ÉSTA ES LA TIENDA DEL FUTURO 2019

Les presento  la Tienda del futuro. Recién horneada:

Store of the Future from CCRRC on Vimeo.

Uno se asoma ya a las “tiendas del futuro” agotado, temeroso, temblando.  En los últimos años, ha visto centenas. Y ha visto de todo. El vídeo nos presenta a un “comprador del futuro” que vive en una casa inteligente, donde los aparatos le chivan lo que debe comprar, que camina por la calle con unas gafas inteligentes , que según se acerca a la tienda recibe alertas de ofertas en sus gafas … qué sé yo.

Cuando nuestra “compradora del futuro” (en adelante “clienta tecnológica”)   está en su casa del futuro, está con mesas donde aparecen listas de compra, sugerencias, etc. Va a preparar una fiesta para una amiga, y se va de compras. Va a un supermercado. Según entra en la tienda, el gerente recibe una alerta sobre la  identidad de nuestra clienta tecnológica y una breve descripción de sus necesidades. El gerente deja todo lo que está haciendo y  acude raudo a recibirla y hacerle sugerencias. Vinos, siempre hay que ofrecer vinos a los clientes tecnológicos.
Vemos cómo nuestras compradora tecnológica, luego de ser recibida por el genuflexo encargado, recibe  decenas de mensajes burbujeantes en sus gafas. Pero aún así consigue seguir andando sin tropezarse con las estanterías, o con otros compradores tecnológicos con gafas amuralladas por mensajes. Llega a la panadería, y de repente un mensaje en sus gafas le recuerda que hay un cumpleaños, el de Emma, y que debe comprar una tarta para celebrarlo. Y en vez de mirar hacia el mostrador, bailan por sus gafas inteligentes, una suerte de tartas. El video nos dice que todos los panaderos (conectados con nuestra compradora tecnológica), son en ese momentos conscientes de que ella está preparando el cumpleaños de Enma, y raudos empiezan a poner en marcha su programa de producción para que el pastel esté listo para el final del viaje de la compra.

Luego nuestra chica se va a la sección de frutas. Los estantes se comunican directamente con ella para transmitir información como la madurez de la fruta y ofrecer sugerencias.  Pero ¡alarma! La tienda detecta que nuestra chica está permaneciendo mucho tiempo en frente de las lechugas, cebollinos y melones piel de sapo. Entonces, envía una alarma al gerente avisándole que nuestra chica está rompiendo el guion de los tiempos considerados normales para observar las lechugas , cebollinos y melones piel de sapo. Y corre raudo para preguntarle si necesita ayuda.
Amigos, amigas, en el futuro próximo, no se les ocurra dirigir su carrera hacia la gerencia de una tienda. Será una profesión de riesgo. Y seguramente acortaría su vida en un par de décadas. ¿Se imagina las navidades de 2035 a usted corriendo de pasillo en pasillo, por su tienda atiborrada de clientes tecnológicos parados más de la cuenta ante los brick de leche, las latas de berberechos o los lomos de ciervo? ¿a usted socorriendo a todos esos clientes estáticos? ¿ Y al mismo tiempo recibiendo a la manada de clientes que entran cada segundo por la tienda? No, amigo, amiga, será mejor que contemple otras opciones para su futuro.

Más tarde, vemos en el vídeo cómo se le avisa a la gerente de la tienda que el comprador está “construyendo” una canasta más grande de lo esperado: le llega una alarma con la ubicación de la clienta tecnológica indisciplinada. Se acerca raudo a ver qué es lo que pasa. Mientras tanto, los panaderos están haciendo en ese mismo instante su maravilloso pastel. De hecho, ya está listo. Lo han realizado, natural, orgánica, y saludablemente en los 10 minutos que nuestra indisciplinada compradora tecnológica ha estado en la tienda. La cual camina hacia la salida, y en ese momento decide si le gustaría llevarse los artículos a su casa o hacer que se los entreguen, y confirmar el pago directamente en su dispositivo….

Y así es la trillonésima tienda del futuro. Echo de menos un dron por los pasillos, o autos voladores, o robots parlanchines. Bueno, la verdad es que uno lo agradece que no hayan aparecido.
Lo de las tiendas del futuro, es tan serio como lo es el del “consumidor del futuro”, porque lo que nos dicen con estas apologías del mundo singular, es que las-tiendas-del-mundo y el -consumidor-del-mundo serán uno solo. Punto. Unificándonos a todos y todas en un uno y una. ..

En el futuro habrá tiendas hipertecnológicas, y tiendas con cero tecnología. Habrá consumidores hipertecnológicos, y consumidores zero tecnológicos. En el futuro habrá millones de tiendas distintas unas a otras.  Esa es la realidad.

