Gestores de marca: cada vez más globales, cada vez más locales

Internet ha cambiado todo en el comercio; pero en el fondo todo sigue igual. Por ejemplo, Internet permite que las empresas lleguen de manera instantánea a los consumidores de diferentes países y enviar mensajes personalizados de acuerdo con sus características demográficas, hábitos de consumo y otras variables. Pero a pesar de Internet, estas empresas aún deben resolver la eterna cuestión de crear una marca distintiva y duradera.

Tal y como señalaban los participantes en el panel The Challenge of Going Global and Staying Local (El reto de hacerse global pero permanecer local) durante la Conferencia de Marketing de Wharton 2007, una marca como Coca-Cola o Budweiser pueden ser el mayor activo que posee una empresa, pero la marca puede perder rápidamente todo su poder si significa cosas diferentes en cada mercado.

Para mantener cierto equilibro, los expertos en marketing de Johnson & Johnson intentan identificar “el corazón y alma de cada una de nuestras marcas”, explicaba Linda Wallace, vicepresidenta de la empresa para cuidados sanitarios, la cual participaba en dicho panel. “Luego tenemos que expresarlo con palabras, imágenes y música … Permitimos bastante flexibilidad en su ejecución, ya que las preferencias y hábitos de los consumidores difieren entre mercados”.

A la hora de aplicar cierta flexibilidad, los expertos en marketing de Johnson & Johnson tienen en cuenta cómo la posición actual de un producto en un mercado particular podría afectar las ofertas futuras de la empresa. “Existe el riesgo de que, si posicionas un producto de un modo bastante diferente en diferentes mercados, todos los productos que le sigan” también tendrán que ser diferente, lo cual puede incrementar los costes y generar problemas operativos, explicaba Wallace.

Una de las cosas que Johnson & Johnson –con sede en New Brunswick, Nueva Jersey-, no hará nunca es sacrificar los altos precios de sus marcas conocidas, añadía Wallace. La empresa cree que sus tiritas “Band-Aid” superan a las de la competencia, y un precio más elevado es siempre un modo de señalizarlo. Pero incluso en este caso la empresa permite improvisar a medida que se van extendiendo por el mundo e implantando en economías menos desarrolladas. “Estamos dispuestos a aceptar menores márgenes de beneficios en un mercado en desarrollo, o bien suministrar menos cantidad de producto para que resulte más rentable”, señalaba Wallace.

Por ejemplo, Johnson & Johnson podría vender cajas con cuatro paquetes de tiritas en lugar de la caja de mayor tamaño que se comercializa en el mundo desarrollado. O también podría vender botes de champú para niños de menor tamaño en sustitución del tamaño tradicional.

“Eres lo que bebes”

Diageo, la empresa británica líder en comercialización y distribución de bebidas espirituosas y cerveza, también evita recurrir a la reducción de precios, incluso cuando se introduce en un nuevo mercado, explicaba Rob Warren, vicepresidente senior para la comercialización internacional de tequila. “No bajaríamos nuestros precios para conseguir mayores ventas … No vamos a vender Johnie Walker Black a un precio inferior”. Johnie Walker Black es el conocido whisky escocés de Diageo. La empresa también posee, entre otros, el vodka Smirnoff, el ron Captain Morgan, la ginebra Tanqueray y la cerveza negra Guinness.

En lugar de bajar los precios, Diageo hace sus deberes antes de introducirse en cualquier mercado, identificando qué consumidores estarán dispuestos a pagar por sus conocidos productos. “Muchas veces eres lo que bebes”, señalaba Warren. “La gente pagará más por las cosas buenas, y pagará más por la imagen que proyecta”. En consecuencia, los fabricantes de bebidas alcohólicas suelen etiquetar sus bebidas como “sofisticadas” –el caso de Diageo con Tanqueray-, o como “bebidas de moda” –tal y como ha hecho con el ron Captain Morgan en su reciente campaña de publicidad-. “Con las bebidas alcohólicas no podemos vender beneficios funcionales”, añadía Warren. “Lo que podemos vender es cierta imagen”.

En Estados Unidos incluso se intenta asociar una marca de cerveza con cierto sentimiento patriótico, una idea que recientemente acababa en disputa entre Anheuser-Busch y SABMiller. Anheuser-Busch, con sede en Saint Louis, hace años que comercializa su cerveza Budweiser como “el rey de las cervezas” y empezó a mofarse de la cerveza Miller, llamándola “reina de las bebidas carbonatadas”. Según diversos artículos de prensa, Miller contestó con una ironía propia, anunciando que en el fondo quería convertirse en “presidente de las cervezas”, no en “rey”, añadiendo: “¡Esto es América! Aquí no nos arrodillamos ante una panda de cursis aristócratas que toman pastelitos”. Anheuser-Busch le devolvía el golpe propagando a los cuatro vientos que Miller era en realidad de Sudáfrica, ya que SABMiller, cuya sede está en Londres, se creó a partir de la fusión de Miller Brewing –con sede en Estados Unidos- y la empresa sudafricana South African Breweries. La historia acabó en los tribunales, solicitando SABMiller un requerimiento judicial para bloquear los anuncios de “la reina de las bebidas carbonatadas”. Al final Miller se retiró del pleito.

La contienda establecida entre las bebidas alcohólicas apunta a otro reto que los expertos en marketing deben superar: cuál es el mejor modo de introducirse en un nuevo mercado. Una opción bastante común es adquirir una empresa local ya existente, tal y como hizo South African Breweries con Miller. Esta opción ofrece un montón de beneficios operativos, como empleados con conocimientos del mercado local, alcanzar inmediatamente determinada escala para la distribución y, obviamente, una marca local popular. Pero también podría ser una oportunidad aparente. “Debes preguntarte a ti mismo si la marca local se interpone en lo que quieras hacer como empresa global”, sostenía Warren. “Las marcas locales son un modo excelente de ganar experiencia en un mercado. Pero si continúas siendo un negocio con una marca local, entonces tal vez no era sea lo que necesites”.

Wallace, de Johnson & Johnson, estaba de acuerdo, y además señalaba que adquirir una marca local puede retrasar la introducción de las marcas de la empresa matriz, así como introducir duplicaciones y mayores costes. “Es complicado hacer la conversión, esto es, que una marca deje de ser local para empezar a ser global, pero también es difícil prestar apoyo a muchas marcas muy diversas”, explicaba Wallace. “Necesitas más tiempo para introducirte en un mercado con tu marca global que en comprar una marca local, pero al final conseguirás establecer tu marca global más rápidamente”.

Por ejemplo, en Australia la cadena de comida rápida Burger King opera con el nombre de Hungry Jack’s porque previamente una franquicia australiana había establecido ese mismo negocio con dicho nombre. De este modo, Burger King llevaba años funcionando en el país utilizando ambas denominaciones, pero en 2003 decidió cambiar a Hungry Jack’s el nombre de todos sus establecimientos.

Los nombres no son la única variable que se puede emplear para indicar el origen de un producto a medida que una empresa se expande por el mundo. Por ejemplo, la empresa Colgate-Palmolive –con sede en Nueva York-, etiqueta su pasta de dientes Colgate de diferente modo en diferentes partes del mundo, explicaba Sylvia Lin, directora asociada global de innovaciones en la higiene bucal. “A veces se puede ver la palabra Colgate en inglés, incluso en países de habla no inglesa; otras veces en el idioma local. Pero en todos los países nuestra pasta de dientes se comercializa en un envase rojo”. Los consumidores perciben los colores y formas antes que las palabras y los números. “El envase rojo tal vez sea más importante que las propias palabras”.

Como complemento a su pasta de dientes, Colgate también vende cepillos de dientes. En su intento por incrementar la venta de cepillos en China, la empresa ha elegido una táctica bastante inusual que refleja el reto de pensar global pero actuar localmente: competir con ella misma. “En China tenemos la mayor planta de cepillos de dientes del mundo”, decía Lin. “Fabricamos cepillos de dientes con la marca Colgate y los vendemos a un precio alto. Pero en esa misma fábrica tenemos otra línea de producción que copia esos cepillos y los vende a menor precio bajo una denominación diferente. Parece cosa de locos, pero en el mercado chino alguien te acabará copiando de todos modos. Así que tomamos esa decisión. ¿Por qué no lo hacemos nosotros mismos? La mayoría de la gente no sabe que somos los propietarios de las dos marcas”.

Las adaptaciones locales pueden adoptar múltiples formas, explicaba Susan Piotroski, socia de Accenture, la firma de consultoría de tecnologías de la información. Dichas formas surgen a partir del modo en que las empresas personalizan su oferta y del medio de comunicación que quieran utilizar para intentar llegar a los consumidores. “En algunas partes del mundo la calidad importa más que las modas”, señalaba. “En otros lugares sucede justamente lo contrario. En China la gente concede muchísima importancia al diseño de los dispositivos inalámbricos. Así, Motorola y Samsung comercializarán allí algunos de sus dispositivos más llamativos”.

En cuanto a ser capaz de llegar a los consumidores, las diferentes culturas, e incluso grupos dentro de la misma cultura, responden de diferente forma ante la publicidad y las campañas de marketing. “El marketing directo es muy importante en Norteamérica, pero no funciona en China”, decía Piotroski. “Sin embargo, en Shangai y Beijing se pueden ver muchos anuncios luminosos, que son algo que en Estados Unidos, a excepción de Times Square, no suelen ser habituales”.

