COLOMBIA - EL NEGOCIO DEL RETAIL EN LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

EL NEGOCIO DEL RETAIL EN LAS CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.


Las cajas de compensación familiar, fueron creadas en 1953 con el propósito de brindar servicios para el desarrollo y bienestar de las familias de los empleados. Las actividades donde generaron valor fueron salud, educación, vivienda, crédito y el denominado mercadeo social.

Esta última fue muy exitosa, en la medida en que por la época el retail del país era muy precario, con iniciativas como los comisariatos y las tiendas del Idema y las nacientes cajas de compensación.

El denominado “mercadeo social” de las cajas de compensación, se estableció como una estrategia para proteger los precios de la canasta familiar de los trabajadores por aquella época afectada por inflaciones de dos dígitos, así como para la obtención de recursos propios por parte de las cajas, además de los conseguidos por aportes de empresarios para subsidios familiares, en pro del beneficio de los trabajadores afiliados y sus familias; fue blanco de fuertes críticas por el supuesto cambio en la dinámica y objetivo primordial por la cual fueron creadas; las empresas privadas manifestaban que se encontraban en desventaja y era competencia desleal, ya que estas entidades eran sin ánimo de lucro, es decir, no pagaban impuestos “gozaban de un derecho público cuando eran privados”, en los ámbitos turístico, recreacional y comercial, lograron un éxito a nivel económico, que estaba dado por estos patrocinios otorgados por el estado, las cajas se defendían refiriendo que ellos brindaban beneficios a la población con los aportes de empleadores y en mayor medida con recursos propios adicionales. Sin embargo, los críticos declaraban que menos del 50% de los aportes 14 eran destinados al pago del subsidio en dinero, y el resto para otros fines, servicios o infraestructura, que no siempre se brindaban a los trabajadores con igualdad de condiciones.

Hasta los años ochenta, las cajas de compensación familiar –Cafam, Colsubsidio, Comfandi o Comfama– eran los reyes que dominaban el comercio minorista. Por esa misma época Almacenes Éxito, se mantenía como una empresa familiar concentrada en el departamento de Antioquia. Durante varios años solo tuvo cuatro almacenes en el Valle de Aburrá. En 1994, listó su acción en las bolsas de valores de Medellín, Bogotá y Occidente. Simultáneamente, la Gran Cadena de Almacenes Colombianos –Cadenalco– mantuvo una carrera ascendente de penetración en el mercado, abriendo muchos puntos de venta. Entre 1988 y 1993 desarrolló nuevos modelos como los Superley, Superkids y adquirió los supermercados Pomona.

En Bogotá y otras ciudades del país, Cadenalco y Éxito desataron la guerra comercial. Después se expandieron Supertiendas Olímpica y Carulla, de Barranquilla, y almacenes La 14, de Cali. La fusión de Almacenes Éxito / Carrula y Vivero más la llegada de Carrefour, Makro, Pricesmart en los noventa hizo que el negocio se volviera de grandes jugadores y que las cajas de compensación se vieran afectadas por la agresividad competitiva de su rivales lo cual ocasiono el reconfigurar su negocio.


La Venta de Cafam al Éxito

En 2010 El Grupo Éxito y la Caja de Compensación Cafam exploraron diferentes alternativas para lograr una alianza comercial, la cual concluyo en un contrato de colaboración empresarial fundamentado en las fortalezas de cada organización: el conocimiento de Cafam en el manejo de medicamentos y la experiencia de Éxito en el comercio al detal.

Dicho acuerdo integró los 31 supermercados de la Caja de Compensación Familiar Cafam, a su sistema de operación y logística. La otra parte de la alianza, a cargo de Cafam, consistió en la operación de las 91 droguerías del Grupo Éxito en sus formatos Éxito y Pomona. En 2015 ese acuerdo de colaboración se modificó, con la transferencia de la propiedad de manera definitiva de los Supermercados ya operados por la compañía y la transferencia a Cafam, la propiedad de las 176 droguerías incluida 45 droguerías Carulla operadas por esta marca. Con este Acuerdo cesaron las obligaciones recíprocas de las partes de pagar su participación en las ventas netas mensuales de los Almacenes y las Droguerías, respectivamente.