Pero regresemos a esta versión trillonésima de “la tienda del futuro”: nos presenta una tienda donde usted entrará y todos los empleados, sabrán que usted se compra 4 botellas de vino a la semana y 2 packs de 12 cervezas, y eso que vive solo, uff. Y sabrán el ritmo de consumo que usted tiene de papel higiénico. O que siempre que compra los pepinillos, inmediatamente va a comprar Ketchut, por lo que posiblemente le gusta esa combinación. Una tienda donde usted deberá medir el tiempo de sus dudas, una tienda donde deberá tener preparados los argumentos para decirle al gerente de la tienda que acuda ante su impasividad, que ese mes va a dejar de comprar el vino caro, y que tendrá que optar por otra opción más barata (confiésele la verdad: este mes su cuenta corriente no está de lo más boyante).

Luego, veremos en esta tienda del futuro, digital y inteligentísima, cómo el suelo, las paredes el techo sirven para que aparezcan avisos, luces, fuegos artificiales, barroquismo sigloventiuno. Paredes que cambian de color según pasas a su lado, o según detectan tu estado de ánimo, para que el fatigado y omnipresente encargado acuda veloz a ti, a ver qué te pasa. Y de paso recomendarte lo último de lo último en vinos. Pero tú le dices que no pasa nada, que simplemente estás deprimida o que la vida te va mal, y que solo has ido ahí a comprar un par de cervezas y una caja de bombones. Y sigues tu camino por esa tienda del futuro llena de muebles, paredes, techos, gerentes, panaderos, que lo saben todo de ti, y que te detectan, y caminas por esos pasillos inundados de productos que te tirotean ofertas, que fosforescentemente revientan a tres milímetros de tu globo ocular derecho en la futuristas gafas que en que hora se te ocurrió salir con ellas de casa. Caminas por los pasillos sorteando un tiroteo de ofertas, de informaciones sobre quesos griegos, vinagres de Módena o sales del Nepal sur. Y notas cómo te sigue el gerente de la tienda, los panaderos, los quesos de burguillos, los tres por dos de gel de sales del mar muerto, las tartas del cumpleaños de Emma…. Y al salir de la tienda, te sientes triste, muy triste, te quitas las gafas y te preguntas, qué hicimos para llegar a esto…

Autor: Laureano Turienzo.  Consultor & Asesor empresas Retail

LA LIBRERÍA QUE ABRIÓ 250 AÑOS ANTES QUE AMAZON

LA LIBRERÍA QUE ABRIÓ 250 AÑOS ANTES QUE AMAZON

Viajar era mi pasión. Durante mucho tiempo me pasaba el año pensando en cómo iba a alejarme temporalmente de la vida perfecta que me había tocado vivir. Supongo que cuando no has vivido lo suficiente aún, nada es suficiente. Por eso me gustaba tanto viajar. Durante años viajé muchísimo. Siempre había un ritual. Me tenía que esperar una semana antes del inicio del viaje. Justo una semana. Entonces abría un atlas que me habían regalado cuando era pequeño. Ojeaba los países. Y, de pronto, ahí estaba: la parte del mundo a la que ir. Compraba los billetes. Y durante los días previos leía todo lo que podía sobre aquel lugar. Llegaba el día y cogía un avión que me llevase a aquel lugar.

Cuando regresaba traía colores, olores, sensaciones invisibles, con las que envolvía los días que me quedaban hasta el próximo viaje. A pesar de lo que pensamos, vivimos en un mundo maravilloso, inundado de belleza y de aventuras, de donde sólo sobra los hombres que dejaron de ser niños. Pero eso es otra historia que no cabe en este artículo.

Uno de los últimos viajes que he hecho ( hace una par de años), fue a Canadá. Fui con un par de amigos. Llegamos a Toronto. Alquilamos uno de esos Mustang deportivos, negros, enormes. Compramos un mapa de carreteras en el aeropuerto. E iniciamos un viaje a la aventura que debía durar casi 30 días. La idea original era recorrer la región de Ontario, pasar a Quebec, cruzar Nueva Escocia, y llegar a Terranova. Pero algo que leí en los días anteriores a iniciar el viaje, hizo que propusiera cambiar la ruta. Había leído que en un pueblo del estado de Pensilvania había una librería que llevaba abierta 270 años. Siempre que he viajado hay dos sitios que me encanta visitar: los mercadillos y las librerías. Son sitios donde comprendes mejor el lugar que visitas.

El caso que les propuse a mis amigos desviarnos de la ruta para ir a ver aquella librería. Como pueden imaginarse me mandaron a paseo. Eran 600 kilómetros de ida y 600 kilómetros de vuelta, dos días para ver una librería. La democracia es genial, salvo cuando pierdes. Seguimos con los planes.

Así que nunca llegué a conocer esa librería. Supongo que muchos de ustedes están con mis amigos y teniendo por delante Nueva Escocia o Terranova, pensarán que me pasaba de friki al proponerles hacer 1200 kilómetros para ver una vieja librería. Pero aquella librería tenía algo especial. En aquellos días previos al viaje donde supe de ella, empecé a leer cosas que me hicieron querer visitarla. Por entonces, yo ya llevaba muchos años trabajando en el Retail. Y por entonces ya estaba atento al progreso de Amazon,  y ya sospechaba que esa empresa haría cambiar drásticamente el escenario.

