Plan de inversión en Colombia por US$100 millones anunció grupo venezolano Farmatodo

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Este jueves hizo su presentación oficial la venezolana, que hace poco entró al país gracias a la adquisición de 11 tiendas a la cadena Farmacity a inversionistas argentinos y colombianos.

La cadena venezolana de droguerías aspira sumar 50 puntos de venta en todo el país.

A la red de droguerías que compró el año pasado y que fueron objeto de remodelación ha agregado últimamente tres tiendas adicionales denominadas free standing caracterizadas por un diseño arquitectónico reconocido como 'los techos azules'.

Estos establecimientos se asemejan a una casa para generar percepción de familiaridad y proporciona atención 24 horas, asesoría permanente y parqueadero gratuito.

La empresa que tiene 90 años en Venezuela, proyecta a Colombia como el inicio de su crecimiento internacional, según explicó Claudio Rubio, gerente de Farmatodo Colombia.

Esta compañía que opera con 132 tiendas y 6.000 empleados es considerada la tercera cadena de droguerías en ventas en América Latina.

La proyección de crecimiento de la compañía para los próximos tres años es construir al menos 25 tiendas free standing en Bogotá y en el terminó de cinco años completar 50 tiendas en las principales ciudades del país, explicó Pedro Luis Angarita, vicepresidente de operaciones de Farmatodo.

La oferta del nuevo jugador

Farmatodo llega a competir con otra venezolana en la modalidad de los grandes formatos de las droguerías. Se trata de la firma Locatel que lleva varios años instalada en Colombia.

La diferencia es que ellos enfatizan su oferta en productos médico-quirúr- gicos y ortopédicos, mientras que Farmatodo tiene en los productos de salud y belleza su mayor fortaleza, advierte el venezolano Rubio. A juicio de estos empresarios en el país todavía predomina el concepto de la pequeñas droguerías-miscelánea de barrio.

El sector en Colombia

Se estima que en el país el negocio de las droguerías suma $6 billones al año, de los cuales 2,4 billones corresponden a medicamentos y el restante productos complementarios de estos establecimientos.

El crecimiento del primer grupo de productos es cercano al 1,8 por ciento, en tanto que el del segundo alcanza el dos por ciento, en medio de una competencia creciente en precios, servicio, oferta y nuevos actores que han aparecido en el negocio.

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"Nuestra fortaleza es conocer al consumidor en provincia"

Perú Retail: "Nuestra fortaleza es conocer al consumidor en provincia"

