Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
Surtimayorista la marca del formato cash & carry del Grupo Éxito, completa su tienda número 13 en Colombia, esta vez llegó a Turbaco, Bolívar, con una tienda de 804 mts2 que genera 22 empleos directos y se especializa en atención a los clientes profesionales como comerciantes, dueños de restaurantes y mayoristas. Así mismo trae economía a los gerentes del hogar, quienes encuentran productos de primera necesidad a excelentes precios.
Con esta apertura consolidamos el posicionamiento de Surtimayorista en la costa, lo más importante es que comerciantes de municipios de Bolívar ahora tienen una central de abastos de la esquina más cerca de ellos, lo que les facilitará su abastecimiento y les ayudará a hacer más rentables sus negocios”, aseguró José Rafael Fernández, Gerente de Surtimayorista.
Surtimayorista es la apuesta por la expansión del Grupo Éxito y espera cerrar el año con 17 puntos de venta en el País.
Mall & Retail, se ha convertido en unos de los medios especializados más importantes de la Industria de Centros Comerciales y Retailers de nuestro país. Dentro de las investigaciones más importantes que realiza anualmente está el Modelo de Referenciacion Competitiva de Marcas Presentes en los Centros Comerciales, donde se hace un pormenorizado análisis del comportamiento de las principales empresas del retail, que atienden el mercado colombiano.
El Estudio analizó las 300 empresas líderes en las ventas minoristas en 17 categorías: supermercados, almacenes por departamento, moda textil adultos, moda Infantil, ropa Interior, ropa deportiva, alzado, marroquinería, cines, food court, barras de café, delicatesen, decoración hogar, perfumería, joyería y parques Infantiles. Sin duda, el estudio se convierte en una herramienta de gran ayuda, para las empresas en sus procesos de diagnósticos estratégicos, para identificar oportunidades en el diseño de sus tácticas, para lo que resta del año y sus planes en el 2019.
En medio de un panorama difícil, donde la economía creció el 1.8% y el comercio un 0.9%, el más bajo de los últimos ocho años, las principales empresas del retail tuvieron un crecimiento del 6.9%. Los resultados fueron el reflejo del incremento de tres puntos de IVA, el desplome de la confianza de los consumidores, el débil consumo de los hogares, las altas tasas de interés y el desánimo generalizado por los escándalos de corrupción del cartel de la toga y Odebrecht, impactaron negativamente las ventas.
Grupo Éxito líder indiscutibles en supermercados
El Grupo Éxito sigue siendo la empresa más grande del sector con ingresos operacionales del $56.4 billones para 2017, de los cuales $10.9 billones se realizaron en Colombia en sus 574 tiendas en sus 5 formatos: Éxito (263 puntos de ventas), Carulla (100), Surtimax (131), Superinter (71) y Supermayorista (9). Las ventas de la marca Éxito se situaron en los $ 7.3 billones con una caída del 2.8% y de 4.3% en misma tiendas. Por su parte Carulla tuvo unas ventas de $ 1.5 billones un 4.2% menos que el año anterior y 4.6% en mismas tiendas. Las Marcas Surtimax y Super Inter llegaron a los $ 1.5 billones con una pérdida el 8.1%. Por su parte el formato Surtimayorista, el formato Cash and Carry, en 2017 presentó un crecimiento en ventas del 10.5%. El Grupo Éxito cerró su operación en Colombia con 574 locales.
El negocio inmobiliario del Grupo Éxito en Colombia. Viva Malls cerró con 14 centros y galerías comerciales, dos de ellos en desarrollo y un área arrendable esperada de más de 434 mil m2 a 2018. Viva Envigado y Viva Tunja tienen aperturas programadas para el segundo semestre de 2018.
La inauguración del primer Carulla FreshMarket con más de 1.300 m2, un formato único con una huerta en su interior, pizza artesanal, carne con sello sostenible, cerveza artesanal servida directamente desde el barril y lechugas cosechadas el mismo día en que son ofrecidas son los aspectos que se destacan de esta nueva apuesta. La Tarjeta Éxito, a su vez llegó a los 2.6 millones de plásticos emitidos.
Olímpica es el segundo jugador más importante en supermercados con unos ingresos que ascendieron a los $ 5.8 billones y un crecimiento del 8,43%. Terminó el año con 334 locales: El tercer lugar es ocupado por Alkosto con unos ingresos de $ 5.1 billones y un crecimiento del 3.9% en sus 14 tiendas a nivel nacional. El cuarto lugar es para Cencosud con sus tiendas Jumbo, Metro y Easy cuyos ingresos ascendieron a los $ 3.8 billones, con un decrecimiento del 4. % en sus 100 tiendas.
