Justo & Bueno avanza en proceso por secreto empresarial contra D1 | Negocios | Portafolio

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TOMADO DE PORTAFOLIO


Justo & Bueno avanza en proceso por secreto empresarial contra D1

En la Superintendencia de Industria y Comercio se dirimen las diferencias entre las dos compañías.



La cadena señaló que dichos actos constituyen actos desleales de violación de secretos.

A la candente pelea que enfrentan las tiendas hard discount, D1 y Mercadería Justo & Bueno, se suma una nueva demanda: esta vez, impuesta por D1 (Koba Colombia) argumentando violación a secretos empresariales por parte de Justo & Bueno y dos personas más. Sin embargo, la disputa ya avanza con un knock out a favor de Justo & Bueno.

(Lea: La otra batalla de D1 y Justo & Bueno se libra en el mercado)

Al radicar la demanda, D1 también solicitó medidas cautelares con el objetivo de frenar algunas de las supuestas actuaciones de su competencia, sin embargo, la Superintendencia de Industria y Comercio, con auto del día 16 de marzo de 2017 y número 21539, decidió desestimar la solicitud presentada por D1, dándole así la razón a Mercadería.

(Lea: Las tiendas de descuentos como D1, Ara y Justo & Bueno facturaron $ 4 billones en 2016)

En la petición expuesta por la demandante, se indica que la gerente nacional de compras de la cadena hasta mayo de 2015, Carolina Correa, le indicó previamente a su equipo de compras que “si el señor Michel Olmi y ella se retiraban de la compañía, abrirían otro negocio igual”, señala el auto.

(Lea: ¿Qué dijeron los testigos citados en el proceso jurídico entre D1 y Justo & Bueno?)

Así las cosas, “el 23 de febrero de 2015 Carolina Correa les informó a varios empleados que Valorem se quedaría con la compañía y solicitó al equipo toda la información de los proveedores de Koba”. Información que, dice el documento, recibió el 1 de junio de 2015, cuando ya estaba fuera de la empresa; también expresa que Correa se llevó el computador con el que trabajaba a su casa y lo devolvió hasta el 5 de junio del año en mención, fecha en la que también devolvió la tarjeta de crédito, “en la cual se hicieron cargos después de haberse retirado”, indica el documento.

Adicional a eso, D1 expresó que posteriormente Correa y Olmi crearon Mercadería Justo & Bueno, y que además se apropiaron de un local ubicado en Anapoima, donde ya se había negociado la entrada de D1 (proceso que no finalizó).

¿QUÉ PIDIÓ D1?

La cadena señaló que dichos actos constituyen actos desleales de violación de secretos, con lo que solicitó ordenar a Mercadería y a Carolina Correa y Michel Olmi, “abstenerse de utilizar información privilegiada de Koba, en relación con el listado de proveedores de la compañía, de productos comercializados por Koba, los términos de negociación usados con los proveedores, planes de expansión comercial, así como cualquier otra información relevante para adelantar las actividades propias del mercado minorista”.

LA DECISIÓN DE LA SIC

En el auto mencionado, la SIC expresa que “el secreto empresarial en cabeza de Koba no consiste en la información de los proveedores pues esta no es reservada, sino que consiste en la información relativa a los precios y términos de negociación”. Adicional a eso, se indica que hay declaraciones en el caso que no pueden ser valoradas porque no “acreditan la idoneidad del intérprete que acompañó la diligencia”.

De este modo, el auto argumenta que no se encuentra demostrado, en esa etapa cautelar, la existencia de un secreto empresarial, por lo que “no es dable advertir la configuración del acto desleal de violación de secretos” y se desestima así la solicitud de medidas cautelares contra Justo & Bueno solicitada por D1.

“El efecto empresarial del caso no afectará la percepción del consumidor, pues la masa crítica de estas compañías está concentrada en estratos medios bajos. Lo que sí puede verse perjudicado es el valor de las marcas porque es un pleito que puede dar mucho de qué hablar y que es a largo plazo”, señaló Santiago Roldán, especialista en mercadeo.

María Camila Suárez Peña
Especial para Portafolio

Horst Paulmann: el alemán que transformó el retail chileno

Horst Paulmann: el alemán que transformó el retail chileno






Horst Paulmann: el alemán que transformó el retail chileno


El empresario, nacionalizado chileno, es la cabeza de un imperio que factura 16.000 millones de dólares al año y al que pertenece Paris, la cadena de tiendas departamentales que marcó la entrada del hólding al sector de la moda. Actualmente, Paulmann es el segundo hombre más rico del país con una fortuna estimada de 4.700 millones de dólares.
04 MAY 2017 — 03:55
M. CANTINI
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¿Quiénes son los apellidos detrás del negocio de la moda en Latinoamérica? ¿Cuál es la fortuna de las familias más poderosas del sector? ¿En qué otros negocios destacan? ¿Cuántas generaciones hay detrás de cada gigante del retail de la región? Modaes realizará a lo largo de las próximas semanas una serie de reportajes que analizan quién es quién en el negocio de la moda en Latinoamérica.





Horst Paulmann transformó una pequeña tienda de barrio en un imperio del retail, cuyos dominios llegan a cinco países de Latinoamérica. Con su visión de negocio y un cuaderno negro que siempre carga en la mano, el empresario es el segundo hombre más rico de Chile con una fortuna de 4.700 millones de dólares.

