REWE construye con WITRON su Centro Logístico Nacional de Neu Isenburg

Rentabilidad, ergonomía y sostenibilidad: factores decisivos

REWE construye con WITRON su Centro Logístico Nacional de Neu Isenburg

Con una facturación de 53.000 M€, la empresa REWE AG con sede en Colonia, es una de las mayores empresas europeas de distribución de alimentación. En el año 2011, y sólo en Alemania, la facturación de REWE fue de 39.000 M€. En 2009 la compañía comenzó su ambicioso plan de reestructuración logística cuya piedra angular es la construcción de su nuevo Centro Nacional de Distribución para artículos de baja rotación, el cual contará con una superficie de 63.500 m². Desde este almacén central, ubicado en la ciudad de Neu Isenburg, se suministrarán los productos del surtido de secos a un total de 5.500 supermercados REWE en toda Alemania. En el futuro, se servirán diariamente 1.400 tiendas con hasta 24.000 artículos. Está previsto que este Centro de Distribución entre en funcionamiento productivo en el mes de Octubre de 2014. 

El pedido para el diseño y la ejecución de los sistemas de almacenamiento y picking, sistema de transportadores, software y sistema de control fue adjudicado a WITRON Logistik+Informatik GmbH como contratista general. 

“Las cuestiones relativas a la sostenibilidad y a la responsabilidad sobre nuestros trabajadores son clave dentro de la cultura corporativa de REWE que, además, pertenece a la Red Demográfica Alemana (1)", según Frank Theuss, Jefe de Proyecto en REWE. "Un criterio importante a la hora de seleccionar el sistema fue no sólo su rentabilidad, sino también la ergonomía de las estaciones de trabajo y los procesos ergonómicos integrados en el flujo global de materiales. Y en este sentido estábamos convencidos de que la solución de WITRON era la mejor de entre todos los competidores”.

El almacenamiento y el picking serán realizados utilizando varios de los sistemas de WITRON, concretamente: DPS (Dynamic Picking System), ETP (Ergonomic Tray Picking), DPP (Display Palet Picking System) y CPS (Car Picking System). El centro logístico se ha diseñado para manipular un total de 550.000 cajas, 1.150 cuartos y medios palets y 900 palets completos en un día pico. La preparación de pedidos es “store-friendly”, es decir, que los pedidos se preparan en función de las necesidades específicas de cada tienda.

El sistema cuenta con un almacén automático de palets con 67.300 ubicaciones, un almacén miniload de contenedores con 202.000 ubicaciones, 60 estaciones de trabajo, un almacén de bandejas con 95.000 ubicaciones y 28 vehículos de picking EPM (Ergonomic Picking Mobiles), así como con un área de almacenaje específico para la preparación automática de pedidos de cuartos y medios palets que tiene un total de 820 ubicaciones. Todos los elementos del sistema intralogístico, incluyendo los transelevadores y los vehículos EPM, son diseñados y fabricados por FAS, empresa filial de WITRON.

"El progresivo aumento de la edad media del personal de almacén, así como el incremento de las necesidades de rendimiento, es un reto creciente para las empresas logísticas y no sólo en el sector de la distribución de alimentación. Con los sistemas de preparación de pedidos de WITRON podemos ofrecer a nuestros trabajadores unas modernas estaciones de trabajo altamente ergonómicas, que garantizan un alto rendimiento y una alta calidad del picking independientemente de la edad y del género”, según el Gerente de REWE Matthias Bähr.  "Esta es una ventaja competitiva decisiva para la incorporación de personal en una zona densamente poblada como es el área de Frankfurt”. 

Con la ayuda de los operarios a bordo de los vehículos de picking EPM, el sistema ETP prepara los pedidos sobre palet o roll container tomando las cajas desde bandejas ubicadas en un frontal de estantería de picking, cuya reposición es realizada por transelevadores tipo miniload. La ergonomía de los vehículos de picking EPM está certificada por la TÜV. Para cada operación de picking, la cabina del vehículo EPM se posiciona de tal manera que el operario debe únicamente empujar la caja sobre el palet o roll container de pedido. Se ha eliminado la necesidad de agacharse, de elevar o de acarrear cajas. El movimiento del vehículo de picking a la posición correcta es controlado de modo informático por el sistema. El vehículo dispone de un proyector láser que, tomando como base los cálculos de un sofisticado algoritmo de apilado, indica al operario en qué posición exacta debe ubicar la caja dentro del palet o del roll container de pedido. El resultado es un muy elevado rendimiento del picking y una alta calidad de preparación. 

