Jos De Vries The Retail Company: Casino abre un hipermercado dirigido a las mujeres
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lunes, julio 04, 2011
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Cómo enfrentar a un gigante?
Cómo enfrentar a un gigante?
Robert SavardCuando llega Goliat debes ser imaginativo, como David
La semana pasada fueron inauguradas las seis primeras sucursales de Aurrerá Express con la creación de 65 empleos directos. La empresa quiere abrir un total de 22 tiendas de este tipo en Saltillo. Esa es la buena noticia. Ahora, la mala noticia: mi pronóstico es que muchos abarrotes y tiendas independientes van a cerrar.
Según el Alcalde y otras personalidades presentes en la inauguración, esta expansión de Bodega Aurrerá en Saltillo es evidencia del crecimiento de nuestra ciudad. Estoy de acuerdo en parte con esta afirmación. Las estadísticas del censo del INEGI confirman el crecimiento de la población y podemos observar más movimientos de consumidores, construcción de naves, apertura de restaurantes, etc. Pero creo que de manera realista, estamos todavía recuperando el terreno perdido entre 2008 y 2010 y que el verdadero crecimiento va a venir en un futuro próximo.
¿Entonces por qué esta expansión de Bodega Aurrerá en un nuevo segmento del mercado? Porque el mercado no puede acomodar ahora más supertiendas y la sola manera para la empresa de mantener su ritmo de crecimiento es de entrar en nuevos segmentos de mercado servidos por abarrotes y tienditas independientes. ¿Ya llega “Goliat” y los empresarios competidores sin imaginación van a perder la guerra declarada por Bodega Aurrerá?... ¡No!... Sólo deben saber que la mejor manera de no perder una guerra es no hacerla. ¿Entonces, qué hacer?: Algo diferente, que “Goliat” no puede o no quiere hacer.
¿Quién es Goliat?
Bodega Aurrerá es parte del imperio Wal-Mart, el minorista más importante del mundo. El primer Wal-Mart abrió en 1962 en Rogers, Arkansas. Su dueño Sam Walton tenía larga experiencia en comercio al detalle. Al momento de su muerte, en 1992, ya había 1960 tiendas Wal-Mart en operación. Wal-Mart es la empresa dueña de Sam’s Club, Bodega Aurrerá, Vips y otras. A un momento de su vida empresarial, Sam Walton hizo una presentación al congreso de su estado de Arkansas pidiendo protección contra las importaciones extranjeras y ahora Wal-Mart es el importador más importante del mundo y uno de los clientes principales de la República Popular de China. La empresa maneja un sistema de logística avanzada, tiene una obsesión sobre los costos de operación y ofrece a sus clientes una gran variedad de productos a precios casi inaccesibles para sus competidores.
¿Qué pasa cuando llega Goliat?
El imperio Wal-Mart es también conocido sobre el alias de “category killer” o “asesino de categorías”. Cuando llega un Wal-Mart o Bodega Aurrerá se cierran fruterías, carnicerías, tiendas de ropa, papelerías y muchas otras. Todas los que venden productos similares y que no tienen el poder adquisitivo del imperio. Normalmente un Wal-Mart o Bodega Aurrerá se ubica para servir a una buena aglomeración o a varios municipios chiquitos de una región. En el caso de Aurrerá Express el mercado apuntado es más del tamaño de una colonia, exactamente el de un abarrote o tienda de conveniencia. En nuevas colonias podemos hablar de crecimiento de mercado, pero en colonias maduras en donde se inauguraron sucursales de Aurrerá Express, el objetivo el claro: ¡robar tus clientes!
¿Qué hacer contra Goliat?
No librar una batalla perdida por adelantado, hacer lo contrario, lo que Aurrerá Express no puede o no quiere hacer. Ofrecer productos diferentes o de calidad superior a los que ellos manejan, y claro por cuales hay demanda en tu colonia. Ofrecer un servicio personalizado. Cuando visitamos un Wal-Mart o Bodega Aurrerá, muchas veces debemos buscar un empleado para pedir ayuda, la persona no conoce las características de los productos, no puede ofrecer consejos y no nos conoce, entonces el servicio es impersonal. Ejemplos: una frutería puede ofrecer variedades más exóticas o productos preparados y listos para comer; la carnicería puede ofrecer carne fresca empacada o molida frente al cliente, marinada y lista para asar; la zapatería puede ofrecer zapatos de calzado en medidas que no maneja Goliat etc.
Cuando Goliat es tu aliado
La llegada de un Wal-Mart o Bodega Aurerrá no es una mala noticia para todos, al contrario. Los grandes son polos de atracción de consumidores y su presencia puede ser una bendición para negocios de productos o servicios complementarios como florerías, tintorerías, estéticas, restaurantes y muchos otros. Es un hecho bien conocido que los promotores de una plaza comercial importante primero buscan una o más tiendas de tamaño mayor para asegurar la viabilidad del centro y el éxito de todos los locatarios. Sin ese atractivo es muy probable que el centro comercial se vuelva de segundo nivel, con rotación constante de negocios y locales.
Conclusión
El imperio Wal-Mart tiene acceso a recursos inimaginables pero no tiene nada de flexibilidad ni la rapidez de ejecución de una pequeña empresa. Ser mejor y diferentes es lo único que podemos hacer.
robertsavard@dravas.org
httsp://twitter.com/robertosavard
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4 de julio de 2011
Aumentar las ventas con la comparación relativa y los productos "señuelos"
Por César Pérez Carballada
En épocas de crisis todas las empresas buscan aumentar las ventas invirtiendo la menor cantidad posible de recursos.
Las herramientas de comunicación, como la publicidad, pueden tener grandes resultados pero requieren grandes inversiones. Además, los resultados nunca están garantizados ya que dependen de la efectividad de nuestros anuncios (y hay muchos anuncios que solo “entretienen” en lugar de vender)
Sin embargo hay algunas técnicas que pueden aumentar las ventas de una empresa sin invertir grandes recursos, y además tienen la ventaja de que dependen de nosotros mismos (y se pueden implementar mañana mismo).
EL ORDEN IMPORTA
Una de estas técnicas es la ley del contraste perceptual. Como vimos en algún post anterior, utilizando esta ley podemos incrementar la probabilidad de vender nuestros productos si los presentamos en un orden determinado. Según este principio que define la percepción humana, si se nos presentan dos objetos de forma consecutiva siendo el segundo diferente del primero, tendemos a percibir una diferencia mayor que la real, percibiendo sus características de forma desproporcionada.
Para experimentarlo basta con que ponga tres recipientes con agua: uno con agua caliente a la izquierda, uno con agua bien fría a la derecha y uno con agua a temperatura ambiente en el centro. Sumerja una mano en el agua caliente y la otra en el agua fría. Tras un instante, sumerja ambas manos en el recipiente con el agua a temperatura ambiente.