Otras Cajas hicieron lo propio como Comfama y Comfenalco Tolima; Confamiliar Risaralda; Comfaboy y la Caja de Compensación Familiar del Meta y la Caja de Compensación Familiar de Caldas.

Colsubsidio una estrategia diferente


A su vez Colsubsidio decidió tomar otra alternativa, fortalecer el negocio de supermercados en especial en ciudades intermedias y ampliar la operación de droguerías. En el primero se focalizó en supermercados de 800 m2 y tiendas de conveniencia en zonas de alto tráfico, con una propuesta hibrida entre los supermercados tradicionales y las tiendas de bajo costo.

Los resultados

De acuerdo con El Mapa del Retail en Colombia 2019 realizado por Mall & Retail, las ventas de las Droguerías Cafam alcanzaron los $ 651.746 millones, con un crecimiento del 3,7%, de los cuales $4.390 millones corresponden en descuentos para los afiliados (0,68%).

Cafam cerró el año anterior con 274 Droguerías Cafam en 61 ciudades y municipios del país. Participa con el 4,3% en el mercado nacional, gestionando más de 250.000 domicilios con tiempos de entrega inferiores a una hora, generando en su operación 1.508 empleos directos.

Por su parte el negocio de supermercados de Colsubsidio generó unos ingresos de $585.741 millones, con un crecimiento del 13,5%, de los cuales el 44% representan compras de los afiliados a la Caja de Compensación. Se en el año un total de 17.986.627 transacciones, obteniendo un crecimiento del 6.1% con relación al año 2017.

La red de Supermercados cerró el 2018 con 74 tiendas localizados principalmente en Bogotá, Cundinamarca y en algunos municipios de Boyacá, Tolima, Meta, Risaralda y Quindío. En su surtido se destacan la categoría de perecederos y las opciones de alimentación saludable. Los afiliados redimieron 1.540.869 Bonos Lonchera por valor de $23.114 millones y 269.792 Bonos Escolares por un valor de $5.397 millones.

En lo que tiene que ver con el negocio de las Droguerías de Colsubsidio, alcanzo en 2018 los $ 1.1 billones con un crecimiento del 24,3%, ocupando el puesto de 4º en el mercado de droguerías, después de Farmecenter, Cruz Verde y Copservir. Cerró el año con 259 droguerías y 114 servicios farmacéuticos.

Para obtener la información detallada del estudio EL MAPA DEL RETAIL 2019, escríbenos a gerente comercial@mallyretail.com

Regístrate a nuestro Newspaper en el siguiente link: https://bit.ly/2M999Dw y recibe cada semana las noticias más importantes de la industria de centros comerciales y retailers.

Carrefour pone a prueba en Francia el modelo ‘low cost’ Supeco que ya tiene en España

Carrefour pone a prueba en Francia el modelo ‘low cost’ Supeco que ya tiene en España

El objetivo de estos establecimientos, que tendrán un número de referencias de productos limitado, es “probar nuevos formatos”.

22 AGOSTO 2019

EFEAGRO

El presidente del grupo de distribución Carrefour, Alexandre Bompard, posa para los fotógrafos antes de dar una rueda de prensa en La Defense, cerca de París (Francia). EFE/ Christophe Petit Tesson

Carrefour abrirá en Francia en septiembre los dos primeros supermercados de la red Supeco que ha desarrollado sobre todo en España, en fase experimental y con un modelo diferente cuyo objetivo no es posicionarse en el nicho de los precios bajos.

Las dos primeras tiendas se inaugurarán el 4 de septiembre en Valencia y el 25 de ese mismo mes en Onnaing, ambas ciudades del norte del país cerca de la frontera belga, explicaron a Efe fuentes del grupo francés de distribución. “Son solo dos tiendas piloto” y es “demasiado pronto” para dar perspectivas sobre una eventual extensión de la marca por el resto del país, subrayaron las fuentes.