Como en el caso del sistema ETP, el resto de subsistemas de WITRON presentes en el centro de distribución de REWE están orientados a la eliminación de trabajos y movimientos pesados y no ergonómicos. 

El sistema DPS de WITRON se utiliza para realizar el picking de pequeños artículos desde contenedores ubicados en un frontal de picking, el cual también se repone de forma automática mediante transelevadores. Se utiliza la tecnología de Pick-by-Light para guiar a los operarios así como un sistema de reasignación dinámica de los huecos de picking que reduce las distancias recorridas por los operarios de picking hasta en un 75% en comparación con los sistemas convencionales. Con el sistema DPS ya no es necesario reponer los contenedores de forma manual o transportar cajas pesadas dentro del pasillo de picking, como ocurre en otros sistemas. 

Utilizando también el sistema DPS, los artículos de gran volumen se preparan sobre palet o roll container con la ayuda de la tecnología de pick-by-voice. Una ventaja decisiva de esta solución es la eliminación de la reposición manual, pues son los transelevadores los que reponen el frontal de picking de forma automática.

El sistema automático DPP es el responsable del almacenamiento y de la preparación de los pedidos de cuartos y medios palets según las necesidades particulares de cada tienda.

El servicio y el mantenimiento de la instalación será llevado a cabo por personal in-situ de WITRON. 

Foto: WITRON

A partir de Octubre de 2014, el centro nacional de distribución de productos de baja rotación de Neu Isenburg suministrará a diario a un total 1.400 tiendas.

Si tiene alguna consulta editorial, contacte por favor con:                                                                

Sr. Udo Schwarz, Sales Logistics Systems, Tlf.: +49 9602 600-0, E-Mail: uschwarz-at-witron.de

WITRON Logistik + Informatik GmbH, Neustädter Str. 21, D-92711 Parkstein

Sin cargo por publicación. Por favor envíe una copia a:                                                                  

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Juan Roig, el hombre que cumplió su sueño (Mercadona)

Juan Roig, el hombre que cumplió su sueño

El presidente de Mercadona forzó un pacto familiar para tomar las riendas en solitario en 1981 y adquirir la mayoría de
la sociedad una década después Juan Roig forjó en su infancia y juventud la "cultura del esfuerzo" aplicada en la compañía

04.04.2013 | 09:40

Fernando, Paco y Juan Roig, en la celebración del 9 d´Octubre de 1998. Levante-EMV

JOSÉ LUIS ZARAGOZÁ VALENCIA "Nadie se explica lo que es porque no lo parece". Así define a Juan Roig, dueño de Mercadona, un economista amigo del presidente del mayor imperio empresarial de la distribución comercial en España, con más de 70.000 empleados y una cifra de negocio anual que supera los 19.000 millones de euros. "Sólo en un país envidioso como España pueden alzarse barricadas desde las que disparar críticas contra la insólita y audaz aventura de este emprendedor", sostiene el periodista y escritor alicantino Manuel Mira, autor del libro 'Juan Roig, el emprendedor visionario'.

La última biografía publicada sobre el presidente de Mercadona relata la opinión de un centenar de testimonios que han tenido trato con el diseñador de la "cultura del esfuerzo", estrategia de recursos humanos que tantos éxitos ha reportado al "tímido" estudiante de la Facultad de Economía de la Universitat de Valencia a principios de los años setenta.

El autor de 'Juan Roig,el emprendedor visionario', cuenta la infancia del conocido empresario en la alquería de Poble Nou, donde cargaba sacos de arena que acarreaba junto a sus hermanos Paco y Fernando para limpiar las cuadras de cerdos del negocio de Paco el porquer, como era conocido el padre de los Roig.

Juan estudió en el colegio de San José de Valencia (jesuitas), donde le vaticinaron un futuro negro: "Este chico no será nada en la vida". De este centro educativo se trasladó al "destierro" en el colegio franciscano de la Concepción de Ontinyent, donde Juan Roig se hace consciente de que lo que aspire a ser en un futuro pasa por esforzarse para conseguirlo. Decidió estudiar Económicas, en lugar de Agrónomos, tal como quería su padre.