Nacido en la ciudad alemana de Kassel en 1935, Horst Paulmann es hijo del matrimonio de Hilde Kemna y Karl Werner Paulmann. Al terminar la Segunda Guerra Mundial, la familia emigró a Latinoamérica, desembarcando primero en Argentina, donde vivió dos años en Buenos Aires hasta 1950 cuando se instaló definitivamente en Chile.

La familia Paulmann se asentó en la ciudad de Temuco, al sur del país andino, donde puso en marcha el restaurante Las Brisas, que poco a poco fue transformado en una delikatessen, administrada por Horst y su hermano Jurgen Paulmann, quienes convirtieron al pequeño negocio en una empresa reconocida. Los hermanos Paulmann fueron socios hasta la década los setenta, cuando emprendieron caminos separados.

Horst Paulmann continuó con el negocio del autoservicio, pero su visión fue más allá. El empresario centró sus esfuerzos en la creación de Jumbo, el primer hipermercado del país, que abrió sus puertas en el barrio Los Condes de Santiago en 1976.

Poco a poco, la compañía fue creciendo en Chile, lo que llevó al empresario a explorar oportunidades de negocio en otros sectores como el de la construcción, fundando la compañía Centros Comerciales Sudamericanos Cencosud en 1978. Actualmente, el grupo es propietario de complejos como Costanera Center y Altos de las Condes, en Santiago; Unicenter, en Buenos Aires; Santa Ana, en Bogotá, y Plaza Lima, en la capital peruana.

La compañía factura cerca de 16.000 millones de dólares anualmente

Cencosud se consolidó como uno de los mayores grupos del retail en el país andino a finales de los noventa, razón por la que el empresario amplió las fronteras de sus negocios a los mercados de Perú, Colombia, Argentina y Brasil, consolidando al hólding como uno de los más poderosos de Latinoamérica.

En 2005, el conglomerado empresarial anexó a su amplia red de compañías a Paris, las tiendas departamentales que distribuyen las líneas de moda de compañías internacionales como Topshop, Miss Selfridge, Women´Secret y All Saints, así como marcas propias como Opposite, Tribu y Tri, entre otras, en los centros que la departamental tiene en Chile y Perú, únicos mercados donde opera con este formato.



Heike Paulmann

Ese mismo año, 55 años despues de haber emigrado a Chile, el Senado del país le otorgó a Horst Paulmann la nacionalidad por gracia, que posteriormente fue ratificada por la presidenta Michelle Bachelet.

A sus 82 años, Paulmann no tiene intenciones de dejar la presidencia del grupo y sigue involucrado en todas las actividades de la compañía, que actualmente está liderada por Jaime Soler. A diferencia de otros empresarios del sector, Paulmann aún no ha iniciado el relevo generacional en ninguno de sus tres hijos, nacidos de su matrimonio con Helga Koepfer: Manfred, Heike y Peter.

Manfred Paulmann fue vicepresidente del grupo desde 2008 hasta 2010 cuando presentó su renuncia tanto a su cargo como a su puesto en el consejo directivo de Cencosud, por desavenencias con su padre. Actualmente, el ejecutivo está alejado de las actividades de la compañía. Los otros dos hermanos, Peter y Heike ocupan sus puestos en el consejo del grupo desde 1996 y 1999, respectivamente. Actualmente, Peter Paulmann es el gerente general de las tiendas de regalo Genial, mientras que su hermana Heike Paulmann está a cargo de distintos proyectos de responsabilidad social empresarial.

5 TIPS PARA GENERAR GANANCIAS Y RENTABILIDAD - Revista Fierros para ferreterias construccion electricos e industriales

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5 TIPS PARA GENERAR GANANCIAS Y RENTABILIDAD

2017 Jan 16 10:46 PM

FERRTERÍA NEGOCIOS TIPS GANANCIAS BENEFICIOS CAMBIOS

Con pequeños cambios y mejoras en su ferretería usted puede obtener más ganancias. No es necesario tener una gran cantidad de producto en su portafolio, sino de hacer mínimos cambios visuales que le traerán grandes beneficios.

Revista FIERROS trae para usted 5 tips elementales que podrá implementar en su ferretería:

1) La vitrina es uno de los aspectos más importantes de todo negocio, por eso es recomendable que ubique todo el surtido que se encuentra a disposición del cliente de una manera cómoda. Si su ferretería tiene un espacio amplio, usted deberá reflejar una imagen moderna y permitir que en el interior los consumidores puedan transitar con comodidad.

2) Para fechas determinadas como el Día del padre, Navidad, Día de la madre, etc; puede realizar promociones especiales con aquellos artículos de mayor rotación. Las ofertas son una excelente estrategia de marketing para incentivar las ventas.

3) Hacer buen uso de las nuevas tecnologías es una excelente idea para aumentar sus ventas. Contar con un sitio Web es mucho más asequible de lo que creen muchas personas y le ayudará a que un mayor número de clientes conozcan su ferretería.

4) Destine presupuesto para generar publicidad. Puede crear estrategias que van desde repartir volantes en las zonas aledañas a su establecimiento, hasta publicar sus servicios y productos en medios especializados.

5) Tenga diferentes marcas y calidades de producto para poder ofrecer al menos tres alternativas, los clientes valoran tener opciones en el momento de comprar. Además, es importante que usted le transmita a sus compradores su conocimiento frente a todos los artículos, ellos se deben sentir asesorados, atendidos y aconsejados por un experto.