Esta librería se llama Moravian. Está en un pueblo del Condado de Lehigh, Pensilvania, llamado Bethlehem. Abrió en 1745. Hace 272 años. Es la librería más antigua de América. Y una de las más antiguas del mundo. Durante los primeros años cambió de ubicación, y se mudó a Filadelfia durante dos años en 1856, bajo otro nombre (Bethelhemer Bücher Shop). La tienda regresó a Bethlehem en 1858. Más tarde en 1867 se mudó a la localización donde actualmente se encuentra. Lleva 150 años en el mismo lugar.

Fuente: Facebook

He visto muchas fotos de esa librería desde aquel viaje que me debía conducirme hasta ella. Y no tiene nada realmente que justificará hacer más de mil kilómetros para conocerla. Nada más allá de que era una librería que había abierto sus puertas 250 años antes que Amazon. Y había sobrevivido a la Guerra de Secesión, al Crack del 29 y a la Gran Depresión, la caída de Lehman Brothers, la burbuja de las punto.com, a las políticas económicas Keynesianas, y a la verdad absoluta de la mayoría de los analistas que  hablaban del principio de la muerte de los libros en papel. Lo cual para mí eran razones más que suficientes para visitarla.

Fuente: Facebook.

Fuente. Facebook

En Estados Unidos se han cerrado en los últimos años, bastantes tiendas. Lo han llamado el Retail Apocalypse. Los Yankees les gustan las películas sangrientas y los títulos espeluznantes. Pero sin embargo se siguen abriendo librerías independientes.  Los datos del Departamento de Trabajo norteamericano nos revelan que el número de librerías a nivel nacional ha caído un 12% desde 2012 , pero si desglosamos los subsectores y vamos al apartado de librerías independientes (no pertenecientes a ninguna cadena), vemos que les ha ido bastante mejor. Y muchas de esas librerías independientes han prosperado gracias a que han sido fieles a su adn: les han dado a sus clientes una experiencia de compra que es absolutamente imposible emular desde lo digital o desde los lineales de un supermercado. A veces, el talento habita en otros lugares más allá de los muros de las multinacionales. Las ventas subieron un +5% en 2016 en las librerías calificadas como “independientes”. Que es otra forma de decir: las librerías de toda la vida.

Nos dicen que Amazon cierra tiendas, pero abre librerías. A día de hoy ha abierto 11, y prevé abrir otras 3 muy pronto. Librerías del siglo XXI, digitalizadas, pero con un look de librería de antes.

Las librerías independientes sobreviven en la era de Amazon. Son tiendas regentadas por tipos vocacionales: se trata de un negocio que deja poco margen, entre el 2 y el 3% , pero se trata de gente que ama el producto que vende. Nadie abre una librería independiente en el siglo XXI si realmente no ama los libros. Y eso lo notan los consumidores de libros. Hay algo invisible entre ellos que les hace comprenderse. Saben que aquel lugar está creado para ellos. Ahí no hay omnicanalidad, ni vestuarios con espejos digitales, nada de fuegos artificiales tecnológicos. Solo gente que ama el producto que vende, y clientes que buscan gente que ama lo que ellos aman.

Los libros electrónicos iban a matar el libro físico. Era una verdad absoluta. Otra verdad absoluta que el tiempo derrumba. En Estados Unidos en 2016 los eBooks han caído de un 18,2%, mientras que las ventas de libros en papel se incrementaron en todos los formatos, los libros de bolsillo crecieron el 7,2%, y los libros de tapa dura el 17,4% (Fuente: Asociación de Editores de Estados Unidos (AAP).

Moravian es la librería más antigua de Estados Unidos. Y está en una ciudad llamada Bethlehem, en Leigh Valley, Pensilvania ( Lehigh Valley está compuesto por tres ciudades: Allentown, Bethlehem, y Easton) . Y hace unas semanas esta pequeña ciudad aparecía en las quinielas de las localizaciones para abrir la segunda sede de Amazon en Estados Unidos. Una inversión corporativa de 5.000 millones de dólares y 50.000 puestos de trabajo. Don Cunningham, presidente ejecutivo de Lehigh Valley Economic Development Corp., una agencia financiada por el estado que atrae negocios a la región, convocó de urgencia a su personal. Démosles lo que nos pidan. Lehigh Valley está cerca de Nueva York y Filadelfia, ambas a una hora de distancia. Y la vivienda es barata . En Leigh Valley no se habla de otra cosa. Y los alcaldes se ponen sus mejores trajes y atienden a los medios locales. Somos tipos simpáticos y nos encantan los forasteros. Los locales de la zona saben que Amazon empleará a profesionales muy bien pagados. Habrá pasta para todos.

