El inspirador de Magia Salvaje | Las2Orillas.CO

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El inspirador de Magia Salvaje


La historia de un proyecto que nació del entusiasmo de Martin Nova el VP de mercadeo del Éxito, la empresa que invirtió 5 años de trabajo y US $3 millones en el documental

Por: Valentina Obando | septiembre 20, 2015

El famoso documental Home (Hogar) sobre la catástrofe ambiental que amenaza las maravillas del planeta tierra estrenado en simultánea en cincuenta países en el 2009 conmovió, como a millones de personas en el mudo a Martin Nova, el joven vicepresidente de mercadeo del Grupo Éxito. La visión de la diversidad de la naturaleza desde las alturas fue un ingrediente para el impacto que tuvieron los 93 minutos del documental que tuvo además una divulgación masiva por internet a través de youtube. Colombia no escapaba a una amenaza similar. Su preocupación coincidió con un encuentro con Francisco Forero, el director de la fundación Ecoplanet en Colombia y el sueño tomó forma: había que hacer una película.


Con lo extraño que podría resultar mover una idea de estos en una multinacional con mayoría de participación francesa como El éxito, Martín tenía claro que su entusiasmo tenía un solo receptor: su jefe Gonzalo Restrepo, el presidente de la compañía. Le hizo la antesala necesaria y le soltó la idea. Lo acompañó Forero quien por su formación en temas ambientales y la vocación de la fundación que dirige le daba la solidez que el proyecto requería. Gonzalo Restrepo entendió el significado de darle un regalo a los colombianos como podría ser el documental que cinco años después y con con $3 millones de dólares de presupuesto tomó vida, pero con su pragmatismo conocido le pidió a Martín aterrizar la idea y que hiciera una planificación en el tiempo para hacerlo viable. Sin duda sería un megaproyecto de calidad pero se planificó para hacerlo en el tiempo de manera que este gran presupuesto no afectara el flujo de caja de la compañía de un golpe y fueran financiándola progresivamente.


Colombia, magia salvaje se caracteriza por las tomas aéreas logradas con equipos de alta tecnología, drones y helicópteros


Restrepo, quien hoy forma parte de la comisión del gobierno en la mesa de negociación de paz en La Habana y preside la Fundación Éxito a la que irá el recaudo de la taquilla de la película para proyectos de nutrición de los niños, se retiró de la presidencia de la compañía a comienzos del 2013 cuando el documental no tenía aún forma definitiva. De su sucesor Carlos Mario Giraldo dependería entonces la consolidación del proyecto. Giraldo, quien durante varios meses se formó para suceder a Restrepo no dudó en garantizar los recursos pendientes y el esfuerzo para sacarlo adelante. Por eso fueron los dos líderes del grupo empresarial quienes junto a Juan Manuel Santos tomaron la palabra el día de lapremiere nacional en el Teatro Colón de Bogotá para dejar en claro que se trataba de un mérito compartido.

Los nombres de Martín Nova y Francisco Forero estuvieron en los discursos de todos. Nadie les negó el crédito como inspiradores del proyecto que nació en 2010 planeado para realizarse en dos años pero que los tiempos de la naturaleza lo alargaron a cinco. Noches, días, lluvia, soles, esperando a que un cocodrilo se dejara ver, o que un cóndor se acercara a la tierra o que un jaguar dejara seguir de cerca sus pasos. Variables e imprevistos que elevaron el presupuesto a $US 3 millones. Fueron 150 horas de grabación, 38 especies filmadas y 85 lugares que van desde la misteriosa Sierra de Chiribiquete con sus pinturas rupestres hasta selvas, nevados y ríos desconocidos para la mayoría de los colombianos.


En Nabusímake, el pueblo habitado por arhuacos más grande de la Sierra Nevada, se hizo el primer evento de lanzamiento de la película

Forero tiene en común con Novoa la vena comercial. Pero además de ser un alto directivo de ventas de Google Colombia es un fotógrafo reconocido con varias publicaciones sobre temas alrededor de la naturaleza. Fundó Ecoplanet, una fundación dedicada a la investigación científica, producción de contenidos y difusión de temas sobre conservación y medioambiente. El documental Home fue para ellos el mejor ejemplo de cómo viralizar un producto audiovisual de gran envergadura en internet y fue precisamente Forero quien viajó a París a conocer el director de Home, Yann Arthus-Bertrand pedirle los derechos para Colombia y comentar el plan que tenían en mente. Consiguieron ambas cosas. Vino luego el trabajo de armar el rompecabezas, convencer al director inglés Mike Slee, los directores de fotografía, la participación de grandes de la música, la voz de Julio Sanchez Cristo y miles de filigranas más hasta lograr este éxito de taquilla que completó medio millón de espectadores en una semana desde su estreno.

Martín Nova tiene una lista infinita de adjetivos para describir la sensación que le produce la película que ha visto diez veces desde cuando se presentó en el Nabusímake, el corazón del pueblo arhuaco en la Sierra Nevada de Santa Marta, en medio de una de las comunidades que más ha respetado el agua y el hábitat que por primera vez se enfrentaban a la magia de la pantalla y un proyector. Tiene pendiente verla como un espectador anónimo en un teatro comercial para confirmar si el mensaje final que se resume en tres palabras ha llegado: exuberancia, fragilidad y esperanza. Una apuesta adicional por el arte, sin ánimo de lucro que busca llegar a todos los rincones de Colombia y contagiar de emoción a muchos en el mundo.


Etiquetas: Éxito, Julio Sánchez Cristo, Magia Salvaje, Martin Nova

CONVEX 2015 fue escenario de debate sobre el futuro del retail | Perú Retail

CONVEX 2015 fue escenario de debate sobre el futuro del retail | Perú Retail







CONVEX 2015 fue escenario de debate sobre el futuro del retail 

En la segunda edición de la Convención & Exposición Retail se pudo conocer sobre las últimas tendencias y estrategias del retail, y cómo afrontar nuestro dinámico y vertiginoso mercado.


La Convención & Exposición Retail CONVEX 2015 que se desarrolló esta semana en el Hotel Atton San Isidro bajo el emblema “El futuro del retail comienza ahora” nos deja un balance positivo, no solo por la relevancia de los temas discutidos sino también por el aprendizaje e ideas compartidas entre destacados expositores nacionales e internacionales y los ejecutivos del comercio minorista.