Juan Freire, gerente general de Total Artefactos
Aprovechando la ventaja competitiva enunciada en el titular de esta entrevista, Total Artefactos se ha aventurado a una nueva actividad con su marca de supermercados Maxibodega, la cual enfocará su crecimiento en ciudades del interior. El nuevo proyecto, sin embargo, no impedirá que realice aperturas bajo su formato tradicional –La Curacao–, que ya supera las 60 tiendas a nivel nacional.
¿Cómo llega usted a La Curacao?Trabajé cuatro años en Samtronics Perú (representante oficial de Samsung) hasta que el holding holandés Ceteco, propietario anterior de Total Artefactos, me ofreció la gerencia corporativa de servicio al cliente. Dos años después asumí la gerencia general y luego Ceteco decidió vender todas sus unidades de negocio en Latinoamérica, debido a un proceso de insolvencia. Así, en el 2000 LFLP Holdings, de la familia cubana Leyva y con sede en Miami, ingresó al accionariado. En ese entonces teníamos 24 tiendas y facturábamos aproximadamente US$24 millones.
Desde el año pasado el 25% de las acciones son de propiedad de Merrill Lynch, ahora parte del Bank of America, aunque en esta parte del mundo todavía mantiene aquel nombre. El holding es mayorista de artefactos en el resto de la región, sólo en el Perú somos minoristas.¿Cuánto planea invertir Total Artefactos este año?En el 2009 pensamos invertir casi US$30 millones, considerando Maxibodega, formato con el que esperamos realizar siete aperturas en los próximos meses. Además de ellas, están las aperturas del centro de Ica y del Rímac, que se darían en la quincena de febrero y abril, respectivamente (SE 1140).
¿Cómo una firma especializada en electrodomésticos decide incursionar en el rubro de supermercados?
El sector tiene gran dinamismo, hay mucho espacio y nuestra fortaleza radica en conocer al consumidor en provincias –donde tenemos más de 50 tiendas–, que está a la espera de nuevas propuestas.
¿En qué consiste el formato Maxibodega?
Es un supermercado de barrio con áreas de entre 1,500 m2 y 2,000 m2. El mix, además de alimentos, incluye un básico de textil y electrodomésticos. Tenemos un líder de proyecto con un equipo que procede principalmente de Supermercados Peruanos. Durante el primer año de operación facturaríamos entre US$18 millones y US$19 millones.
¿Cómo afrontarán la competencia con las grandes cadenas de supermercados?
Creceremos en provincias y tal vez tengamos una tienda más en Lima para este año. Buscaremos ser una de las pocas, o la única alternativa, en algunos lugares del interior, tal como hacemos con La Curacao. Hay algunas ciudades que no tienen ni un cine, son plazas donde podemos ser una alternativa de distracción incluso.
Para el primer semestre del año tenemos definidas las dos aperturas mencionadas, aunque existe una negociación en proceso, que no puedo adelantar, y que implica algunos locales en la costa del Perú.
¿Podrían desarrollar locaciones conjuntas de Maxibodega y La Curacao?
Es una posibilidad que nos permitiría generar un solo polo comercial, por lo que no la descartamos.
Respecto de La Curacao, ¿ya definieron las ubicaciones para las aperturas del 2009?
La próxima semana deberíamos inaugurar una segunda tienda en Iquitos, y en marzo podríamos hacer lo mismo con una segunda tienda en Huánuco. El resto de locaciones está en función de cómo vayan cerrándose los contratos.
Ahora bien, este año seremos un poco más conservadores en cuanto al crecimiento dado que, en principio, el país no crecería como el año anterior.
Por el impacto de la crisis…
Yo no le llamaría crisis. Hay gente que se alarma mucho. Apostamos por el país cuando crecía 3% y ahora que crecerá casi el doble: ¿por qué no seguir apostando?
¿Qué tan determinante es estar ubicado en un centro comercial o contar con tiendas independientes?
Apostamos más por el formato stand alone. El centro comercial definitivamente tiene un tráfico casi asegurado, pero sus costos son muy altos. En algunos casos se justifica estar en malls y en otros no, ya que existen proyectos donde sólo trabajaríamos para pagar la renta. Actualmente estamos, por ejemplo, en el Jockey Plaza, Real Plaza Chiclayo y El Quinde Shopping Plaza (Cajamarca).
Ello incide entonces en su decisión de instalarse en ciudades desatendidas por comercios modernos…
En esos lugares no hay competencia. A muchos les llama la atención nuestra tienda en Huancavelica, pero se trata de una capital de región que tiene consumidores con ingresos asegurados como los profesores, los del sector salud y otras entidades del Estado. Nadie está atendiendo a ese público, y por ello decidimos que debíamos estar en todas las capitales de región. Es cierto que hay zonas pobres, pero en ellas hay gente con necesidades que perfectamente pueden comprar nuestros productos.
Ustedes manejaron un formato alterno al de La Curacao y orientado al descuento, ¿por qué desapareció?
Tuvimos un piloto con cuatro tiendas que denominamos Crediganga, pero luego volvimos a La Curacao. Al final consideramos que el país es un mercado pequeño como para justificar el tener varias marcas de lo mismo. Actualmente apuntamos a las zonas emergentes de Lima con nuestra marca tradicional, cuyo mix de productos varía según cada zona. En algunas provincias nuestro mix es más amplio, con productos como muebles o motos si la falta de competencia nos lo permite.
¿Qué papel juegan las marcas propias en La Curacao?
Desempeñan un rol muy importante, pues nos permiten tener mayores márgenes. Hoy representan el 10% de nuestras ventas y van en ascenso. Nuestras marcas son consumidas tanto en Lima como en el interior, ya que hay personas del NSE A que quieren un Sony, pero para sus hijos o el área de servicio buscan un producto de menor precio. Tenemos Continental Electric, Emerson, Professional Serious y Himitsu en electrodomésticos, Gym Master en equipos de gimnasio, y Experto y PC One en cómputo. La mayor parte procede de China, aunque algunos también son fabricados en México.
¿Cuál es el público objetivo de La Curacao?
Nosotros vamos sobre todo a un segmento B-C, pero eso impide que a veces vayamos más arriba o más abajo. Por ejemplo, tenemos la tienda del Jockey Plaza enfocada al tema de la tecnología y que ha convertido a La Curacao en una marca aspiracional.
Por otro lado, las condiciones de crédito accesibles nos permiten apuntar a gente de menores recursos, apoyados por nuestra financiera, que otorga créditos a trabajadores informales.
La cadena tiene dos tarjetas de crédito: una con la financiera y otra con el Scotiabank. ¿Por qué se optó por manejar dos “plásticos”?
Desde antes de tener nuestra financiera habíamos desarrollado una alianza muy fuerte con Única del Scotiabank y vamos a mantenerla. Este “plástico” apunta a segmentos más altos que nuestra financiera, por lo que están conviviendo muy bien.
¿Cómo han respondido frente a la creciente competencia de las tiendas por departamentos en el interior?
Uno tiene que ver cómo adaptarse a la competencia y compartir el mercado con ella. Nosotros tenemos mucha experiencia y buen servicio en el rubro de electrodomésticos, pese a que hemos ampliado algunas líneas de productos. En algunas oportunidades hemos vendido juguetes, especialmente en provincias, pues en ciertas ciudades como Chulucanas (Piura) somos una especie de tienda por departamentos.
¿Y cómo manejan la logística en provincias?
Hay de todo. En Iquitos, por ejemplo, transportamos por río y los productos se demoran casi tres semanas en llegar. Pero tenemos todo controlado con anticipación, ya que las tiendas deben abastecerse con dos semanas de antelación a una campaña. Las zonas más complicadas son Tarapoto, Moyobamba, Madre de Dios y el Cusco. En consecuencia, en algunas de esas plazas se incorpora un costo adicional al precio del producto.