El marketing directo -esto es, utilizar cartas, llamadas de teléfono y correos electrónicos, evitando los medios de comunicación tradicionales-, depende de la existencia de un sistema postal fiable y del uso generalizado del teléfono y el ordenador. No todos los países presentan dichas características. Al mismo tiempo, en Estados Unidos hay muchas comunidades que tienen leyes para limitar el uso de anuncios luminosos.

A la hora de promover internacionalmente una marca, las diferencias culturales pueden importar tanto como las diferencias legales o tecnológicas, señalaba Francesca Stobbe, gestora de la división de productos de consumo de Disney. Según Stobbe, Disney no va a comprometer su marca, pero sin embargo intenta introducir pequeñas modificaciones en sus juguetes y otros productos de acuerdo con sus conocimientos sobre las diferencias culturales. “En Estados Unidos el 80% de las madres conocen el sexo de su bebé antes del nacimiento, y Disney se ha adaptado a ello”, explicaba. “Pero no suele ser así en todos los países. En otras partes del mundo Disney tiene que ser más neutral ante el género”.

Blogs sobre maternidad

Obviamente Internet ofrece un montón de maneras para personalizar los mensajes e incluso los productos. El impacto de los nuevos medios de comunicación sobre el marketing fue el tema de otro de los paneles de la conferencia, titulado Ready to Sweep Out Traditional Media? (¿Preparado para la desaparición de los medios tradicionales?). En dicho panel participaba Elizabeth Poon, responsable del desarrollo regional de marca de Unilever, empresa con sede en los Países Bajos y propietaria de los cosméticos Dove. En su opinión, “la gente quiere interactuar con tu marca”, y Unilever utiliza Internet para fomentar este tipo de comunicación en doble sentido. “Para nuestra campaña de aceites cremosos Dove pusimos en marcha un concurso para que los consumidores nos enviasen anuncios creados por ellos mismos. Luego emitimos el ganador. También tenemos un blog sobre maternidad. Por la noche, después de que los niños se han dormido, las mujeres suelen navegar por la Red para relacionarse. Así que invitamos a las madres a compartir con nosotros sus historias y momentos maternales más divertidos”.

Erin Mattes, director de estrategia digital para OMD, una consultora de marketing, estaba de acuerdo en que Internet había generado una nueva fuente de nuevas oportunidades para los que se dedican al marketing. Pero asimismo advertía que, como herramienta de marketing, Internet aún estaba en pañales. Genera un gran número de variables, como cifras de clicks de ratón o número de visitantes, pero hasta el momento el significado de todas esas variables no es muy evidente.

La gente habla de cómo Internet genera compromiso, añadía Matts. “Pero el término compromiso es muy subjetivo. A Bank of America tal vez le interese que la gente abra cuentas corrientes. Eso es fácil de cuantificar. Lo difícil es cuantificar la percepción de marca. Pongamos como ejemplo las cifras de clicks de ratón. ¿Qué significan realmente? Vale, que los consumidores han actuado, pero ¿realmente les gusta la marca? Necesitamos algo más que meras cifras. Necesitamos comprender”.

Michael Lamb, director asociado con McKinsey, señalaba las excelencias del marketing basado en Internet para llegar a la gente que ya conoce los productos de la empresa o el sector. Pero no proporciona la misma capacidad para acceder al resto de consumidores que, por ejemplo, un anuncio que se emite en televisión durante la Super Bowl. Efectivamente la estrategia de Google de vender palabras de búsqueda ha sido “un enorme éxito”. No obstante, añadía Lamb, “sigue en pie la cuestión de si los medios digitales con aplicables a otros objetivos de marketing. ¿Pueden utilizarse para fomentar una marca?”.

Los videos online podrían ser una opción, ya que proporcionan a los expertos en marketing una herramienta digital con un alcance que podría rivalizar con la televisión tradicional. Pero a diferencia de las tradicionales emisiones televisivas, con los videos online estos expertos no disfrutan del control al que están acostumbrados, decía Shiva Rajarama, gestor de producto de YouTube, web pionera en el intercambio de videos online. “Los expertos en marcas están aprendiendo a pasar los mensajes a un formato de entretenimiento y están dando a los usuarios control sobre la distribución de dichos contenidos”, explicaba. Suponen que los clientes comprometidos con la marca verán los videos online, los encontrarán divertidos y los compartirán con amigos suyos que no son fieles a la marca.

En algunos casos las empresas hacen algo más que rodar videos y permitir que se exhiban y compartan en sitios web como YouTube. Transfieren la creación de contenidos a los propios consumidores, tal y como por ejemplo hizo Dove. Según explica Matts, de OMD, otra empresa que ha probado este enfoque es Frito-Lay, la cual puso en marcha una campaña llamada “Crash the Super Bowl”. Frito-Lay, que es una división de Pepsico, invitó a la gente a hacer anuncios de televisión para sus Doritos y a enviarlos a un concurso. Los dos mejores fueron emitidos durante la Super-Bowl de este año. “Para transferir todo ese poder a los consumidores se necesita tener mucha confianza en tu marca”, añadía Matts.

Según Eileen Mulloy, publicista asociada de CondeNet, división online de la empresa de publicidad Conde Nast, los videos cortos a los que los consumidores acceden en cualquier momento se adaptan a los nuevos hábitos de consumo en los medios de comunicación. “En la actualidad, en lugar de sentarse a leer el periódico durante una hora, la gente accede a mini noticias a lo largo de todo el día”, explicaba Mulloy. Una persona podría, por ejemplo, mirar los titulares de prensa online por la mañana, los resultados deportivos o las cotizaciones de la Bolsa durante el almuerzo y un video que le recomendó un amigo por la tarde.

Cada vez que alguien hace algo así online, los expertos en marketing podrían en teoría estar cuantificándolo. Esa posibilidad de cuantificación supone tanto la promesa de un marketing basado en los nuevos medios como tal vez una gran frustración. “La cuantificación podría haber ralentizado el crecimiento del marketing online”, añadía Lamb de McKinsey. “Crea la expectativa de que todo puede cuantificarse fácilmente, y ese no es un supuesto real. Así pues, se llega a la misma cuestión que siempre ha generado los quebraderos de cabeza en los medios tradicionales: ¿Cómo se cuantifica el compromiso con mi marca?”

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Un milagro llamado Lolita

TOMADO DE SCT del ICSC.

Shopping Centers Today Latinoamérica

En apenas cinco años la cadena está en 17 países

Por María Bird Picó

Michel Cohen respira profundamente cuando se le pregunta por qué Lolita no está presente en Argentina, Chile y Perú. Cohen aclara que la pregunta debe ser otra: ¿cómo ha logrado este minorista uruguayo de ropa de mujer crecer, en apenas cinco años, de ser apenas un negocio en Uruguay a uno que opera un número significativo de tiendas en 17 países?

Lolita no es tan solo la franquicia de ropa de mujer de mayor crecimiento en América Latina, sino que su crecimiento se dio durante una de las peores crisis económicas de Uruguay.

“Somos un milagro llamado Lolita“, dijo Cohen. “Tiene que haber un secreto detrás del logro de un crecimiento como este en un periodo relativamente corto. No es suficiente tener una buena marca, producto, calidad y un precio competitivo“.

Los orígenes de la cadena se remontan a hace casi 50 años cuando una tienda de ropa de mujer abrió en Punta del Este, la famosa ciudad veraniega de Uruguay. Las hermanas Greta y Lolita, madre y tía respectivamente de Cohen, abrieron la boutique para vender una exclusiva marca de ropa hecha localmente. Diecisiete años después, con varias tiendas en Punta del Este, el dúo abrió su primer local en Montevideo y comenzaron a incorporar mercancía importada. En el 2001 la cadena tomó un giro internacional con la adquisición de Casa Lu, un minorista brasileño con tres tiendas en la ciudad de Porto Alegre.

Cohen dice que la compañía es exitosa porque sus trabajadores, una designación que incluye sus franquicias y trabajadores en las plantas de China, India y Uruguay, son vistos como miembros de una familia corporativa comprometida con unos altos principios morales. Por ejemplo, cuando entran en negociaciones, cada parte toma en consideración los intereses de la otra parte, sea esta una franquicia, la corporación Lolita o un suplidor, dice Cohen. Lolita también tiene un programa de responsabilidad social corporativa para trabajar con la comunidad.

“La ética en la familia internacional de Lolita está presente en todo momento; es como un manto que cubre nuestras acciones, actitudes, políticas y estrategias“, comentó Cohen. “Las puertas no se te cierran cuando combinas un producto de alta calidad, a buen precio, con gente buena y un código de ética“.

Pero la necesidad también tuvo un papel importante. Entre el 1999 y el 2002 la economía uruguaya se contrajo después del colapso de las economías argentina y brasileña, las cuales en conjunto compran la mitad de las exportaciones de Uruguay. Las ventas minoristas de Uruguay se desplomaron en un 45 por ciento, y muchos minoristas cerraron sus puertas. Cohen se rehusó a ser uno de ellos y optó por viajar a Europa a renegociar los acuerdos con sus suplidores de textiles. Tomó la decisión de aumentar el uso de las fábricas en Argentina y Uruguay para reducir costos, y sacó ventaja de los alquileres en propiedades de bienes raíces comerciales que estaban a un nivel históricamente bajo para firmar contratos de arrendamiento a largo plazo para nuevos locales, a la vez que cerraba las tiendas con bajo desempeño.