Entre los principales ponentes que compartieron su experiencia y trayectoria estuvieron Flavia Amado de Kantar Worldpanel; Tomas Leal de Euromonitor International; Jorge Lizan de LRA Lizan Retail Advisors; Eduardo Gonzalez de Boado de Supermercados Peruanos; Julio Contreras de Retail & Marketing Consulting, Fernando López de Castilla de Grupo Nexo Franquicia; Alberto Reinoso de DineEquity; José Cabanillas de Renzo Costa; entre otros.


Reconociendo los grandes logros alcanzados en los últimos años en el crecimiento del sector retail, se mostraron además herramientas para fortalecer el desarrollo de los negocios del comercio minorista, así como para enfrentar a las actual situación económica.


En CONVEX se dieron cita ejecutivos de empresas del sector retail, entre las que destacan: Aventura Plaza, Life it, Ripley, Estilos, Scorpio Group, CPPQ, Parque Arauco, Jockey Plaza, Oracle, Koala Perú, Continental, Inversiones Litzy, Luna Retail, DHL Express, Tottus, Delosi, Letreros corporativos, Iasacorp international, Clorox, Pacífico Supermercados, Supermercados Ketal, Mobilia, Supermercados Peruanos, entre otras.


Próximamente publicaremos los principales aportes que nos dejo CONVEX 2015.

Marketísimo: La forma correcta de determinar un precio

Marketísimo: La forma correcta de determinar un precio

La forma correcta de determinar un precio

Entre todas las herramientas que un Director de Marketing tiene a su alcance es difícil determinar cuál es la más importante.

Las decisiones sobre publicidad, distribución, promociones y posicionamiento son igualmente importantes para el éxito de una empresa.

Sin embargo existe una decisión que puede tener un impacto gigantesco en la rentabilidad. Nos referimos al precio.

Veamos un ejemplo para entender el impacto que puede tener el precio en la rentabilidad de una empresa.

Supongamos que una empresa vende helados. Uno de sus productos tiene un coste variable de 1 Euro por unidad (entendiendo por coste variable aquel que cambia con cada unidad adicional producida) y un coste fijo total de 700 mil Euros. Asumamos que la compañía vende 1 millón de unidades a 2 Euros cada unidad. Su cuenta de resultados sería como sigue:


Según la estructura de precios actuales la compañía obtiene por ese helado un beneficio de 300 mil Euros.

Asumamos que el mercado de los helados no es muy elástico al precio y que la empresa puede subir el precio en 30 céntimos sin que cambie sensiblemente la demanda (algo no del todo correcto, pero una aproximación válida, ya que, después de todo, son solo 30 céntimos).

¿Cómo quedan las ganancias de la empresa con este nuevo precio?


Con este incremento de 30 céntimos en el precio el beneficio es ahora de 600 mil Euros, el doble que antes! ¿Cuánta publicidad o promociones habría que hacer para duplicar los resultados?

Con un incremento del precio de solo el 15% (los 30 céntimos) la compañía ha logradoduplicar sus beneficios. Tal es el poder de una decisión que modifique el precio.

Ahora bien, ¿cómo toman generalmente las compañías una decisión tan importante como es el precio de sus productos?

Un método muy tradicional es considerar el coste unitario del producto y sumarle la rentabilidad esperada para llegar al precio.

Generalmente es un método utilizado por los departamentos financieros que buscan, correctamente, obtener una adecuada rentabilidad.

Pero ese método tiene un fallo importante: en la mayoría de los casos es imposible determinar el coste de un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios varían con el volumen, que a su vez, varía con el precio.

Un ejemplo de ese error fue la compañía Wang, creador del primer procesador de texto. Cuando introdujeron el producto en 1974 fue un éxito instantáneo: las páginas de texto ya no tenían que ser re-tipeadas para corregir simples errores y los documentos podían ser grabados para utilizarlos en el futuro. Ese procesador de texto dedicado (una especie de ordenador simple que solo permitía tipear texto) llamado “Wang 1200 Word Processor” evolucionó hacia 1976 en el “Wang Office Information System (OIS)” no solo incorporando virtualmentetodos los elementos de un procesador de texto tal como lo conocemos hoy sino que además era convenientemente barato como para que cualquier compañía mediana pudiera comprarlo.

Con ese producto, Wang llegó a tener en los 1980s ingresos de 3 mil millones de dólares (3 billones en EE.UU.) contando con más de 40.000 empleados. Pero entonces los ordenadores personales con software de procesadores de texto comenzaron a ser competidores creíbles y las ventas de Wang comenzaron a frenarse.

Con las ventas en declive, los costes unitarios de Wang se incrementaron, por lo cual, siguiendo su política de precios, Wang comenzó a recalcular el precio para reflejar el impacto incremental de los costes fijos en cada unidad. Como consecuencia de esos incrementos de precio, las ventas declinaron aún más rápido haciendo que aún los consumidores más leales se cambiaran a alternativas más baratas, llevando a la compañía a la bancarrota.

En el otro extremo están algunas compañías cuyas ventas se incrementan, ven cómo sus costes unitarios bajan y por ende deciden bajar los precios, aún cuando tienen tanta demanda que no pueden producir suficientemente rápido.

Un precio determinado en base al coste lleva a precios muy altos en mercados débiles y a precios demasiado bajos en mercados fuertes, exactamente la dirección opuesta que deberían seguir.

¿Entonces como deberían las empresas calcular el precio para cubrir los costes y obtener una rentabilidad adecuada?

No deberían. La pregunta en sí misma representa la percepción equivocada que se tiene sobre el rol del precio. El precio no es la consecuencia sino que es la causa.

Una vez que las empresas se dan cuenta que los volúmenes de venta (el supuesto inicial) depende del precio (el final del proceso), se manifiesta la naturaleza circular de este método.

La solución a este dilema es determinar el precio según el valor en lugar del coste.

Según este método es el precio el que determina el coste y las inversiones son decididas una vez que el precio ha sido establecido. El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el determinado por el valor.


El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Iingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.

¿Le resulta una historia familiar?

En el precio basado en el valor el proceso comienza con el consumidor. Las compañías más rentables siguen ese proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces les piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.