Vanessa Reaño con la colaboración de Gerardo Espinoza
Analista APOYO Publicaciones

http://www.apoyo.com

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Falabella y Ripley reorientan inversiones a Perú ante crecimiento de ventas

Perú Retail: Falabella y Ripley reorientan inversiones a Perú ante crecimiento de ventas

Lima, mar. 23 (ANDINA).- Los grupos Falabella y Ripley registraron una fuerte caída de sus ventas en Chile en los últimos meses, pero no ha sucedido lo mismo en sus operaciones en Perú donde evidencian una mejora a pesar de la crisis internacional, por lo que ambos grupos reorientan sus inversiones hacia este país.
De esta manera, estas compañías están orientando gran parte de sus inversiones proyectadas para este año a Perú y lo mismo harían otras empresas, como Cencosud, que opera en el área supermercados.
Los ingresos de los negocios de comercio minorista en Perú del grupo ligado a las familias Solari, Del Río y Cuneo (que incluye sus formatos Saga Falabella, Sodimac y Tottus) aumentaron 112 por ciento durante el cuarto trimestre del 2008, acumulando un crecimiento anual de 69.6 por ciento.
La compañía explicó que esta alza estuvo impulsada principalmente por un crecimiento de la venta nominal por local equivalente de nueve por ciento y la apertura de 15 tiendas (14 en el cuarto trimestre del 2008) que se traducen en un aumento de 45.8 por ciento de la superficie de ventas.
Como contrapartida, los ingresos de explotación de las multitiendas Falabella en Chile durante el cuarto trimestre del 2008 cayeron 4.1 por ciento en términos reales respecto del año anterior.
Los ingresos acumulados al 31 de diciembre del año pasado bajaron 1.7 por ciento, impactados principalmente por una caída en las ventas en tiendas equivalentes, en términos nominales, de 1.5 por ciento y por un manejo más restrictivo del inventario frente a la caída del consumo, detalló la empresa.
Por su parte, Ripley vio crecer su venta nominal en moneda local (nuevos soles) por local equivalente en Perú en 4.4 por ciento en el cuarto trimestre del año pasado, acumulando un alza de 8.8 por ciento en el año.
En Chile, el mismo indicador cayó 12 por ciento entre setiembre y diciembre del 2008 y 10.3 por ciento en el acumulado del año.
"Las ventas en Perú van bien. Evidentemente por eso Cencosud invirtió allá", dijo un alto ejecutivo de la compañía según el diario chileno El Mercurio.
La apuesta de las empresas chilenas es ajena al conflicto por los límites marítimos que enfrenta a ambos países, por cuanto son inversiones de largo plazo, dijo una fuente del sector; mientras que otra fuente indicó que es una cuestión coyuntural que después cambiará.
Según cifras de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon) de Chile, el mercado peruano es el tercer destino de las inversiones directas de capitales chilenos en el exterior.
La inversión directa en ese país se elevó a 6,525 millones de dólares a diciembre del 2008, lo que representa un 14 por ciento del total invertido en el exterior. Sólo el sector minorista invirtió el año pasado 795 millones de dólares en Perú.
La economía peruana alcanzaría un crecimiento de entre cuatro y seis por ciento este año, mientras que el resto de la región prevé una recesión económica.

