LA MODA ESTÁ DE MODA - La República
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:46 p.m.
LA MODA ESTÁ DE MODA
Camilo Herrera Mora
Especial para La República
Julio de 2008
El primer semestre del presente año, el sector textil dio mucho de qué hablar por la compra de Coltejer por parte de Kaltex y el impacto de la revaluación en el sector; ahora el segundo semestre será mucho más calmado porque la dinámica del comercio de confecciones se va a dinamizar, por su propio ciclo de consumo.
Es prudente hacer un alto en el camino y hacer reflexiones un poco más profundas sobre lo que ha pasado en el sector en los últimos años, para tener la imagen completa del mercado. El sector textil tiene una grandes inversiones en plantas, edificios y tecnología que causaron sobre esta industria un gran peso en sus balances en el momento de la crisis económica de 1.999 y anteriores, al punto que el nivel de endeudamiento promedio era del 54% y pérdidas de cerca del 10%, y esto sumado a la entrada en 2.005 del bloque asiático al comercio mundial de moda, reduciendo los precios medios de los textiles, generó que el sector redujera sus producciones y comenzará un proceso de renovación de plantas y de especialización a ciertos textiles en los que podemos ser competitivos; por esto cuando llega la revaluación, el sector está en una dinámica de cambio que lo hace tener serios problemas en las ventas internas, por la entrada de los textiles asiáticos.
Paralelamente, el sector confecciones ha comenzado a comprender la importancia del mercado externo y ha aprovechado sabiamente la diversificación de mercados que se ha dado en los últimos 5 años, con una gran dinámica en las fronteras; según el DANE entre enero y abril de 2.008 exportamos US$340 millones y solo importamos US$57 millones, causando una balanza comercial positiva que refleja el cambio de este flujo internacional: en 1.991 exportamos a Estados Unidos US$195 millones y en 2.006 ya estábamos exportando US$426 millones. Esto inicio con un proceso de maquila simple, hasta llegar al “full full package”, que incluye diseño, insumos, corte y armado.
Internamente, el colombiano ha mantenido su tendencia de compra, pero esta comienza a cambiar. En 1.999 de cada $1.000 que gastábamos, $76 pesos en confecciones, y tan sólo gastamos $45. Inicialmente se podría pensar que gastamos menos, pero no, gastamos más y esto se debe a que el nivel de precios del sector ha permanecido casi constante, aumentando en 9 años tan sólo 14%. Finalmente el consumidor ha salido ganando, porque la apertura, la revaluación y los precios estables, han causado que la oferta de confecciones y calzado haya aumentado multiplicándose por más de diez, y aumentando la presencia de marcas internacionales.
Este mapa ha causado lo inevitable: la moda se inserto en la globalización. Compramos marcas internacionales en Colombia, compramos textiles asiáticos baratos y exportamos confecciones a casi todo el mundo. Pero esto conlleva, obviamente, que nuestro mercado tenga que continuar con su reposicionamiento estratégico. En 1.991 el estudio Monitor decía que el país podría ser altamente competitivo en ropa interior femenina. Algunos no le dieron importancia a esto y otros, como Leonisa, colmaron el mercado norteamericano y otros posicionaron los vestidos de baño de Onda del Mar como los más reconocidos.
Hoy, el sector moda recupera su vigor pese al efecto revaluación, teniendo una balanza comercial positiva de US$374 millones de dólares en los primeros 4 meses del año; ya en 2.007, de 1.000 cosas que producía la economía, 7 son bienes de confecciones y 16 son de textiles; las rentabilidades de los sectores fueron de 3,26% y 2,55%, respetivamente. Y lo más interesante es la recuperación del nivel de endeudamiento en el sector textil a 44% a finales de 2.007, lo que indica la razón de la menor rentabilidad.
Ya Colombia comprendió que la moda es una industria y que mueve al país, al empleo, a los hogares y a las personas. La moda está de moda, y es el momento de dar el segundo paso: creemos marcas internacionales y mostrémosle al mundo nuestra creatividad, calidad y competitividad que disfrutamos durante todo el día con nuestra ropa.
¿QUE HACER CON LA MODA? - Dinero.com
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:46 p.m.
¿QUE HACER CON LA MODA?
Por Camilo Herrera Mora
Especial para dinero.com
Colombiador.blogspot.com
Julio de 2008
Sin duda la moda en Colombia es un negocio evidente y exitoso, pero parece haber llegado frente a dos grandes obstáculos. El primero es la entrada de marcas mundialmente reconocidas al país y el segundo se refiere a que nuestras marcas no se conocen internacionalmente. Evidentemente en ambos casos el problema es de posicionamiento de marca, de pricing y de canales de distribución.
Históricamente en el país las confecciones y el calzado han surgido como formas “pan coger”, para un consumo mínimo. Inicialmente las mamás tejían la ropa de los bebes y confeccionaban la ropa de los niños, para después voltear las solapas de los trajes de sus esposos. Hoy, sin duda esto se ha tecnificado y compramos la mayoría de estas piezas, pero aun remontamos calzado y heredamos ropa a los hermanos menores.
Esta concepción nos ha llevado a valorar muy poco las marcas locales, y peor aún a no conocerlas, simplemente porque estas marcas no son aspiracionales y ellas mismas no se han dedicado a posicionarse en el mercado. Mientras tanto Europa y Estados Unidos han masificado sus marcas como mitos de comercio, bien sea por ser inalcanzables o por ser las preferidas por deportistas y artistas de moda; el mundo conoce estas marcas, y las nuestras no.
Esto nos lleva a un gran choque en el mercado, que puede ser una gran oportunidad. El mercado nacional se comienza a llenar de ofertas internacionales de marcas, bien sea por comercialización directa o por la entrada de las grades cadenas de “pronta moda” como Falabella y Zara. ¿Pero seguiremos comprando ropa colombiana?, eso depende de que hagamos.
