Para sobrevivir a la guerra de precios es imprescindible tener una estrategia propia

Para sobrevivir a la guerra de precios es imprescindible tener una estrategia propia

1.100 palabra. Tiempo aproximado de lectura cuatro minutos.

Existe un acuerdo general sobre lo perjudiciales que son las guerras de precios, de las que casi nadie sale beneficiado (salvo quien compra mucho más barato). Sin embargo es algo que sigue ocurriendo, sobre todo en épocas difíciles como las que estamos pasando cuando alguna empresa siente la tentación de reactivar sus ventas bajando precios y provocando casi siempre una reacción en cadena; la guerra de precios está servida. Algo así parece estar ocurriendo en los últimos meses en la distribución alimentaria en España. Antes de entrar de lleno en la batalla las enseñas deben reflexionar mucho sobre si esta es la única manera de defender su cuota de mercado.

Un inicio de año movido

Los compradores conceden ahora mucha más importancia al precio (ver el tracking de Kantar sobre cómo los consumidores están comprando productos más baratos),  y la demanda se vuelve hipersensible a los movimientos de precio; un encarecimiento suele traer como consecuencia una caída de la demanda y viceversa.

Con la lógica de este escenario, algunas enseñas de supermercados ehipermercados han anunciado un ajuste general de precios. Por ejemplo:

• El Corte Inglés anunció a mediados del año pasado una bajada de precios en aproximadamente 5.000 productos con recortes de hasta el 20%. En abril sus responsables anunciaban que continuarán con la medida vistos los resultados.
• Leclerc lanza su comparador de precios y genera una pequeña revolución entre sus competidores, quienes reaccionan bajando sus tarifas para no quedar en evidencia.
• A principios de año Carrefour lanza una campaña para anunciar que ha bajado precios en 4.000 productos.
• En la presentación de los resultados de 2012 el presidente de Mercadona anuncia su intención de seguir ajustando precios (provocando un revuelo general).
• Caprabo lanza en abril su campaña de reducción de tarifas a más de 2.000 productos.

Muchas empresas líderes en España están bajando sus precios de manera general, con mayor o menor proactividad, con mayor o menor contundencia. Pero ¿a quién beneficia esta batalla por el precio?

La clave es la imagen

Más importante que tener buenos precios es tener una buena imagen de precio. Las enseñas que ya contaban con esa buena imagen son las que mejor evolución tienen en su cuota de mercado. Es seguro que la evolución de la cuota de mercado depende de varios factores, pero sería difícil negar que con los tiempos que corren la imagen de precio es uno de los que más influyen.

Las enseñas que mejor imagen de precio tienen son las que hacen crecer su cuota de mercado

Parecería que es necesario convencer al menos a la mitad de los compradores de que los precios de la enseña son mejores que la media para poder ser competitivos. Una primera idea a tener bien presente es que según sea la imagen de precios de cada cual, mayores o menores serán las posibilidades de sacar beneficio en una batalla de precios.

Y la imagen de precios se consigue teniendo precios competitivos, aunque no solo. Aquellas enseñas que tenían una mejor posición de precio son las que han conquistado una mejor imagen. Aunque hay que señalar que quien tiene la mejor imagen de precio no es la enseña más barata, aunque sí seguramente quien de manera más eficiente ha gestionado los recursos para conseguir ser el líder en imagen.

La enseña con mejor imagen de precio no era la más barata

Corregir una mala imagen es muy costoso y lleva tiempo

Corregir una mala imagen, sobre todo si es en un atributo tan relevante como el precio, lleva mucho tiempo y  exige de mucho esfuerzo e inversión. Justo lo contrario es lo que han hecho muchos retailers durante estos años. De un total de 16 enseñas analizadas, 12 empeoran su posición relativa de precio durante los dos últimos años (las que quedan a la derecha de la diagonal en el gráfico de abajo). La consecuencia es que siete de ellas pierden cuota de mercado. Las cinco que ganan cuota de mercado partían de una buena posición de precio (menor al 105% frente al competidor más barato) cosa que no ocurría entre las que pierden cuota. De nuevo la posición de partida aparece como decisiva en la defensa de la cuota.