Otra movida clave fue la decisión tomada en el 2002 de vender franquicias en el resto de Latinoamérica para vender la mercancía que los uruguayos no podían comprar por la recesión. Este esfuerzo fue iniciado con una tienda en las Islas Canarias, territorio de España al oeste del continente africano, que abría durante la temporada veraniega. A esta le siguieron franquicias en América Central.

“En un año nos movimos de una estrategia de supervivencia a una de crecimiento a largo plazo“, dijo Cohen. No es de sorprender que este salto requiriera una significativa reestructuración y la contratación de un equipo de diseñadores para crear las diferentes colecciones para la creciente diversidad de mercados.

Un logro importante se dio en el 2002 cuando Lolita y otras 11 empresas fueron seleccionadas, de entre más de 2,000 solicitantes, para recibir entrenamiento empresarial de Endeavor Global, una entidad sin fines de lucro con sede en Nueva York que identifica y apoya a empresarios de mercados emergentes que se hayan destacado por ser innovadores y tener un alto crecimiento. Gracias a Endeavor, equipos de estudiantes de MBA (Maestría en Administración de Empresas) de universidades estadounidenses prestigiosas como Columbia University, MIT y The Wharton School ayudaron a la compañía a definir su plan de expansión a través de franquicias y su futura estrategia.

Lolita cuenta ahora con 65 tiendas en América Latina, de las cuales 20 están localizadas en Uruguay.

“Queremos abrir 20 tiendas nuevas cada año y proyectamos tener 150 para el 2010“, afirmó Cohen.

Lolita lanza cuatro colecciones de verano y dos de invierno cada año lo cual genera un flujo continuo de compradores. La estrategia del detallista consiste en tiendas pequeñas-el tamaño promedio es de 90 metros cuadrados- con mercancía de moda a precios módicos para asegurar un alto volumen de ventas. La compra promedio es de unos $70, dice Cohen. Para aumentar las ventas y maximizar el espacio comercial de las tiendas Lolita, introdujo este año al mercado una línea de zapatos, carteras y bisutería.

En Puerto Rico la tienda de Lolita, que se llama Lu by Lolita, se rige por un acuerdo de licencia, no de franquicia, lo que le permite vender sus propios productos. La tienda está localizada en Plaza Las Américas, el mall más grande de Puerto Rico. “Ha sido un gran éxito, y este formato también estará disponible para franquicias“, aseguró Cohen.

Volviendo al tema de Argentina, Chile y Perú, algunos empresarios han mostrado interés en abrir tiendas Lolita en estos mercados. Pero una traba es la escasez de espacios vacantes en centros comerciales. Los centros comerciales son clave en el plan de de negocios de Lolita para asegurar un flujo estable de compradores, dice Cohen.

Por ahora, el resto de la región latinoamericana lo mantiene ocupado mientras busca nuevas franquicias y operadores en Estados Unidos y Europa. Hace poco abrió una sala de exhibición en Moscú.

En

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John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”

John Davis: “Algunas veces, la empresa necesita que el primer ejecutivo no sea un miembro de la familia”

Abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo. Este refrán identifica la problemática a la que cada día se enfrentan las empresas familiares cuando llega la hora de la sucesión. De éstas, sólo el 30% llega a la segunda generación, y a penas un 15% a la tercera. Conseguir sobrevivir a más de diez relevos, como es el caso de la empresa holandesa de bebidas De Kuyper, se ha convertido en toda una hazaña. Para que estos casos de éxito se repitan más a menudo, John Davis, reconocido como uno de los mayores expertos mundiales en la materia y que recientemente visitó España de la mano de la empresa organizadora de foros de gestión HSM, ha querido compartir con Universia-Knowledge@Wharton algunos de los secretos para que las sagas empresariales puedan afrontar los retos que amenazan su supervivencia.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales desafíos para las empresas familiares en todo el mundo?

John Davis: Creo que son cinco los desafíos principales: mantenerse competitivas; lidiar con el nepotismo y con el profesionalismo en los negocios; mantener el control de los negocios en las manos de la familia; perpetuar el éxito de la familia y transmitirlo a las siguientes generaciones; y traspasar el control y la administración de la empresa. Hay mucho que decir sobre todo eso. Haré sólo algunos pocos comentarios al respeto.

Mantenerse competitivas: la competencia está haciéndose cada vez más difícil para todos. La empresa familiar, dadas sus características típicas, posee algunas ventajas y también desventajas potenciales en ese nuevo ambiente competitivo global. Entre las ventajas se encuentran su estrategia paciente de inversiones a largo plazo y la capacidad de promover una cultura extremadamente innovadora y que está muy orientada a la calidad. En cuanto a las desventajas, se pueden señalar los mandatos demasiados largos de los líderes y su recelo a diluir el control de la propiedad.

Nepotismo y profesionalismo en los negocios: estos dos términos son muchas veces considerados antagónicos; en realidad, sin embargo, son totalmente compatibles. El nepotismo es la práctica familiar natural de favorecer a los parientes en todo tipo de distribución de recursos. De modo general, asociamos el nepotismo a favorecer a los parientes en los puestos de trabajo, pero también se les puede favorecer en la posesión del negocio o de otras formas. Lo importante es que el proceso sea natural y comprensible. El profesionalismo tiene que ver con el mantenimiento de altos patrones de desempeño y de ética en el ambiente de trabajo. Podrá haber empleados profesionales y no-profesionales — tanto dentro como fuera de la familia. La dificultad es lograr que los miembros de la familia estén bien preparados y motivados profesionalmente dentro del negocio familiar. Sé que eso es posible porque algunos de los ejecutivos más profesionales que conozco pertenecen a familias dueñas de empresas.

Mantener el control de los negocios en las manos de la familia: es difícil mantener la familia interesada en la posesión de un negocio más de una generación. Lo que aumenta la complejidad de ese desafío es que las familias y las empresas crecen, y ambas tienden a utilizar un volumen mayor de dinero procedente del negocio. No es fácil satisfacer, al mismo tiempo, una iniciativa de expansión y a la familia con recursos del mismo origen.

Perpetuar el éxito de la familia y transmitirlo a las demás generaciones: toda cultura tiene una regla propia, y esa regla dice que el éxito y la riqueza de una familia no sobreviven a tres generaciones. La presuposición implícita de eso es que el éxito, la riqueza y el poder contribuyen a reducir la unidad de una familia y la dedicación de sus miembros al negocio. Pero, de nuevo, hay familias que desafían con éxito tales predicciones.

Traspasar el control y la administración de la empresa: este último desafío es común a todas las generaciones. Es necesario no sólo formar a los profesionales de la próxima generación, transmitir la pasión y la capacidad de decisión, pero también hacer que la generación más mayor delegue sus responsabilidades y la posesión de los negocios en el momento oportuno, abriendo así espacios a la próxima generación.

UK@W: ¿Cómo se debe elegir al heredero de una empresa familiar? ¿Cómo tener certeza de que la persona es competente?

J.D.: Para escoger al próximo líder, se debe seleccionar una persona que tenga el conjunto correcto de cualidades, es decir, alguien que posea habilidades técnicas y de gestión, que sepa liderar, que cultive los valores correctos, que tenga experiencia y represente bien a la empresa ante el público. Los miembros de la familia, por norma, tienen la ventaja de poseer los valores “correctos”, siendo capaces de liderar la empresa y representarla en público. Los familiares deben tener también habilidades técnicas y de gestión adecuadas, y experiencia suficiente para conquistar el respeto de otros, además de desempeñar bien su papel. Para escoger un sucesor, es preciso, de entrada, saber con claridad qué cualidades son deseables en el nuevo líder; luego, evaluar los candidatos a la sucesión a partir de esas tres dimensiones. A veces, se constata que un familiar posee las cualidades correctas para la presidencia, pero el hecho es que el negocio necesita un ejecutivo de fuera para llevar las operaciones del día a día.

UK@W: ¿Cuál es el secreto de la supervivencia de la empresa familiar? ¿Podría dar un ejemplo de empresa familiar que haya sobrevivido varios siglos?

J.D.: Estoy escribiendo un libro en el que muestro cómo algunas empresas familiares consiguen sobrevivir tres o más generaciones. Aunque las empresas familiares sobreviven más tiempo, de media, que otros tipos de empresas, sobrevivir tres generaciones es una gran proeza. Sobrevivir cinco, seis o más generaciones es aún más difícil, y revela muchas cosas sobre los diversos factores que ayudan o dificultan la supervivencia. No estoy queriendo complicar la situación cuando digo que no hay sólo uno, pero diversos factores que influyen en la longevidad de una empresa familiar. Resumiré aquí algunos de ellos. En primer lugar, la empresa debe preocuparse con su desempeño actual y con el desempeño de la familia y de la empresa en el futuro. No es fácil alcanzar el equilibrio en esa relación, pero el éxito de la iniciativa depende de eso.