El objetivo de estos establecimientos, que tendrán un número de referencias de productos limitado –unas 2.000, frente a las 15.000 que hay en un supermercado de la marca Carefour Market- es “probar nuevos formatos” dentro de la estrategia del consejero delegado, Alexandre Bompard de “innovar continuamente”. La compañía insiste en que no tiene intención de reproducir el modelo de Supeco en España, sino “adaptarlo”.

Logotipo de Carrefour. EFEAGRO/Archivo.

En concreto, no se de luchar por el mercado del “hard discount” (tiendas de descuento) aunque habrá un espacio dedicado a oportunidades en productos no alimentarios.

Supeco comenzó su andadura en España en 2012 inspirada por las tiendas de Atacadao de Brasil, que Carrefour había comprado en 2007. Luego se ha extendido a otros países europeos.

En la actualidad hay 23 de esos supermercados en España, 15 en Rumanía, 2 en Italia y uno en Italia. En África, el grupo francés de distribución explota el modelo con establecimientos más pequeños a partir de un contrato de franquicia con una empresa local con fuerte implantación, CFAO.

Su filosofía es una presentación minimalista de los productos en espacios más parecidos a un almacén y con precios diferenciados para la compra por unidad o en grandes cantidades, para atraer así a clientes que buscan oportunidades.

La llegada de este proyecto se produce poco más de un año después de que Carrefour cerrara 243 de las 273 tiendas de bajo coste que había comprado al español Dia, mientras que vendió las restante.

Disney es la clave para entender qué es eso de "una gran-experiencia-de-compra”.El lugar más feliz en la tierra que tuvieron,( y tienen) mayormente las clases medias

PLANETA PLÁSTICO

PLANETA PLÁSTICO

En marzo, una joven ballena llegó a las playas de Davao, Filipinas. Vomitaba sangre.  La llevaron a un laboratorio para abrirla y hacerle una necropsia. Encontraron en su vientre más de 40 kilos de desechos plásticos.

Un científico declara un periódico local:  “Sacamos la primera bolsa, luego la segunda. Luego centenas de  bolsas de plástico y de bocadillos, y cuerdas de nailon”. La joven ballena tuvo una lentísima muerte por hambre y deshidratación provocada por el plástico que le tapaba el vientre. No había señales de que algún alimento hubiera llegado a sus intestinos durante muchos días. Su cuerpo se estaba destruyendo a sí mismo desde adentro: su ácido estomacal, incapaz de descomponer los desechos plásticos, había desgastado el revestimiento del estómago.

Junte todos las bolsas y envases  de plástico que ha consumido en su vida. Amontónelas. Esa es su obra. Esa es mi obra. La cultura de usar y tirar.

A veces la tecnología es lo peor que nos sucedió.  A veces el uso erróneo de la tecnología  nos trae un mundo peor. Las primeras bolsas de plástico eran caras y demasiado frágiles para transportar artículos pesados ​​como latas, carnes y botellas grandes. Pero en 1978, los científicos desarrollaron una resina que permitió que las bolsas se hicieran con un plástico más delgado pero más fuerte. Con ese impulso tecnológico, las bolsas de plástico derrotaron a las bolsas de papel y se convirtieron en los protagonistas de nuestras tiendas durante décadas. Se trataba de mejorar muchas cosas, entre ellas la experiencia de compra, dijeron muchos retailers, y nosotros y nosotras los consumidores estuvimos de acuerdo.

Mucho antes, en los años 50, empezó la era del plástico. Colonizó nuestros productos, nuestras tiendas, nuestros hogares.  Greenpeace dice que desde entonces se han producido en el mundo más de 8.000 millones de toneladas de  plástico de todo tipo (la mayoría de ellos en la última década). Leo, y pienso: “Yo no sé qué son 8.000 millones de toneladas”. No sé si es mucho, muchísimo o algo trágico. Luego reflexiono: “si somos unos 7.500 millones de personas habitando este planeta… tocamos a más de una tonelada por persona”…  Pienso, son los tipos de Greenpeace, quizá están exagerando, divido en mi cabeza por 10…. Sigue siendo más que trágico. Decido elegir que se trata de algo más que trágico.  Quizá se trata de algo apocalíptico.