La mayoría de las enseñas empeoran su posición relativa de precios

Imposible permanecer indiferente

Ante una batalla de precios es imposible permanecer indiferente, y más en un sector y en un mercado como el de la distribución alimentaria en España. Es obligatorio decidir la estrategia a seguir, que no tienen porque pasar de manera forzosa por replicar la actuación del primero o del más fuerte. En el análisis hay que ponderar diferentes factores, algunos de los cuales son -como se a visto- de mucha importancia:

1. La posición de precio relativo con la que se parte; si la distancia con el líder o con quien inicia la guerra es importante el esfuerzo a realizar puede ser insoportable.
2. La imagen de precio de la marca; como se ha visto, este puede ser el factor más importante para obtener beneficios de una guerra de precios, ya que quienes tengan mejor imagen obtendrán más rendimiento de los recursos que dediquen a mantenerla.
3. Los recursos financieros de los que se dispone; una guerra de precios puede exigir una gran inversión en margen comercial. Si no se dispone de recursos suficientes para soportar esta inversión mejor ni intentarlo.
4. El grado de desarrollo de otro atributos relevantes de imagen de marca; quienes tengan una marca fuerte en otros atributos relevantes tendrán la oportunidad de oponerlos a quienes ataquen con precios más bajos. Como bien recuerda @joseparibau, el precio es solo un componente del valor percibido, que el comprador pone en relación con las ventajas que obtiene al pagarlo.
5. El tipo de cliente y sus preferencias; aunque es innegable que cada vez son más los compradores que buscan los productos más baratos, Kantar estima que son el 25% del total de los españoles. El resto está valorando también otras ventajas.
6. La identidad de marca pretendida; antes de entrar en una batalla de precios de manera frontal hay que tener en cuenta si esto daña la identidad de la marca. La táctica no puede ir nunca en contra de la estrategia.

La valoración de estos (y otros factores que también pueden ser importantes) debe culminar con la adopción de una estrategia a seguir ante la batalla de precios. Cada cual debe encontrar la suya, pero lo que no parece inteligente es enfrentarse al líder en campo abierto y usando sus propias armas. Es necesario usar las propias para neutralizar las amenazas. Tesco lo hizo en los noventa ante la guerra de precios desatada en UK por Asda. Usó su conocimiento de cliente para actuar de manera muy selectiva, bajando las tarifas solo a los productos más importantes para los clientes más sensibles al precio. De momento aquí, por lo que se ve, nadie apuesta por la diferenciación.

Y tú ¿qué opinas? ¿Crees que la guerra de precios es inevitable? ¿Crees que todas las marcas de supermercados y de hipermercados están obligadas a bajadas generales de precio?

La supervivencia de las marcas en los “terrenos de juego”

La supervivencia de las marcas en los “terrenos de juego”

Se dice que el nacimiento de las marcas propias o de establecimiento fue en 1869, de la mano del tendero inglés Sainsbury. Sainsbury no quería hacer productos baratos, sino mejores, y, de hecho, es proveedor de la familia real inglesa lo que no induce a pensar en productos de baja calidad.

En cuanto a la marca blanca, sin embargo, se habla de dos orígenes distintos, motivados en ambos casos por la industrialización y los períodos de crisis. Unos autores hablan de su nacimiento después de la II Guerra Mundial en Alemania, concepto posteriormente traspasado a Estados Unidos, y otros del tejano Samuel Augustus Maverick que en 1885 decidió no marcar con hierro sus reses (no name).