¿Qué siente?
Sorprendentemente sentirá dos sensaciones distintas: una mano le dirá que el agua está fría mientras que la otra mano le dirá que el agua está caliente, ¡aunque el agua es la misma!
Siguiendo este principio los vendedores más exitosos muestran la ropa más cara primero. Un sueter puede parecer caro si cuesta 65 €, pero después de ver o comprar un traje por 1.105 €, un sueter de 65 € ya no parece tan caro.
El mismo principio es aplicable a los accesorios. Como dicen los consultores de ventas Whitney, Hublin y Murphy: “cuando un hombre entra a comprar un traje, siempre pagará más por cualquier accesorio si lo compra después de haber comprado el traje que si lo hace antes”. De la misma manera, al vender un coche, las empresas saben que siempre deben ofrecer los opcionales después de presentar el precio del vehículo.
EL VALOR DE REFERENCIA
Otra técnica para aumentar las ventas influenciando la percepción de los consumidores es el valor de referencia.
Como las personas no evaluamos los precios de forma absoluta, sino de forma relativa, se puede influenciar cómo se percibe un producto ajustando el set de comparación.
Así como la ley del contraste requiere que esa comparación sea en un orden determinado, el valor de referencia permite aplicar la comparación en cualquier orden, e incluso puede abarcar a productos diferentes.
El valor de referencia explica situaciones aparentemente irracionales. Un estudio (1) realizado hace unos años demostró este efecto al realizar dos experimentos. En el primero se le pedía a un número de personas que asumieran que estaban en una tienda para comprar una calculadora cuyo precio era 15 USD y que el vendedor les decía que en otra sucursal de la misma cadena ubicado a 20 minutos de distancia, el producto estaba en oferta por 10 USD, ¿estarían dispuestos a ir hasta la otra tienda para ahorrarse 5 USD? En el estudio 68 % de las personas respondieron afirmativamente: más de dos tercios valoraban más los 5 USD que el coste de los 20 minutos de viaje.
Con otro grupo de personas se realizó el mismo experimento, pero esta vez se les dijo que el precio de la calculadora era 125 USD, y que el producto en oferta costaba 120 USD, es decir, nuevamente un ahorro de 5 USD. ¿Cuántas personas estuvieron dispuestas a viajar 20 minutos en este caso para conseguir la oferta? Solo 29%, es decir, menos de la mitad que en el caso anterior.
En ambos casos el ahorro era el mismo (5 USD) y el coste también era el mismo (20 minutos de viaje), ¿por qué tanta diferencia en la preferencia? Ese estudio es uno de tantos que demuestra que no analizamos las alternativas económicas de forma absoluta, sino relativa (aunque a veces eso nos lleve a decisiones irracionales, como valorar 5 USD de forma diferente a 5 USD).
Este principio se puede aplicar en la práctica de muchas maneras. Por ejemplo, se puede gestionar el canal de distribución, tal como hacen ciertos laboratorios que se niegan a vender sus tratamientos de belleza en los supermercados, prefiriendo las farmacias, donde estarán al lado de productos más caros y, en comparación, serán percibidos como más económicos que si tuvieran el mismo precio pero estuvieran junto a otros más baratos en un supermercado.
Incluso dentro del mismo canal se puede influenciar la venta de unos productos sobre otros. Un conocido estudio (2) analizó la venta de hornos micro-ondas en dos experimentos. En el primero se mostraba la descripción y la foto de un horno Emerson que costaba 109,99 USD junto a otro horno Panasonic que costaba 179,99 USD. En el segundo experimento se mostraban las mismas alternativas del primero, pero agregando una tercera opción: un horno Panasonic un poco más caro por 199,99 USD (supuestamente en oferta, ya que su precio incluía un 10% de descuento).
La cantidad de consumidores que eligió en el primer experimento el horno Panasonic de rango medio que costaba 179,99 USD fue de 43%, mientras que en el segundo experimento lo eligió un 60% (¡un aumento de intención de compra de casi el 40%!).
Estos resultados han sido replicados numerosas veces en diversas categorías y nos muestran que, si tenemos que elegir entre tres alternativas en una categoría en la cual no somos expertos (la gran mayoría de los casos), tendemos a elegir el producto de rango medio, por lo cual, si competimos con un producto más barato de la competencia, podemos aumentar nuestras ventas incorporando a la oferta otro producto aún más caro.
Esta reticencia de los consumidores a comprar el producto de menor calidad cuando tienen que elegir entre 3 o más alternativas se ve magnificada si los productos se presentan por modelos en lugar de por marcas. Un estudio académico (3) analizó qué pasaba cuando los productos son ordenados en la tienda por marcas (ie. todos los modelos de una misma marca están juntos) o por modelos (ie. todos los modelos similares están juntos aunque sean de diferentes marcas), y encontró que cuando los productos están ordenados por modelos la preferencia a evitar el modelo de menor calidad (y menor precio) es aún mayor. Con lo cual, si Ud. fabrica productos de calidad y precios altos, le conviene que la tienda los muestre organizados por modelos, pero si comercializa productos de calidad y precios bajos, entonces le conviene que la tienda muestre los productos organizados por marcas.
EL PRODUCTO “SEÑUELO”
Lo maravilloso de esta técnica es que nos permite influenciar la percepción de los consumidores con decisiones que dependen solamente de nosotros al comparar, por ejemplo, nuestros productos con otros productos también nuestros. Esto se logra agregando un producto “señuelo” a nuestra oferta.
En un ejemplo clásico (4), Williams-Sonoma, un distribuidor de productos para el hogar, ofrecía una máquina para hornear pan en casa por 275 USD. A pesar de la gran calidad del producto, se vendieron muchas menos máquinas de las esperadas. El fabricante estaba decepcionado y decidió contratar a un consultor de marketing. Siguiendo los consejos de este profesional, el fabricante desarrolló otra versión de la máquina, más grande y con un precio 50% superior, para que estuviera junto al modelo original. Poco tiempo después llegaron los resultados de la tienda. Las ventas del nuevo modelo más caro habían sido casi nulas, pero las ventas del modelo original se habían casi duplicado. El producto “señuelo” había influenciado la percepción de los consumidores que, por comparación, ahora veían a la máquina original como una gran oportunidad.
El efecto “señuelo” funciona porque los consumidores evalúan un producto en comparación a otros semejantes o cercanos. Esta realidad se basa en un proceso perceptual básico. Basta ver los siguientes gráficos, si mira el círculo del centro (en negro) a la izquierda y el círculo del centro (también en negro) de la derecha, ¿cuál es más grande?
Son exactamente iguales, pero al estar rodeados de otros círculos, nuestra percepción se ve alterada.