Colombia tiene muy pocas marcas reconocidas por nosotros mismos, fácilmente usted se dará cuenta que listar 10 marca colombianas no es fácil. Por esto debemos crear marcas y presentar colecciones con una frecuencia de rotación más alta, y esto solo es efectivo si se consolida una gran cadena nacional de marcas.
Uno de los grandes problemas que ha tenido la industria de las confecciones nacionales, es que al ser tan de baja escala, no logran cubrir el territorio con puntos comerciales que les permitan crecer en el mercado y afianzar su marca; el tema no es de calidad, es de escala.
Por esto, al consolidar un fenómeno de marcas sombrilla sobre las ya reconocidas y algunas nuevas, bien se puede aprovechar las dos grandes variables comparativas que tenemos: confeccionistas y diseñadores. Es el momento que Arturo Calle, Hernando Trujillo y Carlos Nieto, contraten a los diseñadores femeninos, tan conocidos en el modelaje y en los reinados, Hernán Zajar, Lina Cantillo, Francesca Miranda. Si mañana al mercado sale una colección femenina de Arturo Calle by Lina Cantillo, el mercado se mueve rápido y premia la marca con diseño e identidad.
No solo en hombres funcionaría esto, suponga líneas Leonisa por Silvia Tcherassi, o ARMI by Mabel Palacio. Esto funciona y permite contrarestar el problema de reconocimiento de marca, canales de comercialización y masificación, lo cual es lo necesario para que el negocio sea rentable y sostenible.
Adicionalmente debemos comenzar a pensar en la creación de un gran cadena de marcas, que permita la entrada de marcas nacionales como Arturo Calle, GEF, Pronto, Leonisa y Off Corse pequeños municipios y zonas de ingresos medios bajos y bajos en algunas ciudades, donde el crecimiento de los centros comerciales no ha llegado; esquema que sin duda logra solventar el fenómeno de oportunidad de compra y causa economías de escala.
La “pronta moda” y el “full full package” nos cambio el mercado y Asia lo abarato, por eso debemos jugar con las mismas cartas. Nuestras marcas fuertes deben ser maás fuertes y apadrinar otros procesos de marca (por ejemplo, Carolina Herrera es dueña de menos de la mitad de su marca, ella es una industria). Debemos salirnos del concepto de diseñador-confeccionista-vendedor, ya que esto causa ineficacia y una casi total imposibilidad de crecer en el tiempo, otro ejemplo claro de esto es Yves Saint-Lauren, quien después de haber fallecido sigue diseñando.
Es el momento que los diseñadores comprendan que ellos son creativos no empresarios, y que requieren un empresario que los represente y administre, como se hace con todos los otros artistas del mundo, porque es verdad, los diseñadores son artistas.
Esta semana es Colombia Moda, y presenciaremos una explosión de creatividad y sensibilidad impresionante, pero debemos conectar este proceso con la industria, con la masificación, con la segmentación por precios y distribución, con las tendencias mundiales y no podemos olvidar, que nuestras industrias culturales como el cine y la televisión tienen un papel mucho más grande que la de una sección de entretenimiento. Nuestras pantallas deben mostrar la “humanización” de la moda colombiana, para llevarla a los hogares colombianos y del mundo. Y esto solo se logra con ideas, con acuerdos y con estrategias, no con territorios propios y secretos a voces.
¡COMPREMOS ROPA! - El Espectador
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:45 p.m.
Domingo 27 de Julio de 2008
CONSUMIENDO
¡COMPREMOS ROPA!
Por Camilo Herrera Mora
Colombiador.blogspot.com
Entramos al segundo semestre, los fuertes cambios en el consumo se aligeran porque que los grandes cambios de precios ya pasaron, y ya sabemos que nos queda y a qué precio compramos lo que necesario. Uno de los cambios más grande que viene es la compra de moda. No me refiero a lo que esté de moda, me refiero a ropa y calzado.
A veces creemos que la moda es un producto, pero si lo pensamos con un poco más de detenimiento, es un servicio. Sin duda, compramos sacos, pantalones y zapatos, pero los comparamos para usarlos no para consumirlos. En adición, a que la tendencia y la marca en si mismos también nos brindan un servicio de identidad.
Fuente: Raddar-Inexmoda
Curiosamente los hombres tenemos un mayor peso en el mercado, pese a las creencias sobre las compras de moda de las mujeres. Esto tiene una explicación muy simple: la ropa de hombre es más cara y compramos menos, las mujeres compran más a menos precio. Esto indica que ellas entienden mejor este mercado y que nosotros somos demasiado tradicionales para hacer cambios más frecuentes en nuestro armario.
Esto esta siendo comprendido y utilizado por las grandes cadenas de moda, que están lanzando colecciones cada mes, con el fin de capturar el mercado que esta dispuesto a cambiar continuamente, como la mayoría de las mujeres y la población joven; por el contrario nosotros los hombres ya no tan jóvenes, por mucho nos hemos quitado la corbata y comenzamos a usar ropa de colores para la práctica de deportes.
Por esto debemos cambiar, debemos comprender que la ropa no es un gasto, es un servicio que tiene un solo pago (a menos que compremos con tarjeta d crédito, lo cual sería muy racional), y ese servicio tiene un retorno mayor que el de abrigarnos: nos actualiza, nos visualiza y nos complementa, o, ¿no se ha dado cuenta que cuando usted estrena ropa, las mujeres si se dan cuenta?
MODA SERIA- El Nuevo Siglo
Domingo, 27 de Julio de 2008 07:45 p.m.
Sábado 26 de julio de 2008
Asimetrías
MODA SERIA
Por Camilo Herrera Mora
Sin querer hemos sido ligeros al tratar el tema de la moda, pero este sector es uno de los que puede ser fundamental en el futuro colombiano, ya que convoca a la nuestra historia agraria, creatividad colombiana, la belleza de nuestras mujeres y nuestra capacidad industrial. Ya el tema no es un espacio de entretenimiento en los noticieros y por el contrario ya aporta el 2,3% del PIB según el estudio RADDAR-INEXMODA.