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Inditex mantuvo sus beneficios en 2008 a pesar de crisis

AFP: Inditex mantuvo sus beneficios en 2008 a pesar de crisis

La empresa líder española del sector textil, Inditex, que comercializa entre otras la marca de ropa Zara, anunció este miércoles un beneficio neto estable, de 1.253 millones de euros durante el ejercicio 2008-2009, a pesar de la crisis mundial.

Se trata de "un rendimiento superior al del sector, en un año marcado por el escenario macroeconómico" de crisis, explicó en un comunicado el grupo, que en 2008 abrió nuevas tiendas, lanzó una nueva marca e incrementó el número de empleados.

Para 2009, Inditex prevé, a pesar de la crisis mundial, "continuar su expansión" mundial, ya que pretende ampliar en unos 230.000 metros cuadrados su superficie de venta, "de los que aproximadamente el 95% se abrirán en mercados internacionales".

En el ejercicio 2008, que va desde el 1 de febrero de 2008 al 31 de enero de 2009, Inditex registró unas ventas de 10.407 millones de euros, un 10% más que en el ejercicio 2007, cuando éstas ascendieron a 9.435 millones de euros.

Las ventas subieron en todo el mundo, sobre todo en Europa y Asia, y bajaron ligeramente en España.

En Europa pasaron de representar un 42% del total a un 45% del total y en Asia, del 10% al 11% del total. En España bajaron tres puntos y quedaron en un 34% del total, mientras que en América se mantuvieron en un 11%.

Las ventas fuera de España supusieron un 66% del total, frente al 62,5% de 2007.

En 2008 Inditex creó más de 9.000 empleos y actualmente cuenta con una plantilla de 89.112 empleados.

Asimismo abrió 573 nuevas tiendas y cuenta con un total de 4.264, un 85% de las cuales se encuentran fuera de España. En Europa crecieron especialmente en Francia e Italia, con 48 y 47 nuevos establecimientos, respectivamente, además de en Europa del Este y Asia (194 nuevos tiendas).

Inditex, que comercializa en todo el mundo la marca Zara, pero también otras como Pull and Bear, Massimo Dutti, Zara Home, Bershka, Stradivarius y Oysho, lanzó en julio de 2008 la marca de complementos Uterqüe, que abrió 31 tiendas en España, Portugal y Grecia, con una expansión que "ha superado las expectativas", y pretende abrir 20 más en 2009.

El excedente bruto de explotación (Ebitda) del grupo fue de 2.187 millones de dólares frente a los 2.149 millones del ejercicio anterior, en alza del 2%.

El beneficio del cuarto trimestre de 2008 bajó ligeramente, un 3,6%, y quedó en 410 millones de euros, frente a los 425,4 millones del ejercicio anterior.

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Expansión y logística, entre los planes de la cadena francesa Carrefour en Colombia

Portafolio.com.co - Empresas -> Expansión y logística, entre los planes de la cadena francesa Carrefour en Colombia

Pese a la contracción de la demanda, la compañía mantiene en firme su plan de crecimiento en Colombia aunque menos agresivo.

Así lo plantea el presidente de la compañía Frank Pierre al explicar el desarrollo de la compañía en el entorno actual.