Fue Simago quien introdujo en España estos productos sin marca, la marca blanca, aunque con el tiempo se dio cuenta que tenía que diferenciarse del resto de operadores e introdujo la marca o logo de su establecimiento. Posteriormente, en 1975, Continente y Pryca iniciaron su introducción. El resto de la distribución organizada – las cadenas VeGé, Selex, Centra, Vivó, Spar,… - arrancaron en los años 80, con la familias típicas de productos de escaso valor añadido, como conservas, sal, aderezos y especias, galletas, mermeladas,…

En estos inicios de la marca propia o de distribuidor en España, acaso pudo haber diferencias sustanciales en la calidad de los productos respecto de los grandes fabricantes. Hoy en día, las diferencias se han acortado, o bien muchos clientes piensan que no existen en algunos productos (ver aquí la valoración que hacen los clientes en su elección de marcas, según los resultados de la encuesta del Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria).

En los primeros años del lanzamiento de las marcas de distribuidor, estos productos cumplían una misión muy importante para apuntalar la rentabilidad de sus negocios. Por un lado, potenciaban los valores de la marca del establecimiento o enseña que los diferenciaban de otros establecimientos. Por otro, ayudaban a mejorar el mix de margen objetivo de cada categoría, pero además ofreciendo productos a precios bajos o muy competitivos. Los márgenes brutos reales (totales) de los productos de marca de distribuidor eran muy superiores a los de las grandes marcas y a los de marcas de fabricante de segundo nivel que tenían cierta demanda. Esto no impedía que los precios de venta de estas marcas de distribuidor fueran muy inferiores a los de las grandes marcas de fabricantes. En mis años de tendero, de hecho, la forma de marcar los pvp era, para mis marcas, no en función de su coste o del nivel de precios de competidores, sino el 35% inferior al producto líder de la categoría. Y esta política de marcaje generaba márgenes muy superiores a los de las marcas de fabricantes.

Así que las marcas de distribuidor ayudaban a cada operador a diferenciarse con su enseña y los productos exclusivos asociados a ésta de otros operadores, a mejorar los márgenes de su negocio y su posicionamiento de precios bajos de cara al cliente, y a frenar el ímpetu y/o abuso de las marcas de fabricantes para repercutir sus ineficiencias en el consumidor final.

En mi mundo, sólo en mi mundo, las marcas de proveedor se dividían en:

Grandes marcas: Son las marcas de toda la vida. Las que consumía mi madre y mi abuela, mis hijos la siguen consumiendo y posiblemente mis nietos. Estas marcas han estandarizado sus modos de producción a nivel global, han aquilatado sus costes de producción y han conseguido un producto global homogéneo gracias a la tecnología, no habiendo diferencias de calidad en cualquier establecimiento donde se adquieran para su consumo. Estas marcas son capaces de repercutir las subidas de costes en los pvp’s de sus productos y siguen gozando del favor de sus clientes. 

También son una referencia de calidad y repercuten en la visión que el cliente percibe de mi tienda, pero su precio está en la mente de los consumidores y marcan parte del posicionamiento en precios de mi enseña en el mercado. Estos artículos se encuentran día sí y día no en todos los folletos promocionales, en los anuncios y vallas promocionales con precio, etc., de forma que todos llegan a converger en unos pvp’s comunes o precios de referencia mínimos, independientemente de los costes de compra que obtenga cada operador con el proveedor de turno, y todo porque gran parte del precio de coste lo es en función de la condiciones pactadas basadas en el “volumen de compra”.

Por otro lado, estas grandes marcas suelen ofrecer condiciones de financiación muy ajustadas y en algunos casos no llegan a cubrir el período medio de maduración (el tiempo que media desde la compra hasta el acto de cobro), suponiendo una carga financiera adicional para el distribuidor.

Así que maximizar la ecuación de rentabilidad global del producto se puede ver a veces complicado, sobre todo cuando el artículo con su rotación no alcanza los días de su plazo de pago:

Rentabilidad= Rotación x margen global x financiación cedida

Es en base a esta ecuación, la de rentabilidad, la que hará que los distribuidores vean con mejor o peor "ojo" a ciertos proveedores frente a los que se encuentran indefensos para negociar, por la gran presión que reciben de sus clientes para mantener esos productos en el lineal.