Llevamos 7 décadas construyendo nuestra tonelada particular de plástico. Nuestro delito legal privado.  Hoy, al final de ese viaje de 7 décadas, hay estudios donde se intuye que los cuerpos del 90% de las aves marinas contienen desechos plásticos.  El plástico entrando en la cadena alimentaria de los peces y otras criaturas marinas. El plástico en nuestros estómagos, esófagos.  Los deshechos plásticos ya en el mar, el sol y las olas se encaran de descomponerlos en pequeñas partículas,  con el paso del tiempo. Estos llamados microplásticos inundan los mares, y las montañas, desde el Monte del Everest a los Pirineos.  Planeta Plástico.

La tecnología nos trajo en el 78  las bolsas de plástico.  Un invento sueco. Kroger , uno de los gigantes del Retail mundial , comenzó a reemplazar sus bolsas de compras de papel con bolsas de plástico en 1982 . Le siguieron los demás.  Argumentaron que era lo mejor para los consumidores: mejoraba su experiencia de compra. Era más cool. Pero sobre todo era más barato. Por  entonces unas 1,000 bolsas de papel costaban  $ 30, mientras que la misma cantidad de bolsas de plástico costaba entre $ 26 y $ 28.

Además de ser más baratas, eran mucho más útiles y productivas: al ser más más livianas ocupaban menos espacio de almacenaje. Y por tanto sus costes logísticos eran mucho menores: por entonces se  necesitan seis camiones llenos de bolsas de papel para igualar un camión lleno de plástico, ahorrando hasta el 85 por ciento del costoso espacio de almacenamiento. Es un buen negocio.

Los consumidores compran lo que los productores fabrican y los productores fabrican  lo que les dicen los retailers que es necesario para satisfacer las necesidades de los consumidores…. Esas han sido siempre las reglas del juego.

Los empleados de los supermercados empiezan a recibir instrucciones de usar bolsas de plástico a menos que los clientes soliciten unas de papel. Si empacas un millón de bolsas a la semana, ahí tienes tus ahorros. Más margen, todos contentos.

Además, las bolsas de plásticos son algo moderno, disruptivo, tecnológico:   “Las bolsas de plástico tienen muchas ventajas:  Tienen manijas, puedes usarlas para llevar los trajes de baño de tus hijos a casa desde la playa, son geniales para los pañales sucios”, dice  Frank Corbin, director de relaciones comunitarias de la Sociedad de la Industria del Plástico,  en un artículo de 1984 al WSJ.

En un estudio de  1983 realizado por un equipo de investigación de la Universidad del Sur de California aconsejó que “los minoristas tendrán que ofrecer bolsas, plástico y papel, para satisfacer la mayoría de las necesidades de sus compradores”. Por lo visto, en aquella época en California, las mujeres preferían bolsas de papel; y los hombres; de plástico. El estudio también encontró que las personas que conducen a la tienda tenían  más probabilidades de solicitar bolsas de papel que las personas que caminaban o tomaban el autobús.  El 45% de los que condujeron a la tienda usaban bolsas de papel, solo el 41% de los que caminaron lo hicieron, y solo el 12% de los que tomaron el autobús a la tienda usaban bolsas de papel. En definitiva, la mayor parte de los consumidores preferían las bolsas de plástico, las consideraban más prácticas y mejoraba su experiencia de compra.  En Europa, ya por entonces estaban más avanzados en esto de la experiencia de compra y la practicidad:  las bosas de plástico ganaban por goledad: a principios de los 80 tenían más del 80% del mercado. Se argumentaba que era porque mayoritariamente los  compradores europeos caminaban  hacia la tienda y, por lo tanto, les resultaba más fácil de transportar. Salvo en Italia, donde estaban prohibidas en un esfuerzo por reducir la basura.