Sin duda las cifras de esta categoría, estuvieron influenciadas por la penetración que está teniendo los formatos de descuento que según Euromonitor han tenido un crecimiento entre 2012 y 2017 un 457,9%.: En efecto las tres principales marcas D1, Ara y Justo y bueno tuvieron un crecimiento del 67.4%, alcanzando unas ventas de $ 5.3 billones, donde le líder D1 vendió $ 3.1billones, Ara 1.4 billones y Justo y bueno $ 0.77 billones
Si desean más información sobre el Modelo de Referenciacion Competitiva de Marcas Presentes en los Centros Comerciales, lo pueden solicitar al mail gerentecomercial@mallyretail.com
Leo esta semana en un artículo de una revista especializada en el retail que hay una NUEVA TENDENCIA que nos lleva a la automatización total de las tiendas. Walmart, Tesco, Carrefour, Amazon, Alibaba…. anhelan un mundo donde las tiendas estén totalmente automatizadas. Tiendas nutridas de máquinas que nos entreguen los productos y alimentos que precisamos. Tiendas con aparatos circulando por los pasillos mientras escanean las estanterías para evitar rupturas de stocks. Tiendas sin cajas de cobro. Tiendas con pantallas donde nos expliquen todas las características técnicas de un producto. La búsqueda de la tienda perfectamente perfecta y el asesinato de las partes burocráticas de nuestras compras. Tiendas deshumanizadamente maravillosas, edificadas para glorificar las experiencias de compras de los humanos consumidores.
En agosto escribí sobre el personaje más grande de todos los tiempos en el Retail: Clarence Saunders. Absurdamente olvidado, e ignorado, durante décadas por los periódicos en lengua castellana. O mencionados famelicamente en las revistas especializadas en distribución. Rescato a Saunder, porque escribir de la automatización de las tiendas como de una “nueva tendencia”, es sencillamente desconocer la historia del Retail. Y desconocer la historia es desconocer lo que va a pasar el futuro. El futuro empezó hace mucho. En el retail se lleva 122 años intentando automatizar, total o parcialmente, las tiendas.
Imaginen que hoy estamos en un día de 1895. Oscar Wilde estrena su obra teatral ” La importancia de llamarse Ernesto”. Cuba, Puerto Rico, Filipinas, las Palaos, las Marianas, y las Carolinas son territorios insulares de España. El 19 de marzo de ese año, 33 espectadores asisten a la Société d’Encouragement à l’Industrie Nacional en París , donde los hermanos Lumière proyectan la primera película cinematográfica de la historia del cine: “La salida de los obreros de la fábrica de Lyon”. Estamos en Berlín, Alemania. Se abre un restaurante llamado Quisisana. Se trata un restaurante de alta tecnología donde hay máquinas expendedoras de alimentos. Fue un éxito. Una experiencia de compra inédita. De aquello hace 122 años.
Quisisana . Berlin. Imagen tomada en 1897
Quisisana fue una empresa que abrió el primer restaurante automático del mundo en 1895. También fabricó equipos y máquinas automáticas. A lo lejos, muy a lo lejos, desde el Highgate Cementery de Londres, desde donde lleva 12 años enterrado Carlos Marx, frunce el cejo y barrunta que aquello es el fin del empleo proletario. Pero sucedió que no sucedió el fin del trabajo en la restauración con aquella apuesta por la automatización Recomiendo que acudan a la hemeroteca, y vean lo que decían los periódicos de esa época sobre esta corriente de automatización de los restaurantes: el fin del trabajo humano.Hoy, muchas de las revistas especializadas en retail, nos hablan del retail apocalypse y nos hablan de que la automatización acabará con muchos de los puestos de trabajo. Hace dos siglos, los artesanos ingleses quemaron maquinas de hilar en los principios de la Revolución Industrial. Si usted se asoma a los periódicos de entonces, observará que se hablaba del fin de los trabajos de los trabajadores menos cualificados, del apocalipse laboral, y de cómo los salarios caerían en picado. Hoy los países más automatizados del mundo son Singapur, Corea del sur, Dinamarca, Suecia, Taiwan, Estados Unidos, Bélgica… es decir los países con menos tasas de desempleo.
Unos años después, en 1902, se abré en Estados unidos el primer restaurante/cafetería autónomo. Una firma mítica: Horn & Hardart.Tan tristemente desconocido por aquí como la mítica cadena de tiendas Piggly Wiggly (cuyo fundador fue Saunders). Horn & Hardart es una cadena de tiendas capital para entender el Retail pasado, presente y futuro. Intenten buscar una decena de artículos sobre ella en castellano….
La primera vez que supe de Horn & Hardart, fue a través de una de mis pasiones: el cine. Joan Crawford, una de mis actrices preferidas, entra en un restaurante en la gran película Sadie McKee (traducida en España como “Así ama una mujer”), estrenada en 1934 (hace casi 84 años). Aquel restaurante que aparece es un Horn&Hardart.
Fuente: youtube
Incluso en algunas películas de cine mudo, grabadas hace un siglo, ya aparecen los restaurantes automatizados de Horn&Hardart.