Hoy en día, los grandes fabricantes se quejan de que hay grandes operadores que les plantan cara, y lo digo así porque antes no ocurría, no estaban acostumbrados y era el ordeno y mando. Estos grandes operadores, los que tienen capacidad para plantar cara, son pocos en número, si acaso algunos de los diez primeros del ranking nacional, pero con un peso específico alto en la distribución alimentaria (73,2% de cuota conjunta), y hoy pueden hablarles a estos proveedores de tú a tú, de rentabilidad y de aportación a la rentabilidad de su negocio, y eso muchas veces no gusta.

Os recomiendo que comparéis el beneficio neto sobre ventas de Nestlé (11,5%), Procter (14%) o Coca-Cola (19,5%) con el que obtiene cualquier distribuidor (Wal-Mart 3,57%), las diferencias son enormes.

Segundas marcas: Eran productos que venían cayendo en desgracia desde su posición de gran marca, perdían el favor del cliente, muchas veces porque no habían evolucionado, quedaban obsoletos y ya se encontraban en su etapa de declive de su ciclo de vida. Estos productos fueron relevantes y estuvieron en la mente de los consumidores de antaño, y por ello mantienen parte de su atractivo para continuar en el lineal, pero su demanda va decreciendo paulatinamente y por tanto el distribuidor va perdiendo rentabilidad. De ahí, las exigencias de mejores condiciones, de mayores márgenes para seguir manteniendo el producto pues cada día cuesta más su gestión, se hace cada vez más alto su coste de oportunidad. Estos productos suelen estar muy presionados por las marcas de distribuidor y la infidelidad de los clientes se manifiesta a veces con cualquier acción que realicen éstas. Esta pérdida de posicionamiento, muchas veces viene determinada por la pérdida de posicionamiento en costes de producción del fabricante de esta marca, muchas veces inexplicable al tener mayor volumen que el productor aislado de una marca de distribuidor, y en otras por la falta de valor añadido frente a productos competidores.

Terceras marcas: No son nada. Ocuparon en un momento del ciclo un espacio, bien por necesidad de suministro del distribuidor, porque captaron su atención con una alta aportación de entrada, pero que no gozaron posteriormente del favor del cliente, o a éste le son indiferentes frente a las marcas del distribuidor. Normalmente son productos estándar, genéricos, de bajo valor añadido y sin un poder de atracción adecuado por parte del consumidor para mantener un sitio en el lineal. Estos productos, cuando dejan de aportar a la ecuación de rentabilidad, son expulsados del lineal. Son productos que tienen que pagar por estar.

Marcas de carácter local: Muchas veces adquieren tintes de grandes marcas para sus mercados de influencia, aunque pueden quedar encuadradas en cualquiera de las otras dos categorías anteriores. Estas marcas, al no ser demandadas en la totalidad de los mercados donde opera el distribuidor, muchas veces no alcanzan los mínimos exigibles de rentabilidad y pierden cada año posicionamiento en favor de las marcas del distribuidor. Es muy difícil para una marca local luchar contra las grandes marcas y contra las marcas de distribuidor.

Las políticas de precios ofertadas por los proveedores, donde la variable volumen es la clave para obtener el coste más bajo, marca las distintas rentabilidades que puede obtener cada operador en el mercado, pese a cumplir el mismo papel de suministrador o de intermediario entre la fabricación y el acto de compra (consumo). Aquí las grandes marcas, por su fuerza y relevancia, son las que más han ayudado con esta política a potenciar el nivel de concentración de los operadores y así poder optar a las mejores condiciones del mercado. Muchos operadores pequeños rechazan esta política, porque los deja indefensos y sin armas competitivas de lucha entre sus iguales (otros operadores), así que sus objetivos no pasan por ayudar a estas grandes marcas que los discriminan en sus condiciones de precios de costo.

Pero nuestros clientes que son sabios - algunos dicen que el Rey- han decidido comprar los productos estandarizados (las marcas de fabricantes) allá donde resulten más económicos y haya unas condiciones mínimas de servicio, los frescos donde les ofrezcan mayor seguridad y calidad sin olvidar los precios, y las marcas de distribuidor allá donde obtengan la mejor relación calidad-precio.