Se inicia una guerra entre las asociaciones de la embrionaria industria del plástico y la vetusta industria del papel. La industria del plástico crea un lobby de 26 productores de bolsas de plástico con sede en Washington llamado Plastic Grocery Sack Council. También estableció una línea telefónica gratuita y distribuyen miles de panfletos “informativos” con el fin de promocionar las bolsas de plástico a minoristas y consumidores.   Las bolsas de plástico son mejores, más útiles, te convienen.

American Paper Institute, la gran asociación de la industria del papel responde:  “El papel es un producto totalmente estadounidense que significa empleos y ganancias aquí mismo. . . no se acabó en algún campo petrolero (extranjero) “.  Pero los consumidores parecen olvidarse de sus raíces. Entre la patria y la conveniencia, lo segundo es lo primero.  La American Paper Institute contratan agencias de markéting, consultoras. Case & Company, una empresa consultora realiza un  estudio que concluyó “que las bolsas de plástico, aunque son menos costosas de comprar que las de papel, tardan más en empacar, y de hecho son hasta 10 por ciento más caro para las tiendas”. Y añade para argumentan a favor de las bolsas de papel que……. son  “biodegradables”.

En 1986, hace 23 años, la Federación General de Clubes de Mujeres (GFWC) es  la organización de voluntariado de mujeres más grande y antigua de Estados Unidos, con más de medio millón de miembros,  lanza una campaña de redacción de cartas a nivel nacional para que las tiendas de comestibles solo lleven bolsas de papel debido a la preocupación de la Asociación  por el impacto ambiental de las bolsas de plástico. Los supermercados reciben decenas de miles de cartas pidiéndoles que eliminen las bolsas de plásticos. No hacen caso. De la misma forma que estaba la GFW, había millones, decenas de millones de consumidores que les gustaba más las bolsas de plástico…. Y además eran más “convenientes” para las cuentas de resultados.

De pronto, hay artículos, estudios que analizan esta “guerra entre las bolsas de plástico y las de papel”. El plástico conquista las ciudades, el papel se resiste en el medio rural. Lo moderno versus lo viejo.

El papel tuvo su primera gran derrota contra el plástico con la  bandeja de carne porque se adhería a la carne cuando la congelaba. Luego fue derrotado en otros territorios: ,bolsas de helado, cartones de huevos…etc

Luego llegaron las botellas de cristal. Y los lineales se llenaron de botellas de plástico. Eran más útiles, mejores para las marcas, los retailers, y los consumidores. Todos y todas ganaban.  Todos y todas, menos este planeta.

Las bolsas de plástico enamoraron a muchos consumidores y a la práctica totalidad  de los retailers. De pronto, se hace masivo el producto más efímero de la historia del Retail: su vida suele durar en algunos casos unos minutos: lo que tardas de ir del supermercado a tu casa.  El producto más efímero conquista a los consumidores. Lo que hay detrás de cada una de sus muertes diarias, apenas importa a los retailers de todo el mundo durante décadas. No son conscientes, o no les importa, pero están colaborando en la destrucción de este planeta. Pero los retailers durante este tiempo han argumentado en su defensa, que les corresponde a los estados hacer las leyes al respecto, y ellos “moverse” dentro de la ley; y en parte tienen razón. El Plan Nacional integrado de Residuos 2008-2015 en España declaraba la muerte de las bolsas de plástico de un solo uso en este país: su consumo tenía que reducirse en un 50% para 2010, fecha a partir de la cual deberán ser prohibidas progresivamente.  España era entonces el primer productor europeo de bolsas de un solo uso y el tercer consumidor. Se habló en 2009 de que los consumidores pagaran por las bolsas, algo que llevaban haciendo desde el 2002 en Irlanda (redujeron el consumo un 70% desde la imposición de la medida). En Alemania y Bélgica los clientes también pagan por las bolsas. En Estados Unidos, en muchas ciudades también. Aquí la administración evitó durante años enfrentarse con las grandes cadenas de supermercados y con usted y conmigo, con los consumidores. Durante años, vivimos en un país que permitió la distribución gratuita de algo que estaba destrozando nuestro medio ambiente, y que suponía unos costes gigantescos para la administración.