En segundo lugar, la familia necesita quedarse unida en torno a la empresa, pero no a cualquier precio. La necesidad de permanecer unida no significa que la familia no tenga conflictos a causa de los negocios. Los conflictos son prácticamente ineludibles. Es una tarea de la familia encontrar una fórmula saludable de lidiar con las diferencias.

En tercer lugar, la familia debe enseñar a la próxima generación las reglas de la buena gestión de la empresa con la esperanza de que surja uno o más miembros capaces de trabajar y de liderar con éxito el negocio.

En mi libro, utilizo una muestra compuesta por tres empresas familiares europeas: Ferragamo (segunda generación, Italia), Rothschild (séptima generación, Reino Unido y Francia), y De Kuyper (décima generación, Holanda). Todas ellas cumplen los requisitos expuestos arriba, pero son una prueba de que la suerte también jugó su papel en la supervivencia y en el éxito de cada una de ellas.

UK@W: ¿Cuáles serían las diferencias entre las empresas familiares americanas, asiáticas y europeas?

J.D.: La cultura contribuye a la estructuración de las prácticas de negocios de la familia y de la empresa. Está claro que hay diferencias entre las empresas según su localización. Sin embargo, es sorprendente constatar que las dificultades y los desafíos que las empresas enfrentan son básicamente los mismos en cualquier lugar del mundo. Reconozco la importancia de la cultura, de las leyes y de las tradiciones locales, pero creo que las empresas familiares aun así son bastante parecidas.

UK@W: ¿Cree que la imagen que el público tiene de las empresas familiares se corresponde con la realidad? ¿Por qué?

J.D.: Resumidamente: no. El público generalmente ve las empresas familiares como un negocio pequeño, ineficiente, sin profesionalismo y repleto de conflictos. Lo que sabemos según diversas investigaciones realizadas a lo largo de las dos últimas décadas es que las empresa familiares, de media, tienen un desempeño mejor que otros tipos de compañía. Sabemos también que ellas son más longevas que las demás. Está claro que sobran problemas en algunas, pero lo mismo ocurre en otras empresas.

El público desconfía de negocios hechos con la participación de miembros de una misma familia y de parientes que trabajan juntos. Él no ve con buenos ojos el nepotismo y la riqueza heredada. Tales prejuicios se extienden a todas las empresas familiares. Pasé un buen tiempo de mi vida profesional intentando corregir esa visión distorsionada, de manera que las empresas familiares pudieran ser vistas de manera justa, de acuerdo con sus logros.

Publicado el: 11/14/07

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Experiencias exitosas en tres continentes: Del plátano al chifle

Por el equipo editorial de Forum de Comercio

Forum de Comercio Internacional - No. 2/2007, © Centro de Comercio Internacional

© Industrias Agrícolas SRL Ricardo Augusto Quimper y otros empresarios peruanos durante el ejercicio de simulación que formaba parte del programa de capacitación concebido e impartido por consultores peruanos, también formados y acreditados por el CCI.

En el Perú, lejos de la capital, un agricultor que se dedicaba al cultivo poco rentable del plátano verde decidió producir bocaditos de plátano, producto de exportación muy rentable. Encontrar un asociado que le capacitara en técnicas de gestión para ascender en la cadena de valor fue crucial para este exportador.

Luis Augusto Pajuelo —que hasta 1993 cultivaba plátanos verdes en Piura, norte del Perú— tuvo la idea de comercializar el chifle: bocadito tradicional de finas tajadas de plátano fritas en aceite 100% vegetal, ligeramente saladas, que también se pueden condimentar con ají, y se preparan según una receta familiar mantenida en secreto.

En su empresa, Industrias Agrícolas SRL se siguen fabricando al estilo tradicional pero la diferencia radica en que ahora los Chifles (salados, picantes y dulces) se venden en supermercados, grandes almacenes y tiendas especializadas de Perú, Canadá y España. Comercializados con la marca familiar Cricket’s, generan ventas anuales de US$ 1 millón y la empresa emplea 12 personas a tiempo completo. Oficinas, instalaciones y almacenes principales están en Piura, primera ciudad colonial del Perú y gran centro gastronómico.

Aunque Cricket’s se diversificó y también produce bocaditos de batata, maní y habas, así como natilla, miel de abeja y algarrobina (jarabe de algarrobo), los Chifles representan 76% de sus exportaciones.

La capacitación abre nuevos mercados Tras 14 años de esfuerzo, el hijo de Luis Augusto, Ricardo Augusto Quimper, propietario y gerente general de Industrias Agrícolas, sigue desarrollando la empresa, aprendiendo a participar en ferias internacionales, instalando controles financieros electrónicos y perfeccionando un plan de negocios centrado en las exportaciones. Ricardo Augusto es un convencido de que la formación y el perfeccionamiento en gestión de empresas, tanto para sí como para su personal, son la clave del éxito. En 2004, hizo su primera incursión en un mercado internacional: California. Nos cuenta que los resultados les ayudaron a comprender que sus productos tenían buena aceptación en otros mercados y que podían exportar a otros países como Chile y Canadá. Hoy, los productos Cricket’s también se venden en España; los primeros envíos partieron a Barcelona en noviembre de 2006 y febrero de 2007. “Teníamos la experiencia del producto, pero nos faltaba formación. Estábamos creciendo, pero de forma caótica”, explica el Sr. Quimper, y añade: “En 2005, aceptamos la invitación conjunta del CCI y el Fondo Binacional para la Paz y el Desarrollo Perú-Ecuador que cuenta con el apoyo de la Universidad de Piura y la Cámara de Comercio y Producción de Piura, a participar en el programa de formación para empresarios, centrado en las exportaciones. El CCI nos facilitó acceso a publicaciones y medios de capacitación destinados a ayudar a las empresas peruanas a definirse y orientarse. Consultores internacionales nos dieron una mano para establecer contactos fuera del Perú y encontrar mercados más interesantes y rentables para nuestros productos.” Por consejo de los consultores, las viejas cocinas de un principio se cambiaron por modernas, lo que abarató los costos. Los primeros embalajes eran bolsitas de plástico con etiquetas autoadhesivas. Ahora, la protección garantiza una conservación más larga de los bocaditos y los productos cumplen los requisitos y normas indispensables para vender en los países desarrollados. “Los consultores nos aconsejaron utilizar cocinas modernas, lo que redundó en una importante reducción de costos”, señala el Sr. Quimper.

© Industrias Agrícolas SRL

Crear empleo en zonas rurales

Siendo este uno de los enfoques prácticos que preconiza para reducir la pobreza mediante el comercio, el CCI busca interlocutores locales que le permitan llegar a empresas con potencial para modernizar productos, abrirse a nuevos mercados y ofrecer empleo a quienes de otro modo quizás no se beneficiarían del aumento de las exportaciones. En el caso que nos ocupa, era esencial apoyar a esta empresa del Perú rural. Piura está a casi 1.000 km de Lima, la capital, donde se concentra casi toda la actividad empresarial del país y resulta más fácil procurarse tecnología, capacitación, capitales y diseñadores.

¿Qué supuso la exportación para esta empresa? Además de duplicar el personal para atender los pedidos de exportación, ya no depende del mercado nacional que está saturado y estableció contactos en los países vecinos. “Ofrecemos más trabajo a muchas más familias. Nos estamos adaptando a la globalización”, asevera Ricardo Augusto Quimper.

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Cencosud pasa a ser el tercer actor de la región tras compra de brasileña GBarbosa

Jueves, 08 de Noviembre de 2007
Economía y Negocios

Grupo adquirió en US$ 430 millones la cuarta cadena de supermercados de Brasil, que tiene el 1,2% del mercado. Así, el holding que tiene operaciones en Chile, Argentina y Colombia se ubica sólo por debajo de Wal-Mart y de Carrefour a nivel de facturación en América Latina.

El presidente y principal accionista del grupo Cencosud, Horst Paulmann, ayer dejó en claro su objetivo, tras anunciar la compra de la cadena brasileña GBarbosa al fondo de inversión estadounidense Acon en US$ 380 millones, más el traspaso de pasivos por US$ 50 millones.

Con esta nueva adquisición, el grupo se transformó en el tercer retailer de la región, detrás de la estadounidense Wal-Mart y de la francesa Carrefour, que tienen operaciones en México, Brasil, Colombia y Argentina, entre otros países.

Y la fusión entre Falabella y D&S no modificaría el ranking. Claro, porque Cencosud elevó sus estimaciones de ventas para el próximo año de US$ 8.000 millones a US$ 9.000 millones.

La facturación proviene de sus operaciones en Chile y en Argentina. A septiembre de este año, Cencosud registró ingresos por US$ 5.205,8 millones, de los cuales sus negocios a nivel local representan el 63,6%.

Pero el grupo se está preparando para desembarcar en Colombia en 2008, a través de su formato Easy en sociedad con la francesa Casino.

Hay más. Porque la compañía ha admitido su interés por otros mercados, como Perú y México.

"Nosotros estamos siempre mirando otros mercados y también estamos orgullosos de que estemos en Brasil", señaló Paulmann.