Un ejemplo reciente de este método es Nintendo y el lanzamiento de la Wii.

Cuando comenzaron el desarrollo de la Wii, en Nintendo se enfocaron en los beneficios y el precio, antes que el producto y sus costes.

“Buscábamos diseñar una consola que se pudiera vender por menos de 25 mil yenes ($211)” –explica Shigeru Miyamoto, diseñador estrella de Nintendo- “una consola que las madres quisieran –fácil de usar, rápida de instalar, que no consumiera mucha energía y que fuera silenciosa mientras está en funcionamiento (…) muchos empleados inicialmente querían gráficos de alta definición, pero luego coincidieron con nosotros que los gráficos no importaban”.

Al definir los beneficios buscados por el segmento objetivo, Nintendo fijó un precio y luego se embarcó en la tarea de diseñar un producto que tuviera un coste que resultara rentable para el precio fijado.

Como resultado, Nintendo puede vender la Wii a un preciosubstancialmente menor y aún así tener un mayor margen que sus competidores Sony (Playstation) o Microsoft (Xbox).

Aunque diferentes analistas han llegado a distintas estimaciones, muchos concuerdan en que tanto Microsoft como Sony pierden dinero con cada consola que venden, mientras que Nintendo es la única que tiene un margen bruto positivo ($ 13 en Japón, $ 49 en EE.UU. y $ 74 en Europa).

Los fabricantes suelen decir que el negocio de los video-juegos es como el de las hojas de afeitar: se vende la máquina a pérdida para luego ganar con cada hoja de afeitar (los juegos). Nintendo ha logrado ganar dinero con ambos.

Otro ejemplo notable es el Ford Mustang, uno de los coches más exitosos de todos los tiempos.

En 1960, Ford buscaba un nuevo coche mediano. El joven ejecutivo Lee Iacocca lideraba el equipo que comenzó identificando el potencial segmento objetivo: millones de adolescentes estaban a punto de incorporarse al mercado -los “baby boomers”-; durante la década de 1960 los jóvenes entre 18 y 34 años constituirían el 50% del incremento de ventas de automóviles.

Luego identificó qué buscaban esos potenciales consumidores:los jóvenes se morían por un coche deportivoaunque no podían pagarlo, y lo que más querían de un deportivo no eran las prestaciones mecánicas (un motor costoso, suspensión deportiva, etc.) sino la excitación de conducir un coche deportivo (diseño exterior, asientos bajos, neumaticos deportivos, etc.).

Como paso siguiente, el equipo de diseño determinó el precio del nuevo coche: los jóvenes estaban dispuestos a pagar un máximo de 2.500 dólares.Entonces el equipo de ingeniería comenzó a diseñar el producto, aunque para lograr rentabilidad a un precio de 2.500 dólares tuvieron que ser creativos. Por ejemplo, reutilizaron varias piezas del modelo anterior, el Falcon, ya que un motor novedoso no era lo que buscaban los consumidores, pero diseñaron el exterior desde cero, para materializar el estilo deportivo.

Así Ford lanzó en 1964 el Mustang a un precio de 2.368 dólares logrando vender en total más de 8 millones de unidades, logrando que el Mustang sea el coupé más vendido de la historia.

La próxima vez que tenga que determinar el precio de un producto, no comience con sus costes, sino con los consumidores. Establezca qué valoran esos consumidores y cuánto estarían dispuestos a pagar. Finalmente determine el coste al cual debe ser fabricado el producto y encuentre una manera de producirlo a ese coste.



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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Marketísimo: 7 pasos para posicionar una marca o producto

Marketísimo: 7 pasos para posicionar una marca o producto

7 pasos para posicionar una marca o producto

Por César Pérez Carballada

En el último artículo aclaramos qué es el posicionamiento: laasociación intensa de una marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del consumidor.

Una pregunta lógica es cómo elegir esos atributos o en otras palabras, cómo posicionar una marca.
La respuesta, como muchas otras recetas, viene en 7 pasos.

1) Segmentar el mercado 

Cada persona tiene necesidades distintas; un producto que trate de satisfacer todas esas necesidades terminará siendo un “todo para nadie”. Por esa razón el primer paso para posicionar una marca es identificar los segmentos existentes en el mercado para luego seleccionar el más atractivo.

La segmentación consiste en agrupar a los potenciales consumidores en grupos que claramente se diferencien unos de otros pero que muestren cierto grado de homogeneidad dentro del grupo. En otras palabras, se trata de identificar consumidores que tengan preferencias similares entre sí, agrupándolos en un grupo con preferencias suficientemente distintas de otros grupos.

Esta agrupación de consumidores se puede hacer en base a diferentes metodologías:

- Sociodemográfica: es un método indirecto que asume que el origen de las preferencias está dado por los perfiles como el sexo, la edad, la renta, la educación, la localización, etc.

- Atributos buscados: es una metodología que pone el énfasis en los sistemas de valores de los consumidores, ya que dos personas del mismo perfil demográfico pueden tener preferencias muy diferentes. Por ejemplo, un estudio* en EE.UU. dividió a los compradores de relojes en 3 segmentos según los atributos buscados: ‘economía’ (23% de los compradores buscan el reloj más barato que funcione razonablemente bien), ‘duración y calidad’ (46% buscan un reloj artesanal con diseño esmerado y larga duración),‘simbolismo’ (31% buscan un reloj con valores estéticos o emocionales, generalmente asociados a status y precio elevado).




En el mismo estudio se encontró que los relojes más caros eran comprados tanto por la gente con ingresos altos como por personas de ingresos bajos que buscaban mostrar un estatus superior, mientras que algunas personas con ingresos muy altos preferían no comprar relojes muy caros y se decantaban por los relojes de ‘duración y calidad’. Esto fue una sorpresa para algunas marcas de prestigio que se enfocaban exclusivamente en los consumidores de ingresos muy altos y distribuían sus productos exclusivamente en joyerías.

- Conductual: determina los segmentos en base al comportamiento de compra de las personas; para ello puede elegir características tales como el historial de compra(usuarios potenciales, primeros usuarios, usuarios reglares, etc), la tasa de consumo del producto o servicio (destaca al 20% de los consumidores que generan el 80% del negocio o aquellos consumidores por encima del promedio de la tasa promedio de consumo), y el grado de fidelidad (consumidores ocasionales, consumidores habituales, etc).