Por esto es momento que el estado – no el gobierno – considere al sector más allá del debate de los aranceles. Hoy Colombia debe comprender que el sector textil-confecciones es un fuerte generador de empleo, de divisas y de buena imagen internacional; mientras algunas naciones de Asia son condenadas internacionalmente por un grave manejo laboral en este sector, nuestras industrias de la moda se convierten en una inversión extranjera, lo que por sí solo indica la importancia del sector.
La moda es una industria del contenido, y es en el contenido donde Colombia tiene ventajas comparativas y competitivas por encima del tipo de cambio. Por esto requiere decisiones estratégicas como zonas francas, definición clara de clústers, apertura a mercados no tradicionales, apoyo al modelo “full full package”, y sin duda, estabilidad normativa, sobretodo tributaria.
El sector lleva cerca de 5 años en un fenómeno de cambio y repotenciación para cumplir con las dinámicas mundiales, y los cambios macroeconómicos lo afectan mucho, por esto cabe pensar que este sector (con muchos otros) sea considerado como una inversión de largo plazo y se hagan acuerdos legales de estabilidad entre el estado colombiano y el sector, con el fin de fomentar la siembra de fibras, la producción textil focalizada en el mercado, el aumento de la capacidad de producción de colecciones con mayores frecuencias, ya que esto convoca nuestra identidad y nuestras capacidades. No debemos olvidar que un diseño es como un buen libro: se compra y se copia, y finalmente solo se copia a lo mejor.
Colombianada: comienza Colombiamoda el próximo martes, y el país se asombrará de las nuevas colecciones (sobretodo las de ropa interior), y los noticieros darán mucho espacio a este tema, y muy pocos harán énfasis en lo importante, la ropa…
Consumiendo
NO ERAMOS MARQUEROS
Por Camilo Herrera Mora
Colombiador.blogspot.com
Especial para El Espectador
En un ejercicio de reflexión sobre nuestra colombianidad hoy 20 de julio, hemos pensado como eramos, como somos y como seremos; en este ejercicio encontramos que las cosas han cambiado, y que no siempre se debe mirar con la nuca y con nostalgia.
Un ejemplo claro de esto es nuestra actitud hacía las marcas. Las marcas, en su mayoría y siendo simplista, son un invento de mediados del siglo XX, y reflejan muy bien lo que paso después de la segunda guerra mundial. En tiempos de guerra consumimos cosas simples y practicas, pasada esta, comenzamos a consumir lo que queremos y y nos aporte identidad; es aquí donde nacieron las marcas.
Colombia no fue ajena a este proceso, y lo podemos ver en las marcas que consumen los mayores y las consumen los jóvenes; los unos son tradicionales y no cambian sus productos y servicios fácilmente, mientras los otros viven la dinámica de un mercado acelerado lleno de oportunidades, ofertas y productos personalizados, donde la marca es fundamental como un fenómeno de calidad y de segmentación de “tribus” de personas.
Por esto las marcas son mucho mas importantes para los jóvenes que para los viejos, y mucho más si hablamos de marcas de productos, que puedan ser exhibidas y compartidas con sus pares, lo cual hace que en algunos casos las marcas de los servicios dejan de ser relevantes, porque lo que importa es el beneficio obtenido y no el comunitario.
Si no esta de acuerdo, lo invito a hacerse estas preguntas: ¿De qué marca es la camisa que tiene puesta?, ¿esa camisa tiene el logo visible?, ¿en estación de gasolina tanqueó la última vez?, y la última y con respeto, ¿si no sabe la marca, no cree que a su edad eso ya no importa?
Nuevo Agravio - El Nuevo Siglo
Viernes, 18 de Julio de 2008 05:11 p.m.
Sábado 19 de Julio de 2008
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
sábado, agosto 02, 2008
AGRIDULCES PASARELAS (Colombia)
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
¿Why colombians buy?
Autor: CAMILO HERRERA MORA *
08/01/2008
Haciendo un parafraseo al libro “Why we buy?” de Paco Underhill, quien visitará a Colombia en próximos días invitado entre otros por la revista Dinero, he intentado recopilar algunas reflexiones que nos acerquen a contestar esta pregunta para ponernos tono con la conferencia, y con las grandes dificultades que los consumidores hemos tenido en este triste semestre, lleno de
¿DÓNDE COMPRAMOS?
Los colombianos compramos donde nos quede más cómodo y con más facilidades, lo cual no necesariamente significa que sea el sitio de mejor precio.
Siempre hemos sido compradores de la tienda de barrios, o los formatos de conveniencia cercanos a la
Compramos lo que necesitamos donde nos lo venda fácil y rápido, y por esto es que resulta incomprensible que aprovechando este comportamiento para cobrar por el parqueadero a los compradores, o bien que no se hayan formalizado los llamados centros comerciales de cielo abierto.
Esta pereza de
La respuesta simple, compramos donde nos esforcemos menos, sin importar que pagamos más.
¿CUANDO COMPRAMOS?
Los hogares colombianos viven en un ciclo muy claro de consumo, marcado por las temporadas
Lo mismo ha ocurrido en 2.008, pese que algunos comiencen a prender las alarmas sobre la reducción de las ventas de la industria. Sin duda este año esta lleno de efectos inflacionarios y problemas de revaluación, pero aún la confianza del consumidor es positiva y se dan grandes oportunidades sobre todo en la compra de electrodomésticos y
Es importante comprender que es el segundo semestre es cuando el
COMPRAMOS PORQUE TOCA
Cuando hacemos una compra siempre estamos condicionados a tres situaciones: la necesidad de comprarlo, la capacidad de pago y a la
Los colombianos mayormente por necesidad, porque somos un país con serios problemas de capacidad de compra y la mayoría de los bienes que compramos son realmente fundamentales en nuestra vida, como los alimentos y los gastos de
A la pregunta “¿por qué compró lo último que compro?, el 63% de los encuestados contestó que lo hizo por necesidad, un 26% por gusto y un 11% por otras razones; llama la atención que la brecha entre las dos razones principales de compra es mucho menor en Cúcuta y mayor en Barranquilla; igualmente las ciudades con poblaciones menores a un millón de habitantes son más dadas a la compra por gusto y la necesidad tienen un mejor peso. Esto lo que demuestra dos cosas: que las ciudades grandes tiene más pobreza y que en las ciudades pequeñas existe una mayor libertad de compra.