El plástico ha destrozado nuestros mares, pero también ha hecho posible dispositivos médicos que han salvado infinidad de vidas o por han mejorado los automóviles haciéndolos más ligeros. Pero se trata de ese plástico de vida longeva, el resto, el de vida breve, el de un solo uso las bolsas de plástico o los envoltorios de alimentos son el gran problema.

En agosto de 2015 unos biólogos marinos graban un vídeo. Da la vuelta al mundo. Están extrayendo una pajita de plástico que se ha introducido en  la nariz de una tortuga marina.  Días después The Ocean Conservancy declaró que sus  voluntarios habían  recogido más de 9 millones de pajillas y agitadores de playas y vías fluviales en los últimos 30 años. Se incia una campaña de protesta pública contra las pajitas de plástico.  Starbucks en 2018 anuncia que para 2020 eliminará las pajitas de plástico, pasando a pajitas biodegradables y una tapa de nuevo diseño. Luego le siguen McDonald’s UK, Marriott Hotels y otros.

A veces necesitamos ver agonizar una tortuga para que suceda lo correcto.

LAUREANO TURIENZO

Cruz verde invertirá US$10 millones y abrirá 60 droguerías más al finalizar el 2019

Fuente: La Republica.co

Cruz verde invertirá US$10 millones y abrirá 60 droguerías más al finalizar el 2019

jueves, 22 de agosto de 2019
GUARDAR

Droguerías y farmacias Cruz Verde está en 26 en departamentos, con 350 puntos de venta en total e incrementó sus ingresos en 19%


Ana María Sánchez - amsanchez@larepublica.com.co

El negocio de droguerías en Colombia ha venido creciendo y esto se ha visto reflejado en los ingresos de las cinco mayores empresas del sector, que según las cifras presentadas por la Supersociedades sumaron en 2018 ventas por $7,09 billones.
Las tres compañías de suministro de medicamentos con las mejores cifras fueron Audifarma, que mostró el crecimiento más significativo del sector, con una variación del 19,15%, entre 2017 y 2018 e ingresos por $2,03 billones; seguido de Coopidrogas, que comercializa mediante la red Farmacenter y que a pesar de que no tuvo un crecimiento muy exponencial, registró ingresos por más de $1,8 billones; por último, el podio está Cruz Verde que tuvo el mejor comportamiento frente a la utilidad neta de 2018, cerrando con $38.695 millones.

LR habló con Jorge Schirmer, presidente de Droguerías y Farmacias Cruz Verde, sobre el crecimiento de la empresa en el país y las expectativas que tiene para este año.

¿Cómo estuvieron los ingresos para el primer semestre?

Crecemos un 37,4%, cifra que incluye la adquisición realizada en el primer semestre de la IPS Medicarte, la cual es especializada en la aplicación de medicamentos para enfermedades de alto costo y en el tratamiento integral ambulatorio de pacientes. Esta tiene 17 sedes y presencia en 13 ciudades.

¿Qué expectativas tienen para el cierre de 2019?

Va a ser un año difícil producto de las regulaciones de precios que se dieron el ámbito institucional, no obstante, logramos seguir creciendo y esperamos consolidar nuestra propuesta de valor por medio de las cinco líneas de negocio que manejamos: retail; dispensación, que es la entrega de medicamentos a afiliados del Sistema de Seguridad Social; distribución mayorista; farmacias intrahospitalarias, y aplicación de medicamentos para enfermedades complejas de alto costo, terminando con unas ventas acorde al presupuesto establecido.

¿Cuántas droguerías completan en el país?

A la fecha contamos con más de 350 droguerías en 26 departamentos del país
¿Qué región es la que más droguerías Cruz Verde tiene y dónde más están creciendo?
Nuestra mayor presencia está en la región Centro-Oriente, específicamente en Bogotá.

¿Planean abrir más este año?

La expectativa es abrir 60 droguerías más en lo que resta del año.

¿A qué regiones quieren llegar al cierre de 2019?