La empresa mantendrá su estrategia de precios bajos ahora más que nunca porque es consistente con las expectativas de un consumidor que restringe el gasto, dijo el directivo. Reconoció que en electrodomésticos y textiles es donde más se ha sentido resentido el mercado.

Carrefour invertirá este año 100 millones de euros en centros de logística y ocho tiendas. Pasto y Duitama serán algunas de las ciudades en donde estrenará supermercados.
Constanza Gómez / Redacción de Economía y Negocios

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Difícil, pero no imposible, es elaborar un plan para diversificar exportaciones en las empresas

Portafolio.com.co - Economía Hoy -> Difícil, pero no imposible, es elaborar un plan para diversificar exportaciones en las empresas

Se necesitan meses de análisis para conocer el potencial de los mercados, hacer una fuerte labor dentro de las compañías para que sean más competitivas y ofrezcan productos con valor agregado.

Eso, sin contar con el tiempo que toma crear una buena relación de negocios. Sin embargo, hay quienes no se han dormido en los laureles y han logrado avanzar en esta labor.

En el 2008, las exportaciones colombianas aumentaron 25,5 por ciento a 37.625 millones de dólares. Y aunque falta mucho para desbancar a Estados Unidos y Venezuela, que representan el 53,5 por ciento del total, la realidad es que hay países que han tenido fuertes incrementos.

Es el caso de Chile y Uruguay, con alzas de 126 y 108 por ciento respectivamente, Eslovenia con 304 por ciento, Irlanda con 149 por ciento y Lituania con 217 por ciento.

El presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex), Javier Díaz Molina, afirma que "la tarea es un propósito tanto del Gobierno como de los gremios, pero ha sido difícil en la medida en que los principales mercados que se estaban atendiendo traían una dinámica muy positiva".

Díaz indica que la crisis es una de las razones que ha obligado a que los empresarios comiencen a mirar hacia otros lados. Por lo pronto, es clave prestar atención a los vecinos que casi no estaban en el radar. Por ejemplo, la construcción y la industria, que tenían un mercado importante en Estados Unidos, están viendo con muy buenos ojos a Panamá, en donde aún hay un crecimiento importante en edificaciones.

La firma de alimentos Alpina, señala que uno de sus focos estratégicos es la internacionalización y por ello, diversificar es esencial. El año pasado, entraron a Perú con avenas y compotas, y en otros países de la región han añadido valor agregado, como endulzar con fructosa para responder a los hábitos de alimentación saludable.

Y este año, concretaron la fusión con la firma ecuatoriana de quesos Kiosko-Proloceki, lo cual es una gran ventaja, pues al tener operaciones propias en varios países, pueden atender más mercados.

En Corona, Santiago Cárdenas, Gerente de la División de Porcelanas Sanitarias, explica que la compañía tiene dos plantas en Estados Unidos. "Se ha generado una reducción en las ventas y por tanto, una caída en la producción tanto en Estados Unidos como en Colombia". Para compensar la baja, que es del orden del 25 por ciento en los dos últimos años, parte de la estrategia ha consistido en la búsqueda de nuevos mercados.

Justo desde esa época empezó a colocar sus productos en México y más recientemente en Brasil. En éste último país tiene en marcha un acuerdo de colaboración con la firma Eternit Brasil, según el cual la empresa colombiana provee en ese país porcelana sanitaria.

Tabla de salvación

Pero el verdadero plan B se llama Centroamérica. Este mercado, con el cual no existen diferencias acentuadas, se ha convertido en un salvavidas. La presidenta de Andigraf, María Reina, dice que "somos mucho más que libros y revistas, hay también empaques, etiquetas y servicios de impresión entre muchos otros, que han crecido fuertemente, en especial en Costa Rica, Guatemala, República Dominicana y el Salvador".

Hasta ahora, los mercados más importantes siguen siendo Venezuela, Estados Unidos y México, pero Centro y Sur América están ganando terreno de manera importante. No obstante, esto no quiere decir que se van a descuidar los mercados tradicionales "En Estados Unidos aún queda mucho por hacer, tenemos que lograr nichos de mercado muy específicos y además, en Colombia queremos prestar servicios de impresión a firmas extranjeras".