La razón de compra es quizá uno de los factores fundamentales buscados por el mercadeo, porque responde cual de las tres situaciones primó y que estrategia causó la decisión, y esto siginifca que el producto cumple o no con su promesa de satisfacción al
¿COMPRAMOS LO QUE ES?
Esta semana el DANE publicó la encuesta de comercio minorista y ocurrió lo esperado y lo no esperado. Inicialmente se evidenció que el consumo de alimentos dejo de crecer, y por el contrario en los 4 primeros meses tuvo un leve descenso del -0,82% (pese a que la inflación de alimentos para ese mismo periodo fue de 9,74%), acompañado de la moda y las cosas de uso doméstico en el
El resto creció. Es ilógico pero creció. Mientras dejamos de
Esto nos pone a pensar: ¿Por qué compramos cosas suntuarias y dejamos de comprar alimentos?, inicialmente hay que decir las cosas como son: seguimos comprando alimentos, lo que ocurre es que ante el choque de precios ha comenzado una fuerte sustitución de productos alimenticios; segundo hay que afirmar que otras cosas están más baratas, ¿cómo no comprar nuevos computadores, si hoy podemos comprar un computador 10 veces superior a uno de hace 10 años, pagando la mitad del precio?. Finalmente cabe considerar que lo ocurre es que a mayores precios menos compras, como se aprecia en la gráfica, pero aún no hay de que preocuparse, ya que el crecimiento de ventas aún muestra una economía dinámica pese al choque de precios, que nos limita a comprar las frutas y verduras que queremos, y no nos deja usar el
EL CONSUMO SE AJUSTA
El DANE confirmó que el consumo de hogares creció un 1,6% en el primer trimestre y un 3,9% en un año. Cifra muy buena para las proyecciones de algunos.
El consumidor colombiano soportó muy bien el crecimiento de la inflación hasta finales de 2.007, pero la continua alza de los precios de los productos básicos, causaron que los hogares comenzarán a darle mayor prioridad a lo necesario, pero cometiendo muchas irracionalidades que movieron sectores inesperados como consecuencia de las decisiones de compra.
Por ejemplo, en el primer trimestre de 2.008 el consumo de moda creció 3,5%, lo cual no lo explica la temporada escolar en su totalidad, ya que se compara el primer trimestre de año que es escolar y el último del año que es navidad, por esto es claro que el consumo de moda ha crecido de manera importante pese al efecto revaluación en el sector; otro caso es el de los muebles de hogar que en este trimestre crecieron un 3,9%; mientras tanto el consumo de alimentos creció 1,5%, siendo esto muy cercano a su promedio, porque su consumo se refiere a la cantidad de comida que requieren los hogares y por esto el mercado crece igual que la población.
El consumo comienza a ajustarse, y no sólo por el lado del gasto y la contracción de la capacidad de compra sino del crédito, porque comienza a verse una cartera vencida en crecimiento ante los cambios de las tasas de interés de este año. Entonces, las cosas comienzan a retornar a su flujo normal: los consumidores son más racionales en el gasto, pese a las tentaciones que las grandes cadenas les plantean con los bajos precios de los productos importados.
* Presidente de Raddar
colombiador.blogspot.com
camiloherrera@raddar.net
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
viernes, agosto 01, 2008
Homecenter invertirá $120.000 millones (Colombia)
Foto: Alejandro Acosta.
Almacén de la cadena Homecenter. Planea abrir almacenes en Bogotá, Medellín, Villavicencio, Bello y Cúcuta.
El
Inversiones por más de $120.000 millones ejecutará en el presente año la cadena de hipermercados Homecenter, como parte del proceso de expansión que adelanta. Se abrirán 4 nuevos almacenes en Bello y Medellín (Antioquia), Villavicencio (Meta) y Cúcuta (Norte de Santander). Entretanto, se adelantan todos los preparativos para
Homcenter cuenta en la actualidad con 15 tiendas en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Ibagué y Cartagena. De igual manera se adelantan los estudios correspondientes pertinentes para ingresas a varias ciudades intermedias.
Carlos Enrique Moreno,
Para el empresario es evidente la desaceleración que se presenta en la economía, en torno a lo cual sostuvo que el Banco de la República ha elevado las tasas más alto de lo que se necesitaba en el país. Pero que pese a ello, en lo corrido del año han registrado un crecimiento del 23%.
Homencenter, que por estos días está cumpliendo 15 años, nació en 1993 tras la conformación de una sociedad entre Corona de Colombia (51%) y Sodimac (49%), de Inversiones Falabella de Colombia S.A., cuyo inversionista es el Grupo Falabella de Chile. La cadena ha generado en el país 4.000
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
Se ‘resfresca’ el mercado de los jugos (En Colombia)
AjeGroup invirtió más de US$2 millones en su planta de jugos Cifrut.
Julián Jaramillo, presidente de Alpina. “El segmento de Citrus Punch viene generando un desarrollo importante”.
Fernando Anzures y María Fernanda Escobar, presidente y ejecutiva de Coca Cola Colombia. Para esta empresa, el negocio de jugos será uno de los más interesantes este año.
El regreso de Coca Cola al negocio de los jugos agita un mercado que de por sí es muy competido.