Hace 115 años Joseph Horn and Frank Hardart, abrieron los primeros negocios automatizados del Retail norteamericano en Philadelphia, y en Pennsylvania usando equipos Quisiana y replicando su concepto de tienda. Horn&Hardart fue un puñetazo en el estómago de los retailers ortodoxos. Como lo fue la cadena Piggly Wiggly. Esos tipos supieron bucear en el subconsciente de los consumidores norteamericanos, presentir lo que necesitan y ofrecérselo. Si usted acude a los periódicos de la época, comprobará que tanto Piggly Wiggly como Horn & Hardart argumentan para justificar sus nuevos negocios disruptivos: compra inteligente, ahorro de tiempo, conveniencia y valor diferencial.
El primer Horn & Hardart que abrió sus puertas en Nueva York fue en1912. Fue su “flagship” de la época. Los habitantes de La Gran Manzana, estaban a 17 años de la Gran Depresión, era el año en que se hundió el Titanic, y las sufragistas hacían manifestaciones en la 5th avenida. Los períodicos de la época ya lo anunciaban:
Un anuncio de la edición del 2 de julio de 1912 de The New York Times, decía: “New Method of Lunching “¡Intentalo! ¡Te gustará! .
Horn & Hardart era un nuevo concepto de tienda. Más moderno, más cosmopolita, más atractivo. Ir a Horn & Hardart era cool. No se trataba de precio, era cuestión de ser diferente. Y encima eran baratos. Diferentes y baratos, la combinación mítica. Siempre estaban lleno: los clientes introducían sus fichas en máquinas expendedoras, y milagrosamente aparecían platos de carne, pasta o tartas. Atrás de las máquinas, alguien cocinaba y emplataba las comidas. Y si querías un café, simplemente tenías que echar otra moneda a otra máquina, girar una pestaña y el café se vertía sobre tu vaso. Increíble….
Horn & Hardart fue un absoluto éxito, y en pocos años, sus creadores, Joseph Horn y Frank Hardart habían abierto más de cien nuevos restaurantes. Eran los disruptores de su época. Y no acabaron con nada, crearon algo nuevo, algo que convivió con lo que había. Y no fueron ellos, ni Piggly Wiggly quienes asesinaron el Retail tradicional norteamericano. El responsable del primer Retail apocalypse, que cerró oleadas de tiendas, fue la Gran Depresión del 29.
Horn & Hardart es pura historia del Retail. Su imagen, vanguardia, diferencial, divertida, creó tendencia y fue el comienzo de muchas de las cosas que sucedieron después. Conviene saber su historia, si se dedica a esto del retail, directa o indirectamente.
Hace un siglo, Horn & Hardart ignauguró su vanguardista restaurante en Times Square y los consumidores se maravillaron ante tanta alta tecnología. Y les gustó la idea del autoservicio, porque era diferencial. Gigantescas máquinas expendedoras con filas y filas de compartimentos con ventanas (que se asemeja a cajas de correos con fachada de vidrio), albergaban docenas de ofertas gastronómicas. Echabas una moneda, girabas una pestaña y aparecía un suculento plato. Gratificación instantánea. Habían muerto las esperas. Se trataba de entregar algo que querías de forma inmediata. Y podías sentarte donde tú decidieras. Eran los germenes de inicio de la era de la comida rápida.
Detrás de las máquinas, había una cocina invisible desde donde se cocinaban los platos que se introducían en las máquinas. Unos trabajadores, también invisibles, iban rellenando los compartimentos vacíos como por arte de magia. El modelo era eficiente y ahorraba en costes estructurales, pues se necesitaba mucho menos personal. Y a la vez, los clientes, lejos de ver ese ahorro en personal como algo que minimizaba la excelencia en la atención al cliente, estaban encantados ante tanta novedad.
Hay una ciudad que está vinculada de por vida a Horn & Hardart. Y esa ciudad es Nueva York. Estas tiendas eran un lugar de moda, para ser visto, y para sentirse diferente. Horn & Hardart era parte del “american way of life”.
La velocidad y la eficiencia de los Horn & Hardart fueron una bendición para los trabajadores de las ciudades donde estaban ya que les ahorraba tiempo, y encima eran platos de calidad y a un buen precio. No tenían competencia. Qué importaba no tener camareros que te atendieran, si te ahorrabas tiempo.
Como pueden imaginarse, esta nueva opción fue bendecida y también muy criticada. El famoso escritor y crítico de teatro, James Huneker escribe en el The New York Times en 1914: “El número de infiernos baratos de comida rápida es espantoso. Comer y beber están entrando rápidamente en la categoría de las bellas artes perdidas. Los jóvenes de hoy en día no son epicúreos … Tienen demasiada prisa “.
En 1924, Horn & Hardart utilizaba eslóganes publicitarios como “Menos trabajo para la madre“. Popularizaron la noción de comida “para llevar” fácilmente servida como un equivalente a las comidas “caseras”.
A la muerte de Horn en 1941, tenían 157 tiendas Retail (donde vendían café y platos de comida para llevar) y restaurantes en las áreas de Filadelfia y Nueva York, y atendía a 500,000 clientes por día.