Al ritmo de la samba

La nueva joyita de Cencosud en Brasil -que proyecta cerrar el año con ventas por US$ 900 millones, frente a los US$ 700 millones de 2006- maneja 46 locales repartidos en los estados brasileños de Sergipe, Bahía y Alagoas, en el noreste de Brasil.

El gerente general corporativo de Cencosud, Laurence Golborne, destacó el alto crecimiento que evidencia esta zona de Brasil, donde existen más de 22 millones de habitantes y un mercado potencial de US$ 18.000 millones, el doble que el chileno.

"Primero tenemos que digerir esta compra, tenemos una excelente administración de la compañía en Brasil (...) y la prioridad número uno es crecer en los estados en que está presente", dijo.

Y respecto de la posibilidad de expandirse a otras regiones de Brasil, explicó: "Vamos a mirar como siempre otras posibilidades, vamos a conocer Brasil con mucho más detalle, porque queremos ser locales en todos los países donde operamos".

Tampoco descarta llegar con todos sus formatos, incluidos los negocios de mejoramiento del hogar y construcción (Easy) y multitiendas (Paris).

"La vocación de Cencosud es desarrollar todos los negocios que tiene en los distintos mercados en que está (...) esta es una tremenda plataforma de desarrollo y en la medida que existan espacios vamos ciertamente a tomar la iniciativa en esa dirección", sostuvo Golborne.

Una de las particularidades de la operación es que incluye 33 farmacias que están al interior de los locales GBarbosa, y un joint venture con Bradesco para el negocio de tarjetas de crédito.

"No es un primer paso al negocio de farmacias, viene dentro del formato", sostuvo Golborne, quien agregó que el acuerdo con el mayor banco privado de Brasil, a través de Credit Hiper, "es algo estructurado a varios años y lo vamos a continuar".

"Esperamos complementarlo y potenciarlo con alguna idea y experiencia que nosotros tenemos para trabajar en conjunto", manifestó.

CRÉDITO

Una línea de crédito del banco Santander financiará la compra. Cencosud tomó el control de GBarbosa el 1 de noviembre.

Prevén un buen futuro de cencosud en Brasil

Aunque en general el mercado aún está "digiriendo" la nueva compra de Cencosud en Brasil, analistas del sector coincidieron en que la compañía liderada por Horst Paulmann se verá fuertemente beneficiada.

No obstante, el mercado negro es un factor, dicen, que el grupo deberá enfrentar. Algo con lo que Farmacias Ahumada no pudo competir. Esto, y otros factores, llevaron a que la compañía vendiera sus activos en Brasil.

Lorena Pizarro, de Alfa Corredores de Bolsa, destacó que en un contexto en que Chile se internacionaliza con el retail, la posición agresiva y desafiante de Cencosud es bien vista. "No es menor entrar a un mercado en que los tres mayores retailers sean cadenas multinacionales con estrategias para no desaparecer de ese mercado", comentó.

Otros analistas se refirieron a que habrá que esperar largo tiempo antes de que el mercado reaccione en forma concreta. A esto atribuyeron el alza moderada de 0,91% de la acción.

Prevén un buen futuro de cencosud en Brasil

Aunque en general el mercado aún está "digiriendo" la nueva compra de Cencosud en Brasil, analistas del sector coincidieron en que la compañía liderada por Horst Paulmann se verá fuertemente beneficiada.

No obstante, el mercado negro es un factor, dicen, que el grupo deberá enfrentar. Algo con lo que Farmacias Ahumada no pudo competir. Esto, y otros factores, llevaron a que la compañía vendiera sus activos en Brasil.

Lorena Pizarro, de Alfa Corredores de Bolsa, destacó que en un contexto en que Chile se internacionaliza con el retail, la posición agresiva y desafiante de Cencosud es bien vista. "No es menor entrar a un mercado en que los tres mayores retailers sean cadenas multinacionales con estrategias para no desaparecer de ese mercado", comentó.

Otros analistas se refirieron a que habrá que esperar largo tiempo antes de que el mercado reaccione en forma concreta. A esto atribuyeron el alza moderada de 0,91% de la acción.

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Los supermercados se le medirán a todo

TOMADO DE:

Las cadenas agregaron a su listado de productos bienes que hasta hace poco los consumidores tenían que adquirir en lugares especializados.
Las cadenas de comercio quieren copar todas las expectativas del consumidor en bienes y servicios, dentro de una competencia cada vez más agresiva por conquistar el mercado y la aparición de nuevos actores en el negocio.
Compañías como Carrefour, Éxito, Falabella, Cafam y Colsubsidio trabajan en estrategias definidas para que el concepto de ‘todo bajo un mismo techo’ se cumpla al máximo.
Varias de estas empresas coinciden en que más que ampliar el margen de rentabilidad en lo que se ofrece, el secreto está en el volumen de lo que se pueda comercializar.
Juan José Martín, director financiero de Carrefour Colombia, anota que el esfuerzo es por “mezclar los mejores proveedores para masificar los productos, en medio de ahorros de costos que se le trasladen al cliente que visita las tiendas” que hoy son 38 en Colombia.
Detrás de la operación de los nuevos servicios están grandes jugadores de cada uno de esos negocios, los cuales diseñan las ofertas y los planes de comercialización a la medida de los clientes de cada red de supermercado.
Por su parte, “la cadena aporta el nombre como respaldo ante una valiosa masa de clientes”, argumentó Sergio Tobón, director de Viajes Éxito, la semana pasada al exponer este nuevo servicio de la mayor cadena de almacenes del país en ventas y número de locales.
Justamente, Almacenes Éxito que decidió comercializar en algunos de sus puntos de venta carros, la semana pasada dio a conocer la entrada en operación de su agencia de viajes, en alianza con la aerolínea Avianca,y anuncia que en los próximos días dará más sorpresas.
Por su parte, la francesa Carrefour presentó ayer todo su paquete de servicios con el lema Carrefour ‘en tu vida’.
La compañía entra en forma en el negocio de servicios con una oferta que por primera vez pone en marcha en el mundo: ofrecer un seguro de accidentes personales, ajustado a las vueltas que reciba el cliente después de hacer sus compras en el punto de venta.
La idea es que el consumidor aproveche las vueltas -que en ocasiones son montos pequeños - en su propio bienestar.
En el área de seguros, la empresa también tiene en marcha ‘seguro de vida canasta’, para que si el asegurado es víctima de incapacidad permanente o muerte, sus beneficiarios puedan tener por un año un mercado al mes.
En este negocio el portafolio diseñado en alianza con Colseguros incluye protección en educación, asistencia de automóvil y motos, asistencia domiciliaria, exequial, asistencia médica, contenidos del hogar y Soat.
En el campo del turismo, Carrefour le apunta a dos tipos de clientes: el que va a la agencia con su nombre y el que en medio de la tarea de hacer mercado toma la decisión de incluir en el ‘carrito’ un viaje promocional que estará exhibido como un producto más del local comercial.
El cliente hace la compra de una tarjeta empacada, que contiene las instrucciones precisas sobre la oferta turística y a los 15 minutos lo llaman para convenir fechas y detalles del viaje escogido. La alianza es con Aviatur.
El otro campo de servicios consiste en el desarrollo de las estaciones de gasolina. Felipe Sierra, encargado de este negocio explicó que el objetivo es el de “competir con precios, la medida exacta y el respeto por el medio ambiente”.
Hoy operan 10 estaciones, pero la meta es que cada punto de venta de Carrefour tenga una. El aliado es la firma Brío.
dicionalmente, los clientes podrán comprar tarjetas de gasolina, de 10.000 pesos en adelante. Este portafolio de servicios en los puntos de venta se suma, como en el caso de otras redes de grandes supermercados a las tarjetas de regalo, a los bonos, a la opción de garantía de los electrodomésticos y a la financiación de las compras con tarjetas con marca propia y otras facilidades de pago.

Publicado por Ing. Liliana Puello Lope


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EL VALOR VITALICIO DEL CLIENTE

Hace tiempo que los negocios “centrados en el producto” dieron paso a los negocios “centrados en el cliente”, pero a muchas empresas aún les falta considerar a éste como una fuente de ingresos de por vida. Si estudiamos el potencial de compras de nuestros consumidores, podemos proyectar con más claridad el futuro de las ventas y descubriremos

la importancia de considerar el valor vitalicio del cliente.

¿Cuánto valen nuestros clientes? Estaremos de acuerdo en que son el principal activo de la compañía. Aumenta cada vez que ingresa uno nuevo, disminuye cuando alguno lo abandona

y se consolida cuando hay signos evidentes de lealtad. La administración del cliente es ahora tan importante como antes lo era la del producto.

Todo lo que debemos lograr es una relación con los clientes que nos permita aprovechar el potencial de su vida útil como consumidor. Y basar las proyecciones de ventas en la capacidad que tengamos para conseguir su lealtad. A los costos de poner un producto en sus manos, contrapondremos los beneficios, en términos de utilidad, y hallaremos el valor vitalicio del cliente.

Ahora debemos poner manos a la obra para conseguirlo. Pensar en el cliente como una fuente de ingresos de por vida, es el primer paso. Nos abre las puertas a la comprensión y aplicación del marketing de relaciones, y nos ayuda a abandonar el antiguo criterio de medir la importancia del cliente por el valor de sus transacciones puntuales o periódicas, sin tener en cuenta la continuidad.