- Psicográfica: esta metodología, también llamada ‘estilos de vida’ busca identificar y agrupar a los consumidores en base a su similitud en valores, actitudes, intereses y opiniones. Así busca identificar indicadores de personalidad semejantes que también se correlacionen con las decisiones de compra. Por ejemplo, en EE.UU. el Stanford Research Institute estudió a la población americana y definió 8 segmentos, entre ellos los ‘experimentadores” (personas jóvenes, entusiastas e impulsivas, que están motivados por la estima en sí mismos y la expresión personal, así buscan variedad y excitación en su consumo, valorando lo nuevo y lo riesgoso) o los ‘triunfadores’ (personas motivadas por los logros, con alta orientación a objetivos familiares y laborales concretos, con respeto por la autoridad y el status-quo).
Desde el punto de vista del posicionamiento, una segmentación resulta especialmente útil si los diferentes grupos están correlacionados con beneficios o atributos específicos. Por ejemplo, en la categoría de coches, una segmentación demográfica que separe en grupos a jóvenes solteros y a personas de edad media con hijos puede ser relevante, ya que ambos grupos tienen necesidades muy distintas y pueden buscar productos con atributos claramente definidos: modelos deportivos de alta gama vs. modelos de gran tamaño con altos niveles de seguridad.

La segmentación comienza típicamente realizando una investigación de mercado, donde se identifican las variables que caracterizan a cada consumidor (según la metodología elegida) y luego se agrupa a los consumidores en base a características similares. Para ello se usan técnicas como análisis ‘conjoint’ (para identificar las necesidades de los consumidores y la importancia relativa de cada una), análisis multi-dimensional (para agrupar esos consumidores en “clusters”) y análisis discriminante (para determinar las características demográficas de esos segmentos o “clusters”).

2) Seleccionar el segmento objetivo
Una vez que la compañía ha identificado los segmentos que agrupan a los consumidores, el siguiente paso es elegir aquel segmento que resulta más atractivo para la compañía.

Para ellos es necesario analizar cada segmento en base a las siguientes características:

- Nivel de beneficios (tamaño actual y futuro, en términos de ingresos y rentabilidad),

- Nivel competitivo (posición de la competencia, barreras de entrada/salida, etc),

- Vínculo entre el producto y el mercado (coherencia con la imagen de la compañía, transferencia de imagen con otros productos, etc).

Adicionalmente a esas características que definen el nivel de atractivo de cada segmento, la compañía debe evaluar sus fortalezas y capacidades esenciales para competir en cada segmento.


Así la compañía puede elegir uno o más segmentos para servir. Como cada segmento requerirá esfuerzos específicos, una empresa pequeña con recursos limitados debe enfocarse en un segmento específico, que pueda capturar y defender de los competidores, mientras que una empresa más grande tendrá los recursos necesarios para cubrir más de un segmento (por ej, con productos o marcas diferenciados), aunque en cualquier caso es necesario hacer una decisión estratégica y no intentar cubrir todo el mercado,ya que en ese caso, la empresa estará cubriendo segmentos no tan atractivos corriendo el riesgo de diluir su presencia en segmentos claves.


3) Determinar el atributo más atractivo

El siguiente paso es determinar qué atributos son importantes para el segmento objetivo y cómo están posicionados los productos de la competencia en la mente del consumidor, para así elegir un “hueco” donde ubicar nuestro producto.

Para realizar este paso se usan mapas perceptuales.

En primer lugar se identifican qué atributos los consumidores, en el segmento elegido, consideran importante al momento de comprar un producto. Para ello se lleva a cabo unainvestigación de mercado, donde se le pegunta a los consumidores que valoren ciertos atributos.

Típicamente se identifican los atributos en una sesión de grupo y luego se determina el valor relativo de cada uno entrevistando a una cantidad estadísticamente significativa de consumidores.

Esta investigación de mercado es seguida de un proceso de análisis donde se agrupan los atributos en macro-atributos (en ese proceso se buscan correlaciones entre atributos, generalmente usando una herramienta llamada análisis factorial o “factor analysis”).

Alternativamente se puede seguir un proceso inverso donde se le pregunta a un número estadísticamente significativo de consumidores que comparen marcas y atributos y luego, por correlación, se infieren los atributos que determinan las diferencias.

En cualquiera de los casos, el resultado es un listado de atributos en orden de importancia –un “ranking”- y el grado de asociación entre esos atributos y las marcas.

Si se dibuja gráficamente los macro-atributos en una matriz, y luego se ubica cada marca según el grado de asociación que tienen con cada uno, resulta un mapa perceptualcomo el siguiente (ejemplo real de marcas de cerveza en EE.UU.**):


Así se ve claramente que Michelob está ubicado a medio camino entre las cervezas “suaves” y las “fuertes” con lo cual no está diferenciado en ninguno de esos aspectos. También se ve cómo Old Milwaukee Light está fuertemente posicionada como “suave” y “bajo coste”, y además no tiene competidores posicionados en ese segmento, con lo cual tiene una gran ventaja competitiva. Para otros fabricantes ese segmento es un“hueco” y una oportunidad para posicionar una marca en ese espacio.

Con estos mapas perceptuales se identifica el atributo con el cual podemos asociar nuestra marca. Junto al atributo elegido se suele desarrollar una razón que lo soporte (una razón por la cual el atributo tendrá credibilidad suficiente).

Estas “razones para creer” son de distintos tipos. Puede ser un ingrediente del producto (como el Pro-V de Pantene), una institución detrás del producto (como elInstituto Ponds) o una figura relevante (como Michael Jordan con Nike).

De esta manera el posicionamiento se redacta en base a sus tres elementos fundamentales:



Es importante recalcar que el posicionamiento elegido debe guiar todas las decisiones de la empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos.


BMW es un claro ejemplo, tal como lo dice expresa Franz Sauter, BMW Managing Director en Australia “el posicionamiento de la marca BMW es “puro placer al conducir”, y ese valor está soportado por 3 atributos: dinámico (espíritu de estar delante de otros),desafiante (innovativo) y cultural (sofisticado, prestigioso, elegante). Estos valores representan el ADN de la marca y son los principios de guían nuestro negocio”.