Otro gran ejemplo de cómo aumentar las ventas con un producto “señuelo” lo constituye “The Economist”. Según nos demuestra un estudio (5) realizado por Dan Ariely, profesor del MIT y Duke University, el semanario inglés utiliza sabiamente un producto “señuelo” al vender sus subscripciones.
Mientras navegaba por Internet, el profesor Ariely se topó con el siguiente anuncio de “The Economist”.
Al analizar los precios de las tres alternativas, la primera reacción es suponer que hay un error tipográfico. Está claro que la versión digital cuesta 59 USD y la versión impresa 125 USD, pero ¿la versión que incluye la versión impresa y la versión digital cuesta lo mismo que solo la impresa?
Para comprobar que no se trataba de ningún error sino de un gran uso de un producto “señuelo”, el profesor Ariely decidió testear el impacto de estas ofertas entre sus estudiantes del MIT.
Al ser presentados con las 3 opciones, los resultados fueron los siguientes:
- Solo la edición digital por 59 USD: 16%
- Solo la edición impresa por 125 USD: 0%
- La edición digital junto con la impresa por 125 USD: 84%
Como era de esperar, la tercera opción resultó la gran ganadora.
Entonces el profesor decidió realizar otro experimento, esta vez ofreciendo solo la 1ra y la 3ra alternativa. Teniendo en cuenta que nadie había elegido a la segunda opción, los resultados deberían ser los mismos, ¿no?
En este segundo experimento los resultados fueron los siguientes:
- Solo la edición digital por 59 USD: 68 %
- La edición digital junto con la impresa por 125 USD: 32%
A pesar de que las dos alternativas son exactamente las mismas en ambos experimentos, en este segundo caso ¡la versión combinada obtuvo solo una fracción del intento de compra!
Esto demuestra que la gente de The Economist sabe de marketing. Si tuvieran que ofrecer una subscripción digital y otra, más rentable, que también incluyera la versión impresa, solo un tercio de las personas elegiría esta versión más rentable. Pero al incluir un producto señuelo con un coste cero, lograron casi triplicar las ventas del producto más rentable.
Esta técnica se puede poner fácilmente en práctica agregando un producto “señuelo” que contenga una versión levemente menos atractiva que la del producto que queremos vender.
En el siguiente gráfico vemos cómo se comparan dos productos (A y B) que son diferentes en dos atributos. Por ejemplo, si el atributo 1 es durabilidad y el atributo 2 es calidad, el producto A tiene mayor calidad, pero el producto B dura más.
Ambos productos son diferentes en esos atributos y por consiguiente la comparación no es sencilla. Pero si el fabricante agrega otro producto ‘A-‘, una versión del producto A inferior en el atributo 1, pero lo suficientemente cercana al producto A como para ser fácilmente comparable, entonces se produce el efecto de la comparación relativa y el producto A nos parecerá no solo mejor que el A- sino incluso mejor que el B.
Para demostrar este efecto, unos académicos de la universidad de Stanford (2) realizaron un experimento donde los participantes, como premio por su participación, podían elegir entre recibir 6 USD en efectivo o un bolígrafo marca Cross. Como resultado, 36% de los participantes eligieron el bolígrafo y el restante 64% eligió el premio en efectivo. Pero cuando a otro grupo de control se le agregó una tercera alternativa –un bolígrafo sin marca- los resultados fueron distintos: un 46% eligió el bolígrafo Cross y un 52% eligió el efectivo. Es decir que, al agregar una versión más limitada de una de las dos alternativas originales, se logró incrementar el atractivo de esa versión original y por consiguiente, su elección aumentó un 28%.
Esto se puede implementar de diversas maneras. Por ejemplo, una agencia de viajes que ofrece un paquete a Roma y otro a París, donde ambos productos incluyen el viaje, hotel, excursiones y desayuno gratis, si por alguna razón quisiera vender más el paquete a París (por rentabilidad, disponibilidad, etc), podría incluir un tercer paquete cuyo destino sea también Paris, pero quitando algún elemento, quizás el desayuno, dejando el mismo precio o reduciéndolo mínimamente. De esta manera, el paquete completo a Paris no solo será percibido como mejor alternativa vs. el paquete limitado a Paris, sino que además será percibido como mejor frente al paquete completo a Roma por un número significativo de personas.
*****
En resumen, para aumentar las ventas con mínimos recursos puede utilizar el poder de la comparación relativa. Como los consumidores elegimos los productos en base a las alternativas ofrecidas, Ud. puede gestionar ya sea el orden en que cada alternativa es presentada o el tipo de alternativas bajo consideración utilizando, por ejemplo, productos “señuelos”.
En cualquiera de estos casos sus ventas crecerán sin tener que hacer grandes inversiones, y lo mejor de todo, con un gran nivel de certeza.
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Fuentes:
(1) The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Amos Tversky; Daniel Kahneman, Science, New Series, Vol. 211, No. 4481. (Jan. 30, 1981), pp. 453-458.
(2) Choice in context: tradeoff contrast and extremeness aversion; Simonson, Itamar and Tversky, Amos, Journal of Marketing Research, 1992
(3) The effect of local consideration sets on global choice between lower price and higher quality; Itamar Simonson, Stephen Nowlis and Kay Lemon, Marketing Science (in press)
(4) Get Closer to Your Customers by Understanding How They Make Choices; Simonson, Itamar, California Management Review (Berkeley), Summer 1993
(5) Predictably Irrational, Dan Ariely, Harper Collins, 2008
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
Walmart, ‘el rey’ de las más rentables
Walmart, ‘el rey’ de las más rentables
La estrategia de precios bajos y el formato Bodega Aurrerá son clave para el avance de Walmart; el desafío de la compañía en los próximos años será mantener su rentabilidad a escala global.
Publicado: Lunes, 04 de julio de 2011 a las 06:00
Walmart de México tiene como objetivo abrir 1 tienda por día durante 2011. (Foto: Alejandro Hernández Olvera)
Por: Atzayaelh Torres
En junio de 2010, Mike Duke, vicepresidente de Walmart Stores, anunció por primera vez en la historia de la firma que los ingresos provenientes de las operaciones fuera de Estados Unidos habían llegado a 100,000 millones de dólares, y que 60% de las nuevas tiendas se habían edificado en el extranjero. Walmart de México (número 2 en el ranking de "Las 500 empresas más importantes de México") representa una pieza clave dentro de este crecimiento.
A través de este anuncio Walmart quería mostrar que su negocio internacional es cada vez más fuerte. Hace tiempo que Estados Unidos le queda chico.
Cada vez es más difícil conseguir los mejores terrenos y ubicaciones, por lo que ahí se "enfrenta a la perspectiva de una oportunidad de crecimiento limitado", asegura Mike Duff, periodista especializado en comercio minorista y blogger del portal Bnet.