Coca Cola anunció a mediados de julio su regreso al negocio de los jugos a través de la marca Del Valle, que adquirió en México a finales del año pasado. Por esos mismos días Big Cola introdujo al mercado su refresco Big Cifrut y anunció una inversión de más de US$2 millones para su
Estos movimientos son un indicador claro del cambio que se avecina en el negocio de los jugos, en el que competidores de trayectoria como Alpina, Meals de Colombia, Alquería, California y Coljugos tendrán que reaccionar en los próximos meses para hacerle frente a la nueva competencia.
Jugos del Valle es el segundo productor de jugos envasados, néctares y bebidas hechas a base de fruta en México -solo superado por Jumex-, y es el mayor productor en
Esta propuesta, sumada al fortalecimiento que ganó Postobón tras la
Según Nielsen, el mercado de los jugos industriales, que se clasifica en jugos, néctares y refrescos, mueve anualmente US$274 millones, de los cuales 80% corresponde a refrescos de jugo; 18% a néctares y 2% a jugos 100% de fruta natural (ver gráfico). Esta cifra es considerada baja para los empresarios del sector, si se tiene en cuenta que según Asojugos el consumo per cápita de estos productos es de cinco litros por persona al año, lo cual evidencia un alto potencial para desarrollar la categoría.
Precisamente este potencial fue el que motivó a Coca Cola a regresar al mercado, luego de haber retirado en 2002 el jugo de naranja Sonfil, y a Big Cola de AjeGroup a entrar con una bebida de sabor Citrus Punch, es decir combinación de frutas cítricas.
Fernando Anzures, director de operaciones de Coca Cola, califica el negocio de los jugos como uno de los más interesantes para este año. "Nuestras investigaciones indican que el 32% de las bebidas que consume un colombiano son jugos, 17% gaseosas, 16% agua y 11% café, lo que representa una
Alfredo Paredes, director de asuntos corporativos de AjeGroup, coincide con Anzures en que la oportunidad está dada. "El mercado presenta grandes expectativas de crecimiento porque las personas buscan productos como Cifrut que tienen más vitaminas, menos calorías y buen precio".
Para Julián Jaramillo, presidente de Alpina, "el segmento de Citrus Punch viene generando un desarrollo importante y ha cautivado las inversiones de grandes compañías de bebidas que buscan generar más competencia en un segmento que atiende el mercado de bajo desembolso". Destaca el fortalecimiento que ha tenido la marca Tampico y ve una dinámica interesante con el
El segmento que ha tenido mayor desarrollo, según Martha Solórzano, ejecutiva de Coca Cola, es el de los refrescos, donde compite Postobón con Hit y Tutti Fruti; Alquería con Tampico; Coljugos con Calipso, Zapp y Piti; Alpina con Soka y ahora AjeGroup con Big Cifrut. En néctares están California y Alpina y en jugos Country Hill de Meals.
El reto está en atacar los nichos de mercado con precios bajos, variedad de presentaciones y sabores, y estrategias de mercadeo que permitan impulsar los productos, AjeGroup lo tiene claro y por eso desarrollará una
Lo que está en
Alpina tiene planes de corto y mediano plazo que involucran un alto nivel de innovación y mercadeo.
Postobón, por su parte, se enfrenta al reto de mantener un lugar competitivo, para lo cual se soporta en licencias infantiles y en el desarrollo de alianzas y concursos para incentivar el consumo de la marca. Hace dos semanas relanzó Hit Vital en empaque Tetrapak y complementó el producto que se vendía embotellado desde hace algunos años.
Coca Cola, por su parte, pone en juego una inversión de $40.000 millones, de los cuales $30.000 millones fueron destinados a la
De hecho, AjeGroup ya viene marcando la tendencia con su Big Cifrut y con el lanzamiento de su botella de litro y medio a $1.500 que en una sola semana logró ventas de 10.000 cajas diarias en promedio, según informó la compañía. Otras marcas como Tampico tienen garrafones de 2,2 litros a $3.400 y otros más ofrecen el producto en bolsa.
California y Coljugos no se pronunciaron sobre el tema, pero en el comercio se evidencia que también están evolucionando hacia mejores propuestas de precio. La apuesta está hecha y la clave está en hacer seguimiento a las movidas de las empresas para
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA Y PERÚ
"Nadie puede innovar solo"
Ram Charan, Cosultor y consejero de CEOs. “Algunas compañías grandes no son innovadoras porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor”.
Alan G. Lafley, CEO Procter & Gamble. “El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza”.
Ram Charan, consejero de los grandes CEOs, explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en colombia?
Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric. Charan publicó este año un libro en coautoría con Alan G. Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G) y quien es hoy uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su
Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.
De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. "En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el
Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación".
Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la
El centro de la
"
Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el
El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. "Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social", agregan.
El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.
Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. "La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran
En el libro, Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para
Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. "El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación", comenta Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. En 2007 logró que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.
Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a
Por su parte, Carvajal también ha casado apuestas grandes en su proyecto de innovación,
La consumidora, la jefa
La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los
P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año.
La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan
A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de
La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, "lo que no había tenido era una estrategia". De 2000 a 2007, en cambio, la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. "En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos", explica Charan.
En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que "todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta".
El cambio en la cultura
Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error", afirma Charan.
P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la
En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido "crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores".
Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito.
Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la
Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. "La
Liderar y comunicar
La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y
"Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo", dice. "Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender".