De hecho, siguiendo ese posicionamiento, BMW decide que productos desarrollar y aún más importante, cuáles no desarrollar: “BMW rechaza oportunidades que no están de acuerdo con el valor de nuestra marca, por ejemplo no hacemos minivans y hemos esperado hasta que la tecnología diesel alcanzó nuestros estándares de exigencia antes de incorporarla a nuestros modelos”.

4) Crear y testear conceptos de posicionamiento
Para llevar a la práctica este posicionamiento y su “razón para creer” generalmente se desarrollan varias alternativas que se testean con consumidores (en sesiones de grupo y/o estudios cuantitativos). Con estas pruebas se afina el concepto hasta lograr el óptimo de cara a comunicar el posicionamiento con todas las herramientas al alcance de la empresa.

5) Desarrollar un plan táctico para implantar el posicionamiento

Con el posicionamiento óptimo en un papel, llega la hora de diseñar un plan de comunicación que lo transmita y lo fije en la memoria de los consumidores, para que cuando tengan que decidir sobre qué marca comprar, la nuestra sea la elegida.

6) Diseñar un plan de evolución hacia el posicionamiento ideal

En muchos casos la asociación entre marcas y atributos irá cambiando en el tiempodebido a reacciones competitivas, el lanzamiento de nuevas marcas, la aparición de nuevas tecnologías que permitirán satisfacer nuevas necesidades (creando nuevos atributos) o inclusive por la elevada sofisticación de los consumidores que irán demandando atributos de mayor orden.

Por esa razón, la empresa debe prever una evolución de su posicionamiento hacia niveles superiores, y trabajar activamente para liderar esa transformación y no depender de la competencia.

Cabe aclarar que esa evolución ocurrirá en el medio/largo plazo, es decir, este proceso de re-posicionamiento puede plantearse en un plazo no menor de 4-5 años (dependiendo de la categoría pueden ser plazos menores) y no puede ser muy extremo (es muy difícil, costoso y en la mayoría de los casos imposible, cambiar un posicionamiento desde un atributo a otro opuesto).

7) Crear un programa de monitoreo del posicionamiento

Con cierta frecuencia debemos controlar cómo evoluciona la asociación de nuestra marca y sus competidores con los atributos claves en la mente de los consumidores. Esto se realiza con entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores con una frecuencia que típicamente es trimestral o bianual, y que como mínimo debe hacerse cuando hay discontinuidades en el mercado (por ej, lanzamiento de nuevas marcas, avances tecnológicos, etc.).


Siguiendo estos 7 pasos su empresa puede desarrollar un posicionamiento clave que le otorgará una ventaja competitiva en la mente de los consumidores.

                                     


Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en www.marketisimo.comPara recibir estos artículos por correo: haga click aquí 



* Yankelovich D., “New criteria for market segmentation”, HBR, 1964
** Moore W. and Pessemier E., “Product planning and Management”, McGraw-Hill, 1993
Fuente: G. Llien and A. Rangaswamy, “Marketing Engineering”, Prentice Hall-Pearson Education, 2002; Marketing Estratégico, Lambin, 1995

Marketísimo: Los ejecutivos de marketing no saben gestionar los precios

Marketísimo: Los ejecutivos de marketing no saben gestionar los precios

Los ejecutivos de marketing no saben gestionar los precios

Por Cesar Perez Carballada

La mayoría de las personas que trabajan en marketing piensa que sabe de publicidad, promociones y ventas. En realidad solo una minoría realmente sabe de todos estos temas, el resto lamentablemente conoce uno o dos temas superficialmente y toca de oído en el resto.

Sin embargo hay un área del marketing que casi nadie conoce en profundidad y que la mayoría de las personas que trabaja en marketing reconoce no saber.

Estamos hablando de la gestión de precios.

Esta falta de conocimiento es llamativa porque la determinación del precio es una de las claves para que un producto genere ganancias. Un precio demasiado elevado hará que pocos consumidores lo compren, mientras que un precio demasiado bajo hará imposible cubrir los costes.

Además el precio es la variable del marketing que actúa más rápido (al cambiar un precio se ven los resultados casi instantáneamente) comparado con otras variables que toman más tiempo para actuar (por ej, publicidad, posicionamiento de la marca, etc).

UN DESCONOCIMIENTO GENERALIZADO

Hace unos años, la consultora especializada en precios Simon-Kucher & Partners realizó un estudio a través de un cuestionario que contestaron 1.225 directivos y responsables de precios en los principales países de Europa (1).

Según ese estudio, un 90% de los altos ejecutivos “subestima o ignora el incremento necesario en el volumen de venta para compensar una reducción de precio”.

El mismo estudio demuestra que “solo 1 de cada 25 directivos es capaz de calcular cuánto tiene que incrementar los volúmenes de venta para compensar una reducción de precios”. Es decir, solo el 4% de los ejecutivos entiende cómo se debe decidir correctamente un cambio en el precio.

Tras muchas décadas de avances en el marketing parece mentira que todavía se sigan ignorando o desconociendo algunos temas tan básicos.

Ese desconocimiento se torna aún más alarmante cuando vemos que la mayoría de las empresas se encuentran inmersas en una guerra de precios: en el mismo estudio un 52% de las empresas admitía estar en una guerra de precios en 2009, cifra que se elevó al 58% en el 2014 (2), es decir durante los últimos cinco años las guerras de precios han sido prevalentes aun cuando todos sabemos que ese tipo de competición típicamente no es rentable para nadie porque las ventajas relativas se anulan mutuamente, y se termina en un nivel de precios menor al que se estaba antes de iniciar la guerra de descuentos.

Pero la sorpresa es mayúscula cuando se le pregunta a esas empresas que están inmersas en una guerra de precios quién la desencadenó: el 95% de las empresas en 2009 respondían que lo había hecho los competidores, cifra que se ha mantenido en el 90% en el 2014.

Es decir, ¡siempre la culpa es del otro! Solo el 10% admite haber empezado la guerra de precios en la que están metidos! Matemáticamente no es posible que siempre la culpa sea del otro, aunque claramente nadie quiere admitir que ha tenido la culpa.