Leigh Valley es un lugar de pasado obrero, donde en los 30 y los 40, la Bethlehem Steel Company contrataba a 300,000 personas. Y su director ejecutivo, Arthur B. Homer, era el ejecutivo mejor pagado del país. Los obreros eran de los mejores pagados de Estados Unidos, pero de nuevo el proceso de destrucción creativa. En otros lugares empezaron a ser más competitivos. Y el condado sufrió un éxodo de obreros ya sin dinero en los bolsillos, y con el sueño americano agotado.

Pero la cosas han mejorado con los años.  Y el condado de Lehigh, es uno de los lugares más interesantes del mundo visto desde los ojos de un retailer: en el sitio donde permanece abierta la librería más antigua de Estados Unidos aferrada a sus modelo de negocio atemporal, Amazon es el tercer empleador principal de la zona, con tres centros de distribución. Y Wal-Mart tiene un enorme centro de distribución para sus ventas de comercio electrónico en Bethlehem (nada menos que 1.2 millones de metros cuadrados).  FedEx tiene algunas de sus más grandes instalaciones en ese valle . Parece que Leigh Valley es el lugar elegido por las empresas para sembrarlo  de almacenes desde donde servirán las demandas que los consumidores de la nueva economía online de Nueva York, Filadelfia, Baltimore o Boston.

Hoy el gerente de Moravian se queja de que han abierto un centro comercial cerca de ellos, y que Barnes& Noble (la mayor cadena de librerías de Estados Unidos, con cientos de tiendas), ha abierto una librería enorme cerca de ellos. Pero cree que quizá pueden vivir todos juntos. Ellos, Barnes & Noble, Amazon, y Walmart. Quizá en el 2.379 (dentro de 272 años), Moravian siga abierto. Y quién sabe, hasta a lo mejor Amazon, Walmart y Barnes &Noble también siguen abiertos.

Autor: Laureano Turienzo

¿PUEDE TENER EXITO UNA TIENDA NO OMNICANAL, NO DIGITAL O NO GLOBAL?

¿PUEDE TENER EXITO UNA TIENDA NO OMNICANAL, NO DIGITAL O NO GLOBAL?

La mayoría de las grandes ciudades se han creado en torno al comercio y los gremios. La historia de nuestras civilizaciones se ordenan en torno a la religión y al comercio mayorista y minorista. Pero en los últimos años nos han dicho   que estábamos a dos minutos de la muerte final de los pequeños comercios. Nos dicen que solo habrá una tienda del futuro tipo, digital, omnicanal, y experiencial.

Lo de experiencial por mucho que nos lo explican las grandes consultoras americanas día tras día, no terminamos de entender qué es eso de experiencial. ¿Walt Disney es experiencial?  ¿Oler el olor de la lluvia después de la lluvia es experiencial? ¿Recordar el sabor de los platos de tu infancia es experiencial? ¿observar cómo amanece y no hacer nada más es experiencial? ¿o incluso que alguien te sonría cuando compras algo en una tienda es experiencial?

Hoy mismo nos siguen diciendo que todo será digital, omnicanal, y global.  Nos lo dicen la sideral mayoría de  las consultoras y revistas especializadadas en Retail. Mi modesta opinión es que en el futuro habrá de todo.  Este Retail vanguardista, digital, me emociona y lo admiro casi sin fisuras (no tanto admiro a la omnicalidad, tan elogiada, ya que creo como he dicho en muchas ocasiones que ha sido un gran paso técnico para el Retail un gran fracaso conceptual), pero también creo que sucederá que sin ser omnicanal, digital y global en el futuro habrá retailers que les vaya bien. Y quizá no ser digital, omnicanal y global será la clave de su éxito en el futuro.

Permítanme por favor que me explique:

1. Si bien es verdad que el comercio electrónico, el Retail digitalizado y  la omnicanalidad serán los protagonistas de los próximos años, también creo que habrá un auge de lo que hace tiempo bauticé como “el Retail desnudo”.   El retail desnudo se refiere a ese tipo de Retail basado en dos atributos principales: calidad en los productos y servicios  y un gran atención al cliente. Y por supuesto , se trata de un Retail humano, donde toda la ceremonia de la venta sucede en la tienda física. Claro que estos retailers pueden tener presencia en internet, con sus páginas web, o en redes sociales, pero el fín ahí no es vender sino trasmitir sus valores, informar a los consumidores, animarles para que vayan a las tiendas. Aquí la omnicanalidad no es la protagonista, pero lo compensan  con esa honestidad en su propuesta. Pero  no solo piense ustedes en pequeños retailers cuando les hablo de un Retail desnudo, por ejemplo, hoy  Trader Joe’s ($13 mil millones facturación) es la cadena de supermercados con mejor aceptación por los consumidores norteamericanos, por segundo año consecutivo, según el índice  dunnhumby  (una encuesta nacional de 7,000 hogares de EE. UU que evalúa el desempeño financiero y el sentimiento emocional de los consumidores  con relación a los 56 retailers más grandes del sector).Dunnhumby atribuye la clasificación ganadora de Trader Joe a su sólido servicio al cliente, a las tiendas de pequeño formato, al surtido de marcas privadas y a que opera como un como un pequeño mercado vecinal. ¿Y saben qué? El supermercado más valorado por los consumidores norteamericanos no vende por internet.  Zero omnicanalidad.
2. Paradojamente, los consumidores, en su aplastante mayoría digitales, también empiezan a buscar territorios diferentes, y en el futuro lo diferente será lo desnudo.  Muchos buscarán ese Retail honesto y sencillo del que les hablaron sus antecesores, o que recordarán haber vivido ellos mismos.  Un ejemplo clarisimo son los mercados de granjeros. En Estados Unidos, precisamente con el aumento del retail hiperdigital, y del comercio electrónico  han crecido enormemente los mercados de granjeros, donde los consumidores van a comprar directamente  a los agricultores y granjeros sus productos. A tal punto que hoy hay el doble de mercados de este tipo que número de supermercados que tiene Wal-Mart en Estados Unidos. 
3.  Si bien es verdad que vemos con pena cómo se cierran pequeñas tiendas, a veces suceden cosas extrañas que no contemplaba el guión: en USA cierran los centros comerciales y grandes almacenes, pero a las librerías independientes les va bien. Y a los pequeños supermercados de barrio étnicos. Y las tiendas que más han creado empleo, porcentualmente, han sido aquellas que tenían entre 5 y 9 empleados. Y si hablamos de crecimiento porcentual del gasto, debemos indicar que en las tiendas pequeñas de barrio ( mom-and-pop stores) ha superado al de las grandes cadenas en los últimos dos años, según Sarah Quinlan, vicepresidente sénior Mastercard. Dice: “cuando no están comprando en línea, los estadounidenses buscan conexiones y consejos más personales, algo que les puede faltar a los minoristas nacionales… Las grandes cadenas de tiendas aún representan la mayoría de las compras de los compradores. Pero muchos de los consumidores más prósperos ahora están agrupados en vecindarios transitables, lo que les permite omitir el centro comercial en favor de las ferreterías, librerías y tiendas de comestibles del vecindario. Y están dispuestos a pagar los precios más altos”.  El crecimiento de ventas de los pequeños retailers en US en 2016 fue del 7,3 por ciento, de acuerdo con Mastercard, comparado con el 4.6 por ciento de las ventas totales minoristas.
4. Están siguiendo retailers que se están especializando en la venta de productos creando comunidad.  Si bien los casos que enumero aspiran a la globalidad pues están en muchos países, su adn principal no es el digital, sino otro mucho más humano. Memorables son las cadenas de tiendas de Rapha.

https://www.rapha.cc/rd/en/clubhouses

O vemos los muy estudiados casos de los canadienses Lolë y Lululemon, especializados en ropa de yoga. Cada semana, sus tiendas se convierten en clases de yoga improvisadas y se colocan tapetes en el suelo. Los maestros vienen de ciudades cercanas para dar clases gratuitas . Con ello entramos en una estrategia muy interesante: el segundo hogar fuera del hogar.

5. Los consumidores, en términos generales, digitalizados o no, coinciden en una serie de busquedas a la hora de hacer una compra:

• Precios justos (buena relación calidad/ precio)
• Buena atención al cliente
• Buena experiencia de compra
•  No tener que malgastar su tiempo

Los negocios del Retail que responden a ese Retail desnudo, cumplen mayoritariamente con estas cuatro demandas.  Y si bien es verdad que en el futuro próximo crecerá Amazon y Alibaba, y Walmart y El Corte Ingles o Tesco se hiperomnicanalizadigitalizarán, y que otros muchos que sean omnicanales, digitales y globales tendrán un adn de atención al cliente excelente, y triunfarán sin duda, pero también habrá un hueco muy interesante en algunos sectores del Retail en concreto  para los que hagan precisamente todo lo contrario.

Autor: Laureano Turienzo . Asesor & Consultor empresas

La tecnología no salvará el retail

Fuente: Portafolio.co

La tecnología no salvará el retail

Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia, afirma que aunque esta es muy valiosa, se debe entender como medio y no como fin.




Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quién está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas.

123RF
POR:
PORTAFOLIO
MAYO 28 DE 2019 - 08:12 P.M.


Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.

Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primera creencia de las organizaciones es que, creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho más allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

(Lea: Retail multicanal: cada vez más fuerte en ventas de tecnología)

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y agotador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

(Lea: Las diez tendencias del consumo en el 2019)

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una nevera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

(Lea: Consumidores gastan un 30% más en tiendas que tienen un propósito)

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quién está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. De acuerdo con el Estudio Global de Consumidores de la compañía Zebra Tecnologies, en latinoamérica tanto compradores (59%) como empleados de tienda (67%) creen que los consumidores están mejor conectados a la información del comercio que los trabajadores de la tienda. Esto muestra y reafirma que es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el ‘status quo’ y, sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

El mismo estudio, revela que el 55% de los empleados encuestados de la industria retail estuvo de acuerdo en que su empresa tiene menos personal del requerido y estos trabajadores dicen estar frustrados con su imposibilidad de atender mejor a sus clientes, el 42% manifiesta que cuenta con muy poco tiempo para ayudar a los compradores ya que tienen la presión de completar otras tareas. Otro 28% de los empleados expresa tener dificultad para tener información en tiempo real que guíe a los clientes.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella. Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Gabriel Weinstein,
socio y Director de Innovación de Olivia

La transformación digital no se trata de tecnología

La transformación digital no se trata de tecnología

Behnam Tabrizi
Ed Lam
Kirk Girard
Vernon Irvin
13 DE MARZO DE 2019




Confianza rota
HBR DIGITAL ARTICLE
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COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

Una encuesta reciente de directores, directores generales y ejecutivos senior descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos . De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales brindan posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad correcta para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar a nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1: Calcule su estrategia comercial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen en mente una herramienta específica. "Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático", tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por la estrategia comercial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de que se establecieron objetivos concretos, la compañía decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo del diseño a la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construirTotal Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más del 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que brinde "velocidad" o "innovación" como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aprovechar los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) con frecuencia traen un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las "mejores prácticas". Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar en su lugar expertos: personal que tiene un conocimiento íntimo de lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) proporciona un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos en función del trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal orientados al cliente sabían, en base a las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas recomendadas, los procesos, los diagramas y los elementos clave del software central al rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento del permiso se redujo en un 33%.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportes profundos de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. El departamento luego incorporó la entrada en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento desglosó el proceso en fases y alteró el portal del cliente; Los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizarla satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de una amplia y profunda aportación de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistir consciente o inconscientemente los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el primer momento. En respuesta, desarrolló un proceso "de adentro hacia afuera" . Se les pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones, y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de lo cual se encargarán, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca nuevas tecnologías como medios para que los empleados se vuelvan aún mejores en lo que ya eran excelentes para hacer. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debe desplegarse sigue siendo una pregunta abierta. Finalmente, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor al sugerir a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que la venta era más divertida, lo que se tradujo en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Trae la cultura de inicio de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es inherentemente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones usarán los proveedores, qué área de negocio se beneficiará mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no pueden detectarse y corregirse rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo ocurre después de que una parte sustancial de la empresa ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, Un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan regularmente el mismo tipo de datos. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizacionales existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de Ed Lam (CFO) y los jefes de unidades de negocios rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlas antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

Behnam Tabrizi ha enseñado liderazgo transformacional en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de Gestión de la Universidad de Stanford y programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto líder en transformación organizacional y de liderazgo, es director gerente de Rapid Transformation, LLC . Behnam ha escrito cinco libros, incluyendo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Síguelo en Twitter en @TabriziBehnam

BIENVENIDOS AL CENTRO COMERCIAL DEL FUTURO

BIENVENIDOS AL CENTRO COMERCIAL DEL FUTURO

Alguien nos ha contado que los centros comerciales no tienen futuro. Es falso. Los centros comerciales son uno de los formatos con más futuro que existe. Solo que los centros comerciales en el futuro serán diferentes a los que conocemos. Estarán más cerca de Walt Disney que de Walmart.

Pero como siempre digo en mis clases y conferencias: huyan despavoridamente de todas las definiciones únicas, de “la tienda del futuro”, y de “el consumidor del futuro” con las que nos bombardean constantemente (véase algunas grandes consultoras norteamericanas) . En el futuro habrá muchas tipos de centros comerciales del futuro, no uno único  tipo. Pero intuyo una serie de tendencias globales que sucederán: los centros comerciales serán cada vez más centros de entretenimiento. Los metros cuadrados dedicados a la venta de productos irán disminuyendo a favor de los metros cuadrados dedicados a la venta de entretenimiento. Decir esto es no decir mucho, o al menos nada novedoso, ya que llevamos más de una década viendo gloriosos ejemplos, como el mítico West Edmonton Mall en Canadá

Si hasta ahora eran lugares donde ir a comprar y a pasar el tiempo, ahora serán lugares a los que ir a disfrutar, interconectar con las marcas, y quizá comprar algo físico (lo cual no será el objetivo principal).  Se tratará más de un retail para hacer cosas, que un retail para comprar cosas. En otras palabras: los metros cuadrados destinados a la venta de latas de atún y papel higiénico darán paso a metros cuadrados de teatros o pistas de deportes extremos. Bajarán los metros de Zaras y surgirán los metros de restaurantes tres estrellas michelín.