En su apogeo, Horn & Hardart era la cadena de restaurantes más grande del mundo, alimentando cada día a unas 800,000 personas. Horn & Hardart es un ícono del Retail de todos los tiempos. Fueron el primer intento de la industria de restaurantes de emular las líneas de montaje de las industrias pesadas.
Y aunque hoy hablemos de la automatización de las tiendas como algo ultramoderno, es algo que llevamos viendo más de un siglo, siempre intentando perfeccionar el modelo, hacerlo más autónomo, rápido y experimental para los clientes.
Horn & Hardart Automats tenía una estricta política de alimentos frescos. No se podía dejar ningún alimento durante la noche en ninguno de sus restaurantes, ni en sus tiendas. Después de la hora de cierre, todos los días, los camiones Horn & Hardart llevaban comida excedente a las tiendas de “One day “, ubicadas en vecindarios de bajos ingresos, que vendían estos artículos a precios reducidos. También es eso fueron pioneros. Segundas marcas de tiendas para rentabilizar el negocio y dar salida a los excedentes que no cumplían los estándares de la primera marca.
En Horn & Hardart eran muy estrictos con los controles de calidad, algo insólito en la época. Tenían libros de normas internas que tenían que ser completamente seguidos por los gerentes y se establecía, por ejemplo, la cantidad de veces que los empleados debían limpiar las mesas todos los días.
Diariamente, los fundadores Horn y Hardart y otros ejecutivos almorzaban juntos en la mesa de muestras para probar la calidad y la uniformidad de los platos que se ofrecían a los clientes, y para testar nuevas sugerencias.
El café de Horn & Hardart pronto cogió fama de ser el mejor de Nueva York. En su apogeo en la década de 1950, vendieron más de 90 millones de tazas de café al año. Y desde 1912 a 1950 (38 años ) el precio no subió. Algo con lo que no se podía competir.
Horn & Hardart se perfeccionó en la década de 1940 . Por ejemplo, se simplificó el sistema de pago: hasta ese momento los clientes tenían que cambiar sus billetes por fichas de plástico que se introducían en las máquinas, ahora los clientes simplemente entraban en el restaurante, tomaban una bandeja y seleccionaban las comidas que deseaban, para lo cual solo tenían que introducir una moneda en el receptáculo que había al lado del artículo y presionar un botón. El sistema de pago se integró en la experiencia de compra. ¿Les viene a la cabeza Uber?
Horn&Hardart fue una de esas empresas que pasan a ser parte de una ciudad. Y muchas peliculas escogieron sus tiendas o restaurantes para reflejar el lado más moderno de Nueva York.Fantástica la escena de Doris Day en “That Touch of Mink”(1962), en la que actuaba junto a Cary Grant.
Pero el modelo se agotó. De nuevo, los procesos de destrucción creativa, tan magníficamente explicados por Schumpeter hace décadas: nuevos modelos de negocios que destruye otros ya existentes y dominantes en el mercado. Siempre ha sucedido. Y le sucederá a Amazon a Alibaba, a Apple… En los sesenta aparecieron las grandes cadenas de hamburgueserías, y Horn & Hardart fue decayendo y acabó cerrando en 1991. Su último local en Nueva York. Un nuevo concepto del fast food se había impuesto
En ese mismo artículo del que les hablo, se menciona a las tiendas sin líneas de cajeros como algo hipermoderno . Pero esto de la búsqueda de la automatización también en las formas de pago con el objetivo, entre otras cosas, de ahorrar tiempo a los clientes, es muy viejo. El primer sistema de autopago (Self Checkout) fue instalado en un supermercado en 1992 en Price Chopper Supermarkets en Clifton Park, Nueva York. Hace más de un cuarto de siglo. El sistema fue inventado por el Dr. Howard Schneider.
Pero mucho antes, en 1954, hace más de 6 décadas, los supermercados Meijer hacen también historia en el retail e incorporan, en sus líneas de cajas registradoras, cintas transportadoras automáticas para que los clientes pongan los productos y todo fluya más rápido, de tal suerte que se economice el tiempo de espera. ¿Han visto alguna vez algo parecido en un supermercado?
Pero quizá el modelo de tienda más disruptivo de todos los tiempos, desde el punto de vista de la automatización fue Keedoozle de la cual ya les hablé en mi artículo “el hombre que cambió la historia del Retail”
“Ahora que Wal- Mart, Alibaba, Amazon, Tesco, Auchan…. Etc, testan tecnologías que les conduzcan a las tiendas totalmente automatizadas, Saunders abrió hace 8 décadas una cadena de tiendas llamadas Keedoozle. Concretamente en 1937. Ahora que hablamos todos de la tienda del futuro, totalmente automatizada, un tipo llamado Saunder la abrió hace 80 años.”. Un modelo de tienda mítico y absolutamente necesario para entender el futuro. Y , desde mi punto de vista, absurdamente exiliado de los artículos y comentarios de algunos foros del Retail.
El artículo de esa revista especializada también hablaba de conveniencia. Y situaba el origen de la conveniencia en las máquinas expendedoras.
Discutible.