LA GUERRA DEL LINEAL

LA GUERRA DEL LINEAL
Por Alicia Davara
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Última actualización 09/11/2011@18:25:29 GMT+1

ACTUAL POR ESO LO VUELVO A PUBLICAR


Precio, Promociones; Promociones, Precio. Dos palabras que han marcado los últimos años Los de la crisis. Con dos guerras en los lineales. La primera, por atraer una demanda cautiva de la disminuida economía doméstica en unos casos, del miedo a verla disminuir en otros. Guerra de Precios, de Promociones sin control. La segunda, con estrategia más definida, creciente y para quedarse, la guerra entre marca líder y marca del distribuidor.

La Marca del Distribuidor se ha instalado con fuerza en los establecimientos de gran consumo en España. Nueve de cada diez hogares compra productos con “marca blanca” alguna vez frente al resto uno de cada diez que afirman no comprar nunca este tipo de productos. Las cifras exactas del Instituto Cerdá ofrecen un saldo de un 89,6 % de hogares compradores de MDD frente al 10,4 % que dicen no comprar nunca. ¿Cómo está influyendo en las relaciones entre los protagonistas del punto de venta?

¿TODO PRECIO?

Protagonistas, retailers y proveedores, los eslabones intermedios de la cadena. Retailers sumidos en el túnel del exceso de competencia, la escasa diferenciación, los formatos maduros, los cambios de hábitos. Eslabón intermedio los fabricantes de marcas líderes, expulsados en parte de sus referencias de los lineales por la búsqueda del precio, cuanto más bajo mejor. Cuando la primera premisa es la venta, la depauperada cuenta de explotación, para unos y otros, todo lo demás impide ver más allá del corto plazo.
¿Y el consumidor? Durante años actor de reparto, el último eslabón de la cadena, manipulado y manipulable por una sociedad de excesos, donde todo lo que fuera valor se simplificaba en “más es mejor”, asumió su papel de jugador satisfecho. Último en manifestar la crisis, último en salir de ella y primero en acoger todo aquello que le permitiera mantener un nivel digno de consumo. Con los primeros años de la crisis llegaron las guerras de precios, la invasión de marcas blancas, las ofertas, las promociones, los cambios de hábitos de compra- proximidad y cestas más pequeñas- las sustituciones de productos de alimentación de alta gama por gama media o baja con aceptable relación calidad-precio. También el comprobar como del ·más es mejor” al “menos es más” había una ligera frontera marcada por la racionalidad en la que una vez instalado no parece se vaya a mover.

PODER DE NEGOCIACIÓN
Abundando en la relaciones entre Industria y Distribución, no parece que la crisis haya ayudado en la mejora. Ni que el momento actual de guerras de precios, promociones y negociaciones duras, sea lo más aconsejable para levantar el sector y con él parte de la economía. Un Informe de la Comisión Nacional de la Competencia pone algunas cifras sobre el tapete. Con tres coordenadas en primera línea que definen el perfil del Retail hoy en España.

Más concentración, aumento del peso de supermercados medianos y grandes que del resto de formatos y crecimiento imparable de las Marcas del Distribuidor definen un escenario de “incremento sensible del poder de negociación de los distribuidores sobre los fabricantes” dice el Informe de la CNC. Un poder – añade- que si bien puede tener un impacto positivo en el bienestar a corto plazo “siempre y cuando exista un nivel de competencia suficiente entre distribuidores” que pueda ser trasladado en beneficios al consumidor, no lo es a medio o largo plazo. Con un efecto negativo “tanto en la competencia intermarca (entre fabricantes), como intramarca (entre distribuidores) y en la capacidad de innovar e invertir en los fabricantes”
La MDD juega un papel esencial en ello. Puede, dice la CNC, reducir la competencia entre fabricantes, desplazando a las Marcas más débiles contribuyendo a largo plazo a un escenario de pocas marcas líderes compitiendo con marcas de la distribución y una menor variedad y calidad de producto. Más allá, los proveedores “pueden verse forzados en recuperar margen incrementando el precio ante distribuidores con poder de negociación reducido o nulo” lo que podría desencadenar también la expulsión del mercado de los distribuidores más pequeños con menor poder de negociación.

CONCENTRACIÓN EN COMPRAS Y VENTAS
En compras y en ventas. Ambos casos influyen en el grado de poder de los operadores. Concentración en las compras, por ser la práctica más habitual la realización de forma concentrada. Ya sea a través de una central de compras o bien de los departamentos propios de forma global. Apenas unos pocos grupos tienen capacidad de realizarla de forma local. Las negociaciones con los fabricantes se llevan a cabo generalmente de forma centralizada si bien un 20% de proveedores afirma combinar la negociación local con la global. Los retailers por su parte dependen en su mayoría, en el caso de las multinacionales, del departamento internacional de la compañía. Los líderes como Mercadona, Carrefour o Auchan disponen de centrales de compra independientes mientras que las empresas con menor tamaña, Dinosol, Ahorramás o El Árbol, las realizan a través de cadenas de compra.