El objetivo es fortalecer nuestra presencia en el Valle, Antioquía y la Costa.
¿De cuánto será el monto de inversiones para lo que queda del año?
Las mayores inversiones las hicimos en el primer semestre, y en lo que resta del año y porque creemos en el país, estimamos invertir cerca de US$ 10 millones más.

¿Cuánta participación de mercado tiene Cruz Verde en el negocio de droguerías de Colombia y cuánto esperan crecer?

Dada las diferentes líneas de negocio que manejamos y la relación que existe entre ellas, lo correcto es hablar de nuestra participación como empresa global en el mercado, considerando tanto el ámbito comercial como el institucional. Con base en esto estamos estimando que cerraremos el año con una participación en el mercado de las droguerías cercana al 12%.



El mercado de droguerías en Colombia

Este negocio tiene dos vertientes, una que se denomina farmacias, que son las que comercializan principalmente medicamentos y que mueven en el mercado de las droguerías alrededor de US$2.072 millones, y droguerías que venden primordialmente productos de salud, además de medicinas y mueven alrededor de US$255 millones. Estas dos categorías, que lideran Coopidrogas y Farmatodo (ver gráfico) proyectan para 2023, mover US$2.079 millones y US$1.086 respectivamente, según de Euromonitor.

Walmart Brasil ahora es Grupo Big e inicia una transformación

Walmart Brasil ahora es Grupo Big e inicia una transformación 

estratégica

Fuente: Ilacad
Ya ningún emblema será Walmart, hay nuevas banderas para hipermercados y supermercados, además de un mayor foco de inversión en los modelos cash & carry y clubes de compra.
BRASIL GRUPO BIG (EX WALMART BRASIL) 21-08-2019
A+ A-



Walmart Brasil desaparece y da espacio a la llegada del Grupo BIG

Un año después de que el Fondo de Inversión Advent adquiriese el 80% de Walmart Brasil, la empresa controladora, Grupo Big, anunció importantes acciones estratégicas que incluye el cambio de la marca corporativa, de sus hipermercados y supermercados, además de un mayor foco de inversión en los modelos cash & carry y clubes de compra.

“A partir de ahora, la compañía se llama Grupo Big y, en los próximos 18 meses, invertirá más de 1,2 billones de reales en la modernización y ampliación de sus tiendas”, anunció la empresa.

Con foco en la operación y, después de formar un equipo de ejecutivos especializados en retail y listos para ejecutar un plan capaz de llevar a la empresa a un nuevo nivel de competitividad, el Grupo Big da inicio a una gestión 100% local, que busca garantizar más agilidad en las tomas de decisiones.

Te puede interesar:

Los hipermercados Walmart e Hiper Bompreço se transforman en Big Bompreço

“Con este movimiento, la compañía se acerca más a sus clientes en todas las regiones y formatos en los que actúa, con el objetivo de ser reconocida como la mejor opción de compras para el consumidor, con un amplio surtido y excelencia en la atención”, remarcó la compañía.

Impulsar el modelo cash & carry en Brasil

El primer cambio fue anunciado en el primer semestre de este año. Con el objetivo de aumentar la participación en el formato “atacarejo”, el Grupo Big inició un proyecto de Maxxi Atacado, que incluye un cambio de posicionamiento de la marca, la transformación estructural y tecnológica de las 43 unidades en todo Brasil, un crecimiento de 40% del surtido y la conversión de 10 hipermercados en cash & carry.

De esta forma, la bandera pasa a ser una unidad estratégica de negocios para la empresa en los próximos años, como lo es Assaí para el GPA o Atacadao para Carrefour.

Nuevos nombres y estrategias para los hipermercados

Transformar el formato hipermercado es otra de las grandes apuestas de Grupo Big, y todo el proyecto, desde la elección de los nuevos nombres de las banderas hasta la definición del surtido, está alineado a las necesidades de los clientes locales y del retail brasileño.

La empresa optó por sus marcas regionales, que tienen un vínculo emocional con los consumidores. Las tiendas de hipermercado Walmart en las regiones Sur y Sudeste pasarán a llamarse BIG, mientras que en el Nordeste todos los hipermercados serán Big Bompreço.