En aquella facultad conoció a Hortensia Herrero, con la que contrajo matrimonio y tiene cuatro hijas. Esta mujer de carácter firme, ni siquiera permitió que su padre intercediera por Juan Roig cuando fue destinado a hacer las milicias universitarias a Ronda. Según Hortensia Herrero, la cualidad que más admira de su marido es la "pasión por nuestras cuatro hijas".

Negocios familiares
En opinión del autor de la biografía no autorizada del dueño de Mercadona, Juan Roig destacó por sus preferencias hacia su madre, Trinidad Alfonso, en contraposición a la de sus hermanos mayores hacia su padre. Del origen de la saga familiar destacan los negocios de compra, venta de grano y de ganadería de sus bisabuelos (Vicente Roig y Desamparados Guillén) hasta la especialización en la ganadería de su abuelo Francisco Roig Guillén, que culminó su hijo Francisco Roig Bataller. Este último, inicialmente en compañía de un primo y su cuñado, aunque luego en solitario, puso en marcha Cárnicas Roig.

El matadero, ubicado en la Pobla de Farnals y que abarcaba todo el proceso productivo, comenzó a agrietarse a principios de los años ochenta, sin que las acciones de Paco Roig lograra salvar el negocio familiar. Sus viajes y negocios en Guinea no consiguieron reflotar Cárnicas Roig, que desembocó en suspensión de pagos y posteriormente, en liquidación.

Golpe de mano
El padre de los Roig fundó Mercadona en 1977 y Juan, tras un golpe de mano familiar, asumió la dirección en 1981. Una década después, a continuación de la fase inicial de expansión de la cadena de supermercados fuera de la Comunitat Valenciana, se comprometió a pagar a sus hermanos y la cuñada Marilyn, ex mujer de Paco Roig, 3.900 millones de pesetas (23,4 millones de euros) por sus acciones. Con esta transacción pasó a controlar la compañía manteniendo una excelente relación con su hermano Fernando (que es consejero de Mercadona) y no tanto con Paco.

Desde entonces, Mercadona ha experimentado un crecimiento exponencial que aporta 3.570 millones de euros al PIB nacional y genera 400.000 empleos directos e indirectos. En breve saldrá al exterior, aunque prefiere esperar para contribuir a que España salga de la grave crisis económica.

Cuenta el escritor Manuel Mira que Juan Roig no es un "empresario ambicioso". Su rasgo más definitorio, casi enfermizo, es el de la independencia. Sólo siendo independiente podía hacer de Mercadona la empresa en la que había soñado incluso antes de terminar sus estudios. Para llevar las riendas sólo podía mandar bien estando solo. Fervoroso lector, llegó a regalar a unos escolares el libro Nunca renuncies a tus sueños, un estudioso sobre la inteligencia de Jesucristo.

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Wal-Mart Stores Inc. evalúa convertir a sus clientes en repartidores de las compras online

Wal-Mart, la mayor cadena de supermercados a nivel global está considerando un plan radical: que los clientes de sus tiendas dejen un hueco en su maletero para entregar paquetes a los compradores 'online', en una apuesta por agilizar los servicios de entrega y reducir costes.

Muchas nuevas empresas funcionan a partir de esta idea de“crowd-sourcing”, haciendo a la gente ganar dinero por alquilar sus casas en verano o ceder uno de los asientos del coche para un desplazamiento. Wal-Mart pretende sumarse a este nuevo fenómeno recompensando a sus clientes por hacer de repartidores. La iniciativa que planean los ejecutivos de esta cadena se enfrenta, sin embargo, a numerosos obstáculos legales. “Veo un camino para que esto pueda hacerse con crowd-sourcing”, dijo Joel Anderson, presidente ejecutivo de Walmart.com, en una entrevista reciente con Alistair Barr y Jessica Wohl, de la agencia Reuters.

Actualmente, Wal-Mart utiliza servicios de mensajería como Fed Ex para entregar a domicilio las compras realizadas desde su web. En algunas ciudades han introducido Wal-Mart To Go, con camiones de reparto propios. El objetivo de fondo tras esta nueva iniciativa es competir con empresas que no tienen tiendas físicas, como Amazon y otras empresas de comercio minorista.