No será este un plan a corto o mediano plazo; sino una estrategia para siempre, centrada en el valor vitalicio del cliente. Esta forma de ver los negocios que obliga a extender el horizonte de pensamiento en términos de marketing, tiende a reducir los altibajos en las ventas, otorgándoles mayor estabilidad.

Ahora bien, para que el valor vitalicio sea un factor dinámico a favor de las ventas y no un mero concepto de marketing, es necesario reemplazar la concepción masiva tradicional de los clientes, que ya no nos sirve, por un concepto de marketing relacional, para identificarlos y relacionarnos con ellos “uno a uno”.

En un esfuerzo de simplificación diremos que una estrategia de marketing basada en el valor vitalicio del cliente, tiene básicamente cuatro aspectos claves:

El primero es la individualización. Debemos identificar a cada uno de los clientes no sólo por características de segmento. Cada cliente es único y la relación individual es determinante. La tecnología de bases de datos de marketing está lo suficientemente avanzada para que podamos lograrlo sin inconvenientes.

Relación individualizada, es la clave del éxito en este empeño. No confundir con fidelización que puede lograrse aún sin identificación. Un mercado puede ser masivo pero los clientes que lo componen ser perfectamente individuales para nuestra empresa. Cuando logramos esto, hemos recorrido la primera parte del camino.

Sería un desperdicio no aprovechar el conocimiento individual del cliente para identificarnos con él a partir de sus características únicas, lo que hará que la relación crezca y se consolide. Las ventas no serán consecuencia del empeño puesto en el producto, tanto como del cultivo de esta relación individual.

Luego viene la comunicación. Consiste en iniciar y mantener un diálogo por medios directos con cada cliente activo y potencial que tengamos identificado. La característica principal de esta comunicación es que busca mantener una relación duradera, genera respuestas para construir el diálogo y evita la tentación de convertirla en sólo un vehículo oportunista para las ofertas. El grado de interactividad que se consiga será un indicador de la efectividad de la relación.

No debemos entender esto como simple comunicación publicitaria, ya que al individualizar a los clientes conoceremos de cada uno de ellos un perfil diferente que enriquecerá la relación. El tratamiento acertado es mediante la aplicación de técnicas de marketing directo.

El tercer aspecto es la recompensa. Entregar valor al cliente es definitivo para conservar la relación. Este valor está expresado en muchos aspectos de la relación, mejor logrado cuanto más conocemos al cliente, y va más allá de las prestaciones del producto en sí. Lo hemos conseguido cuando el cliente está satisfecho con la relación entre lo recibe por lo que entrega.

Y un último punto, la administración de la relación con el cliente. Es aquí donde fracasan muchos buenos intentos de relacionarse ya que hay la tendencia a actuar como si se tratara de programas o campañas y decaen al poco tiempo de implementación. Sin embargo, esta administración, que nos permite medir la evolución en términos de continuidad en las compras y es la única garantía de que el valor vitalicio del cliente sea un factor de crecimiento sólido de las ventas futuras.

¿Piensa su empresa más en el producto que en los clientes? Si piensa en los clientes ¿los ve como masa o como individuos? Si los ve como tales ¿está comunicándose con ellos uno a uno? Responderse estos interrogantes es un buen ejercicio para comenzar.

Necesitará conocer el valor vitalicio de sus clientes promedio en utilidades, porque éste es un valor real. Una vez comprendido esto, aparecerá claramente la necesidad de las relaciones directas y podrá evaluar con certeza el resultado de sus programas de marketing.

José Luis Rivas M.

joseluisrivas@mi.madritel.es

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Cartagena está a precio de oro: el metro cuadrado ya llegó a los 12 millones de pesos

Noviembre 10 de 2007

Foto: Manuel Pedraza EL TIEMPO

Orbeach es el edificio del beisbolista Orlando Cabrera. El proyecto está en el sector de Castillo Grande.

El Centro Histórico es el paraíso inmobiliario de la ciudad, donde, curiosamente, los proyectos se venden como 'pan caliente' y los inmobiliarios ni siquiera necesitan poner una valla de ventas.

Por ejemplo, en la esquina de la Universidad de Cartagena hay un proyecto donde nadie sabe quién vende ni quién compra pues las transacciones se hacen 'a puerta cerrada' (tampoco las abrieron para este diario) y por referencias personales que califican de "maravillosa" la restauración que se le está haciendo a la
centenaria construcción, donde la madera es protagonista.

Este mismo fenómeno lo comparten otros proyectos que, cuando salen a la 'luz' ya están prácticamente vendidos. Ahí aparece la ventaja de la reventa que permite conseguir excelentes valorizaciones.

Eslava del Virrey es un ejemplo de ello. Esta construcción de 400 años que perteneció a un virrey empezó a ofrecerse a 2.000 euros (cuando estaba en 3.000 pesos) por metro cuadrado y hoy se revende a 8'220.000 pesos por el trabajo de restauración que se les hace a los arcos, las columnas y la estructura originales.

Actualmente, el precio promedio de los proyectos que están surgiendo en el Casco Histórico bordean los 7,5 millones de pesos pero llegan a 8,5 cuando ofrecen terrazas privadas con jacuzzi.

Pero en Cartagena nada está escrito porque aquí sí que se aplica la norma que dice que las cosas valen lo que dan por ellas. "La dinámica del mercado inmobiliario es tal que en el Portal de los Dulces, un edificio que fuera una discoteca (hoy cerrada) se vende en 10 millones de pesos, en su estado, y tiende al alza", explica Marisol Feris, jefe de proyectos de Coldwell Banker Cartagena.

Incluso, los 5.800 metros de la antigua plaza La Serrezuela (que está totalmente en ruinas después de la apertura de la Plaza de Toros) se vende en 27.000 millones de pesos con el agravante de que apenas se puede usar la mitad del lote pues el resto debe restaurarse porque es arte mudéjar.

"Aunque hay sectores excelentes, ya la gente no se fija tanto en el sitio para comprar. De hecho, un bien de 300 metros cuadrados puede costar 2 millones de dólares", cuenta Iván Ponnef, inmobiliario especialista en la 'ciudad vieja'.

"Por ejemplo, la calle de Don Sancho es la más costosa por tres condiciones que se consideran fundamentales en La Heroica: la cercanía al Teatro Heredia y a la muralla; porque en la parte trasera del lote se pueden construir dos pisos lo que le da una excelente vista al mar, y los buenos vecinos", explica Ponnef. Los expertos consultados coinciden en que la primera preocupación, tanto del que compra como del que vende, es quién vive en el vecindario, de dónde provienen los dineros y a quién perteneció la casa pues, precisamente, los propietarios de estas casonas son personajes muy reconocidos.

"Con la llegada de tantos extranjeros y empresarios de mucho éxito, junto a las franquicias internacionales de bienes raíces fue necesario instituir los filtros internacionales como la revisión de la lista Clinton, de tal forma que los 'militantes' del narcotráfico prefieren no invertir en Cartagena", explica Marisol Feris, de Coldwell Banker.

¿Pero sí es tan costosa? ¿Cómo hacen los constructores para obtener ganancia?

"Mientras el lote (así se considera cuando la intervención que debe hacerse es total por el estado de la construcción) se puede comprar a 7 millones de pesos el metro, hay que buscar que el sitio permita hacer más pisos. Generalmente se puede obtener un 35 por ciento más de área", añade Ponnef.

Otra modalidad que también se está presentando es que, para bajar costos, un grupo de amigos se une para comprar la casa, comparten el valor de las obras y ordenan construir 3 o 4 apartamentos de áreas generosas.

Los compradores extranjeros son adultos, entre 40 y 50 años, con alta calidad de vida y que llegan al país por una invitación de amigos o por un congreso y se 'enamoran' de la magia de la Ciudad Vieja, de la calidez de los cartageneros y de los bajos precios... pues en sitios cercanos como Panamá pueden ser dos veces mayores.

Sin proyectos de vivienda social

La dinámica inmobiliaria no solo se da al interior de la Ciudad Vieja. También está al borde de las playas, pues los turistas buscan la brisa y el mar.

Según el censo de obras de Camacol, en Cartagena de Indias se están adelantando 80 proyectos nuevos, de los cuales 26 se encuentran en la etapa de preventa y 54 ya están en construcción y, en lo que va corrido de este año, se han otorgado licencias para 418.262 metros cuadrados, lo cual indica un crecimiento del 111 por ciento frente al 2006.

Se están levantando 3 centros comerciales y de negocio, en diferentes sectores de Cartagena. Uno de ellos está localizado en el Anillo Vial.

El valor del metro cuadrado en los estratos 4, 5, 6 va desde 2 hasta 5 millones de pesos. Así y dependiendo del área, el valor total oscila entre 200 y 1.000 millones de pesos.

Según Mirna Meyer, gerente de Camacol Cartagena, es importante destacar que solo el 4 por ciento de la oferta tiene precios mayores a estos promedios y que las unidades habitacionales que están en un rango superior a los mil millones de pesos son apartamentos que ocupan todo un piso de determinados proyectos y con condiciones especiales.

Así, en Castillo Grande, el sector mas exclusivo y residencial de Cartagena (fuera del casco histórico), se encuentran proyectos de 6,8 millones de pesos por metro cuadrado en edificios con lobby tipo hotel cinco estrellas y altas especificaciones para las zonas sociales, como el del beisbolista Orlando Cabrera.