En base a lo expuesto, dejamos para otro día el cálculo del margen medio que obtendría un distribuidor tipo, teniendo en cuenta la participación y el margen objetivo que ofrece al distribuidor cada tipología de producto, incluyendo además los ultrafrescos

Zara, cuando el consumidor decide qué es tendencia

Zara, cuando el consumidor decide qué es tendencia

TERESA SÁNCHEZ VICENTE

Día 05/05/2013 - 12.27h

El periodista David Martínez desgrana en el libro «Visión y estrategia de Amancio Ortega» los motores de crecimiento de Inditex y su buque insignia

EFE

Imagen de la tienda ecoeficiente de Zara en Nueva York

Si se analizan las cifras del grupo Inditex, uno llega a la conclusión de que hay algo de milagroso en todo el proceso. La tienda coruñesa quenació con 2.500 pesetas de inversión en 1975 es ahora uno de los gigantes de la Bolsa española tras cosechar un beneficio neto de 432 millones de euros en el primer trimestre de 2013, un 30% más en plena crisis económica. Su fundador Amancio Ortega, un empredendor alejado de los focos y sin estudios universitarios, ha logrado tejer uno de los mayores imperiores textiles del planeta, tal y como explica el periodista David Martínez en su libro «Zara, visión y estrategia de Amancio Ortega» (Editorial Conectal).

Martínez nos da las claves del éxito del buque insignia del grupoy cómo el modelo empresarial «made in Arteixo» ha cambiado para siempre la forma de comprar prendas de vestir de millones de personas en todo el mundo.

Portada del libro de Martínez

En primer lugar, el periodista destaca que, al contrario de lo que ocurre en otras casas de moda, «en Zara el cliente es el centro del negocio». La multinacional textil no impone gustos ni tendencias al consumidor, si no que este es quien elige y marca las pautas en los talleres. Para saber hacia dónde va la demanda, se analizan las ventas diarias en las más de 1.700 tiendas que hay en todo el mundo (6.000 si se incluyen las otras marcas de Inditex). Las encargadas de cada establecimiento han de enviar un informe con lo vendido, información acerca de las prendas que se amontonan en los estantes y sobre qué preguntan y buscan los clientes.

A partir de esta comunicación diaria, de las tendencias captadas en la calle y también, de los patrones exhibidos en la pasarela, los diseñadores toman nota y crean cada una de las piezas que viaja desde Galicia a cualquier rincón del mundo con un catálogo de artículos global.

Aquí radicaría otra de las revoluciones de Ortega. «Ladesintermediación fue la primera decisión realmente innovadora de este empresario», explica Martínez en su obra. Todas las prendas se diseñan en Galicia dentro de un negocio comercial en el que «están integrados tanto el almacenaje de tejidos como el diseño y corte de las prensas y se subcontrata la confección a talleres que trabajan de forma rápida».

«En Zara el cliente es el centro del negocio»

El descartar el habitual par de colecciones al año y la renovación de prendas dos veces por semana es otra de las razones del éxito de Zara, que aunque «democratiza» la moda por sus precios asequibles y adaptar los patrones a la demanda, ha conseguido cambiar y «reeducar» la forma de comprar de los consumidores. Los clientes de moda rápida se han acostumbrado a la novedad y a encontrar productos diferentes en las estanterías frente a la distinción que realizan otras firmas entre primavera-verano y otoño-invierno.

Para dar salida a los modelos de la forma más rápida posible, Inditex cuenta con diez plataformas logísticas que permiten que estos lleguen a cualquier lugar del mundo en dos días. Así no se acumulan existencias y se pueden retirar las colecciones que no tienen éxito en el mercado evitando un aumento de precios que finalmente recaiga en el cliente.

Un plan complejo, pero basado en la sencillez y en la concentración local para pasar después a la expansión global y que, a base del esfuerzo y humildad de su fundador, ha conseguido lo inimaginable: que un emporio textil ponga de moda a España.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Martin Lindstrom aterriza en Colombia

'Hay que conocer al consumidor'

El experto mundial en posicionamiento de marca es el invitado de a Expomarketing, donde se centrará en el papel de las pymes en el actual contexto económico.