En el futuro habrá más metros cuadrados de centros comerciales que los que hay hoy en día, aunque nos digan lo contrario. Habrá menos número de centros comerciales, pero serán mucho más grandes y plurales que los de hoy en día. Serán como microciudades: veremos hoteles, espacios coworking, zonas residenciales de alto estánding, escuelas de negocio y universidades, restaurantes de alto nivel, teatros, zonas de conciertos, parques acuáticos, cines del siglo XXII,  granjas con animales, y granjas donde se cultivarán frutas y verduras con venta directa a los consumidores…etc

Veremos centros comerciales donde se abrirán zonas para granjeros y agricultores, lonjas, donde venderán sus productos directamente a los consumidores, sin intermediarios. Veremos colmenas de abejas, campos de flores dentro de centros comerciales.

Sobre esto último ya estamos viendo el nacimiento de centros comerciales memorables, como Funan en Singapur, con una granja urbana de 5.000 pies cuadrados,ubicada en el techo, y donde los visitantes pueden ver cómo se producen y cosechan verduras.

O su fantástica propuesta de introducir un carril bici que recorre todo el centro comercial:

Veremos, ustedes y yo, centros comerciales tan impresionantes que habrá que pagar por entrar en ellos, como el que paga por entrar en un parque de atracciones.

Veremos locales que pondrán las marcas donde no se vendará nada, sino que se darán clases de cocina o de bricolaje. La enseñanza será la mejor fórmula de fidelización a una marca.

Veremos llegar museos a los centros comerciales. Y veremos exposiciones itinerantes. Veremos a Amazon y a Alibaba invertir en centros comerciales y tener su propia línea de centros comerciales experienciales.  Alibaba ya está en ello, pero creo que será uno de los grandes operadores de centros comerciales en el futuro.

Habrá un turismo de centros comerciales en el futuro: alguno de los lugares más visitados en las ciudades será algunos de sus centros comerciales. Muchos de estos centros comerciales estarán conectados con los aeropuertos, o terminales de trenes y autobuses, de tal modo que no se podrá llegar a ellos por otro medio y así cuidar la sostenibilidad de las ciudades.

Habrá parques acuáticos, y restaurantes temáticos no imaginados aún.

Veremos centros comerciales centrados cien por cien para mascotas. O centros comerciales centrados en nichos poblacionales: para niños, para personas mayores. Centros comerciales temáticos: para veganos, para deportista, para ciertas religiones. Veremos centros comerciales subterráneos, Veremos a Walt Disney abrir miniparques temáticos en centros comerciales …etc

Veremos cómo los mejores estadios de fútbol, o de beisbol, o de baloncesto, en el futuro estarán dentro de centros comerciales. Y veremos disputarse pruebas de Juegos Olímpicos en el futuro dentro de algún macrocentro comercial.
Veremos pistas de tenis acuáticas. El centro comercial parque temático. Veremos en ellos tiendas, donde se seguirá vendiendo cosas en ellos, pero en menor medida: lo que realmente se buscará que la gente interactue con las marcas, y en muchos casos, la gente no saldrá de esos centros comerciales con su pesadas bolsas encima: se lo enviarán a sus casas.

Veremos en el futuro que ya es hoy, abrirse Cityland en Dubai con un jardín con 150 millones de flores.

Y veremos cómo el circo del Sol abrirá sedes permanentes en los centros comerciales.

Hay propuestas como el DUBAI SQUARE más de 8 millones de pies cuadrados de espacio comercial. Lo mismo que 100 campos de Futbol juntos. Con una inversión entre 2 y 2.5 mil millones de dólares. Dentro,  el Chinatown más grande del Medio Oriente. Parque acuático. Estadio deportivo. Hoteles de lujo (1.563 plazas). Casi 10,000 residencias particulares . Objetivo principal será captar la atención de las 2,5 mil millones de personas que están a solo 4 horas de vuelo hasta Dubai

Veremos abrirse Sport Society, el centro deportivo más grande de todos los tiempos, abrirse en un centro comercial, con tres pisos con un área total que es igual a 12 campos de fútbol: dedicarán la planta baja a la celebración de eventos deportivos, y las otras dos plantas para tiendas de marcas deportivas, y cadenas de restaurantes y cafés.

Otros proyectos embrionarios nos muestran otras pistas de cómo serán los diferentes centros comerciales del futuro. El actual centro comercial Fontvieille en Mónaco experimentará una transformación de ensueño. El Gobierno de Mónaco acaba de aprobar el proyecto.  Una estructura futurista con una fachada transparente, vegetación mediterránea, niveles codificados por colores y curvas onduladas.

( Parte de una conferencia que impartí en Cartagena de Indias,  Colombia,  para la Asociación Nacional de Centros Comerciales. ACECOLOMBIA.  Con nuevos datos actualizados)

Autor: Laureano Turienzo.  Asesor & Consultor Empresas

¿ES USTED CAPAZ DE RECORDAR TODOS LOS DESCUENTOS QUE LE HICIERON AYER?