“Está en una etapa de brainstorming, pero lo veo posible en uno o dos años”, ha declarado, también a Reuters, Jeff McAllister, el vicepresidente ejecutivo de innovación de Wal-Mart. “Estoy seguro de que haremos pruebas en algunas tiendas, pero puede que se restrinja a mercados metropolitanos y artículos de precio más alto”.

En Estados Unidos, otras empresas ya han desarrollado prácticas similares. Zipments, fundada en 2010, permite a cualquier persona de más de 18 años (con un teléfono móvil y una cuenta de Paypal) convertirse en repartidor de empresas de su entorno. Según el analista Matt Nemer, que trabaja para la división de seguridad del banco Wells Fargo, crear una red de suministro con multitud de fuentes desafía muchos límites legales, y además se enfrenta al problema del robo o el fraude. “Usted se siente cómodo con un camión de FedEx o UPS en la puerta de su casa, pero ¿qué tal cuando un extraño llama a la puerta?”, ha dicho Nemer.

Según declaró en una entrevista el consejero delegado de Zipments, Garrick Pohl, en la empresa nunca han tenido muchos problemas con el robo, fraude o entrega tardía de mercancías, pero obtener licencias de reparto en sitios como Chicago o suscribir seguros de responsabilidad civil o de carga para los conductores sí que supuso un obstáculo.

Pohl aplaude la iniciativa de Wal-Mart, “nos gustaría verlos actuar más rápido, pero es genial que lo estén considerando” y cita el ejemplo de las pizzerías, que durante años han estado utilizando estudiantes y otros conductores a tiempo parcial para entregar comida.

Fuente: El Correo. 01/04/2013. http://www.elcorreo.com/innova/empresas/20130329/walmart-crowdsourcing-201303291548-rc.html

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Estrategia de Walmart para Colombia será presentada por Edmundo Cavalli en Medellín (Colombia)

Estrategia de Walmart para Colombia será presentada por Edmundo Cavalli en Medellín

-El próximo 3 de abril de 2013 se llevará a cabo la conferencia liderada por el experto en temas de Retail, Edmundo Cavalli.  Medellín, abril 2 de 2013.- Walmart no es un Retailer… es un “Mega RETAILER”, esta es la premisa que presentará Edmundo Cavalli conferencista argentino que ha estudiado a profundidad el crecimiento de Walmart en el mundo, este miércoles 3 de abril en el auditorio Bosque Héctor Ospina Botero de la Universidad de Medellín. Edmundo Cavalli, economista de profesión ha sido consultor, auditor y capacitador internacional en estrategia y negoción. Ha tenido la oportunidad de manejar los negocios en Latino América de Walmart y conoce de antemano los modelos de gestión desarrollados por las grandes cadenas de Retail. La conferencia  se desarrollará a lo largo de todo el día miércoles 3 de abril. Inicia a las 7:00 a.m. y concluye  a las 6:00 p.m. La apuesta de valor de Walmart en Colombia. La eventual presencia de la cadena Walmart en Colombia se debe en principio al cierre del “Arco sobre el pacífico y Centro América”, con la finalidad de fortalecer su presencia en la región latinoamericana y desarrollar sus formatos, servicios e infraestructura hacia este mercado. Según Cavallí, “sus años como consultor en Latino América le han tomado con sorpresa pues la  industria y la competencia recibían a Walmart, pensando que era uno más de los Retailers Grandes, sin dudas el más grande, pero nunca lo asumían como un Mega Retailer”. Lo que Cavallí considera un gran desafío y a la misma vez una inmensa oportunidad para demostrar que Walmart es una compañía que cumple con todos los axiomas de estrategia corporativa para ser considerado un Mega Retailer. Axiomas y Filosofía de los Mega Retailers Un Mega Retailers es un Retailer que continuamente evoluciona sus formatos, sus servicios y la infraestructura. Tiene estrategias de marketing del emblema del punto de venta que pueden coincidir o no con los proveedores. Las estrategias de los Mega Retailers, en la región de Latino América, cumplen con los principios básicos del Modelo de Gestión del Retail Transnacional, que surgen como sub aplicación al modelo de canales comerciales de consumo masivo de alta rotación. Un Mega Retailers crea desde marcas propias (investigación y desarrollo propio) por la información que brindan los consumidores en el punto de venta de la cadena (sin pasar por el marketing de la industria) hasta pasarelas de modelos profesionales o no (en el mismo salón de ventas)  para promocionar sus servicios y sus formatos acordes a las tendencias del consumidor Pos Moderno. ¿Quiénes pueden asistir? El tema de Retail en Colombia en los últimos meses ha tomado amplia aceptación en la industria y crecimiento económico del país, considerándose uno los mercados más importantes por ello esta conferencia convoca a un auditorio conformado por gerentes, directivos, empresarios, ejecutivos de las áreas de mercadeo, comercial, investigación, y finanzas, consultores, asesores, proveedores de servicios, académicos, docentes, e investigadores, entre muchos otros.