Otro ejemplo es la industria automotriz, que ha sido golpeada por restricciones por parte de Venezuela y Ecuador y el enfriamiento en la demanda interna y externa. El presidente de Asopartes, Tulio Zuloaga, señala que ya comenzaron con Costa Rica, El Salvador, Honduras y Guatemala en Centroamérica y en Suramérica están enfocados en Brasil, Perú, Argentina y Chile.

"Hemos avanzado con la venta de repuestos a Centroamérica, pero son mercados que han sido fuertemente atacados en materia comercial por Estados Unidos, en el caso de los vehículos se ha trabajado mucho con Perú y Chile, mientras que con México la balanza del sector está a favor de ellos, pero tenemos mucho espacio para crecer", dice.

¿Cómo hacerlo?

El directivo de Analdex señala que la idea es ver qué está demandando el mercado, visitar el posible destino y conocer qué canales de comercialización existen. Además, hay que tener en cuenta cuáles son los instrumentos que hay que manejar a la hora de los pagos, pues en todos los casos es distinto.

De todas formas, aunque las cifras vayan por buen camino, la tarea no se puede descuidar. Así lo ha hecho Alpina, pues señala que tiene un equipo que está monitoreando los mercados en los que están presentes y las oportunidades en otros países.

La idea es entender el comportamiento del consumidor, las costumbres y las tendencias de cada país, con el objetivo de lanzar o adaptar productos que estén acordes con el mercado que atienden.

Aquí, viene un elemento clave. "Una de las dificultades es que la producción en Colombia está ajustada al patrón de Estados Unidos, es decir grandes volúmenes y precios bajos. En Europa el asunto es completamente diferente, pues el valor es secundario y pesa mucho más la calidad, el diseño y casi la exclusividad de los productos", dice Díaz.

La presidenta de Andigraf, María Reina, indica que al ser la industria gráfica una de las seleccionadas como sector de talla mundial, ha sido importante revaluar la visión de esta actividad y por eso le han apuntado fuertemente a desarrollar estrategias de valor agregado.

Más allá de los acuerdos comerciales

Pero la tarea no es simplemente abrir mercados, pues ¿de qué serviría si no hay con qué competir? El ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, señala que "estamos empeñados en lograr la transformación productiva, para repotenciar nuestra industria de manera que pueda competir en el mundo, y atender la demanda creciente que abrirán los acuerdos comerciales suscritos por el país, y los que esperamos suscribir".

Por ello, están elaborando planes de negocio para cosméticos y artículos de aseo, turismo de salud, autopartes, energía eléctrica, bienes y servicios conexos, industria gráfica, textiles, confecciones, diseño y moda, servicios tercerizados a distancia y software y servicios de tecnologías de la información.

Plata señala que otra de las estrategias es el desarrollo de ruedas de negocios, misiones de compradores, vendedores e inversionistas por medio de Proexport, entidad que también realiza constantemente inteligencia de mercados.

Oportunidades sobre la mesa

Un análisis de Analdex, basado en los crecimientos de las exportaciones por productos y por destinos, presenta una lista de posibles nuevos mercados para determinados bienes:

* Eslovenia: combustibles, café, flores.
* Irlanda: combustibles, café, muebles, banano.
* Chile: combustibles, azúcar, plástico, medicamentos, automóviles.
* Argentina: combustibles, químicos, plástico, editoriales, insecticidas, llantas.
* Chipre: combustibles, partes de aparatos, artículos de vidrio
* Reino Unido: combustibles, café, aceite de palma, banano, flores, alimentos, papel.
* Brasil: Combustibles, ferroníquel, aceite de palma, plástico, llantas, químicos.
* Costa Rica: combustibles, plástico, fundición, insecticidas, cajas de papel, cable, maquinaria.
* Rep. Dominicana: Combustibles, plástico, aceite de palma, confites, herbicidas, cable de cobre.
* Canadá: combustibles, café, flores, insecticidas, hilados, moldes para vidrio.
* México: combustibles, aceite de almendra, libros y folletos, plástico, neumáticos, cosméticos.

LUISA GÓMEZ RODRÍGUEZ
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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El heredero de Alquería

Carlos Enrique Cavelier, sacó a la compañía del saldo en rojo

Por: Carolina Gutiérrez Torres

Desde 1993, Cavelier dirige esta empresa familiar, que se ganó el Premio Ave Fénix 2008.