Por: Edwin Bohórquez Aya / David Mayorga

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El danés Martin Lindstrom ha asesorado a multinacionales como GlaxoSmithKline, McDonald's, Nestlé, The Walt Disney Company, Microsoft y Procter & Gamble en el desarrollo de sus estrategias de mercadeo. / Archivo

¿Qué hace que compre un producto en un supermercado? Posiblemente la necesidad. ¿Por qué termino llevando algo que no estaba en la lista? Tal vez por gusto. ¿Pago por atracción o por placer? Por la una y por la otra. ¿Qué tanto influye la publicidad en mi decisión? Mucho, tal vez más de lo que me imagino. ¿Estoy dispuesto a pagar más de lo que está estimado por algo que me sorprenda? Sí, si supera mis expectativas, con seguridad.

Las preguntas y, claro, las respuestas, son las que cruzan por el cerebro de un consumidor cuando está tomando decisiones de compra o, como en la mayoría de los casos, cuando ya lo ha hecho. En esencia, esa transacción que al final es el objetivo del mercadeo, tiene variables tan indefinidas como los impulsos y corrientes que salen de este espacio mágico y neuronal. Eso que Martin Lindstrom, experto en marketing sensorial, sabe que las marcas deben trabajar para despertar emociones e incentivar lazos de amistad con quienes hacen crecer sus ventas.

Eso es Lindstrom. El tipo del branding, el de la creación del poder de marca. El hombre de Compradicción. El de Brandwashed, sus dos bestsellers. El que les habla al oído a los altos ejecutivos de GlaxoSmithKline, McDonald's, Nestlé, The Walt Disney Company, Microsoft y Procter & Gamble, tan solo por nombrar algunos. El que dice que las marcas deberían hacer regalos para mantener la fidelidad de sus clientes, en vez de bajar precios en momentos de crisis y luego necesitar entre cinco y siete años para poder recobrar el valor real de sus productos.

Todo está en el cerebro. Esa es su básica. Y tiene razón. Vive de avión en avión, de conferencia en conferencia, 300 de los 365 días del año, demostrando, con pruebas en mano, cómo logran las distintas marcas atraer o, en resumidas cuentas, atrapar a los clientes para que terminen llevando lo que ellas producen. Lo que está en el mostrador, sale en el comercial de televisión o escuchan en la emisora. ¿Es manipulación lo que hacen con nosotros? Sí, eso es lo que hacen y “nos obligan a comprar”, dice.

Y como lo suyo es el neuromarketing, sus ejemplos están basados en ello. Dice que ha logrado estudiar a más de 2.000 personas y su comportamiento para encontrar cosas como esta: si una mujer pasa por un centro comercial y ve de cerca a otra despampanante, vestida de pantalón a rayas que la hace ver más alta y estilizada, con tacones de plataformas, y además lleva una pequeña marquilla que dice Gap, esa primera mujer que observó a la segunda sentirá que si compra la ropa en ese almacén, lo más fijo es que se vea como la chica que se llevó todas las miradas. Si hace la compra, estará segura de que por lo que pagó no fue por un pantalón y unos zapatos, sino por comprar una imagen.

O pasa con una bebida que ha invertido millones de dólares en una campaña publicitaria. Puede que el dinero que lleva en su bolsillo no alcance para pagar una costosa, o que sea más lógico pagar por la que tiene mayor contenido, o la que ofrece una promoción y docenas de premios bajo la tapa. Lo que termina primando es, sin importar el precio, la que vende más la apuesta de que usted está consumiendo un estilo de vida y no simplemente la que soluciona una necesidad de sed. Quien la bebe es más cool. Quien la lleva en su mano está a la moda. Quien la comparte es más reconocido y codiciado.