Pero lo más preocupante era que indicaba que las máquinas expendedoras era “algo que nació y se desarrolló en la mitad del siglo pasado”. Miren, la primera máquina expendedora se creo en 1888, hace casi 140 años. La comercializó la Thomas Adams Gum y se instalaron en las plataformas elevadas del metro en la ciudad de Nueva York . Vendían chicles de Tutti-Fruiti.
Fuente: Steeme
La búsqueda de la automatización en las procesos de ventas en el Retail es algo muy viejo. Llevamos más de un siglo buscando soluciones perfectas. Y siempre ha sucedido, y sucederá, lo mismo : al final decidirá el consumidor. Seguirá habiendo tiendas de barrio atendidas por el tendero de toda la vida, y tiendas ultramodernas. Apuesten por ello. Y la mayoría de las tiendas en el 2030 no serán, como decía ese artículo, absolutamente automatizadas. … No ,no lo serán, como no fue el mundo en 1984 tal como intuyó que sería George Orwel.
El concepto de abastecimiento estratégico (Strategic Sourcing) hace su aparición como la respuesta a los retos de la globalización de los negocios. Desde la ampliación y sincronización de los mercados y más pertinente la interconexión de la información ello se ha hecho patente en nuestro día a día. El hecho de poder ubicar ágilmente productos y servicios se ha convertido en la oportunidad para ahorrar costos y gastos, así como la metodología necesaria para poder soportar las crecientes exigencias que el consumidor- usuario presenta, como consecuencia de su cada vez más creciente poder de compra.
Ya no es solo poseer el producto a un precio adecuado, sino que el cliente demanda un correcto equilibrio costo – beneficio tanto del producto como del servicio asociado. Bajo dichas premisas se ha hecho igualmente vital, el poder garantizar las mejores fuentes de suministro que permitan a la organización poder contar con fuentes de materias primas, componentes, productos terminados, servicios e información confiables, con una calidad integral y sobre todo ágiles, para brindar el soporte necesario en mercados de tan alto nivel de competitividad.
Aplicaciones metodológicas como lo son: la cadena de valor, integración demanda – suministro, cadena de abastecimiento, logística integrada e inversa; son de uso cotidiano dentro de dinámica comercial, la industrial, la de gobierno y hasta la político social. Por tal razón la aplicación de un modelo de gestión del abastecimiento, que permita a la organización sincronizar, planificar y ejecutar adecuadamente la acción de abastecerse en forma oportuna, a costos razonables y especialmente en las cantidades, ubicaciones, descripciones correctas; es de capital importancia.
Por ello se ha concebido el abastecimiento estratégico o strategic sourcing como concepto de aplicación universal de esta nueva realidad de la gestión empresarial. Sobre la base uso práctico y empleando metodologías exitosas como lo son: seguimiento de costos, coordinación para desarrollo de proveedores, sincronización de acciones conjuntas de balance demanda – suministro, procesos de mejoramiento continuo y enfoque en la cadena de valor (Value Chain).
2. Abastecimiento estratégico
El abastecimiento estratégico es la metodología que basa su enfoque en la reducción del costo o gasto en el cual incurre la organización al contratar la adquisición de un bien o la prestación de un servicio. Su forma de aplicación es sencilla; es un proceso lógico y secuencial que analiza, frente a sus proveedores:
a) La demanda interna de la organización
b) Su posición dentro del mercado que atiende
c) Su poder de negociación
El objetivo de esta coordinación de acciones es identificar las mejores oportunidades de abastecimiento, al menor costo total, con el menor riesgo de suministro, con una visión clara de las innovaciones en productos y servicios, el mejor nivel de calidad integral y todo sobre la base una relación fluida con los proveedores correctos, cuya calificación y desempeño pueda mantenerse en el tiempo, a través de un proceso de mejora continua.
3. ¿Cómo cumplir con un adecuado esquema de abastecimiento estratégico?
El proceso de abastecimiento estratégico se pude dividir básicamente en dos etapas. La primera relacionada con la identificación de la situación presente (Actual) en los procesos de suministro y la segunda con los pasos necesarios de cumplir para iniciar el proceso sistemático del abastecimiento. Para convertir el mismo es una acción sistemática de mejoramiento, que derivará en una posición adecuada en términos de costos totales de adquisición.
4. La evaluación inicial
Para ejecutar adecuadamente este paso se requiere:
1) Identificar las necesidades actuales de abastecimiento, estableciendo:
i. Nivel de comercialización de los productos/servicios necesarios de adquirir.
ii. Ubicar si dichos productos/servicios son fabricados o comercializados
iii. Cuáles son las especificaciones técnicas y de aprovisionamiento requeridas por la cadena de suministro interna de la organización.
2) Identificar las fuentes de suministro, según:
i. Origen
ii. Tipo
iii. Condiciones de entrega
3) Identificar el nivel (Volumen) monetario de los costos por categoría (Línea) de compras, según:
i. Tipo de material/servicio
ii. Impacto dentro del presupuesto (Budget) a través de un análisis estratificado.