Concentración en las ventas. Mercadona, Carrefour, Grupo Eroski, Auchan y El Corte Inglés, reúnen un 72,2 % de la facturación total de la distribución alimentaria en España, estimada por el MITYC en 59.604 millones de euros. De ellos, solo Mercadona ha aumentado cuota (del 23,3 % al 24,2 %) . Por el contrario, Carrefour descendió desde el 22,4 & al 21,8 % entre 2008 y 2009; Eroski bajó cinco décimas (11,8 % al 11,3 %) y una décima el Grupo Auchan-Alcampo y Sabeco-Simply (8,0 % al 7,9 %).El Corte Inglés acusó también un retroceso pasando del 7,8 % en 2008 en el conjunto alimentario al 7,1 %. Los siguientes operadores en ventas llevaron distintas evoluciones. Lidl, creció hasta cuatro décimas, desde el 3,6 % al 4,%. Las empresas locales de mediano tamaño, Consum, Ahorramás, Gadisa, El Árbol, Condis, Alimerka, Covirán o Bon Preu, crecieron todas en participación de mercado, vieron aumentar su cuota de mercado. Por el contrario, Dinosol descendió tres décimas (de 2,8 al 2,5) como así, en un porcentaje muy pequeño, lo hicieron las cadenas de autoservicios mayoristas, Makro (del 2,3 % al 2,2%) y Miquel Alimentació Grup (del 1,9 al 1,8)

MERCADONA GALOPA VELOZ
Carrefour (como grupo incluyendo Dia Supermercados), Mercadona, Grupo Eroski y Auchan, suponían en el año 2002 un 48,7 % del mercado de alimentación en España. En 2009 juntos reunían el 58,0 %. Casi diez puntos de los que una buena parte han ido a las cuentas del líder hoy. Un 21,0 % de cuota total en 2009 frente al 12,8 % en 2002, posiciona a Mercadona con claridad rotunda como el retailer que más ha crecido en los últimos años con un 17 % del total de la superficie de supermercados. Sus cercanos competidores han oscilado en este mismo periodo entre subidas y bajadas. Caso de Carrefour, con una posición de líder en hipermercados (un 42,4 % de la superficie de venta) y una participación en el conjunto alimentario que oscila desde el 22,0 % en 2002, a un máximo 23,2 & en 2007 y una caída hasta el 21,7 % en 2009. Parecida evolución en Grupo Eroski, creciente desde el 8,2 % en 2002 hasta el 10,1 % en 2007 y 9,7 % en 2009. Asimismo en Auchan (5,7 % en 2002; 6,1 % en 2004; 5,8 % en 2006 hasta el 5,6 % en 2009)
Mayor y distinto poder según regiones geográficas. Carrefour es líder en cinco comunidades Autónomas, Madrid, Cataluña, Andalucía, Castilla-león y Extremadura. Eroski lo es en País Vasco (más del 30 % del total de superficie comercial) Baleares y Navarra. En el caso de Asturias, la cadena local Alimerka dispone de casi un tercio de la superficie.

Es interesante destacar la evolución de los formatos comerciales en los últimos 15 años. El comercio tradicional ha pasado del 13,1 % de cuota en alimentación en 1994 al 5,1 % en 2010. Esta pérdida de valor ha sido aún mayor para el formato de hipermercado con un 18,2 % hoy del conjunto de alimentación frente al 31 % que detentaba en 1994. Estos puntos perdidos por hipermercado y comercio tradicional han sido recogidos por el supermercado de tamaño mediano que representa el 19,9 % en 2010 (15 % en 1994) y principalmente por el supermercado de tamaño grande. Con 28 puntos de crecimiento. Desde el 10 % de total del mercado en 1994 ha pasado nada menos que al 38 % en 2010 .

EFECTO “CAMA DE AGUA”
Concentración en compras y en ventas y alta penetración de la Marca de la Distribución (MDD) puede traer una reducción de la competencia intermarca por la expulsión del mercado de algunos fabricantes, generalmente los más débiles. Volviendo al Estudio de la CNC , este parece ser el caso de España en el que la MDD ha crecido a costa de segundas y terceras marcas, mientras la cuota de las marcas líderes permanece constante.

Este hecho, que a corto plazo puede beneficiar al consumidor en cuanto a precio, valor y capacidad de elección, podría determinar a largo plazo una situación de reducción de competencia intramarca con un daño añadido al consumidor final. Precios aguas abajo pueden reducir los márgenes de los retailers competidores sin acceso a tales negociaciones hasta provocar su salida el mercado.Con ello los distribuidores líderes tendrían mayor capacidad de incrementar los precios finales.

Efecto contrario para el caso de que los distribuidores más débiles continúen en el mercado. Es el efecto “cama de agua” ( “waterbed effect”) producido por la mayor presión de los proveedores sobre ellos para recuperar el margen perdido ante los descuentos provocados por el exceso de poder de negociación de los retailers líderes. Con dos posibles escenarios. Debilitamiento de la competencia aguas arriba, frente al abandono o fusión de algunos de ellos- o el debilitamiento de la posición competitiva de los distribuidores débiles “aguas abajo” al no poder afrontar las exigencias de recortes de precio de los consumidores. La única vía, dice la CNC, para que el efecto cama de agua no perjudique al consumidor es que los logros en descuentos y en situación competitiva de los grandes retailers lleve a sus competidores a mejorar su eficiencia y reducir costes para seguir compitiendo en precios.

Algunas prácticas comerciales entre distribuidores y fabricantes

• Condiciones contractuales
• No fijación por adelantado y por escrito de las condiciones
• Modificación retroactiva de las condiciones pactadas
• Ruptura de los términos del contrato
• Amenaza de desreferenciación para presionar e imponer condiciones no pactadas
• Aprovisionamiento mediante subastas electrónicas ciegas
• Pagos por referenciación y colocación de producto
• Pagos por actividades auxiliares
• Pagos “atípicos”
• Imposición de compra de bienes o servicios de un tercero:transporte, envases.
• Fijación de claúsulas del tipo “cliente más favorecido”
• Exigencias de información confidencial
• Uso de la imagen del proveedor en beneficio de la MDD
• Venta con pérdida en marcas del fabricante o del distribuidor
• Gestión de categoría por el distribubuidor de manera discriminatoria

Fuente: Comisión Nacional de Competencia con datos de fabricantes 2011


Comentarios en: adavara@daretail.com

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Grupo Bios, el nuevo gigante de la agroindustria

Grupo Bios, el nuevo gigante de la agroindustria




Grupo Bios, el nuevo gigante de la agroindustria


Nace un nuevo y poderoso grupo empresarial en el sector industrial. Se trata de Grupo Bios, enfocado en el negocio de proteína animal y cuya facturación en 2016 fue de $2,7 billones. La apuesta es triplicar la facturación en 10 años.