A pesar de que el mejor rendimiento del gigante del retail proviene de EU tiene que salir a buscar ganancias en el extranjero para poder mantener su tamaño, afirma Duff.
México es una de las filiales más activas. El plan para este año es abrir una tienda por día, 365 incluyendo Centroamérica (con 80), lo que requerirá una inversión de 18, 970 millones de pesos, que se traducirá en un incremento de 11.9% en el piso de venta, y la generación de 20,000 empleos directos.
"Es un mercado importante para Walmart en términos de ventas, pero también proporciona otras ventajas, como el conocimiento local", sostiene Duff.
Muchos de los altos ejecutivos en la filial mexicana han sido promovidos a posiciones de liderazgo en el corporativo estadounidense. La razón, su experiencia en la aplicación de sistemas de distribución y la eficacia en múltiples formatos de tienda.
Tal es el caso de Eduardo Castro-Wright, quien fue director general de Walmart de México y hoy tiene una responsabilidad estratégica en la corporación, como director general de Global.com y Global Sourcing de Walmart Stores, áreas que concentran las capacidades de ventas por Internet (e-commerce) y compras globales (procurement).
O Rafael Matute, vicepresidente ejecutivo y director general administrativo y financiero de Walmart de México, uno de los 40 directores generales de Finanzas de mayor reconocimiento del mundo (TopGun CFO), por la firma canadiense Brendan Wood International.
Las operaciones de México y Centroamérica representan 6.5% del total global, y no se quedarán quietos.
Este año, la filial mantiene el optimismo. "Nosotros no vemos ningún nubarrón en la economía mexicana, las señales que vemos son en ese rango, entre cuatro y cinco % de crecimiento", dice Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Walmart México y Centroamérica.
Fabián Girardelli, analista de la firma Kantar WorldPanel, explica que Aurrerá es la marca que impulsa el crecimiento de Walmart en México.
"Walmart toma caminos positivos e interesantes que le ayudarán a seguir creciendo y uno de ésos es la apertura de formatos más pequeños, en ciudades donde la gente está menos dispuesta a sacrificar tiempo en los traslados", comenta.
Sin embargo, el desafío en México como en Centroamérica es contra el comercio informal, admite Argüelles.
Para Walmart, la competencia informal se convirtió en una especie de cruzada que los llevó a reinventar y achicar el concepto del retail sin perder el margen de ganancia.
"La informalidad puede contra la estrategia de precios bajos porque tiene productos de contrabando", dice Pablo López Sarabia, investigador del Departamento de Finanzas y Economía del Tecnológico de Monterrey.
Bondades de la eficiencia
La clave del crecimiento de Walmart de México y Centroamérica es la eficiencia, que les ha permitido tener ahorros de 10,000 millones de pesos al año, incentivado, en gran parte, por la estrategia de precios bajos.
"En nuestro corporativo no tenemos comedores privados ni tapetes persas, Diegos Riveras o Tamayos, somos una empresa muy austera", dice Argüelles.
Pero Fabián Girardelli, analista de Kantar, advierte que el esquema de precios bajos que Walmart adoptó hace dos años terminará perjudicando a todos los competidores por las presiones generadas en las negociaciones con los proveedores, además de que se pierde la lealtad de la gente, lo que se traduce en menos gasto por cada compra.
El crecimiento agresivo no basta. El desafío que Mike Duke envío a los asociados para este año fue el de hacerlo más rentable.
A través de este anuncio Walmart quería mostrar que su negocio internacional es cada vez más fuerte. Hace tiempo que Estados Unidos le queda chico.
Cada vez es más difícil conseguir los mejores terrenos y ubicaciones, por lo que ahí se "enfrenta a la perspectiva de una oportunidad de crecimiento limitado", asegura Mike Duff, periodista especializado en comercio minorista y blogger del portal Bnet.
A pesar de que el mejor rendimiento del gigante del retail proviene de EU tiene que salir a buscar ganancias en el extranjero para poder mantener su tamaño, afirma Duff.
México es una de las filiales más activas. El plan para este año es abrir una tienda por día, 365 incluyendo Centroamérica (con 80), lo que requerirá una inversión de 18, 970 millones de pesos, que se traducirá en un incremento de 11.9% en el piso de venta, y la generación de 20,000 empleos directos.
"Es un mercado importante para Walmart en términos de ventas, pero también proporciona otras ventajas, como el conocimiento local", sostiene Duff.
Muchos de los altos ejecutivos en la filial mexicana han sido promovidos a posiciones de liderazgo en el corporativo estadounidense. La razón, su experiencia en la aplicación de sistemas de distribución y la eficacia en múltiples formatos de tienda.
Tal es el caso de Eduardo Castro-Wright, quien fue director general de Walmart de México y hoy tiene una responsabilidad estratégica en la corporación, como director general de Global.com y Global Sourcing de Walmart Stores, áreas que concentran las capacidades de ventas por Internet (e-commerce) y compras globales (procurement).
O Rafael Matute, vicepresidente ejecutivo y director general administrativo y financiero de Walmart de México, uno de los 40 directores generales de Finanzas de mayor reconocimiento del mundo (TopGun CFO), por la firma canadiense Brendan Wood International.
Las operaciones de México y Centroamérica representan 6.5% del total global, y no se quedarán quietos.
Este año, la filial mantiene el optimismo. "Nosotros no vemos ningún nubarrón en la economía mexicana, las señales que vemos son en ese rango, entre cuatro y cinco % de crecimiento", dice Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Walmart México y Centroamérica.
Fabián Girardelli, analista de la firma Kantar WorldPanel, explica que Aurrerá es la marca que impulsa el crecimiento de Walmart en México.
"Walmart toma caminos positivos e interesantes que le ayudarán a seguir creciendo y uno de ésos es la apertura de formatos más pequeños, en ciudades donde la gente está menos dispuesta a sacrificar tiempo en los traslados", comenta.
Sin embargo, el desafío en México como en Centroamérica es contra el comercio informal, admite Argüelles.
Para Walmart, la competencia informal se convirtió en una especie de cruzada que los llevó a reinventar y achicar el concepto del retail sin perder el margen de ganancia.
"La informalidad puede contra la estrategia de precios bajos porque tiene productos de contrabando", dice Pablo López Sarabia, investigador del Departamento de Finanzas y Economía del Tecnológico de Monterrey.
Bondades de la eficiencia
La clave del crecimiento de Walmart de México y Centroamérica es la eficiencia, que les ha permitido tener ahorros de 10,000 millones de pesos al año, incentivado, en gran parte, por la estrategia de precios bajos.
"En nuestro corporativo no tenemos comedores privados ni tapetes persas, Diegos Riveras o Tamayos, somos una empresa muy austera", dice Argüelles.