Al concluir esta captura de datos informativos, se procede a la colocación del proceso de abastecimiento actual de la empresa según su nivel de desempeño, de forma de poder ubicar el estado del proceso de abastecimiento. El mismo se podría categorizar de la siguiente manera.
I. Reactivo (R)
· Cuando responde a requisiciones puntuales
· La gestión de compras es altamente transaccional
· El nivel de profesionalidad (Especialización) del personal de compras se encuentra en el rango bajo – medio
· Se gestiona la compra “por emergencia”
II. Táctico (T)
· Reactividad media
· Se basa en esquemas de reposición, donde el inventario de seguridad (Safety Stock) es el marco referencial para el reabastecimiento
· Está representado por ítems de valor agregado bajo y de riesgo igualmente bajo
III. Estratégico (S)
· Proceso organizado y estructurado
· Soportado por un sistema procesal: integrado
· Ejecución sistemática del reabastecimiento por: rubro, área, proceso y producto/servicio
· Colaborativo: sobre la base del proceso y no de las funciones
5. Aplicación del modelo estratégico
Derivado del nivel donde se encuentre la gestión de abastecimiento, entonces se establecería la manera de dar inicio al modelo de abastecimiento estratégico. El mismo se desarrolla sobre la premisa de siete (7) pasos base:
5.1. Análisis del sistema actual
Estado del gasto interno: costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership).
5.2. Desarrollo de un equipo multidisciplinario o de tareas (Task Force Team) de trabajo y coordinación
Gestión procesal integrada.
5.3. Desarrollo de la estrategia de abastecimiento (Sourcing Strategy)
Determinación de fuentes de suministro, identificación de proveedores clave, plazos de entrega y condiciones, demanda (Uso) actual y futuro, nivel de servicio exigido, sistema de mejoramiento continuo necesario.
5.4. Clasificación de los proveedores
Esquema, método, diseño, alcance y aplicación (Priorización).
5.5. Selección y desarrollo de proveedores
Criterio, diseño, planificación, metodología, seguimiento (Nivel), certificación y homologación.
5.6. Cálculo de ahorro alcanzado
Nivel, desarrollo (Proceso) y mejora (Cuantificación).
5.7. Generación de un sistema de evaluación, seguimiento y reconocimiento de los proveedores, sobre la base de mejoras en la generación de ahorros, sobre la base del TCO.
6. Factores clave de éxito para la implementación de un modelo de abastecimiento estratégico
La implementación de un sistema de abastecimiento estratégico no pasa solo por la “intuición” de desear ejecutarlo, ni tampoco por el hecho de poseer un sistema de gestión de la calidad. Para que un programa de este tipo pueda convertirse en una herramienta de aporte en el tema del ahorro de costos/gastos, tiene que contar con el cabal cumplimiento de aspectos clave por parte de la organización. Siendo los mismos los siguientes:
6.1. Accesibilidad de la información
Los gestores del abastecimiento deben poseer la información completa e integral que genera el negocio. Poder acceder a la misma de manera rutinaria. Elementos como: presupuestos, costos unitarios totales, proyectos, desarrollo de productos, planes de mercadeo, planes de ventas; son datos indispensables para poder negociar y obtener ventajas en la negociación entre nuestra cadna de abastecimiento y los proveedores.
6.2. Compromiso organizacional
Es imprescindible contar con el compromiso de la gerencia y dirección de la organización, para poder aplicar el método de abastecimiento estratégico. La motivación es simple: son estos niveles los que manejan la visión a mediano largo plazo del accionar de la organización. Y a medida que el modelo estratégico se desarrolla las negociaciones serán más profundas y en previsión hacia y desde los proveedores. Por tal razón la participación mencionada no puede limitarse al “visto bueno” jerárquico exclusivamente.
6.3. El análisis del costo de aprovisionamiento
El análisis del costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership), es el elemento clave para poder determinar adecuadamente hacía dónde enfocar los esfuerzos del modelo y en especial cómo se progresa en términos de ahorro. Las oportunidades en cuanto a: precio, plazos de entrega, condiciones de pago, costo del inventario, gastos de manutención, costo de calidad, grado posible de obsolescencia; solo se pueden identificar y gestionar cuando se conocen a cabalidad y por parte de todos los actores, el tenor de los mismos.
6.4. Crear y desarrollar un equipo de abastecimiento estratégico
El diseño y puesta en marcha de un programa de abastecimiento estratégico, requiere la contribución de todos los actores de la cadena de abastecimiento. Pero no solo para exponer ideas o aportar nuevos desarrollos. El equipo a conformar ha de ser el garante del seguimiento y puesta en práctica de: mediciones, cambios, aportes administrativos y demás insumos de información necesarios para que el proceso estratégico del abastecimiento brinde el soporte necesario a la consecución de ahorros en costos y gastos. Brindarle el estatus de equipo procesal (Process Team) y no solo como reunión de seguimiento, es vital para el desarrollo de un abastecimiento estratégico ágil y efectivo.