Santiago Piedrahita, presidente de Grupo Bios.


A finales del año pasado quedó estructurada una de las movidas empresariales más relevantes del país en los últimos años: se conformó un grupo a partir de compañías de alimentos balanceados, genética, proteína animal y hasta logística.

Las empresas –propiedad de los mismos accionistas y que en el pasado actuaban en forma independiente– conformaron una holding y quedaron bajo la égida del ahora Grupo Bios.

Contegral y Finca –de alimentos balanceados–, Operadora Avícola Colombia –productora de pollos–, Avícola Triple A –productora de huevo–, Nutriss y PIC –genética porcina– son las empresas en las que este grupo tiene posición de control.

Además, cuenta con otras inversiones no controlantes en Agropecuaria Aliar-La Fazenda (productora de maíz, soya y carne de cerdo en una integración vertical), donde tiene 40% de participación; y en logística posee 50% de GranKarga, que cuenta con 146 tractomulas y 257 remolques propios que el año pasado le permitieron movilizar 877.000 toneladas de carga. Y también con cuentas en participación con Compas en los puertos de Tolú y Buenaventura. De hecho, moviliza más de dos millones de toneladas de carga de los puertos hacia el interior para suministro de materia prima. Los negocios logísticos son complementarios a la producción garantizando que se tengan eficiencias en las operaciones de proteína y alimentos balanceados.



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La integración de estas compañías bajo Bios conformó un nuevo gigante empresarial: al consolidar los resultados de 2016, el grupo registra ventas por $2,7 billones, utilidades netas por cerca de $33.000 millones y más de 7.000 trabajadores, con un gran potencial de crecimiento apalancado en la seguridad alimentaria y el crecimiento de la población mundial hacia 2050 que llegará a 9.500 millones de personas.

Según Santiago Piedrahita, que llegó hace poco más de un año a presidir Contegral y tras la conformación de la Holding quedó como presidente del Grupo Bios, el proceso de consolidación fue complejo y explica dos hechos de los estados financieros: el primero, que los ingresos consolidados excluyen las ventas entre compañías del grupo. Si se incluyeran las ventas combinadas se acercarían a los $3,3 billones. Y el segundo, con relación a la utilidad. El resultado del año pasado –de $33.000 millones– fue fruto del proceso de reestructuración, pero en este primer año –y solo una vez– hubo ajustes del orden de $121.000 millones al salir de inversiones no estratégicas.

“No es una organización que sale de la nada. Llevamos 65 años en la industria con un portafolio de empresas dispersas y que se estructuran en una holding como un jugador en la cadena de proteínas animales y en nuestro negocio se valen las inversiones en pollo, huevo, cerdo y peces. Todo lo que sea proteína animal, sin dejar a un lado los alimentos balanceados, que hoy representan más de 60% de los ingresos. 40% es proteína. Genética es muy importante y clave pero suma muy poco en los ingresos”, explica Piedrahita.

Agrega el presidente del Grupo que se definió la estrategia de esta organización y posteriormente se estructuró. “Es un proceso a 10 años en el que el propósito es trabajar para el desarrollo del campo y, lo segundo, proveer alimento de calidad para todos. Cuando hablamos de todos es inclusiva: animales –para proteínas–, mascotas y humanos. La cadena de proteína animal para nosotros arranca en la siembra. Hoy nos está arrancando en el puerto, por un tema particular que no hay oferta de grano en Colombia”, dice Piedrahita.



Foto: La operación incluye varios sectores como avícola, porcícola y la siembra de productos agrícolas.

La estructura del negocio quedó con la holding Bios y debajo de ella gerencias en cada uno de los negocios y de servicios transversales como financiero, técnico, relaciones corporativas, talento, tecnología, ingeniería y abastecimiento.

Contegral y Finca, que al unirse se convierten en el jugador más grande de alimentos concentrados, ¿se integrarán totalmente? “Son organizaciones que tienen estructuras comerciales separadas, independiente de que vayamos a juntar temas de back office. Va a haber una sola contabilidad, pero las marcas se van a mantener en el mercado; las fuerzas comerciales se mantienen separadas porque las dos compañías han desarrollado fortalezas en segmentos distintos. Por ejemplo, Finca es fuerte en ganadería de leche, de carne y más en algunas regiones que en otras. Contegral está más en cerdos y es líder en acuicultura. En el tema de piscicultura tenemos casi 70% del mercado y una planta en Neiva dedicada a este negocio”, explica Piedrahita.

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El proceso de crear la holding no es el primero en juntar negocios para los accionistas del Grupo. Primero, en 2004, se adquirió Finca al Grupo Santo Domingo, y más recientemente, al unir tres compañías, Pimpollo, Friko y Superpollo Paisa, en Operadora Avícola.

La junta quedó conformada por independientes y la preside Sergio Restrepo –ex vicepresidente de Mercado de Capitales y ex vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo Corporativo en Bancolombia y expresidente de Corfinsura– y participan Juan Guillermo Londoño –ex vicepresidente de Celsia–, Pedro Pablo Restrepo, Álvaro Estrada y Jorge Alberto Echavarría.