El sector de Los Morros, cerca al aeropuerto y sobre la Vía al Mar, es el nuevo polo de desarrollo de la ciudad.

"Se dice que Cartagena es costoso pero también hay que tener en cuenta que aquí, como en Bogotá, el altísimo costo de la tierra está incidiendo en el precio de los bienes. Además los sistemas constructivos son muy exigentes por los vientos y el salitre, y eso cuesta. Pero no es un fenómeno nuevo pues la ciudad, por ser turística, siempre ha sido costosa lo que afecta al residente local", añade Meyer.

Bajo este panorama, los estratos más golpeados son los 2 y 3 pues apenas hay 4 proyectos en este rango.

Al respecto, Meyer considera que "ya no queda tierra para construir VIS pues el alto costo hace los proyectos inviables" por lo que augura que tendrá que hacerse en Turbaco antes de que las personas necesitadas sigan tomándose el Cerro de La Popa.

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LOS DESARROLLADORES COLOMBIANOS SE MANTIENEN OCUPADOS

TIEMPOS DE COSECHA

Les invito a leer este articulo enviado por Percy Schneider Gross

TOMADO DE:

Shopping Centers Today del ICSC, edicion setiembre 2007

por María Bird Picó

A principios de este siglo, durante la grave crisis económica en Colombia, circulaba un chiste popular que le recordaba al último colombiano en abandonar el país que apagara todas las luces.

Pero las luces están encendidas y brillando a todo dar estos días. Hay veintenas de nuevos desarrollos de bienes raíces, entre los que se incluyen los 40 centros comerciales construidos durante los pasados dos años, y los 60 proyectos que se estiman están en las etapas de diseño y construcción. Estos, que incluyen varios proyectos de gran magnitud de uso mixto, se unirán a los 350 centros comerciales que prestan sus servicios a los 44.7 millones de habitantes del país sudamericano.

“Ahora es el momento para invertir en Colombia”, dijo Ramiro Luján Vargas, gerente general de Palmetto Plaza, un centro comercial con 234 tiendas que abrió hace dos años en Cali, la tercera ciudad más grande de Colombia.

La inversión extranjera y doméstica ha aumentado al mismo ritmo que el número de visitantes. El año pasado, 1.97 millones de turistas extranjeros visitaron Colombia, un aumento del 48 por ciento al comparase con el año anterior. Elliot Bross, el desarrollador mexicano de centros comerciales, es uno de los inversionistas extranjeros que tiene a Colombia en la mirilla con el respaldo de $200 millones en fondos institucionales de Estados Unidos y Europa.

“Queremos entrar, y en grande”, dijo Bross, presidente de Planigrupo, un desarrollador y administrador de centros comerciales con sede en Monterrey, México.Colombia ofrece muchas oportunidades a los inversionistas de malls. Entre ellas se destacan las tasas de retorno que oscilan alrededor del 13.5 por ciento, aproximadamente un punto porcentual sobre el promedio actual en México, dice Bross.

Cuando se le pregunta por qué los inversionistas institucionales no han considerado a Colombia hasta ahora, Bross le echa la culpa a la pobre imagen a nivel internacional que ha sufrido Colombia.

“Las noticias que hablan de un ataque en Cali venden mejor que el reportaje sobre las muchas cosas buenas que (el presidente) Uribe está logrando allí”, afirmó Bross.

Los extranjeros no son los únicos esperando su turno para invertir en Colombia; están también los colombianos a medida que retoman confianza en su patria.

“Los colombianos están invirtiendo porque vemos la posibilidad de recuperar nuestras inversiones durante los próximos años”, dijo Guillermo Botero, presidente de la Federación Nacional de Comerciantes de Colombia. “Hay confianza en el país, sus instituciones y nuestro presidente”.

Colombia, el tercer país más poblado de América Latina, después de Brasil y México, sufrió por muchos años un estancamiento económico a raíz de sus problemas fiscales y un largo conflicto armado interno. Pero bajo el liderazgo de cinco años del presidente Álvaro Uribe el país ha logrado recuperarse de forma dramática gracias a precios competitivos de su materia prima, el crecimiento de sus exportaciones, un gasto gubernamental más juicioso y una notable mejoría en la seguridad. Uribe, con sus políticas poco ortodoxas, también ha reducido la deuda pública y el desempleo. El índice de inflación ha bajado del 18 por ciento a un 5 ciento durante la pasada década.

El año pasado, la economía creció un 6.8 por ciento, el crecimiento más grande desde 1978. Este aumento fue dos puntos porcentuales más alto que el promedio para América Latina. Las ventas minoristas, incluyendo automóviles, se ampliaron por un margen de 14.1 por ciento el año pasado.

Esta transformación económica ha llamado la atención de inversionistas y minoristas extranjeros quienes continúan llegando al mercado colombiano. Falabella, la cadena chilena de tiendas departamentales, abrió su primera tienda colombiana en el 2006 en Santafé Bogotá, el mall más grande de Colombia.

Las cadenas minoristas españolas Mango y Zara están también incursionando en Colombia. Antes de finalizar este año, Zara tendrá tiendas en Unicentro Bogotá, Centro Comercial El Tesoro, en Medellín, y Jardín Plaza, en Cali, según su portavoz en Madrid, Raúl Estradera Vázquez.

Cencosud, la holding chilena dueña de centros comerciales y varias cadenas minoristas, recientemente entabló una alianza con la minorista francesa Casino Group para lanzar Easy, la cadena de mejoras al hogar de Cencosud.

Colombia es uno de varios países latinoamericanos que Kimco Realty Corp. está evaluando para su portafolio de inversiones. La compañía estadounidense ya tiene inversiones en las industrias de centros comerciales de Chile y México.

Kimco también ausculta los mercados de Brasil, Costa Rica y Perú, según Michael Melson, director para América Latina de Kimco. Los mismos factores que hacen otros mercados latinoamericanos apetecibles están presentes en Colombia: estabilidad macroeconómica, una creciente clase media, mayor acceso a crédito, tasas de interés más bajas y tasas de retorno atractivas en los desarrollos de bienes raíces, dice Melson.

“Nos intriga la oportunidad que ofrece Colombia y estamos estudiando alternativas potenciales para entrar al mercado”, añadió.

La recompensa puede ser sustanciosa. Hubo poca o casi ninguna construcción de centros comerciales durante la década de los noventa, fenómeno que se extendió hasta la recesión del 2000-2002, una de las más severas en la historia de Colombia. Toda esta inactividad creó una gran demanda de centros comerciales y otros tipos de bienes raíces, dice Andrés Rojas, director de mercadeo y operaciones para Colliers International en Santa Fe de Bogotá, Colombia.

Desde el 2003, el crecimiento económico del país aumentó los valores de bienes raíces y la confianza de los inversionistas, lo cual a su vez desató el desarrollo de malls, en particular aquellos anclados por tiendas grandes, añade Rojas.

Esta explosión de espacio comercial se ha ramificado hacia otras ciudades de menor tamaño y hasta pueblos remotos. En estos meses, por ejemplo, una de las noticias que más ha despertado interés en la industria es la inauguración del décimo centro comercial en Cúcuta, una ciudad de bajo perfil en la frontera con Venezuela, con una población de apenas 743,000 habitantes. No es cualquier mall sino un moderno Unicentro con un Área Bruta Arrendable de 20,407 metros cuadrados, y anclado por un Carrefour.

Para los comercios que buscan entrar en nuevos mercados la noticia de que hay mayor disponibilidad de nuevo espacio comercial es muy alentadora.

La cadena de perfumerías La Riviera atribuye al apogeo de los centros comerciales el que haya logrado crecer de apenas 14 tiendas en el 2002 a las 35 que tiene ahora.

Este auge comercial es visible en Medellín, la segunda ciudad más grande de Colombia, donde al menos una docena de nuevos proyectos están en construcción. Entre estos se incluyen desarrollos de uso mixto como San Fernando Plaza y Complex Inter, y dos extensos centros comerciales, el Santafé Medellín con 373 tiendas, y Premium Plaza, con 350 tiendas.

La actividad de centros comerciales es particularmente sorprendente porque la ciudad de Medellín está delimitada por un área de 382 kilómetros cuadrados en el valle de Aburrá.

“Ahora hay 25 centros comerciales en un área de entre 10 a 12 kilómetros”, dijo Irma González, administradora de Unicentro Medellín.

En Cali también se habla de una saturación ya que ahora hay 20 centros comerciales de diversos tamaños y estilos, y dos extensos malls en construcción, Centro Sur Plaza y Super Outlet 80. Además, Unicentro Cali invierte $27 millones en una expansión que añadirá 85 tiendas, 16 restaurantes y una torre de oficinas de seis niveles.

Lo que es sorprendente es que en Colombia los locales comerciales se sigan vendiendo a los minoristas, a pesar de que en el resto de la región latinoamericana hay una tendencia a usar más el modelo de arrendamiento. Los desarrolladores aluden a una disponibilidad limitada de financiamiento atractivo que les obliga a vender los locales en sus centros comerciales para poder recuperar su inversión.