Pero Fabián Girardelli, analista de Kantar, advierte que el esquema de precios bajos que Walmart adoptó hace dos años terminará perjudicando a todos los competidores por las presiones generadas en las negociaciones con los proveedores, además de que se pierde la lealtad de la gente, lo que se traduce en menos gasto por cada compra.
El crecimiento agresivo no basta. El desafío que Mike Duke envío a los asociados para este año fue el de hacerlo más rentable.
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Charlas secretas, acusaciones y 2.000 millones: la guerra de Carrefour y Casino en Brasil
Por el control del grupo brasileño Pão de Açúcar
Charlas secretas, acusaciones y 2.000 millones: la guerra de Carrefour y Casino en Brasil
Dos grandes grupos franceses libran una guerra del otro lado del charco. Para controlar al líder del comercio minorista en Brasil, el Grupo Pão de Açúcar, Carrefour y Casino intentan impedir los planes de la competencia en un verdadero embrollo que ahora cuenta hasta con dinero público del gobierno de Dilma Rousseff.
Fernando Nakagawa - Madrid - 03/07/2011
En las últimas semanas, los dos grupos de comercio galos abandonaron su "finesse" francesa. Mientras trabajan en el mismo plan de ser líderes en Brasil, los supermercados se disparan acusaciones cruzadas de negociaciones secretas, y mueven millones de euros en el parqué para perturbar al otra parte.
El primer capitulo de esta novela fue en 1999, cuando Pão de Açúcar tenía problemas financieros y se procuró un socio extranjero. En aquel año, el principal accionista de la brasileña, Abílio Diniz, ofreció parte de la empresa a los franceses de Casino, el tercero minorista francés por detrás de Carrefour y de Auchan (dueño de Alcampo en España).
Vigente hasta hoy, el contrato prevé una opción de aumento gradual de la participación accionarial del grupo de Saint-Étienne hasta 2012, cuando los franceses podrán ejercer una nueva opción para tomar el control de la cadena minorista. A comienzos de 2011, la familia Diniz tenía un 32,6% de las acciones y Casino, un 32,3%.
Los dos socios de Pão de Açúcar, sin embargo, ya no son amigos. La pelea entre conocida hace algunos meses a raíz del anuncio de los problemas en la matriz de la principal competidora en Brasil, el también francés Carrefour. Para resolver una situación que tumbaba las acciones, los directivos propusieron algunas salidas. Una de ellas era vender la filial brasileña de Carrefour, la segunda principal del grupo por detrás solo de Francia. La noticia saltó a los ojos de Abílio Diniz.
En Brasil, Pão de Açúcar es líder con un 18% del mercado minorista y 1.822 tiendas. En 2010, el grupo de los Diniz y Casino facturó 16.000 millones de euros. En segundo lugar, Carrefour opera en 645 ubicaciones brasileñas y registró una facturación de 13.000 millones de euros, un 14,4% del mercado. Tercero es Walmart con un 11,1%.
Charlas secretas. Ante la posibilidad de comprar la filial brasileña de Carrefour y ante el riesgo de perder el control de Pão de Açúcar en beneficio de Casino en 2012, Diniz cambió de planes: secretamente empezó a conversar con los accionistas de la competencia en París. Las conversaciones fueron descubiertas en mayo por el periódico "Journal du Dimanche" y, tras la noticia, Casino fue a la Justicia en Brasil y Francia para impedir dichas negociaciones. Pão de Açúcar y Carrefour desmintieron la información.
Con el tema en los diarios y en la Justicia, hubo un cambio de planes y la entrada de nuevos nombres. El martes 28 de junio, una bomba cayó en la sede de Casino: a través del fondo brasileño de inversión BTG Pactual, Carrefour ha recibido una propuesta de fusión con Pão de Açúcar.
En una intrincada operación que cuenta con una aportación de 2.000 millones de euros del gobierno brasileño - a través del banco estatal de inversión de Brasil - la intención de Diniz, BTG y Brasilia es tener una participación verde y amarilla en el segundo grupo de comercio minorista del mundo. Con los nuevos socios, Casino, por su vez, vería reducida su participación casi a la mitad, un 17%, del "Nuevo Pão de Açúcar", que pasaría a ser una filial del Carrefour global.
Política de estado. La participación estatal es sustentada por el gobierno porque, desde el gobierno de Lula da Silva, Brasilia tiene como política apoyar la formación de grupos líderes mundiales con participación - aunque minoritaria - de brasileños. Así, hoy el capital de Brasil es dueño de empresas líderes a nivel global en sectores importantes como biocombustibles, ganadería, alimentos o celulosa.
El negocio propuesto esta semana permitiría a Carrefour tener el control compartido de Pão de Açúcar (50% brasileños y 50% franceses) a cambio de que los brasileños tengan una participación de hasta un 17,7% del Carrefour mundial. Así, este grupo brasileño - aunque minoritario - sería el principal accionista de Carrefour; el principal accionista, Blue Capital, tiene actualmente un 14,1% de Carrefour.
La propuesta fue duramente criticado por Casino. En un fuerte comunicado al mercado, la compañía acusa a Diniz y Carrefour de intentar una "transacción ilegal" tras mantener "negociaciones secretas". La opinión pública brasileña también ha criticado mucho la operación por acreditar que el dinero podría ser invertido en otros sectores, que el gobierno entraría en una pelea privada y que la unión de los dos supermercados en Brasil sería perjudicial a los consumidores.
El último capitulo, hasta ahora, de esta guerra fue conocido este jueves: Casino informó al mercado que ha comprado alrededor de 700 millones de euros en acciones del Pão de Açúcar en la Bolsa de São Paulo y en Nueva York en los últimos días para "reafirmar su compromiso con Brasil". Con esta sorprendente operación, Casino pasa a tener una participación del 43%, diez puntos más que la participación de los Diniz.
La familia Diniz, Casino y Carrefour tienen 60 días para responder a la propuesta. La fecha, sin embargo, no determina el final de la historia que debe, probablemente, ir hasta los tribunales.
El primer capitulo de esta novela fue en 1999, cuando Pão de Açúcar tenía problemas financieros y se procuró un socio extranjero. En aquel año, el principal accionista de la brasileña, Abílio Diniz, ofreció parte de la empresa a los franceses de Casino, el tercero minorista francés por detrás de Carrefour y de Auchan (dueño de Alcampo en España).
Vigente hasta hoy, el contrato prevé una opción de aumento gradual de la participación accionarial del grupo de Saint-Étienne hasta 2012, cuando los franceses podrán ejercer una nueva opción para tomar el control de la cadena minorista. A comienzos de 2011, la familia Diniz tenía un 32,6% de las acciones y Casino, un 32,3%.