La meta

La mega en diez años que se ha planteado la organización es ir más allá de triplicar los ingresos de hoy y se tiene en la mente llegar a la cifra de $10 billones en ventas para 2027 y lograr que en los negocios en los que participa el grupo tengan posición de liderazgo en el mercado y ser al menos ‘top dos’ en cada una de las industrias, con inversiones anuales del orden de $130.000 millones.

¿Cómo lo va a lograr? Por ahora el enfoque está dado en el mercado local por dos situaciones: una, que los consumos per cápita en Colombia de proteína animal –particularmente pollo y cerdo– son menores que el promedio de la región. En pollo es de 30 kilos y el promedio de la región es de 35 kilos anuales, mientras que en cerdo es de 9 kilos en el país, y el promedio regional está por encima. De hecho, el cerdo es la proteína que más crece en el consumo en el mundo hoy y ya en algunos países llega a 40 kilos. Los cálculos en Bios son que entre 2020 y 2025 el consumo de cerdo per cápita llegue a entre 15 y 20 kilos, casi el doble de hoy.



La segunda situación es que existe la oportunidad de consolidar un mercado muy atomizado. Según sus cifras, en pollo son terceros y tienen cerca de 8% de participación del mercado; mientras en huevos son los cuartos y representan 4,5%.

Por ahora, la estrategia está concentrada en Colombia y en esos sectores. Hoy no están mirando el negocio de res porque es muy maduro y, además de temas de tierra relevantes, el consumo, según sus cifras, está estancado en 18 a 19 kilos al año per cápita y así está hace varios años. Tampoco están pensando en llegar a la Bolsa de Valores o al mercado de capitales. La internacionalización tampoco está en la agenda. “Vamos a explorar, pero no es una obsesión de corto plazo. Este no es un tema para coger un mapa y llenarlo de banderitas porque eso por sí mismo no genera valor. Por ahora estamos aprendiendo a entender la dinámica de los mercados de proteínas fuera de Colombia. Yo creería que somos capaces de triplicar la organización, aún sin estar en mercados internacionales”, puntualiza Piedrahita.

De esta manera, un nuevo gigante está naciendo en el mercado colombiano y su potencial de crecimiento advierte que posiblemente estará muy pronto cada vez más alto en los rankings empresariales.

E-commerce y Retail, enemigos que se complementan - SAS Latin America

E-commerce y Retail, enemigos que se complementan - SAS Latin America




E-commerce y Retail, enemigos que se complementan

By Ariadna Solis on SAS Latin America May 2, 2017Analytics | Customer Intelligence




La industria de Retail se encuentra en un proceso de transformación fundamental impulsado por las tecnologías digitales. Y a medida que los minoristas se adaptan a la era digital, la línea entre el comercio físico y el digital se está volviendo cada vez más borrosa. Desde la perspectiva de los compradores, la mayor decisión que pueden tomar a la hora de comprar es si van a acudir a un centro comercial o si van a realizar su compra en un sitio web.

En los últimos años, el comercio de retail tradicional parece estar en completa contradicción con el e-commerce. Siempre se dice que el e-commerce acabará reemplazando el comercio de retail tradicional. Sin embargo, con el paso de los años, las tiendas minoristas en línea todavía se encuentran en una posición dominante en el mercado, aún siendo considerablemente afectadas por el e-commerce.

Las diferencias entre e-commerce y retail se pueden ver reflejadas específicamente en 4 categorías:

Costos: en general, abrir un negocio on-line representa un costo mucho menor que una tienda de venta al por menor; pues se evitan todos los gastos relacionados con la renta, servicios públicos, decoración e incluso contratación de empleados adicionales. Aunque también esto implica otros costos como un desarrollador, el dominio del sitio web, sistema de envío y pagos online, etc.

Inventario: las tiendas de retail tienen una mayor ventaja en este rubro, sobre todo porque los consumidores prefieren ver productos en físico cuando van a comprar artículos de mayor valor económico. Esta ventaja también la presentan aquellas tiendas minoristas que venden una cantidad de productos más selecta.

Competencia: los negocios de e-commerce tienen mucho mayor competencia instantánea, ya que es más complicado estudiar a los competidores establecidos a diferencia de las tiendas minoristas, en donde influye mucho más la posición geográfica.

Marketing: por lo mismo, los clientes potenciales de una tienda minorista se pueden ver limitados por la zona geográfica, mientras que en un negocio de e-commerce, la base de clientes y las formas de llegar a ellos son mucho más extensas.

A pesar de sus diferencias, ambas industrias han empezado a realizar cambios para integrarse más con sus mercados. Las grandes empresas de e-commerce se esfuerzan por expandir sus negocios de forma off-line y las marcas minoristas tradicionales están abriendo sus tiendas on-line para cubrir el mercado digital.

Al final el ganador en esta “guerra” es el que logra ofrecer a sus clientes la mejor experiencia de compra a través de cualquier canal. No se trata que uno sea mejor que el otro, lo interesante más bien es cómo ambos se pueden complementar para dar la mejor experiencia al cliente, y esto se puede lograr a través del uso correcto de la analítica.

Las soluciones de Customer Intelligence que SAS puede ofrecer a las industrias de e-commerce y retail pueden ayudar a tener un mejor entendimiento de los clientes, sus preferencias, comportamientos de compra y lo que piensan (y dicen) acerca de su marca, la posibilidad de usar esa información relevante en sus decisiones de comercialización y de marketing, tener una mejor adquisición y lealtad de clientes y mayor rentabilidad como resultado. Todo esto hace posible que estas industrias tengan:

Una vista completa del cliente.
La posibilidad de predecir el comportamiento del cliente.
Marketing en todos los canales.