Competir en base a precios solo tiene sentido en raras ocasiones y solo en aquellos casos donde se ha analizado cuidadosamente la relación volumen-precio porque el impacto de una rebaja de precios puede ser brutal. Por ejemplo, una empresa que reduce su precio un 10% y que tiene una contribución marginal (margen bruto) del 20% sobre el precio de venta, debería nada menos que duplicar su volumen de ventas para mantener la rentabilidad, algo casi imposible.

La capacidad para recuperar la rentabilidad cuando se bajan los precios no solo es función del margen que tenemos antes de la rebaja (a menor margen, mayor volumen incremental necesario) sino también de la elasticidad de la demanda (a mayor elasticidad, más cambiará el volumen).

Sin embargo, ¿cuántos ejecutivos conocen esa elasticidad antes de decir la rebaja de precio?

Microsoft entró en el mercado de las tabletas en 2012 cuando lanzó la Surface RT para competir con el iPad de Apple (3). Unos meses más tarde lanzó la Surface Pro. El volumen de ventas combinado de los dos dispositivos fue de 1,5 millones unidades entre Octubre 2012 y Marzo 2013, muy por debajo de las expectativas (4). En el mismo plazo Apple vendió 42 millones de iPads (5). En respuesta a esta situación Microsoft recortó el precio de la Surface de 500 USD a 350 USD (un 30% de descuento) (6). En Europa Microsoft había lanzado la Surface con un precio 100 Euros más barato que el iPad comparable y redujo ese precio otros 150 Euros cuando el volumen de ventas no se materializó. Sin embargo, el gran descuento hizo muy poco para incrementar las ventas y Microsoft tuvo que reconocer pérdidas de 900 millones de USD por inventario sin vender en Julio de 2013 (7).

Si se descuenta el precio más del 30% y las ventas no responden es que la elasticidad es muy baja y hay problemas más serios con el producto.

Pero, como vimos, el problema es más básico porque la gran mayoría de los ejecutivos no saben calcular el volumen extra que necesitarán para compensar la reducción del precio. ¡La gran mayoría de las empresas no saben calcular el impacto de una guerra de precios y luego no quieren reconocer que empezaron una!

Entonces, ¿cómo se hace ese cálculo?

CÓMO CALCULAR CORRECTAMENTE UN DESCUENTO DE PRECIO

Básicamente se utiliza un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio) el cual nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo maximizar (o al menos mantener) la rentabilidad.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como cambios en la percepción del consumidor o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de los análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

El análisis que se debe hacer se entiende mejor con un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta se utiliza la siguiente fórmula:

CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 € (un 40% del precio de venta)

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:

Es decir, para mantener la rentabilidad actual (los 12 mil Euros), la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del 14,3%. Es decir, la compañía debería vender al menos 572 unidades adicionales (=14,3% * 4.000).

Cualquier aumento de volumen por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable, ya que la empresa ganaría menos que antes.

A menor contribución marginal (es decir, a mayores costes variables), la cantidad de volumen incremental será mayor, con lo cual en sectores con márgenes muy bajos el volumen incremental se torna imposible de lograr (por ej, como vimos antes, una empresa con un margen bruto o contribución marginal del 20% necesitaría incrementar el volumen de ventas un 100% para justificar una bajada de precios del 10%).

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.
¿Pero qué ocurre si a pesar de todo su competidor le declara la guerra al reducir sus precios?

En ese caso, como vimos en un post anterior, Ud. deberá analizar otros factores además de la rentabilidad. En base a esos factores podrá decidir si debe responder al ataque o aceptar el volumen menor de ventas.

Siempre recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero (“maximizar la rentabilidad”) y a veces vender menos cantidad de productos puede significar ganar más dinero.

Claro que esto contradice muchas de las ideas reinantes en las empresas.

*****

El precio es uno de los elementos más delicados del marketing por su gran impacto en la rentabilidad de la empresa. Ahora Ud. sabe cómo anticipar el volumen incremental requerido para compensar una reducción de precios y, en consecuencia, sabrá si debe evitar la reducción de precios.

Así podrá contribuir a reducir la prevalencia de las guerras de precios y, si empieza una, al menos lo hará conscientemente y por las razones correctas, y no podrá echarle la culpa a los demás.

                                     


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Fuentes:
(1) SKP European Pricing Study 2009, n=1225
(2) SKP Global Pricing Study 2014, n=1600
(3) Georg Tacke, David Vidal, Jan Haemer, “Profitable Innovation”, Simon-Kucher, November 2014
(4) Chen, Biarn X, “How is Microsoft´s tablet doing?”, The New York Times, January 15, 2013
(5) Novak, Peter, “Year in review:the biggest flops of 2013”, CBC News, December 30, 2013
(6) Chen, BrianX and Austen, Ian, “Two tales of plummeting prices”, The New York Times, July 17, 2013
(7) Clark, Don, “Microsft takes $900 million write-off on tablet”, The Wall Street Journal, July 18, 2013


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

Y el mayor grupo industrial es... Mercadona | Comunidad Valenciana | EL MUNDO

Y el mayor grupo industrial es... Mercadona |

Comunidad Valenciana | EL MUNDO



Y el mayor grupo industrial es... Mercadona







Juan Roig durante la presentación de los resultados de Mercadona del pasado año. BIEL ALIÑO




Casi el 2% de los empleados de España trabajan para Juan Roig. Desde que empezó la crisis el entramado de empresas que siguen al empresario ha creado 172 fábricas y 24.000 empleos
RAFAEL NAVARRO


F. ÁLVAREZ
ValenciaACTUALIZADO 20/09/201520:13

Discutir si Mercadona con 74.000 empleados todos fijos es la mayor empresa de España o la segunda, es anecdótico. La verdadera Mercadona es una gran desconocida, el grupo de supermercados es sólo una simple fachada. Detrás se encuentran, ni más ni menos, que 301.529 empleados distribuidos en 220 fábricas que trabajan prácticamente en exclusiva para la cadena. Son sus interproveedores. En realidad, Juan Roig tira del mayor carro del empleo nacional y también del mayor clúster industrial. El 1,72% de los trabajadores que actualmente tienen empleo en España trabajan para él.