6.5. Comprensión del mercado atendido
El equipo procesal de abastecimiento estratégico necesita desarrollar una comprensión adecuada de la posición de la organización en el mercado donde oferta, así como de las ofertas que los proveedores del mismo poseen. La relación con el mercado atendido por lo tanto es bidireccional y la aplicación del principio de cadena de suministro así lo muestra. La organización a través de su equipo procesal de abastecimiento estratégico podrá entender a sus clientes de una manera más integral. El poseer esta comprensión permitirá mayor proactividad a los cambios y ajustes necesarios. Motivados por el mercado, la capacidad de los proveedores a brindar soluciones al menor costo total y finalmente prepararse para el desarrollo de negociaciones exitosas.
6.6. Ajustes en la función de compras la puesta
Un aspecto clave será el separar la función operacional de compras del abastecimiento estratégico. Ello motivado al hecho comprobado de que el profesional de las compras emplea entre el 50% y el 70% de su tiempo atendiendo responsabilidades transaccionales como lo son: elaboración de órdenes de compras, reprogramación de entregas, solucionando problemas en cantidades y precios, resolviendo discrepancias en facturas y otros documentos; y tienen por lo tanto poco tiempo disponible para enfocarse en actividades de mayor valor agregado, como lo son: gestión y desarrollo de proveedores, investigación del mercado de suministros, mayor interacción con los socios de interés internos (Ingeniería, finanzas, operaciones, gestión de la calidad, ventas, mercadeo, almacenamiento y distribución). Esta acción permitiría al área de compras visualizarse como un actor soporte para la estrategia de abastecimiento y no solo como simple actuante operativo.
Finalmente la puesta en funcionamiento del proceso de abastecimiento estratégico es un elemento que brindaría a la organización una posición muy ventajosa en términos de competitividad, al colocar en juego la real aplicación en generación de ahorros en los costos de aprovisionamiento. Con el mismo se logra realizar el cambio deseado de pasar de una metodología reactiva, de accionar lento y costoso; a una de alto rendimiento, ágil, flexible y sustancialmente más económica. Todo sobre la base de la previsión, la planificación, la integración de procesos y la ejecución sobre la base de mediciones. Bajo este enfoque la gestión de la procura se convierte de una acción tramitadora a una de aporte, específicamente en la capacidad de generar ahorros que contribuyen con el mantenimiento de la rentabilidad esperada, adaptándose ágilmente a los cambios de la situación actual.
En los últimos años, el mercado de tiendas de descuento le ha quitado protagonismo a las grandes cadenas de supermercados. Marcas como D1, Ara y Justo & Bueno han ganado clientes frente a otras como Éxito y Jumbo.
El año pasado, las ventas reales de almacenes de gran formato que expenden víveres disminuyeron, según las cifras de la entidad. En contraste, 1.530 locales de hard discount operaban en el país al cierre de 2017, desde los 557 de 2015. Este año D1, Ara y Justo & Bueno totalizarían 2.000 tiendas. Se espera que las ventas lleguen a 8.113 millones de pesos este año, un crecimiento de 40,4 %.
Grupo Éxito sumaría 605 tiendas, desde las 593 del año pasado. Entre 2016 y 2017, las ventas del grupo cayeron 3,4 % y este año, aumentarían 4 %.
Valora Analitik conoció cuál será la estrategia del Grupo Éxito para hacer frente a esta competencia.
Espera que los formatos de descuento alcancen una participación de mercado cercana al 20 % en el país, y “que se estabilicen ahí”, dijeron fuentes de la compañía.
De esa manera, llevan años con una “agresiva” estrategia de expansión y apertura de tiendas, operando a pérdidas por las altas exigencias de presupuesto de inversión (Capex). “Sin embargo, deben rentabilizar esa inversión tarde o temprano”, mencionaron fuentes de la empresa.
Una posibilidad planteada es vender el formato a un inversionista extranjero que aproveche esa participación alcanzada, para que se encargue de rentabilizar el negocio, “una probabilidad no despreciable”.
En tanto que las ventas por metro cuadrado de esos formatos están disminuyendo. A lo que se suma el lento incremento del consumo (volumen) y el crecimiento de costos y gastos con inflación más spread.
Por dificultades de logística, el formato cash&carry está centralizado en Bogotá, pues si se empiezan a abrir en varias ciudades deja de ser rentable.
Por otro lado, como en Carulla, gran parte de los alimentos es importada, caen de precio frente al año anterior por la revaluación del peso.
Domicilios
En relación con el negocio de domicilios de Éxito, hace dos años empezó a ser positivo el Ebitda (flujo de caja operativo).
No obstante, señalaron las fuentes que es más rentable hacer domicilios con Rappi, que de manera propia.
Hay un fuerte crecimiento de Rappi en gran parte gracias a Éxito, lo malo es que el grupo empieza a depender mucho de la compañía de comercio electrónico. El 70 % de los consumidores prefieren hacer sus domicilios por allí. Estiman crear un contrato muy robusto de largo plazo que cubra de riesgos a Éxito, mencionaron.