¿ES USTED CAPAZ DE RECORDAR TODOS LOS DESCUENTOS QUE LE HICIERON AYER?

¿Recuerda un solo día de su vida reciente (piense en los 10 años, en los últimos 3650 días de su preciosa e intransferible vida) que no haya recibido un descuento, por pequeño que sea, de cualquier cosa que hay comprado?

Si la respuesta es afirmativa, debe saber usted que algo extraño sucedió ese día, seguramente debería usted plantearse la posibilidad que fue aducido efímeramente por seres venidos de otro planeta. Porque en este planeta donde usted vive, es imposible.

¿Es capaz usted de recordar todos los descuentos que le hicieron  ayer?

¿Siente usted que todos esos descuentos invisibles que sucede que usted recibe constantemente entran y salen de su cerebro  usainaboltianamente?

Hoy, después del suicidio sonriente gestado durante décadas por el enfermizo sector de la moda, casi nadie en su sano juicio compra en época fuera de rebajas. Aunque decir esto es como no decir nada, porque  la moda vive en perpetúo estado latente de rebajas.  Si usted dispusiera de todo su tiempo, y amara ir de compras, le ofreceríamos un plan novedoso. Una especie de turismo de rebajas y ofertas. Le entregaríamos un calendario con toda suerte de instrucciones y rutas para ir allá donde hubiera descuentos en España. Y necesitaría gran parte de las jornadas del calendario para cubrir este viaje. Hay más días con rebajas que sin ellas.

Pero no es solo la moda, o la tecnología, o los muebles, o la comida, lo es todo.  Porque sucede que en este país la mayoría de las tiendas (físicas o digitales) están anunciando continuamente prodigiosas rebajas y ofertas. Y el problema es que ya es muy complicado salir de este círculo vicioso.

Todo el mundo habla de omnicanalidad, de experiencia de compra (un término que no significa nada), de tecnología, de hiperpersonalización, pero al final la mayoría pone en el centro de sus estrategias el precio.

Este modelo tarde o temprano tendrá que reconstruirse. Hay una absoluta confusión en los consumidores ante este festival de precios menguantes. FACUA, hace algo más de un año publicaba una encuesta en su cuenta de Twitter, seguida por 197.000 usuarios, donde nos revelaba que había interactuado con 1.657 consumidores elegidos al azar y los resultados no podían ser más desoladores: nueve de cada diez consumidores aseguraban haber detectado descuentos falsos durante esta última temporada de rebajas. En pocas palabras, se sentían estafados por muchas de sus marcas preferidas. Ese es otro de los problemas, más allá de nuestro no recuerdo de los descuentos,  el agnosticismo colectivo. No nos los creemos. Muchos consumidores aseguran que los artículos en rebajas no se vendían en las tiendas antes de éstas, sino que se han fabricado exclusivamente para venderlos en esos días. Por tanto, piensan que son fraudulentos los precios anteriores a las rebajas que supuestamente rebajados aparecen en las etiquetas. Otros tantos, nos dicen que odian el minúsculo “casi todo” junto al coloso “ -70%”. La realidad es que entre los miles de artículos que hay en la tienda apenas media docena presentan ese descuento, y generalmente están sin stock; pero la publicidad en la tienda sigue a pesar de no haber ya disponibilidad.

¿tienen sentido las rebajas sin fin?, Navidad, San Valentín, Día del Padre, Día de la Madre. Semana Santa. Rebajas de verano. Black november. Cyber Monday….. Y en medio de todo ese embrollo, hay días sin iva, cupones descuentos, productos gratuitos, incentivos monetarios para invertirlos en segundas compras, aplazamientos sobre pago, concursos, tarjetas fidelización…

¿Es obligatorio  hacer rebajas en tantas ocasiones y del modo que se están haciendo? ¿Hay que hacer rebajas a toda costa, aunque no estemos preparados o aunque no tengamos las condiciones internas que lo permitan? ¿Se debería seleccionar mejor los momentos y las formas en las cuales se hacen las rebajas y en paralelo desarrollar fórmulas alternativas de convencer a los consumidores para que compren?

El Retail norteamericano y el británico, cada vez más mediocres y a mil años luz de lo que fueron, nos muestran desde hace más de una década el camino a no seguir. Siempre digo que son los dos mercados más interesantes a estudiar en el Retail mundial pero precisamente para encontrar el camino a no seguir. Ver en lo que se han convertido los grandes almacenes norteamericanos y británicos, en una tienda de descuento puro, amazonizandose día tras día, es tan doloroso si uno conoce su gloriosa historia. Es doloroso, ver cómo se están suicidando a la vez que edifican murallas de escusas y de culpables exógenos. O lo de los grandes retailers de electrodomésticos, informática y electrónica de consumo….

Ya lo saben, si creas  yonkis del descuento, no les exijas que te amen por quien no eres.

Autor: Laureano Turienzo. Asesor & Consultor empresa retail