Esta maquinaria es la gran desconocida. Hace una década, en una entrevista con este diario, sorprendió cuando Roig vaticinó que en el futuro cada fábrica trabajaría para un sólo distribuidor. Sus jugadas son tan a largo plazo como su visión. Hoy dirige el destino del mayor grupo industrial del país. Desde que comenzó la crisis en 2008 el entramado ha creado o ampliado 172 fábricas hasta el año pasado, con una inversión de 3.340 millones de euros. Si se suma a la de Mercadona, roza los 7.500 millones en plena crisis. Sin duda que ha sido el mayor creador de empleo, 10.100 en la parte industrial y más de 24.000 con la comercial.


SEGURIDAD

Sus proveedores fijos destacan la estabilidad que les da, así se centran en calidad e innovación

Los números marean, dan vértigo, sobre todo si tenemos en cuenta que al menos en la parte directa que él controla accionarialmente, Mercadona, los 74.000 empleados tienen todos contrato fijo. El resto de empresas viven casi en exclusiva de él -salvo algunas ventas en el exterior- y se mueven a su frenético ritmo. Cuando se entra en su íntimo círculo de interproveedores hay un tiempo para aclimatarse e incluso una fase para desengancharse prevista y acordada, para que ninguna de las partes sufra un trauma. Pero una vez dentro, lo que prima es la transparencia y obviamente la exigencia máxima del cliente. La política es de libros abiertos, Mercadona facilita a sus interproveedores información reservada de hacia dónde van las previsiones, la apertura de tiendas, las zonas y el ritmo de creación a corto, medio y largo plazo. A partir de ahí, cada uno que trabaje para no fallar. En el fondo está ejecutando desde hace años la economía colaborativa que ahora ha puesto de moda la innovación y la tecnología.

Trabajar para Mercadona es tranquilidad a largo plazo, pero presión continuada en el corto. La enorme maquinaria es muy exigente para que funcione, minimizar los fallos es obsesivo. Verdifresh, una de las empresas nacidas en el año 2000 directamente para ser interproveedor de Mercadona, ha crecido a las faldas de sus centros logísticos, tiene seis plantas: Valencia (3), Málaga, Burgos y Tenerife. Apenas 15 años después de su creación ya factura más de 113 millones de euros envasando ensaladas, hortalizas y frutas. «El crecimiento continuo de la mano de nuestro cliente nos asegura una gran estabilidad y nos ha permitido crear empleo estable y de calidad y construir una relación de confianza a largo plazo con nuestros proveedores y reinvertir nuestros beneficios para seguir creciendo», explica Francisco Llopis, director general de organización del grupo GAC -creado por la familia Martinavarro-, ahora en manos de Joaquín Ballester. Es la clave que repiten de una u otra forma la mayoría de los miembros del entramado: «Estabilidad».

Ahí esta una de las variables que hace una década no se alcanzaba a ver cuando los 'hard discount' empezaron a entrar en España y se creía que Mercadona seguía sus pasos con la marca Hacendado. La estabilidad les permite no preocuparse de colocar el producto, del marketing, de la negociación del precio o de los altibajos en el aprovisionamiento. Toda esa preocupación empresarial no forma parte de este modelo desde el momento en que la relación es a largo plazo. Sólo deben centrar el tiro en la calidad y la innovación del producto que, tradicionalmente, se asociaba como valor a los productos de grandes marcas, quizá precisamente por el impacto de su imagen. El año pasado Verdifresh invirtió más de un millón de euros en innovación.


TRANSPARENCIA

Mercadona da 'información reservada' a largo plazo a cada industrial para que se planifique

En el mismo año empezó a trabajar para el clúster Entrepinares, el fabricante de 40 referencias de quesos. Seguir los pasos de Juan Roig ha permitido a la pequeña fábrica creada por Antonio Martín en 1984, pasar de 40 empleados a más de 600 y facturar 238 millones. La alianza les permite concentrar las fuerzas. «Nos permite focalizarnos en los procesos de calidad y seguridad alimenticia», explican fuentes de la compañía.

El Grupo Siro es uno de los veteranos, está en el conglomerado desde 1998, apenas siete años después de que Juan Manuel González y Lucía Urbán comprasen Galletas Siro a Danone. Hoy facturan 610 millones y sólo el año pasado crearon más de 4.000 empleos en plena crisis con 15 fábricas distribuidas principalmente en Castilla León y en Valencia, Tarragona, Málaga y Jaén. Siro es otro de los ejemplos de que trabajar en un gran engranaje industrial da confianza. En los últimos cuatro años, en plena recesión, ha invertido 291 millones. Ha creado en El Espinar un centro propio de I+D que saca al mercado cada año más de 100 nuevos productos.

Como estos hay 220 ejemplos más. Avinatur, el proveedor de pollos ha invertido 16 millones el año pasado, o los siete millones que ha destinado Neocos Laboratorios a su fábrica de tintes, los 50 millones de Dafsa en su planta de Segorbe o los siete de Dulces Olmedo (Estepa) para desestacionalizar su producción de polvorones. El lineal de Mercadona es el escaparate de un complejo entramado industrial, el mayor y más complejo del país, que ha crecido en forma de mancha de aceite con la cadena y que se mueve con precisión trabajando casi en exclusiva total. Pero Roig anunció este año un reto mayor, el de crecer hacia atrás. Incluir a la agricultura y la ganadería en esta compleja y precisa maquinaria. Industrializar el campo. Más difícil que ponerle puertas.

Omni-canal: Retos de una Cadena de Suministro de Retail - Forbes México

Omni-canal: Retos de una Cadena de Suministro de Retail - Forbes México



Omni-canal: Retos de una Cadena de Suministro de Retail

Como en el resto del mundo, el panorama del Retail en México se encuentra en un estado de cambio. Gracias al incesante avance de la interconectividad y acceso a información de los consumidores, así como de la creciente expectativa por tener una experiencia de compra más personalizada y efectiva sin importar el medio que utilice, hoy en día las empresas de Retail mexicanas están teniendo que aprender no sólo a vender de nuevas maneras, sino también a operar de maneras para las que sus Cadenas de Suministro no fueron diseñadas.