La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de
| Cómo y por qué la innovación en Proter & Gamble | |
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| El modelo de innovación de P&G parte de la idea de que para que la innovación sea rentable, es decir, para que genere ventas sostenibles y crecimiento en los beneficios, debe estar integrada con la manera en que se desarrolla el negocio: su propósito general, metas y estrategias, estructura y sistemas, y liderazgo y cultura. Como se ilustra en el diagrama, hay ocho elementos en cualquier negocio que deben estar organizados para que conduzcan a la innovación. Estos están integrados entre sí en la operación diaria de la compañía. Es un modelo que no tiene una secuencia determinada para su implementación, se puede integrar la innovación a la compañía a partir de cualquiera de los ocho elementos y también desde más de uno a la vez. Se debe ser adaptativo y práctico para ver qué funciona mejor en la compañía, dada la situación y el momento, para hacer que el modelo funcione y para que la innovación eche raíces. |
Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
La Venta Directa sigue creciendo
Gmail - Gracias y la venta directa ...INVITACION - igomeze@gmail.com
APORTE DE JAIME PEREZ POSADA
Lic. Daniel Cestau Liz
Las empresas de Venta Directa siguen creciendo en volumen y facturación alrededor del mundo, también este fenómeno ocurre en Latinoamérica pese al colapso que varias economías están viviendo como las de Venezuela, Argentina y Uruguay fundamentalmente. La Venta Directa es la comercialización de bienes de consumo y servicios directamente a los consumidores, mediante el contacto personal de un vendedor (o vendedora) independiente, generalmente en sus hogares, en el domicilio de otros, en su lugar de trabajo, fuera de un local comercial.
Es que la Venta Directa parece fortalecerse más y más en momentos difíciles, de crisis y depresiones. Tal vez sea porque el "corazón" de este sistema de comercialización está relacionado con las emociones, más allá de las remuneraciones que puedan obtener a partir de sus ventas.
Las organizaciones de Venta Directa como THAM, Avon Cosmetics, Amway, Herbalife, Reino, Tsu, Mary Kay, Tupperware, Círculo de Lectores, Omnilife y muchas otras que operan en nuestro continente con éxito desde hace muchos años, cuentan con verdaderos "ejércitos" (que llegan a contar con más de cien mil representantes y en casos especiales como el de Omnilife de México con casi tres millones de distribuidores bajo la conducción del carismático Jorge Vergara) de vendedoras y vendedores que hacen frente al día a día con éxito, sean cual sean las dificultades que el mercado les presenta.
A diferencia de otras fuerzas de ventas profesionales, las vendedoras de las empresas de Venta Directa (son en gran mayoría mujeres) se mueven a base de motivación, validación y obviamente tras la posibilidad de acceder a un ingreso extra que aportan a sus muchas veces vapuleadas economías familiares.
Los tiempos cambian, se hacen más complejos y competitivos y la mayoría de éstas empresas se han lanzado a la búsqueda de nuevas alternativas para llegar hasta los consumidores finales sin salirse totalmente de sus esquemas tradicionales. Avon y Tupperware ya han incursionado en el mercado del retail, Avon desarrollando una Franquicia de negocios y Tupperware Internacional, la marca de los envases herméticos (convertidos en un genérico) instalando stands temporarios en los Centros Comerciales más concurridos, con el objetivo de armar nuevas bases de Contactos para sus "representantes de ventas".
También muchas de estas organizaciones están dando sus primeros pasos en el comercio electrónico, a través de sites muy completos y comercialmente agresivos, y de campañas de E-mail Marketing, aunque sus Directores consideran que les llevará mucho tiempo lograr resultados por estos medios, ya que el segmento a que apuntan no tiene relación directa por el momento con las computadoras y la Internet. El objetivo hoy es "estar" e ir sumando experiencia para el momento en que el E-commerce sea un canal de vital importancia y se pueda sumar con resultados a la estrategia global de la empresa.
A partir de que la mujer en las últimas décadas está mucho más dedicada a tareas fuera de su hogar, ya sea en búsqueda de su desarrollo profesional e independencia económica o directamente por la necesidad de aportar otro ingreso de dinero a su casa, la Venta Directa se presenta como una solución ideal de consumo ya que llega hasta el lugar mismo donde se encuentra el cliente facilitando la tarea de elección y compra de artículos de necesidad, muchas veces relacionados con los cosméticos, lencería, bijouterie, suplementos dietarios, o elementos para el hogar como ollas, electrodomésticos, computadoras, celulares, colchones, envases, e incluso hasta autos (como es el caso de Amway en varios países del mundo).
Desarrollar un Sistema de Venta Directa no es una tarea fácil pero tampoco imposible, hay cientos de variables a tener en cuenta para implementarlo con éxito y cada una de estas variables deben estar comprometidas estratégicamente con las demás para que se pueda lograr un resultado sinérgico y a la vez satisfactorio (con rentabilidad en el corto plazo). Más allá del esfuerzo y la inversión del comienzo, si se lleva adelante con el conocimiento y la planificación necesaria la Venta Directa premiará con creces la decisión.
Hay muchos ejemplos de empresas que luego de lanzar sus productos al mercado y generar la "bola de nieve" de universo de clientes (y vendedores) siguieron siendo exitosas por años pese a que sus directores equivocaron muchas decisiones estratégicas, o el mercado los golpeó "de rebote" como por ejemplo durante el caso del Propóleo adulterado en 1993 en Argentina, que arrastró a otras empresas cosméticas relacionadas con este insumo únicamente por negligencia de un laboratorio en particular.
La nobleza del sistema (la calidad de sus productos, el servicio, el demostrar la honestidad y valores de la empresa y el cuidado por sus clientes) les permitió seguir viviendo pese a las equivocaciones o problemáticas del entorno, situación ésta que no sucedería con otro tipo de organización o estrategia comercial donde los márgenes que permiten el error son mucho más acotados.
Veamos algunos de los puntos esenciales que tenemos que estudiar y tener en cuenta antes de poder desarrollar un Plan concreto, si pensamos que la Venta Directa puede darle a nuestra empresa el impulso que estamos buscando, y salir de los problemas diarios que en nuestro Departamento Comercial generalmente aparecen por vendedores desmotivados, problemáticos, poco comprometidos y con magros resultados…
· Contar con un producto o servicio que acepte este tipo de comercialización.
· Cumplir con las "máximas" de la Venta Directa. Un precio uniforme, que el mismo producto o servicio no se consiga en otro lugar que no sea el canal directo (que no sea éste sistema de comercialización). Si se consigue que únicamente aparezca ligado a la marca y al sistema de comercialización, atención personalizada, excelente calidad en los productos, excelente servicio de posventa, variedad en la oferta, stock suficiente, etc.