Lindstrom, en entrevista con El Espectador y ad portas de su aterrizaje en Colombia para exponer esos casos que a través del marketing y sus millares de estrategias logran renovar empresas, mejorar las ventas, atraer más clientes fieles y cambiar modelos de negocio para hacer crecer pequeñas empresas a grandes niveles y multinacionales que ya controlan todo un mercado nacional, habla de los momentos de crisis y dice que hay que encontrar formas creativas para posicionar marcas y salir de ese trance en el que muchas compañías se encuentran.

¿Cuáles serán los temas que el público colombiano encontrará en su intervención?

Mi exposición se centrará en cómo una empresa puede construir una marca de alto nivel al utilizar estrategias poco comunes y lograrlo con un presupuesto de inversión moderado. También hablaré sobre cómo este modelo puede aplicarse a las pequeñas y medianas empresas, al igual que sobre la eficacia de las técnicas de neuromarketing en su negocio.

Organismos multilaterales del tamaño del FMI auguran que el crecimiento de Colombia en 2013 será menos que el año pasado. ¿Cómo pueden las pymes sobrevivir a este contexto adverso?

En general, son empresas con mucho coraje y fortaleza, dos características que las hicieron mantenerse durante la recesión, cuando experimentaron una enorme presión financiera. Lo que deberían hacer ahora es celebrar tradiciones y rituales, experiencias que hagan sentir a sus clientes seguros, como en casa, y les permitan pensar que hacen parte de la marca. Hacerlo repetidamente trae consigo un gran poder de respuesta por parte de los consumidores.

¿A qué tipo de rituales se refiere?

Un ejemplo perfecto de lo que hablo sucede en Cartagena, que cuenta con una de las más espectaculares chocolaterías del país, con productos que generan un gran sentido de recordación, como su café y su pastel de chocolate. Y ellos han creado todo un ritual alrededor de su compra que te hacen sentir como si estuvieras comprando una experiencia y una celebración, haciéndote hablar más de la cuenta sobre estos factores y logrando no sólo que regreses a la tienda, sino que compartas esta vivencia con tu círculo cercano. Es justo lo que hay que hacer en épocas de crisis económica.

¿Deben invertir las empresas en ‘neuromarketing’ justo en este contexto de inestabilidad económica para mantenerse a flote en sus segmentos?

Cuando una recesión golpea a un país, las empresas reducen sus presupuestos de publicidad y comunicaciones, afectando directamente el posicionamiento de sus marcas. Esto también lo cubre el neuromarketing. Pero mi consejo va en el sentido contrario: es necesario que en esta época se fortalezcan las actividades de mercadeo e investigación para que puedan superar este período crítico.

El ‘neuromarketing’ suele acarrear costos muy altos para las pymes. ¿Cómo pueden invertir ellas en él?

Como ya dije, es muy importante que en momentos críticos de la economía las empresas se pregunten qué pueden hacer para superar este trance. La mejor estrategia no es recortar su presupuesto, sino impulsar dos fórmulas que son más complejas: abordar el mercadeo desde una perspectiva más creativa y que el gerente tenga el coraje de decir “Sí” a nuevas propuestas. He notado que las empresas colombianas suelen ser muy temerosas al asesorarse, pero necesitan tener la certeza de que los mejores resultados se obtienen siendo proactivos.

¿Qué recomendaciones les haría a los gerentes que tienen entre sus planes mejorar el posicionamiento de sus marcas a través del ‘neuromarketing’?

Que se tomen un respiro. Antes de entrar en este terreno, deben preguntarse qué tan bien entienden a sus consumidores. Es una falla en la que caen muchas empresas hoy en día, pues suelen contemplarlo desde la distancia de las estadísticas en lugar de idear la forma de descubrirlo dentro de su hogar. Allí pueden encontrar aspectos de su relación con los clientes que tal vez nunca habían contemplado. El neuromarketing es la respuesta una vez se han solucionado otros interrogantes y se quiere entender por qué el consumidor actúa de cierta manera con la marca.