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Abril 28, 2017

Periodista: Daniel Camilo Traslaviña Amador Fuente: Dinero 28.Abr 2017

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El Éxito, Colgate, Palmolive, Prótex La Fina, Jet y Arroz Diana se consolidan como las marcas preferidas de los adultos colombianos a la hora de hacer las compras para el hogar.

Mientras en las ventas por departamento la mayoría de los adultos colombianos no recuerdan un nombre específico, en supermercados el Éxito mantiene su posición como el lugar de preferencia. En aseo personal Colgate, Palmolive y Prótex se consolidan en como las favoritas mientras que La Fina, Jet y Arroz Diana se mantienen entre los preferidos en alimentos.

Para todos

Éxito conserva el primer lugar, aunque viene con tendencia descendente.

Almacenes Éxito tuvo una disminución del top of mind de 3 puntos –llegó a 38%, su nivel más bajo en los últimos 6 años–, pero no pierde el liderazgo de la categoría. Medellín sigue siendo su mejor plaza, donde mantiene 60% de recordación, seguida de Bogotá con 39%. En los estratos de menores ingresos es la más recordada, con 42%. Olímpica se mantiene estable en el segundo lugar, con 10%, y muy fuerte en Barranquilla, donde alcanza 44% de recordación. Carulla tiene 8%, su mejor nivel de los últimos 3 años.

Tráfico pesado

El “no recuerda” vuelve a sus niveles de años anteriores. Falabella se recupera.

41% de los encuestados “no recuerda” ninguna marca de tiendas por departamento. Uno de cada dos adultos entre 18 y 24 años no tiene en su mente ninguna marca de esta categoría. En Cali 43% no recuerda ninguna marca. Entre las marcas, Falabella vuelve a repuntar –con 14%– y desplaza a Éxito, que se mantiene en 12%. Falabella en los estratos de altos ingresos alcanza 29%, mientras que en Bogotá llega a 20%. Éxito, en esta categoría, es fuerte en Medellín con 25%. Flamingo aumenta 2 puntos porcentuales y se ubica en tercer lugar, impulsado por Medellín, donde tiene 13%.

Firme en el liderazgo

Colgate es la marca más recordada del país y consolida su primer lugar.

En su categoría, al comparar todas las categorías y en la general, Colgate es la marca que ocupa el primer lugar en el top of mind. En cremas dentales tiene 84%, 2 puntos más que el año pasado. En los adultos de 35 a 49 años obtiene 87%, mientras en Barranquilla llega a 86%, igual porcentaje para los estratos medios. Al comparar las categorías es la líder y solo tres marcas superan 80% de recordación. Colgate, Jet y Avianca. Y en la general –primera mención sin tener en cuenta ninguna categoría– con 14%, Colgate sigue siendo la más recordada, aunque frente a 2016 cae 6 puntos porcentuales.

Mejora el desempeño

Palmolive y Protex se recuperan y consolidan en los primeros lugares.

Después de un bache en el resultado del año pasado, Palmolive crece 5 puntos porcentuales y llega a 36% de top of mind, su mejor resultado desde 2006. Cali es la ciudad donde tiene mejor desempeño, con 47% de recordación, seguida de Bogotá con 36%. En los estratos de mayores ingresos llega a 37% y en los de menores a 36%. Por grupos de edades, en los mayores de 50 años tiene 44%, mientras en los hombres registra 37% y en las mujeres 35%. Protex, tras dos años de caída, logra recuperarse y llega a 20%, impulsada por Barranquilla, donde pasó de 21% a 35%. Además en los adultos jóvenes llegó a 30%, 3 puntos más que el año pasado. La caída más profunda la experimenta Rexona, que pasó de 12% en 2016 a 6% este año.

Cada vez más limpio

Fab vuelve a abrir la diferencia con Ariel, su más inmediato seguidor.

La brecha entre Fab y Ariel aumenta para esta medición y llega a 11 puntos porcentuales. Fab registra 49% de top of mind, recuperándose de la caída de la medición anterior, y alcanza su mejor indicador en los últimos 5 años. Es la tercera marca que más crece, con un aumento de 7 puntos porcentuales, detrás de Saltín Noel y Familia. En Bogotá, Fab creció 11 puntos. En Barranquilla llega a 58% y en los estratos de ingresos más altos obtiene 59%. Ariel disminuye 5 puntos y registra 28%. Top aumentó 3 puntos porcentuales.

Al pelo

Aunque H&S sigue al frente, este año Pantene acortó la brecha. Sedal también repunta.

A pesar de que Head&Shoulders (H&S) cayó un punto porcentual, sigue siendo líder de la categoría, con 25%. Entre los hombres alcanza 30% y en los adultos más jóvenes de 18 a 24 años, con 30%. Pantene aumenta 4 puntos, jalonado por Barranquilla, donde pasó de 8% en 2016 a 20% en 2017. Después de 3 años con un solo dígito en el estudio, Sedal se recupera y llega a 11%.

Revertir la tendencia

Luego de caer en las dos pasadas mediciones, Familia se recupera y alcanza su mejor indicador.