Los cambios van más allá de los emblemas, Grupo Big está realizando transformaciones en la operación de las tiendas a nivel nacional, con una renovación de los puntos de venta, la ampliación del 30% del surtido y una nueva estrategia comercial y de precios. La expectativa de la compañía es que en menos de un año, hasta junio de 2020, se pueda concluir la reforma de 100 hipermercados.

Sam´s Club se mantiene y acelera su expansión

La nueva compañía anunció que Sam´s Club mantendrá su emblema y tendrá, en un período de un año, diez nuevas tiendas en Brasil. La primera será inaugurada en este segundo semestre del año y, hasta fin de 2019, abrirá tres nuevas tiendas de este modelo de negocio. Este movimiento es parte del proyecto de conversión de hipermercados en Maxxi Atacado y Sam´s Club.

Sobre el Grupo BIG

Presente en el país desde 1995, el Grupo Big, exWalmart Brasil, opera hoy cerca de 550 unidades en 18 estados brasileños, además del Distrito Federal. Son ocho banderas entre hipermercados (Big y Big Bompreço), supermercados (Super Bompreço y Nacional), “atacado” o cash & carry (Maxxi Atacado), clubes de compras (Sam’s Club) y tiendas de cercanía o barrio (TodoDia), además de los puestos de combustible y farmacias.

Grupo Big es el tercer mayor retailer alimenticio de Brasil. En junio de 2018, Advent International anunció la adquisición del 80% de la operación de Walmart Brasil, compañía que aún mantiene el 20% restante en la empresa.

COLOMBIA - Tiendas de barrio representan el 52% del mercado de consumo masivo

Fuente:#portafolio.co
Tiendas de barrio representan el 52% del mercado de consumo masivo

Se estima que en el país hay 266.000 establecimientos, según Tienda Registrada.




Archivo EL TIEMPO
POR:
PORTAFOLIO
AGOSTO 21 DE 2019 - 05:30 P.M.


Rapidez, economía y variedad, esas son algunas de las características que hacen de las tiendas de barrio la principal opción al momento de comprar. Alrededor del 60% de sus productos valen menos de $2.000 pesos y, según cifras de Tienda Registrada, para el primer semestre del año, en Colombia existen 266.000 tiendas de barrio, que representan el 52% del mercado de consumo masivo en el país.

(Lea: Tiendas de barrio resisten al coletazo de los ‘discounters’)

“El 42% de la frecuencia de sus visitas es diaria y su ticket promedio es de $5.500 pesos. Son dinamizadoras de la economía y están abiertas casi 24/7, siendo los sábados, domingos y lunes los días de mayor tráfico”, dice el informe.

(Lea: Los pagos digitales llegan a las plazas de mercado en Bogotá)

Tienda Registrada además señala que en el 2018 el 5,8% de las ventas de la tienda de barrio fueron representadas por productos lanzados ese año.

“Identificamos en las tiendas de barrio un canal de venta muy relevante para nosotros. Con el nuevo sabor a Parrillada Mixta de Dogourmet incrementamos en un 23% nuestra participación de mercado. En la actualidad somos el fabricante de alimentos para mascotas con mayor presencia en las tiendas de Colombia; una tienda promedio puede lograr ventas cercanas a 100 mil pesos manejando los productos de mascotas de Alimentos Polar”, asegura José Antonio Pulido, Gerente General de Alimentos Polar Colombia.

Respecto a su categoría de alimentos, nueve de cada diez tiendas en Colombia comercializan Harina P.A.N., posicionándola como la marca que tiene el liderazgo en su categoría y la que más ganancia le ofrece a los tenderos.

Por su parte, en la categoría de Avenas, las marcas Quaker y Don Pancho son las líderes en las tiendas con más del 70% de la participación de mercado. En esa línea, con el lanzamiento de los cereales Aritos Chocolate, Quaker se convierte en la tercera marca de mayor rotación de unidades de cereales listos en las tiendas de Colombia.