Por: Edwin Bohórquez Aya / David Mayorga

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Vuelve Pomona al Grupo Éxito, pero esta vez como marca (Colombia)

Vuelve Pomona al Grupo Éxito, pero esta vez como marca

COLOMBIA3 MAYO, 2013 0

Con la misma exclusividad y el cuidado de los detalles que caracterizaron los supermercados Pomona y en respuesta a las peticiones de muchos clientes, el Grupo Éxito presenta la marca Premium Pomona, una línea compuesta por un amplio portafolio que se destaca por su nivel superior.

Esta nueva marca, que los clientes podrán encontrar en 42 almacenes Éxito y 65 Carulla, promete una experiencia gastronómica a la altura de los estándares más exigentes gracias a los procesos de calidad y a los ingredientes con los que se han elaborado cada uno de sus productos.

Pomona ofrecerá encurtidos, madurados, carnes especiales, salchichas gourmet, helados, salsas, repostería, brownies, tostadas y grisinnis, entre otros.

La nueva línea Pomona es muestra del interés permanente del Grupo Éxito de ofrecer una buena experiencia de compra, por medio de productos innovadores que satisfagan las necesidades de los clientes más exigentes.

Las empresas que trabajarán de la mano del Grupo Éxito para hacer posible el desarrollo de esta marca son alrededor de diez, entre las que se encuentran Casa Blanca, La Factoría, Productos Base Cook, Fábrica de Productos Rialto, Casa Ibañez, Industrias La Coruña, Tita S.A., Productos Alimenticios Diletto, Helados Mimos, Pastel Pan e Industria de Alimentos Grupo Éxito.

Fuente: Dinero

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Será Carrefour solo hasta el 31 de mayo (Colombia)

Este es el modelo del área de perecederos de una de las tiendas que ya tiene Jumbo en Bogotá. Serían similares en Pereira.

Viernes 03 de Mayo de 2013 - 10:19 AM

Será Carrefour solo hasta el 31 de mayo

Para Cencosud es un reto hacer la transición de la marca a Jumbo. El 31 de mayo se levantará toda la imagen de Carrefour en Pereira.

Cencosud, la firma chilena que realizó la compra de los hipermercados de Carrefour confirmó que el 31 de mayo se levantará toda la imagen de los que hay en Pereira. En lugar de los avisos de Carrefour se pondrán unos carteles indicando que pronto habrá una nueva imagen de marca: “pronto,  Jumbo”.

Las directivas de la empresa no quisieron adelantar detalles sobre el proceso de reestructuración que se realizaría, si habría un adelgazamiento de personal o por el contrario se generarían nuevos puestos.

“Estamos trabajando para ofrecerles a nuestros clientes nuestra oferta de calidad, surtido, servicio y precio. Este trabajo lo estamos llevando a cabo en las 75 tiendas del país”, fue todo lo que comunicó  Cencosud a través de su oficina de prensa.

Tampoco tiene un tiempo predeterminado para realizar los cambios que haría a partir del 31 de mayo. Lo único concreto es que el concepto de las tiendas será similar a las que ya tienen en Chile y Argentina.

Cifra

→ 2600 millones de dólares habría costado a Cencosud la compra de Carrefour Colombia.

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Cuando las tiendas son maletas y se llevan a cuestas: el “novamás” en el sector del retail

Consciente de que el e-commerce es un rival cada vez más fuerte, el retail se está poniendo las pilas para seguir teniendo de su parte al cliente y lo está haciendo ofreciéndole “extras” que no puede encontrar en internet.

Es lo que ha hecho, por ejemplo, la firma sueca de moda Brothers que, para promocionar su nueva colección “Travel”, ha sorprendido a sus clientes con una tienda pop-up en forma de maleta gigante.

Esta singular tienda-maleta, de “look” muy vintage, alberga en su interior cómodos y elegantes trajes, camisas, pantalones y complementos ideales para viajar.

Además, y puesto que el “leit-motiv” de la nueva colección de Brothers son los viajes, la marca ha emplazado su original tienda pop-up también en lugares relacionados con los viajes: en varios aeropuertos y estaciones de tren.

¿Qué le parece esta acción de Brothers? ¿Necesita el sector del retail más acciones como ésta para despertar del letargo?

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