradores.
En base a los resultados del estudio, Iyegar y Jedidi predicen que MovieMail maximizaría beneficios si cobrase 13 dólares al mes por un plan mensual para alquilar una sola película a la vez, y que 91 de los 250 potenciales clientes entrevistados se suscribiría a dicho plan. Con ese precio se conseguiría una penetración de mercado del 36,5%, lo cual significa que casi un tercio de los consumidores suscribiría un plan de alquiler de DVDs. Con esos 91 clientes –y después de descontar los costes marginales- el beneficio de MovieMail sería de 638,82 dólares. El precio óptimo para un plan de alquiler de dos DVDs simultáneamente sería 23 dólares al mes; si fuesen tres, el precio sería 31 dólares.
Luego Iyegar y Jedidi crearon otra serie de planes de precios que reflejaban la existencia de competencia por parte de Netflix y Blockbuster. Su modelo asumía que los consumidores sabían que MovieMail estaba introduciéndose en el mercado y que sus DVDs estaban ya disponibles. También asumía que los clientes no tendrían que soportar coste alguno por pasarse a MovieMail y que Netflix y Blockbuster no respondería con ofertas especiales u otros incentivos para contrarrestar la entrada de un rival en el mercado. En la actualidad Netflix y Blockbuster cobran 8,99 dólares al mes en planes de una película, 13,99 dólares si se pueden alquilar dos películas simultáneamente y 16,99 dólares por tres. Netflix también ofrece un plan de cuatro DVDs por 23,99 dólares al mes. Entre los entrevistados, Netflix suponía el 73,2% de la cuota de mercado; Blockbuster tenía 25,2% y el 1,6% se alquilaba en otros suministradores.
Empleando el modelo conjunto de estos autores, la mejor decisión de MovieMail sería ofrecer planes de alquiler más baratos que Netflix y Blockbuster. Su fórmula matemática establecía que el mejor precio para los planes de alquiler de una película sería 8,22 dólares, 12,69 dólares para dos DVDs y 16,40 y 21,82 dólares para tres y cuatro DVDs respectivamente. El ahorro frente a Netflix y a Blockbuster sería suficiente como para que MovieMail captase el 33% de cuota de mercado. La cuota de mercado de Netflix caería al 49% y la de Blockbuster al 18%.
Sin realizar pruebas in situ en el mercado con diversos planes de precios los investigadores fueron capaces de calcular el que posiblemente sea el precio óptimo para el servicio de alquiler de DVDs de MovieMail. Iyengar y Jedidi sostienen que la utilización de fórmulas matemáticas ofrece a las empresas un “camino más corto con ahorro de costes” para determinar el empleo óptimo de los descuentos por cantidad. Las empresas pueden utilizar los datos obtenidos a partir de investigaciones de mercado e introducir los valores en el modelo de estos investigadores para obtener el “precio ideal”. “Las empresas pueden probar y aprender con el tiempo”, señala Jedidi. “No obstante, una de nuestras contribuciones es que podemos diseñar descuentos por cantidad para productos nuevos”.
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Oxxo cierra el año con 12 tiendas; Grupo Femsa proyecta un crecimiento de nueve por ciento para este año (Colombia)

 Oxxo cierra el año con 12 tiendas; Grupo Femsa proyecta un crecimiento de nueve por ciento para este año


Entre el 2010 y el 2013, Coca-Cola Femsa Colombia invertirá cerca de 400 millones de dólares. Habla su CEO, José Antonio Fernández.
El Grupo Femsa apunta a un crecimiento de entre, 6 y 7 por ciento este año en su operación, tras un 2009 en el que alcanzó ventas del orden de los 15.000 millones de dólares, gracias al buen comportamiento de sus diversas áreas de negocios en países como Colombia.
Así lo advirtió José Antonio Fernández, CEO de Femsa, desde esta ciudad, al presentar perspectivas alentadoras sobre la marcha de los negocios en la compañía.
Colombia, Argentina, Panamá y Brasil son algunos de los mercados de buen comportamiento en Latinoamérica, al tiempo que observó cómo en México el sector automotriz le empieza a dar mayor dinamismo a la economía.
"En Colombia, en particular, se ve una franca recuperación, continua con un ritmo crecimiento formidable después de las elecciones. Allí vemos que la política económica no cambia y el país va a seguir recuperándose a pasos agigantados".  Igualmente, anotó que es amplio el potencial de consumo en bebidas como las carbonatadas, si se compara con otros mercados.
Cifras suministradas recientemente en Bogotá advierten que entre el 2010 y el 2013, Coca-Cola Femsa Colombia invertirá cerca de 400 millones de dólares en líneas, flota de camiones y la firma de refrigeradores (Friomix), entre otros. El monto para este año podría superar 100 millones de dólares.
 Al anotar que "estamos muy contentos de invertir ahí", el máximo directivo de Femsa dijo que en el desarrollo del mercado colombiano han sido importantes las tiendas Oxxo, que ya suman ocho en la capital del país, y que para finales de año podrían llegar a la docena.
Este crecimiento ha sido apoyado por Coca-Cola Femsa Colombia. Fernández explicó que, tras este experimento, la compañía empieza a buscar opciones de introducir esta área de negocio en otros países.
Nuevas líneas de productos
Para el CEO de Femsa, varias estrategias fortalecen a la compañía. La diversificación de mercados, el potencial de consumo de los países en donde tiene presencia y la innovación de productos son factores que han jugado a su favor. Por ejemplo, en el campo de los refrescos, la apuesta es a un mayor desarrollo de los no carbonatados. Además, recientemente, compró el Grupo Industrias Lácteas de Panamá.

CONSTANZA GÓMEZ G.* Redacción Economía y Negocios Monterrey, México *Por invitación de Coca-Cola Femsa



ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

EE. UU.: La revolución de "ALDI": de marca propia a marca de gran poder global.- DRC Discount Retail Consulting GmbH

  EE. UU.: La revolución de "ALDI": de marca propia a marca de gran poder global. DRC Discount Retail Consulting GmbH La cadena de...