Foto: Óscar Pérez

Carlos Enrique Cavelier lleva 16 años en Alquería. Antes trabajó en los ministerios de Agricultura y Justicia.

La fuga de Pablo Escobar, el capo de capos, lo tomó dormido, en su casa, como les ocurrió a la mayoría de los colombianos. Era el 22 de julio de 1992. Carlos Enrique Cavelier, hoy presidente de Alquería, en ese entonces era secretario general del Ministerio de Justicia. Sólo en la madrugada se enteró de la noticia que frustraría su carrera de político. Escobar había huido de la “cárcel de máxima seguridad” de Envigado, junto con nueve de sus lugartenientes. Lo hizo al enterarse de que lo iban a trasladar de prisión, y desterraría de su cárcel “cinco estrellas”.

“Después de ese escándalo, ¿quién iba a darle trabajo al hombre que dejó escapar a Escobar? Se me cayó el cielo encima. Se me acabó la carrera pública”, dice Cavelier sin un dejo de nostalgia, porque sabe que la fuga del capo significó su retorno al negocio de la familia, a Alquería.

El político

En 1984, estando en Estados Unidos (ya se había graduado en Antropología y Sociología y había hecho una maestría en administración pública), Luis Carlos Galán Sarmiento lo invitó a hacer parte del Nuevo Liberalismo. Cavelier dijo sí, volvió a Colombia y cinco años después enterró a su mentor político. Ese 18 de agosto de 1989, cuando llegó a la plaza de Soacha, donde Galán daría un discurso sobre sus aspiraciones a la Presidencia, sus verdugos ya habían disparado las ráfagas de ametralladora, y la gente gritaba enloquecida “mataron al doctor Galán”. Cavelier fue hasta el hospital de Kennedy. Allí, junto a la familia, los amigos, y miles de personas en las afueras, recibió la noticia que sólo los asesinos querían escuchar: “falleció el doctor Galán”.

En 1990, Cavelier fue elegido representante a la Cámara por el Nuevo Liberalismo. Al año siguiente llegó al Ministerio de Justicia. Después de la fuga de Escobar volvió a Alquería.

El empresario

Con la llegada de Cavelier al negocio de la familia, vino también la tecnología, los nuevos productos y el resurgir de la marca. “Comenzamos a trabajar con la leche larga vida —cuenta Cavelier—. Luego de tres años de trabajo, de buscar un producto que durara bastante, que fuera económico, que oliera bien, lo lanzamos al mercado. Importamos dos máquinas desde Francia. El negocio empezó a crecer. Además, coincidió mi llegada con la liberación de los precios de la leche”. En 1992, Alquería vendía 36 millones de litros y este año la meta es llegar a 280 millones.

El crecimiento desmedido de Alquería, irónicamente, los llevó al borde la ruina. “Estábamos creciendo tanto que nos endeudamos comprando máquinas, los intereses de los créditos se subieron, empezamos a incumplir en los bancos, los intereses eran altísimos, se volvieron impagables”, recuerda Cavelier con un tono de voz bajo y pausado que mantuvo en toda la conversación. Ningún tema, ni siquiera hablar de la ruina, lo altera.

En 2000 se acogieron a la Ley 550, la ley de quiebras. Tenían cinco años, hasta noviembre de 2005, para pagar los créditos que habían sido refinanciados. Nueve meses antes de que se cumpliera el plazo terminaron de pagar la millonaria deuda. “Debíamos $30 mil millones y al año vendíamos unos $60 mil millones”.

Por ese resurgimiento, el año pasado Alquería ganó el Premio Ave Fénix, que otorga la Universidad del Rosario a las empresas que han tenido un proceso de recuperación exitoso. Cuando habla del premio, Cavelier, el político que vio frustrada su carrera, el hombre tímido, sonríe largamente.

• Carolina Gutiérrez Torres | EL ESPECTADOR

COMO CONSULTORES, ASESORES EN MERCADEO E INVESTIGADORES DE MERCADO, TENEMOS AMPLIO CONOCIMIENTO DEL MERCADO COLOMBIANO. SI TIENE INTERES EN LOS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS O BASE DE LA PIRAMIDE... LLAMENOS igomeze@gmail.com

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Ignacio Gómez Escobar
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