· Definir un idioma claro y diferenciado. A nuestra fuerza de venta las podremos llamar: representantes, consultoras, distribuidoras, asesoras. También deberemos contar con nombres diferenciados para las campañas, las reuniones, las compensaciones, los premios, los sistemas de incentivos, los programas de capacitación, etc.
· Cientos de horas de capacitación en ventas y motivación. Capacitación que le permita a la fuerza de ventas no solamente contar con las herramientas para vender mas sino también crecer como individuos y a la vez aumentar su autoestima para poder enfrentar la venta face to face con éxito.
· Tener claro que nuestra fuerza de ventas no estará con nosotros solamente por dinero, es de vital importancia para conseguir resultados consistentes validar a los vendedores, seguirlos, apoyarlos, reunirlos periódicamente, capacitarlos en los productos, objeciones, etc. La motivación y fundamentalmente la validación serán las armas con las que integradas al Plan deberemos alimentar a nuestra estructura comercial para hacerla más agresiva y competitiva, obteniendo así los mejores resultados.
· Desarrollar una estructura de apoyo, con acciones de Marketing creativas, eventos, telemarketing, logística de entrega de los productos comercializados, publicidad en los medios (recalcando que es Venta Directa), líneas 0-800 de Atención al Cliente (clientes finales), líneas 0-800 de Atención a Vendedores, presencia de la empresa ante problemas personales, motivación, motivación y más motivación.
· Contar con un sistema de incentivos y premios diferenciado y motivador que surja en parte de los aumentos de promedios de ventas de los equipos.
· Definir el tipo de Venta Directa, face to face, party plan, multinivel, con catálogo, telefónica, en stands o puntos de venta, directo de fábrica, etc.
Veamos las diferencias entre unos y otros sistemas:
· Party Plan, como Mary Kay y Tupperware. Se realizan reuniones en domicilios particulares, donde el ama de casa reúne a sus amigas y conocidas para que la representante de ventas exponga las bondades de sus productos.
· Face to Face como Avon que trabaja con un catálogo de ventas y vende persona a persona.
· Door to door, visitando oficinas, organismos del Estado y ofreciendo las mercaderías. Este es un sistema muy usado en Brasil por las llamadas "sacoleiras".
· Multinivel como Amway donde lo importante es no sólo vender sino también formar una red de distribuidores (y gerenciarla) que permitan ganar más dinero por ventas a través de las comisiones y premios generados por la red de distribuidores que el vendedor tiene a cargo.
· Llame Ya, a través de anuncios de televisión, radio u otros medios (por ejemplo Internet) y call centers que reciben las llamadas y cierran la venta.
· Publicidades con cupón de respuesta integradas a Campañas de Marketing Directo y E-Mail Marketing, etc.
· Ventas Directas de Fábrica al consumidor a través de telemarketing o campañas de Marketing Directo Integrado.
· Show-room, el sistema con el que se han vendido por años los Tiempos Compartidos, entre muchos otros productos.
Existen también otras formas de comercialización que podríamos agregar a la lista anteriormente mencionada, dentro de lo que consideramos Venta Directa. Lo importante de destacar es que cada uno de éstos sistemas mantienen sus particularidades relacionadas directamente al tipo de producto (o incluso servicio) que comercializan y es éste uno de los temas más importantes a tener en cuenta en el momento de optar por este tipo de comercialización, si lo que estamos buscando es darle un vuelco de 180 grados a nuestro Departamento Comercial y optamos por una reestructura radical del mismo.
Es importante que la decisión de implementar una nueva Estrategia de Comercialización como ésta, sea definida enteramente de cero y no una especie de "mutante" mezcla entre lo que hacíamos antes y lo que hacemos ahora. Sería un volver a empezar con nuevas políticas y nuevas responsabilidades por parte de nuestra gente.
Tiempos de crecimiento (HOMECENTER) (Colombia)
HOMECENTER está en un proceso de expansión que la ha llevado a abrir en los últimos 3 años, 3 almacenes anuales en promedio.
CARLOS ENRIQUE MORENO, GERENTE HOMECENTER. “No nos hemos dado cuenta de que a lo mejor tenemos una Colombia distinta. El país está entrando en lo que en desarrollo económico se llama el despegue, en el que cada vez más colombianos tienen entre sus prioridades mejorar su vivienda y su modo de vida”.
07/07/2006
HomeCenter en Colombia ha desarrollado un modelo que le ha permitido ser el líder en el comercio de equipamiento y mejoramiento del
Desde 1998 hasta el año pasado, HomeCenter ha quintuplicado sus ventas, al pasar de un poco más de $100.000 millones a $553.000 millones. Un crecimiento que se ha venido consolidando en los últimos 4 años, con incrementos en sus ingresos superiores al 40%.
Esta empresa de la Organización Corona (51%) y de los chilenos (Falabella, que hoy controla Sodimac, tiene el 49%) especializada en equipamiento y mejoramiento del hogar, ha logrado crecer gracias a una transformación que la condujo de ser una empresa local radicada en Medellín a convertirse en un jugador nacional. Pero también lo ha logrado porque ha sabido definir y conocer muy bien a su cliente, ajustando el formato y los precios a sus necesidades.
La compañía está en una expansión que la ha llevado a abrir en los últimos 3 años 3 almacenes anuales en promedio. Por ejemplo, este mes abrirá un nuevo almacén en Medellín —con una inversión cercana a los $50.000 millones— y otro más en Cali antes de finalizar el año, con lo que completará 11 almacenes en el país.
El éxito del formato ha sido tal, que se especula en el mercado sobre una posible expansión internacional a Ecuador y Venezuela, e incluso se dice que la emisión de bonos que hará Sodimac Colombia es para financiar este crecimiento. Sin embargo, Carlos Enrique Moreno, gerente de HomeCenter en Colombia, es enfático al afirmar que "tenemos la obligación de mirar diferentes alternativas, pero no se han tomado decisiones en otros mercados. Estamos concentrados en la expansión en Colombia".