Los dos socios de Pão de Açúcar, sin embargo, ya no son amigos. La pelea entre conocida hace algunos meses a raíz del anuncio de los problemas en la matriz de la principal competidora en Brasil, el también francés Carrefour. Para resolver una situación que tumbaba las acciones, los directivos propusieron algunas salidas. Una de ellas era vender la filial brasileña de Carrefour, la segunda principal del grupo por detrás solo de Francia. La noticia saltó a los ojos de Abílio Diniz.
En Brasil, Pão de Açúcar es líder con un 18% del mercado minorista y 1.822 tiendas. En 2010, el grupo de los Diniz y Casino facturó 16.000 millones de euros. En segundo lugar, Carrefour opera en 645 ubicaciones brasileñas y registró una facturación de 13.000 millones de euros, un 14,4% del mercado. Tercero es Walmart con un 11,1%.
Charlas secretas. Ante la posibilidad de comprar la filial brasileña de Carrefour y ante el riesgo de perder el control de Pão de Açúcar en beneficio de Casino en 2012, Diniz cambió de planes: secretamente empezó a conversar con los accionistas de la competencia en París. Las conversaciones fueron descubiertas en mayo por el periódico "Journal du Dimanche" y, tras la noticia, Casino fue a la Justicia en Brasil y Francia para impedir dichas negociaciones. Pão de Açúcar y Carrefour desmintieron la información.
Con el tema en los diarios y en la Justicia, hubo un cambio de planes y la entrada de nuevos nombres. El martes 28 de junio, una bomba cayó en la sede de Casino: a través del fondo brasileño de inversión BTG Pactual, Carrefour ha recibido una propuesta de fusión con Pão de Açúcar.
En una intrincada operación que cuenta con una aportación de 2.000 millones de euros del gobierno brasileño - a través del banco estatal de inversión de Brasil - la intención de Diniz, BTG y Brasilia es tener una participación verde y amarilla en el segundo grupo de comercio minorista del mundo. Con los nuevos socios, Casino, por su vez, vería reducida su participación casi a la mitad, un 17%, del "Nuevo Pão de Açúcar", que pasaría a ser una filial del Carrefour global.
Política de estado. La participación estatal es sustentada por el gobierno porque, desde el gobierno de Lula da Silva, Brasilia tiene como política apoyar la formación de grupos líderes mundiales con participación - aunque minoritaria - de brasileños. Así, hoy el capital de Brasil es dueño de empresas líderes a nivel global en sectores importantes como biocombustibles, ganadería, alimentos o celulosa.
El negocio propuesto esta semana permitiría a Carrefour tener el control compartido de Pão de Açúcar (50% brasileños y 50% franceses) a cambio de que los brasileños tengan una participación de hasta un 17,7% del Carrefour mundial. Así, este grupo brasileño - aunque minoritario - sería el principal accionista de Carrefour; el principal accionista, Blue Capital, tiene actualmente un 14,1% de Carrefour.
La propuesta fue duramente criticado por Casino. En un fuerte comunicado al mercado, la compañía acusa a Diniz y Carrefour de intentar una "transacción ilegal" tras mantener "negociaciones secretas". La opinión pública brasileña también ha criticado mucho la operación por acreditar que el dinero podría ser invertido en otros sectores, que el gobierno entraría en una pelea privada y que la unión de los dos supermercados en Brasil sería perjudicial a los consumidores.
El último capitulo, hasta ahora, de esta guerra fue conocido este jueves: Casino informó al mercado que ha comprado alrededor de 700 millones de euros en acciones del Pão de Açúcar en la Bolsa de São Paulo y en Nueva York en los últimos días para "reafirmar su compromiso con Brasil". Con esta sorprendente operación, Casino pasa a tener una participación del 43%, diez puntos más que la participación de los Diniz.
La familia Diniz, Casino y Carrefour tienen 60 días para responder a la propuesta. La fecha, sin embargo, no determina el final de la historia que debe, probablemente, ir hasta los tribunales.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
sábado, julio 02, 2011
Éxito, en el top 5 del retail en Latinoamérica
Cortesía
Así lo confirmó el presidente operativo de comercio al detal del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, quien aseveró que este es el primer paso en la internacionalización de la compañía y que, además, con la emisión de acciones que se prevé realizar se conseguirán más recursos para invertir en los planes de expansión y fortalecimiento en Colombia.
¿Qué representa para la empresa esta compra en Uruguay?
Esta adquisición constituye un importante paso en la expansión internacional sólida de Éxito en hispanoamérica, que le permitirá alcanzar una posición de liderazgo en el mercado de ese país, con cerca del doble de participación del competidor inmediato. Devoto y Disco operan en conjunto 53 establecimientos que se estima generarán ventas de aproximadamente US$770 millones en 2011. La segunda cadena que es la Tienda Inglesa que tiene una participación aproximada de 23%.
¿Por qué ese mercado?
Uruguay es un mercado muy atractivo porque, entre otras características, tiene el ingreso per capita más alto de América Latina, incluso más alto que el de Chile. Es un mercado urbano, casi 80% de la gente vive en las principales ciudades de ese país. Tiene además un nivel de exportaciones muy activo en el sector agropecuario y con un alto ingreso por concepto de turismo.
El promedio de crecimiento del retail es de 18% en los cinco años recientes y cuenta con una estabilidad política y económica que permite prever un buen comportamiento a futuro. Además, está en la órbita económica de Brasil gracias a su presencia en el Mercosur.
¿Cuáles son las características particulares de los almacenes que se van a adquirir?
Devoto y Disco operan 53 almacenes, en su mayoría supermercados y un hipermercado, los cuales tienen conjuntamente 43% de la participación de mercado del retail en Uruguay.
¿Con la compra se mantendrán las marcas o se llevará la marca Éxito?
Nuestra intención es adelantar una sinergia de buenas prácticas gracias a esta nueva adquisición. Las marcas locales son muy valiosas.
¿Hay planes similares en otros países de la región?
Actualmente no tenemos ninguna acción concreta en este sentido.
¿Una vez se tenga el visto bueno de los socios, en cuánto tiempo podría realizarse la emisión de acciones?
Esperamos tener más detalles al respecto después de la Asamblea de Accionistas.
¿Con esta compra, cuál es la posición del Éxito en la región?
Quedaríamos siendo el quinto retailer más importante de la zona, después de Walmex (México), Pao de Azúcar (Brasil), Cencosud (Chile) y Soriana (México).
¿Qué pasa en Venezuela?
En una comunicación del 26 de noviembre de 2010 se informó que Casino, matriz de Almacenes Éxito S.A., celebró un acuerdo con la República Bolivariana de Venezuela para la venta de 80,1% de las acciones de Cadena de Tiendas Venezolanas (Cativén). En dicho porcentaje estaban comprendidas todas las acciones Éxito S.A., equivalentes a 28,62% del capital de Cativen, las cuales fueron transferidas a Casino.
¿Cuánto se prevé recaudar con la emisión de acciones?