Negocios en Argentina y Brasil
La expectativa es “complicada” para Argentina en los próximos meses. La caída de ventas en la categoría non-food en ese país es la más afectada porque está muy endeudada, con tasas sobre el 40 %.
El negocio de real estate en Argentina soporta el negocio de retail, por ello, los datos no son tan pesimistas.
La estructura de capital de hoy de Éxito no es la deseada, porque tienen mucha deuda por las recientes adquisiciones en Argentina y Brasil.
La marca Assaí pesa el 45 % del mercado en Brasil, y se espera que gane un poco más de participación, ya que a la economía aún le falta por recuperarse.
“Como la crisis en Brasil duró tanto, las costumbres de los consumidores cambian a favor de Assaí de manera estructural”, comentaron.
Qué es una Multitienda y cuáles son los beneficios para su estrategia de ecommerce
junio 12, 2018
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En este artículo explicaré que es una tienda electrónica con capacidad multitienda y cuales son los beneficios para la estrategia de comercio electrónico de su empresa.
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¿Qué es una Multitienda?
Cómo saber si su empresa necesita utilizar una multitienda
¿Qué beneficios tiene crear una Multitienda?
1. Simplifica la gestión de las tiendas online
2. Permite asignar roles diferentes en el comercio electrónico
3. Ofrece gran personalización de las tiendas online
4. Flexible acceso a los inventarios de las tiendas
5. Disminuye el costo de alojamiento (hosting)
¿Qué es una Multitienda?
Una multitienda es una tienda online que permite administrar varias tiendas online independientes entre si o compartiendo diferentes características, con un solo sistema de administración. Para poder usar esta característica es necesario que el cms ecommerce tenga la capacidad de implementarlo.
Este tipo de configuración es especialmente importante para los eCommerce de empresas que tengan varias tiendas electrónicas o para tiendas minoristas que quieren
Macy’s sigue avanzando hacia el Nuevo Retail y continúa con acciones que convierten a la compañía en permanente noticia. También es un buen ejemplo de como la reinvención en retail, es posible incluso para las cadenas de grandes almacenes.
Día sí, día también, toca hablar de Amazon y Alibaba y su vertiginosa carrera por el dominio del retail físico y online. EnDA Retail queremos también destacar aquí, otros conceptos innovadores puestos en marcha por empresas clásicas brick & mortar que asumieron a tiempo la llegada de la nueva era y quieren seguir siendo en ella actores principales del retail,.
Buen ejemplo es Macy’s, dispuesta a dar batalla. Hace apenas una semana comentábamos su acción única deSocial Selling(ver aquí), con implicación de sus trabajadores. Lo último, nos llega a través de su formato Market @Macy’s, lanzado este año.
Market @Macy’s es un espacio en el que da oportunidad a nuevas marcas con productos, servicios y experiencias innovadoras, mostrarlas a modo de pop up store, de forma temporal, en un amplio espacio dentro de sus tiendas. Una tienda dentro de tienda, concepto clásico bien conocido por los operadores de grandes almacenes de todo el mundo, pero transformado en su objetivo final. El fin, no es la venta, son las experiencias, y en espacios temporales.
De momento, en 10 establecimientos, The Market ofrece la posibilidad de exposición en modo pop up store, a nuevas empresas o marcas ya establecidas, pero que tengan un concepto único. Como parte de expansión del concepto “The Market” , Macy’s anunciaba esta semana la toma de una pequeña participación en B8ta, una tienda de Palo Alto, California, que busca reinventar en retail desde un concepto diferente del propio negocio.
Con la filosofía “ver, tocar, probar” según modelo de Apple en Sus AppleStore, la oferta de B8ta la forman productos innovadores de categorías emergentes fabricados por empresas que carecen de recursos o posibilidades de entrar en los canales de venta tradicional.
¿QUÉ e B8ta?
EnDA Retail ya habíamos hablado del innovador modelo de negocio de B8ta (ver aquí). Un modelo diferenciador que parte de dos premisas. La primera, es que casi todos los productos expuestos pueden considerarse futuristas. La segunda, el concepto nuevo de brick & mortar alejado de la venta en si misma. Una diferente forma de conseguir ingresos.
Con 340 m2 de superficie de venta, el espacio está pensado para mostrar y ayudar en el conocimiento de los más innovadores productos, la mayoría de electrónica de consumo. Todos los artículos se acompañan de tabletas con demostración real de sus características como apoyo a los vendedores de la propia tienda.
El objetivo no es otro que crear una experiencia de compra en productos de categorías aún emergentes cuyos fabricantes no puede aún siquiera darles a conocer. B8ta ofrece a las empresas un control completo sobre precios, mensajes e inventario del tablero de instrumentos en línea. Los cambios se sincronizan automáticamente a través de la señalización digital de la tienda.
Los creadores de los productos – o fabricantes, como gustan denominarles- pagan una cuota mensual por poder mostrarlos y a cambio b8ta proporciona métricas de conversión en tiempo real que les permitirá conocer las posibilidades de venta y precio de sus innovaciones