También ha despertado el interés de los socios chilenos de aumentar su participación en HomeCenter Colombia, aprovechando la apertura de las tiendas Falabella en el país y la consolidación del negocio de la tarjeta de crédito CMR, negocios en los que la Organización Corona en Colombia es su aliado (ver recuadro). Sin embargo, Moreno prefiere no referirse al tema.
¿Cómo es el modelo de esta compañía que ha mantenido un dinamismo sostenido, y que despierta tantas expectativas en el mercado?
El contexto y el modelo
Para HomeCenter, el crecimiento se ha dado en un momento muy importante para el consumo en el país, en el cual se han disparado las compras de electrodomésticos,
En esas condiciones, el comercio se ha volcado a atender el mercado con
Su modelo se basa en varios pilares. Uno, tienen muy definido el mercado al que se dirigen: mejoramiento del hogar, y lo atacan con categorías que van desde la iluminación y los organizadores, hasta la jardinería, pasando por aseo y muebles, entre otras. Este conocimiento les permitió pasar de 25.000 categorías en 2002 a más de 50.000, para satisfacer las necesidades del consumidor. Además, desde 2003, complementa su negocio con el formato Constructor, de construcción y materiales, que le permite al negocio generar sinergias para los consumidores y encontrar todo —en construcción y equipamiento del hogar— en un solo lugar, armando un paquete de productos y servicios integrado que faciliten la
El segundo pilar está relacionado con una estrategia de precios bajos. Permanentemente, monitorea a su competencia y analiza los niveles de precios para tener una
El tercer pilar es su expansión. En Colombia, al finalizar este año, tendrá 11 almacenes —con los dos formatos, HomeCenter y Constructor— en Medellín, Bogotá, Pereira, Cali y Barranquilla. El año pasado, la compañía invirtió cerca de $100.000 millones en estos procesos y para este año la cifra va a ser similar. En los últimos años, ha venido abriendo entre 3 y 4 tiendas al año, estrategia que continuará hacia el futuro.
La idea es llegar primero a grandes ciudades —donde todavía tiene
¿Y el exterior? Todo debe encuadrar en las estrategias, tanto de Falabella como de la Organización Corona. "Su estrategia al entrar a un país es
Por otro lado, HomeCenter en Colombia, ha sido plataforma exportadora para empresas de nuestro país. Por ejemplo, Moduart, una fábrica de muebles listos para
La financiación
Con la llegada de las tiendas Falabella a Colombia, también ingresó el negocio de la tarjeta de crédito CMR, un complemento del portafolio de negocios del grupo Falabella. En Chile a este negocio se le conoce como "retail financiero", que es un crédito de consumo ofrecido de manera diferente a la banca tradicional. En Chile, Perú y
En Colombia, tiene 120.000 tarjetas en el mercado que factura US$6 millones mensuales, con presencia en las cadenas de HomeCenter, Carrefour, Hipercentros Corona y las droguerías Fava y Acuña. Y estima alcanzar el millón de tarjetahabientes dentro de 5 años.
"La facturación de HomeCenter está en un 50% por sistemas que son casi todos tarjeta de crédito y entre ellas está CMR. Falabella ha traído a Colombia un medio de financiamiento más barato para el consumidor y para el comercio, que es un modelo ganador", reitera Moreno.
El negocio de HomeCenter está en pleno crecimiento y su madurez en el mercado colombiano todavía no llega.
| El interés de Falabella | |
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| A finales de abril de este año, tras una junta ordinaria de accionistas, Reinaldo Solari, presidente de Falabella, manifestó su interés en aumentar su participación en Sodimac Colombia —HomeCenter— que hoy es del 49% y llegar a ser igualitarios con la Organización Corona, dueña del 51% de la propiedad. Uno de los intereses de Falabella con este aumento es que Sodimac Colombia consolide con los resultados del grupo. Según lo afirmó Solari a la prensa chilena, aún no hay ningún acercamiento. Y es muy posible que una decisión en este sentido tome tiempo porque Corona es minoritaria en el negocio de las tiendas de Falabella y CMR que están apenas entrando en Colombia —tiene el 35%— y, según señaló Solari a la prensa austral, considera que a la empresa colombiana le conviene negociar en partes iguales por Sodimac y "nosotros les daremos más participación a ellos en Falabella. Habrá que aguardar a que cuando Falabella crezca y CMR se consolide, tengan interés en conversar". Arcesa, la cadena de almacenes de Corona conocida como Hipercentros Corona, tiene en el país 20 puntos de venta, a los que se suman 4 supersaldos. Este último es un formato táctico donde llegan las segundas y los productos que en los almacenes no tienen una buena rotación. Y su apuesta es crecer y llegar a nuevas ciudades, donde no se descarta ingresar a los mercados internacionales. Esta empresa, que el año pasado vendió casi $140.000 millones, busca solucionar lo que su presidente, Jaime Zawadzki, denomina 'los tres temores' de los compradores: el desconocimiento en la conceptualización espacial; qué quiere reflejar con una remodelación y la inversión "que es cuantiosa, no importa el estrato en que se haga", dice. Para crecer, uno de los elementos fundamentales es el financiamiento. "Cuando hay diferentes mecanismos de financiación, la compra quintuplica su tamaño. Allí el sector financiero debe tomar un papel", agrega Zawadzki. En cuanto a la expansión internacional, la empresa ha definido que va a internacionalizar el modelo, pero aún no ha definido mercados. Algunos con mayor potencial son México y Estados Unidos. Este último adquiere relevancia, tras la compra de la empresa de porcelana sanitaria Mansfield en Estados Unidos por parte de Corona, y una alianza que le permita integrarse tendría sentido. "Sin embargo, el mercado estadounidense es de especializaciones y el resto de la red no ve con buenos ojos este tipo de integraciones", puntualiza Zawadzki. |
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