El objetivo es conseguir hasta US$1.400 millones de los cuales US$760 millones se destinarán a la compra en Uruguay. También se fortalecerá la expansión local, la red de logística y el negocio inmobiliario.
¿Qué otros planes tiene la compañía?
Queremos continuar con nuestro plan de ingresar a ciudades intermedias con más de 40 mil habitantes. Es nuestra intención seguir ampliando la presencia en el negocio inmobiliario en donde tenemos ocho centros comerciales y para el que nos interesa seguir buscando más y mejores ubicaciones en otras ciudades del país. Seguiremos acelerando el crecimiento de los formatos de proximidad como los Éxito Express y Surtimax, mientras modernizamos los más de 300 almacenes que tenemos en 52 ciudades de Colombia, como lo hemos venido haciendo con la cadena Carulla.
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América Latina: se refuerza presencia extranjera en negocio de supermercados
La guerra entre los gigantes franceses de la distribución Casino y Carrefour se instaló esta semana en América Latina en torno al número uno brasileño del sector, CBD Pao de Açucar, en un choque que evidencia la creciente presencia extranjera en el ramo supermercados de la región.Luego de que Carrefour anunciara a inicios de semana que había recibido una propuesta de fusión de Pao de Açucar para sus actividades en Brasil, Casino, que es socio del brasileño en CBD Pao de Açucar, aumentó en 6,2% su participación en su filial brasileña para llevarla a 43,1%.
Según la Asociación Brasileña de Supermercados (Abras), Carrefour es actualmente el segundo grupo más grande del sector en el país después de Pao de Açucar y seguido por la cadena estadounidense Walmart, por lo que con una fusión podría restar partes de mercado a su competidor Casino.
Pao de Açucar tiene más de 1.800 locales en Brasil, entre los que se incluyen varias cadenas de supermercados, una de hipermercados y pequeñas tiendas, según datos de la misma compañía; mientras que Carrefour posee más de 500 locales en el país, entre los que también se cuentan supermercados e hipermercados.
Walmart, por su parte, opera unas 480 tiendas y asegura, al igual que sus dos principales competidores en el país, que tiene un plan de crecimiento y expansión aún mayor en el pujante mercado brasileño.
Pero la presencia de cadenas extranjeras que dominan partes importantes del sector de supermercados e hipermercados no es exclusividad de Brasil y se repite en otros países de América Latina, en donde el sector gana dinámica.
Los grupos franceses Casino y Carrefour también dominan en Colombia. Casino posee 54,8% de las acciones del grupo Exito, líder en ese país con 36,9% del mercado y más de 300 locales, según la casa de bolsa Corredores y Asociados. Por su parte, Carrefour controla 25% del sector de hipermercados, con más de 60 locales en el país, según la propia empresa.
Precisamente Exito anunció esta semana una emisión de acciones hasta por 1.400 millones de dólares para adquirir las cadenas de supermercados uruguayas Disco y Devoto, filiales de Casino.
Esa emisión que debe confirmarse en una asamblea de accionistas el próximo 6 de julio permitiría a la compañía la compra por 746 millones de dólares de 53 establecimientos en Uruguay, que generarán ventas estimadas en 770 millones de dólares este año.
En Argentina, mientras tanto, 70% de las ventas del sector de supermercados e hipermercados se concentra en las tres principales cadenas que existen en el país: la francesa Carrefour (con 29% del mercado), el grupo chileno Cencosud (con 21%) y la local Coto (con 20%).
Por su parte, la francesa Casino es el cuarto conglomerado del sector en Argentina con 7% del mercado, según la Encuesta de Supermercados del Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec).
En Chile, el estadounidense Walmart se convirtió en 2009 en el principal grupo del sector tras tomar el control de Distribuidora & Servicios (D&S). Desde entonces, el grupo pasó a llamarse Walmart Chile y opera las marcas Lider, Ekono y Super Bodega Acuenta, con lo que controla 34% del mercado total de supermercados.
En cambio, en Venezuela, el grupo francés Casino, que poseía hasta inicios de 2010 el 67,1% del capital de Cativen -una empresa líder en el sector de supermercados e hipermercados en el país- perdió su participación local tras la expropiación de esa compañía por el gobierno de Hugo Chávez.
Según la Asociación Brasileña de Supermercados (Abras), Carrefour es actualmente el segundo grupo más grande del sector en el país después de Pao de Açucar y seguido por la cadena estadounidense Walmart, por lo que con una fusión podría restar partes de mercado a su competidor Casino.
Pao de Açucar tiene más de 1.800 locales en Brasil, entre los que se incluyen varias cadenas de supermercados, una de hipermercados y pequeñas tiendas, según datos de la misma compañía; mientras que Carrefour posee más de 500 locales en el país, entre los que también se cuentan supermercados e hipermercados.
Walmart, por su parte, opera unas 480 tiendas y asegura, al igual que sus dos principales competidores en el país, que tiene un plan de crecimiento y expansión aún mayor en el pujante mercado brasileño.
Pero la presencia de cadenas extranjeras que dominan partes importantes del sector de supermercados e hipermercados no es exclusividad de Brasil y se repite en otros países de América Latina, en donde el sector gana dinámica.
Los grupos franceses Casino y Carrefour también dominan en Colombia. Casino posee 54,8% de las acciones del grupo Exito, líder en ese país con 36,9% del mercado y más de 300 locales, según la casa de bolsa Corredores y Asociados. Por su parte, Carrefour controla 25% del sector de hipermercados, con más de 60 locales en el país, según la propia empresa.
Precisamente Exito anunció esta semana una emisión de acciones hasta por 1.400 millones de dólares para adquirir las cadenas de supermercados uruguayas Disco y Devoto, filiales de Casino.
Esa emisión que debe confirmarse en una asamblea de accionistas el próximo 6 de julio permitiría a la compañía la compra por 746 millones de dólares de 53 establecimientos en Uruguay, que generarán ventas estimadas en 770 millones de dólares este año.
En Argentina, mientras tanto, 70% de las ventas del sector de supermercados e hipermercados se concentra en las tres principales cadenas que existen en el país: la francesa Carrefour (con 29% del mercado), el grupo chileno Cencosud (con 21%) y la local Coto (con 20%).
Por su parte, la francesa Casino es el cuarto conglomerado del sector en Argentina con 7% del mercado, según la Encuesta de Supermercados del Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec).
En Chile, el estadounidense Walmart se convirtió en 2009 en el principal grupo del sector tras tomar el control de Distribuidora & Servicios (D&S). Desde entonces, el grupo pasó a llamarse Walmart Chile y opera las marcas Lider, Ekono y Super Bodega Acuenta, con lo que controla 34% del mercado total de supermercados.