Por Carlos García, Director de la Práctica de Estrategia de Operaciones en Sintec

Habrá quienes opinen que aquellas Cadenas de Retail que no estén trabajando en migrar hacía una visión Omni-canal de su Customer Experience Management (CEM) van muy tarde en relación a sus competidores y años luz de generar una experiencia innovadora en el proceso de compra.

Pero, ¿qué es exactamente un enfoque Omni-canal?, ¿es lo mismo que una operación Multi-canal (muchas empresas ya manejan tanto tiendas físicas como plataformas en sus páginas web como Carritos de Compra)? Y, ¿qué implicaciones tiene en cuanto a la configuración y operación de la Cadena de Suministro? Para contestar estas preguntas, empecemos por entender claramente de qué se trata el término Omni-canal y cómo se diferencia de lo Multi-canal.

Multi-canal vs. Omni-canal

El término Multi-canal se refiere a llegar al mercado a través de múltiples canales de venta y distribución que operan de manera independiente, sin ninguna interacción entre ellos. Por ejemplo, dentro de una Cadena podemos encontrar que por un lado, se atiende a los clientes en puntos de venta físicos; en cambio, por otra parte se pueden recibir pedidos en un “Call-Center” para artículos incluidos en un catálogo impreso. En este ejemplo, es posible que no todos los artículos disponibles en los puntos de venta estén incluidos en el catálogo y a su vez, quizá algunas promociones ofrecidas en el catálogo no estén habilitadas para los clientes que acudan a los puntos de venta.

Típicamente y en el mejor de los casos, Cadenas con un enfoque como este evolucionaron de un modelo de distribución Uni-canal (suponiendo que la Cadena se planeó originalmente para atender sólo a Puntos de Venta físicos) a una configuración con capacidades dedicadas para los nuevos canales, por ejemplo optando por adquirir almacenes y operaciones de surtido dedicadas a la entrega de pedidos de catálogo desde un inventario independiente al que se utiliza para abastecer las tiendas.

Un modelo de operación Multi-canal como el que se describe en el ejemplo anterior es efectivo atendiendo a las necesidades de los clientes siempre y cuando las Ofertas de Valor a cada canal y tipo de cliente sean independientes, y las expectativas de los canales “menos bien” atendidos no comiencen a complicarse en cuanto a la amplitud del portafolio de productos y marcas requeridas, formas de pago más variadas e incluso opciones de entrega de la mercancía comprada (como la entrega a domicilio exprés o el recoger en tienda una compra realizada mediante
otro canal).

No obstante, la realidad nos dice que para los consumidores, las distinciones entre los nuevos canales de venta que habilitan el Comercio Electrónico se van desdibujando cada vez más entre páginas de internet especializadas, tiendas virtuales (como Amazon), el uso de tablets o smartphones y hasta la venta por Redes Sociales (“Social Commerce”); y es justo en esta nueva complejidad donde la Estrategia Multi-canal para configurar y operar las Cadenas empieza a quedarse corta.

En cambio, el enfoque Omni-canal busca evolucionar el concepto Multi-canal para lograr una experiencia de compra única y consistente para los clientes a través de los diferentes canales atendidos y, mejor aún, sin importar qué canal es utilizado. Asegurando la simplicidad en el uso, confiabilidad en el proceso y un servicio que les permite satisfacer sus necesidades cuándo y cómo quieran, los clientes deben percibir una oferta integrada y enfocada en las marcas y no el canal.

Para lograrlo es necesario primero unificar la información y mensajes en cada “touch-point” con el cliente para trascender la actividad individual por canal, y que como consecuencia la experiencia de compra de estos nuevos canales más que canibalizar la venta actual, genere venta incremental. Y en un segundo paso, explotar internamente esa información recolectada asegurando que le llegue a los diferentes actores de la Cadena de Suministro involucrados en entregar esos pedidos en tiempo y forma.

Para los clientes, la visibilidad en tiempo real de las existencias en cualquier punto de la Cadena, así como de los tiempos de entrega compromiso son lo mínimo requerido para darles la confianza suficiente para realizar su compra. Para las Cadenas, esta confianza se traducirá en un enorme beneficio, los resultados mundo-real del enfoque Omni-canal ya han demostrado incrementos en venta total y venta a “full-price” (asegurando la disponibilidad de inventarios en el momento y ubicación requeridos), así como mejoras en índices de retención de clientes.

Un cambio de fondo en la Cadena de suministro: Todo al alcance del cliente

Para poder capitalizar estos beneficios hacia el mercado, es necesario replantear la estrategia detrás de la configuración y operación de la Cadena de Suministro para crear capacidades nuevas en cómo procesar los pedidos de los clientes, identificar la mejor manera de entregar las mercancías (considerando el tiempo de entrega comprometido y buscando optimizar el costo total de surtir el pedido), realizar la entrega perfectamente y, de ser necesario, procesar devoluciones a través de todos los canales al alcance del cliente.

Sin duda esto implica un rediseño profundo de Procesos, Habilitadores y Capacidades Organizacionales, y se debe basar en los futuros requerimientos del mercado para definir cómo reconfigurar la Cadena de Suministro. Primero, se debe consensuar una nueva Estrategia de Suministro que habilite la Oferta de Valor para los nuevos Canales y que esté alineada con los Impulsores de Negocio a largo plazo en cuanto a qué competencias organizacionales se desarrollarán internamente y qué cosas se buscará tercerizar.

Posteriormente se debe entender claramente cómo se afectarán los procesos actuales y qué nuevos procesos se deberán implementar para soportar la recopilación de información, la toma de decisiones, la movilización de la mercancía a lo largo de la Cadena y la visibilidad y gestión de la operación en tiempo real que serán necesarios para la nueva visión de la cadena Omni-canal. Y ya teniendo el mapeo de la operación “To-Be”, seleccionar las herramientas tecnológicas que mejor soporten las funcionalidades requeridas.

En cuanto a las decisiones de configuración y capacidades de la Red de Distribución (a tomar dependiendo del modelo operativo a implementar), como en los procesos y herramientas de tecnología a implementar, un punto importante es pensar no sólo en el crecimiento futuro de categorías y volúmenes de venta, sino también en las tendencias que ya se vislumbran sobre el horizonte para los Canales ya identificados, buscando cada vez más la sofisticación de las Ofertas de Valor y el Marketing Personalizado.