Cualquiera que sea la razón, los locales en los centros comerciales continúan siendo una inversión atractiva en Colombia. Una nueva modalidad es la formación de grupos de inversionistas que compran varios locales que arriendan o revenden.

Algunas cadenas minoristas también han desarrollado un negocio paralelo altamente rentable que se dedica a la compra y reventa de locales en centros comerciales.

“Muchos comerciantes se han convertido en inversionistas de bienes raíces”, dijo Carlos Alberto Valencia, gerente de Unicentro Cali.

Pero para muchos otros minoristas, los locales en centros comerciales siguen siendo prohibitivos. En un mall líder como Unicentro Cali, por ejemplo, el precio de compra puede alcanzar $10,000 por metro cuadrado, mientras que en algunos malls en Medellín esta cifra es $5,000.

“El modelo de condominio ha hecho mucho daño a nuestra industria porque no todos los comerciantes, particularmente los pequeños, tienen acceso a un centro comercial”, dijo Roberto A. Zawadzky, presidente de Acecolombia y gerente de Centro Comercial Chipichape en Cali.

La mayoría de los ejecutivos de la industria coinciden en que el origen del problema es la ausencia de financiamiento con términos atractivos.

“No hay mucho capital institucional para inversiones de bienes raíces”, según Sergio Estrada, gerente de Inmobiliaria San Fernando S.A. en Medellín, desarrolladores de varios centros comerciales de Medellín. La compañía desarrolla el proyecto de uso mixto San Fernando Plaza, pautado para abrir este año, con una inversión de $60 millones. Aunque los fondos de pensiones han existido por 10 años, tienen múltiples restricciones para su uso en bienes raíces, añadió Estrada.

Son pocos los ejecutivos que dudan que el modelo de arrendamiento se afiance en Colombia, como ha sido el caso en muchos otros lugares, a medida que la inversión extranjera aumenta. Ciertamente este es el modelo que Kimco insiste en usar, dice Melson de Kimco.

“Preferimos ser dueños del 100 por ciento del espacio y arrendarlo a inquilinos a largo plazo para asegurarnos de tener un centro comercial consistente, atractivo y bien conservado, y permitir que los minoristas enfoquen sus recursos en su negocio principal”, dijo. “La demanda por espacio comercial deberá continuar aumentando dramáticamente”.

Deseosos de un crecimiento agresivo, pero con necesidad de financiamiento competitivo, los desarrolladores colombianos no ignoran los coqueteos de socios extranjeros, y las nuevas prácticas que traen al mercado. Uno de ellos es José Toledo, dueño y administrador de Centro Comercial Único, outlets en Cali y Pereira, quien al cierre de esta edición negociaba con potenciales inversionistas extranjeros. Toledo tiene planes de abrir dos Único adicionales para el 2009 en otras ciudades que declinó identificar. “No estamos interesados solamente en el dinero”, expresó Toledo, “sino en el conocimiento que pueden contribuir a nuestro negocio”. Los prospectos a largo plazo que ofrece Colombia son igualmente de atractivos para los inversionistas como su actual repunte económico. Los centros comerciales representan apenas el 19 por ciento de las ventas minoristas en Colombia, una penetración baja al compararse con el 70 por ciento en Estados Unidos, el 23 por ciento en Chile y el 33 por ciento en España, según Fenalco.

Las estadísticas demográficas son también favorables para el desarrollo comercial.

Colombia tiene una población joven con una edad mediana de 26.6; 64.8 por ciento de la población está entre las edades de 15 y 64 años, según el Worldfact Book (Libro de Datos Mundiales) publicado por la Central Intelligence Agency.

Solo el 20 por ciento de las mujeres en Colombia trabajaba fuera de sus hogares en el 1981. Para el 2005 la cifra había aumentado a 47.9 por ciento. Treinta por ciento de los estudiantes colombianos asisten a la universidad en las noches lo cual abre oportunidades para los centros comerciales en las áreas de ventas y entretenimiento, según Dionisio Araújo, director del capítulo de Bogotá de Fenalco.

Parece ser que los malls colombianos serán lugares muy visitados.

Ejecutivos dicen que los malls tipo condominio tienen mala reputación

por María Bird Picó

La percepción prevaleciente sobre el modelo condominio que gobierna los centros comerciales, en el cual los comerciantes son dueños de sus locales, es que es la receta perfecta para el caos.

Los críticos del sistema dicen que cada comerciante actúa de forma independiente de los intereses del centro comercial, con prácticas como las de abrir y cerrar a su antojo, diseñar sus vitrinas como les plazca y prestar poca atención al mantenimiento de las áreas comunes.

Pero a pesar de todas las historias de horror, una administración competente y reglas estrictas pueden hacer que un mall condominio sea viable. Al menos esta es la experiencia en Colombia, donde las propiedades comerciales tipo condominio aun son la regla a pesar de que el modelo de arrendamiento se afianza cada vez más en el resto de la región.

“Cuando las reglas son claras nuestro trabajo no es tan difícil”, dijo Martha Lucía Londoño, administradora de Camino Real, un centro comercial de 104 locales dirigido a la clase media y baja, y que está localizado en el corazón de la ciudad de Medellín.

Una ley aprobada en el 2001 ha hecho más fácil la administración de estos centros comerciales. La Ley 675 establece que las propiedades con múltiples inquilinos comerciales elijan una junta administrativa compuesta de al menos tres dueños; la junta, a su vez, nombra a un administrador. El grupo tiene a su cargo asuntos como el mercadeo y el mantenimiento de las áreas comunes.

“No es fácil administrar un centro comercial cuando cada dueño de tienda sigue su propio norte”, dijo Ramiro Luján Vargas, gerente general de Palmetto Plaza, en Cali, Colombia. “Nuestra destreza más importante es guiar a todos hacia el mismo norte”.

Para Londoño, una de las contribuciones más significativas de la nueva ley a la administración efectiva de las propiedades de uso comercial es la abolición del requerimiento de unanimidad para acatar la mayoría de las decisiones.

“Ahora sólo necesitas el voto de al menos el 70 por ciento de los dueños”, dijo Londoño. “Solamente se requiere la unanimidad para la demolición del edificio”.

La ley también otorga a la administración los medios para hacer cumplir las reglas. Por ejemplo, el grupo administrativo puede demandar a un dueño moroso en la corte judicial.

“La sección de la ley sobre asuntos económicos ha sido muy importante para nuestra industria”, dijo Irma González, administradora de Unicentro Medellín. “Antes de que la nueva ley entrara en vigor, era muy difícil cobrarles a los deudores. La nueva ley también establece sanciones pecuniarias y no pecuniarias para los dueños que no cumplen con las reglas del centro comercial”.

Entre estas están las reglas de horarios de operación y de mantenimiento general de los locales comerciales.

A pesar de todos estos avances, los administradores argumentan que el sistema de condominio que gobierna los centros comerciales es mediocre en dos áreas: control de la mezcla comercial y falta de acceso a la información de ventas del inquilino. La información de ventas ayuda a los administradores a monitorear el desempeño de sus inquilinos.

En cuanto a la mezcla comercial, este es el talón de Aquiles de los centros comerciales que se rigen bajo el modelo de condominio, dicen los ejecutivos. Aunque el desarrollador puede seleccionar a los inquilinos cuando el mall abre sus puertas por primera vez, cualquier cosa puede suceder después.

Un minorista puede revender su local como le plazca y trastocar la mezcla comercial. El reglamento de la propiedad puede dictar solamente los usos generales para varias áreas del mall como, por ejemplo, establecer que los locales de comida se ciñan sólo al patio de comidas, dice Londoño. Pero los administradores no pueden intervenir en la decisión de a quién se vende ese local.

“Si el reglamento del centro comercial dice que un área específica es para comida”, dice Londoño, “entonces 10 locales de comida rápida que venden pollo pueden abrir y no podemos intervenir aunque lo que el centro comercial necesite sean locales que vendan pizza, ensalada y café”.

Lo mejor que el grupo administrativo puede hacer es sugerir candidatos idóneos para ese espacio comercial al dueño del local. “Hay comerciantes que te ayudan y hay otros que no”, dijo María Luisa Cossio, administradora general de Parque Comercial El Tesoro, uno de los centros comerciales principales de Medellín.

Para mantener control, los inquilinos-dueños de dos centros comerciales exitosos en Colombia han tomado cartas en el asunto al optar por convertirse en dueños-administradores.

Los 120 dueños de El Tesoro, un exclusivo centro comercial localizado en uno de los vecindarios más pudientes de Medellín, crearon un fideicomiso para desarrollar y arriendar la expansión inaugurada el año pasado. En marzo, aprobaron otra expansión que incluye oficinas, un hotel, un complejo de salas de cine y un área comercial que también será arrendada, no vendida, según Cossio.

De forma similar, los inquilinos-dueños de Unicentro Cali retendrán la titularidad de 55 de las 85 tiendas que son parte de la expansión, al igual que la mitad de los locales en el nuevo patio de comidas, dice el gerente Carlos Alberto Valencia.

A pesar de que las leyes y la buena administración pueden lograr que un centro comercial condominio opere bien, la realidad es que hasta ahora no hay nada mejor que el arrendamiento para que un centro comercial opere sin problema alguno.

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Ignacio Gómez Escobar
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