Familia es líder en la recordación de la categoría de papel higiénico, y para esta medición no solo se mantiene en el primer lugar sino que su top of mind llegó a 68%, el porcentaje más alto desde 2004. Se convierte en la segunda marca que más crece este año, con un aumento de 9 puntos, solo superada por Saltín Noel. Familia en Bogotá llegó a 67% aumentando 11 puntos, en Medellín y Barranquilla crece 5 y 16 puntos porcentuales, respectivamente. Scott, por su parte, mantiene el segundo lugar con 17%. Scott tiene en Cali la ciudad con mayor recordación, con 27%, y entre los adultos jóvenes de 18 a 34 años obtiene 31%.

Se derrite, pero sigue firme

La Fina cae 7 puntos para esta medición, pero conserva el liderazgo en la categoría.

La Fina sigue como la marca con mayor top of mind en la categoría de margarinas. Sin embargo, tuvo una disminución de 7 puntos porcentuales y quedó en 39%. Bogotá es la ciudad donde tiene mayor recordación, con 49%. Por grupos de edad, entre 35 y 49 años registró 44% en top of mind, mientras por estratos en el medio obtiene 41%. Rama aumentó 3 puntos porcentuales y alcanzó 24% en la medición. En Barranquilla, Rama creció 19 puntos con relación al año anterior y llegó a 38%, seguida de Medellín con 33%. En los estratos de altos ingresos tuvo 32%.

Consistente

Fruco se mantiene arriba en la recordación de la categoría.

Aunque nunca ha visto amenazada su posición de liderazgo en la recordación de la categoría, Fruco el año pasado registró su menor porcentaje de los últimos años, con 76% de top of mind. Este año cambia la tendencia y aumenta un punto porcentual. Su mejor plaza es Cali, donde alcanza 80%, mientras en el grupo de edad entre 18 y 24 años llega a 83%. En los niveles de ingreso medio obtiene 77% de recordación. Al comparar los resultados de todas las categorías medidas, Fruco es la cuarta marca más recordada.

De alto vuelo

Jet continúa imbatible en el primer lugar de esta categoría.

Con 80%, Jet es la marca más recordada en la categoría de chocolatinas. Gracias a ese porcentaje y al comparar los resultados de todas las categorías, Jet queda en segundo lugar, solo detrás de Colgate. Por grupos de edad, en el de 35 a 49 años obtuvo 87% de top of mind, mientras en los segmentos de menores ingresos llega a 84%. Por ciudades, Barranquilla, con 85%, es donde más se recuerda la marca, mientras en Cali es la menor, con 73%. En Medellín, Jet ocupa el primer lugar entre todas las marcas, al comparar las diferentes categorías, al igual que en el segmento de menores ingresos.

Crece y crece

Diana sigue liderando la categoría de arroz.

Arroz Diana, la marca líder de la categoría en top of mind, aumentó 4 puntos porcentuales para esta medición y llegó a 39%, principalmente porque creció en recordación en las ciudades de Cali (pasando de 21% en 2016 a 35% en 2017) y Barranquilla (de 48% en 2016 a 55% en 2017). Diana también es fuerte en estratos de menores ingresos, con 43% de top of mind, y en el segmento femenino, con 42%. Por grupos de edad, en el de 25 a 34 años obtiene 52%. Al preguntar por la marca que más se recuerda –sin mediar categoría– Diana ocupa el segundo lugar, detrás de Colgate y empatada con Samsung, siendo la primera marca colombiana en esa medición particular. Roa mantiene el segundo lugar –con 29%–, pero por segundo año consecutivo desciende. Su mayor recordación está, por grupo de personas, en las que se ubican entre los 18 a 24 años, con 40%. Flor Huila y Caribe disminuyeron 2 y 1 punto respectivamente, mientras que arroz Supremo no presentó variación.

Al dente

Doria vuelve a ampliar la brecha con La Muñeca.

Doria continúa siendo líder para esta categoría. En esta medición aumenta 1 punto y llega a 51% de top of mind. Medellín y Bogotá son las ciudades en las cuales obtuvo un mayor porcentaje de menciones de la marca (65% y 62%, respectivamente). En el estrato medio alcanza 59% de recordación y en los adultos de 50 años o más llega a 56%. Entre tanto, la Muñeca Suprema registra 31% de recordación y es más conocida en Cali y Barranquilla (64% y 39%, respectivamente).

Salto alto

Saltín Noel fue la marca que registró el crecimiento más importante en el presente estudio.

Para este año, Saltín Noel fue la marca que más creció en su top of mind, al comparar todas las categorías. Pasó de 27% en 2016, a 38% este año. En Bogotá creció 11 puntos, pero fue en Cali donde el incremento fue mayor: 20 puntos. En Medellín registra 54% de recordación y en Cali 48%. Además fue la marca que más creció en los estratos de menores ingresos, con 22 puntos, que la llevaron a 49% de top of mind. Por su parte, la marca Noel sin especificar registra 14%, Ducales 13%, Festival 6% y Tosh 2%, con lo cual el agregado de las marcas del Grupo Nutresa supera 70% de recordación. Saltinas La Rosa tiene la mayor caída, con 6 puntos porcentuales menos frente al estudio del año pasado.

Tictac…

El “no recuerda” sigue creciendo.

El “no recuerda” vuelve a tener el porcentaje más alto de la categoría, con 23%. En Cali llega a 30%, y en las mujeres es de 32%. Una cuarta parte de los adultos entre 18 y 24 años “no recuerda” ninguna marca. Cassio se mantiene con 17%, jalonado por Medellín, donde obtiene 22% de top of mind, mientras en el grupo de edad de 25 a 34 años llega a 30%. Orient y Rolex caen 1 punto porcentual cada uno.

Fuente: Dinero