En cambio, en Venezuela, el grupo francés Casino, que poseía hasta inicios de 2010 el 67,1% del capital de Cativen -una empresa líder en el sector de supermercados e hipermercados en el país- perdió su participación local tras la expropiación de esa compañía por el gobierno de Hugo Chávez.
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viernes, julio 01, 2011
Maravillas Modernas Almacenes
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LOGISTICA: Centro de Distribucion-CEDI
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Minoristas franceses se enfrentan por el dominio del mercado retail sudamericano
Casino respondió a Carrefour y aumentó su participación en Pão de Açúcar
Minoristas franceses se enfrentan por el dominio del mercado retail sudamericano
Colombiana Éxito, cuya matriz es Casino, planea abrir 80 establecimientos en la región.
En paralelo, Casino anunció una emisión de acciones por US$ 1.400 millones en Colombia, que servirá para financiar su crecimiento en ese mercado y en la región.
Batalla por Brasil
“Esta es una batalla”, dijo a Bloomberg el analista de Oddo en París, Laurence Hofmann, refiriéndose a que la compra de 16,1 millones de acciones para elevar su participación en GPA “refuerza la posición de Casino en las negociaciones”.
El anuncio vino justo después de que Carrefour, el segundo mayor retailer en Brasil, dijera estar evaluando un acuerdo con el presidente de GPA, Abilio Diniz, para fusionar sus activos brasileños con la participación del grupo financiero Gama y el financiamiento del banco de desarrollo estatal BNDES.
La transacción daría a Carrefour una participación de 50% en el mercado minorista de alimentos Brasil y privaría a Casino de un motor clave en su estrategia de crecimiento.
Casino dijo que la propuesta de fusión es ilegal y que estaba en una posición para bloquearla, ya que como parte de su asociación con Diniz, que comenzó hace una década, Casino tiene la opción de aumentar su control en GPA en junio de 2012.
Expansión en la región
De manera paralela, Casino anunció que su unidad colombiana Éxito planea recaudar hasta US$ 1.400 millones, vendiendo nuevas acciones para financiar un plan de expansión. Los recursos se utilizarán para comprar las participaciones mayoritarias de Casino en los minoristas uruguayos Disco y Devoto por US$ 746 millones y acelerar el crecimiento de la empresa en Colombia con la apertura y renovación de al menos 20 nuevos establecimientos.
“La combinación de Éxito con Disco y Devoto fortalecerá la integración de dos compañías que operan en países con fuertes similitudes lingüísticas y culturales”, anunció la compañía francesa. Casino adelantó que las empresas fusionadas se expandirán en la región, donde planean abrir otros 60 establecimientos.
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La tienda espectáculo: Shopping Experience
El cliente del Siglo XXI
Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en serie; recordemos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los costos con operaciones altamente diversificadas y de poco volumen.El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:
- se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y variedades de productos y servicios
- quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
- quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agradable cada vez que gasta sus ingresos
1. Relevancia: la compañía debe demostrar a su cliente que lo considera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios
2. Relaciones: la compañía debe demostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán dirigidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza
3. Recompensa: la compañía debe recompensar al cliente que lo ha elegido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de competencia
4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra
Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:
- La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpresas
- De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí”
- De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de proselitismo
- En síntesis, de transformar la “rutina” que caracteriza el acto de compra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional
En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus flamantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.
Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.
Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término inventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.
Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.
En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al
puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 establecimientos repartidos por todo el mundo.
Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.
El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.
La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquecemos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.
El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experiencia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dispuestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.Sólo dos palabras: Experiencia Total.
La experiencia total es el proceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.
Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de decisiones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.
En otras palabras, los atributos tangibles de un producto o servicio influyen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.
Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).
Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia administra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.
Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no deberían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.
En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.
Es importante entender que la acción de comprar productos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bienes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la transacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las personas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relojes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más entretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a incorporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.
Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la decoración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refiriendo tanto a empleados como a clientes.
Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:
- La ambientación del local es la escenografía
- Los empleados son los actores, y
- Los clientes son los espectadores
Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como objetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son
- interesar,
- vender,
- deleitar, y
- fidelizar a los clientes,
Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.
Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; parafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de demencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”
Conclusión
- Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
- Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
- Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.
2 comentarios
Hola en primer lugar me encanto su artículo es la gran desafío que enfrento día a día en mi oficina. Soy empresario y tengo un negocio que se dedica a promocionar y fortalecer marcas de pequeñas empresas utilizando herramientas creativas en mercadeo y posicionamiento, pero me encuentro siempre con el gran problema que las pequeñas empresas no cuentan con mucho dinero para invertir en mercadeo y publicidad, que no confían en estas inversiones y que dudan de su retorno en el tiempo y además le dan poca importancia al diseño.
¿Cuál cree que es el atributo en el que deben trabajar las pequeñas y medianas empresas para lograr tener éxito con la política de vender experiencias?
Gracias por su tiempo y atención.
Juan Pablo, muchas gracias por su comentario.
¿Cuál cree que es el atributo en el que deben trabajar las pequeñas y medianas empresas para lograr tener éxito con la política de vender experiencias?
Gracias por su tiempo y atención.
Respecto de su opinión de que pequeñas empresas no cuentan con dinero suficiente para generar acciones de mercadeo y publicidad no es un problema de las pequeñas empresas solamente, la diferencia entre las grandes empresas y las pequeñas es sólo la cantidad de dígitos que tienen sus cifras, pero los problemas son los mismos. La contestación ya la dio Philip Klotler hace muchos años: cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que atender bien al que ya tengo. Entonces, sólo conviene analizar cuánto de los recursos, pequeños o grandes, se destinan a uno u otro aspecto; hoy la gran mayoría de las empresas están orientadas a asignar mayor presupuesto siempre a acciones orientadas a conseguir nuevos clientes, cuestión que es de retorno muchas más largo y no tan efectivo, en lugar de destinar parte de esos recursos a atender mejor a los clientes actuales.
El concepto de Experiencia es nnovador y revolucionario porque es una estrategia superadora del nivel socioecómico de nuestros clientes, sirve tanto para el público de alto como de bajo poder adquisitivo. No pone el énfasis sobre el atributo del producto/servicio ofrecido sino en la situación de consumo/uso. Es a partir de ese análisis que se comienza a construir la relación con el cliente contribuyendo a que a que esa situación se den en un marco que le brinde al cliente sorpresa, emoción, aprendizaje, entretenimiento, etc.
Los últimos estudios sobre economía emocional han demostrado que en nuestra cabeza el dinero no es una entidad abstracta, exacta y absoluta; por el contrario tendemos a atribuirle un valor relativo, que se tiñe de la Experiencia y las emociones asociadas a él, no interesa si el valor nominal del dinero gastado es alto o bajo.
Lo invitamos a seguir visitando nuestro blog donde publicaremos más material sobre este tema.
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El divorcio del cliente y la marca
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