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Clase Ejecutiva "Canales de Comercialización: La lucha por los consumidores

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Carrefour contempla plan para crecer en Brasil y China

Carrefour contempla plan para crecer en Brasil y China

La expansión de la minorista en esos mercados es considerada “probablemente insuficiente”, según su presidente ejecutivo, Georges Plassat.

En Indonesia, Colombia y Malasia. Carrefour ha recaudado alrededor de 3.600 millones de dólares (Foto: Reuters)

Carrefour prevé tener un plan en el 2014 para expandirse en Brasil y en China, que son sus segundo y quinto mayores mercados por ventas, dijo el jefe de la minorista francesa, citado por el diario Financial Times.

La tasa de crecimiento de la compañía en esos mercados es “probablemente insuficiente”, afirmó el presidente ejecutivo de Carrefour, Georges Plassat, citado por la edición del martes del Financial Times.

“Estamos trabajando en una estrategia. Estos son grandes países y existen muchas posibilidades, pero espero que el plan esté listo a comienzos del próximo año”, declaró Plassat al periódico.

Carrefour ha recaudado alrededor de 3.600 millones de dólares mediante la venta de unidades en Indonesia, Colombia y Malasia como parte de su estrategia de generar dinero para defender posiciones en Europa del Este, China y Brasil.

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Con bajos precios, suben clientes de minimercados (Colombia)

Los minimercados en Medellín apuestan a ofrecer cercanía y buenos precios. FOTOS RÓBINSON SÁENZ

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Con bajos precios, suben clientes de minimercados

Este formato, intermedio entre tiendas y grandes superficies, ya suma los 400 establecimientos en el valle de Aburrá. Mejoran sus ofertas y servicios.

Por CAMILA ARISTIZÁBAL ARANGO | Publicado el 1 de abril de 2013

AFabiola Ortiz lo que más le gusta de mercar en Superahorro, además de los buenos precios, es que le da la oportunidad de "pegarse la caminadita". Ella, como muchos otros vecinos del centro occidente de Medellín, recibió con buenos ojos la llegada de este formato a esa zona de la ciudad, donde es evidente el crecimiento de esta alternativa frente a grandes superficies y las tiendas de barrio.

Es precisamente lo que motiva a Fabiola lo que resume el éxito de los minimercados, de acuerdo con Gustavo León Castillo Sierra, gerente de la Cooperativa Consumo.

"La gente no quiere recorrer grandes distancias, por lo que prefiere un formato que le quede cerca, pequeño y fácil de recorrer, con buen surtido y buenos precios", señala el directivo.

Por eso en los últimos años han llegado al valle de Aburrá diferentes marcas como La Vaquita, D1 y Superahorro. Todos apuntan a tener varios puntos de venta, cada uno con pocos metros cuadrados y un modelo de negocio que les permita entregarle al cliente variedad, pero a bajos precios. 

Según cálculos de Fenalco Antioquia, en el valle de Aburrá ya hay 400 establecimientos con el formato de minimercados y complementar la oferta de las tiendas de barrio. "Hoy el 56 por ciento de los consumidores locales acuden a estos dos formatos para realizar sus compras de alimentos y otros productos de hogar", señala Sergio Ignacio Soto, director seccional de Fenalco.

Un ejemplo es D1, que cuenta hoy con 200 tiendas en el país, la mitad de ellas en Antioquia y el resto, en el Eje Cafetero y Cundinamarca. Su estrategia es tener costos operativos muy bajos para trasladar ahorros de la compañía al consumidor. Por eso los productos se exhiben en cajas o estibas y son limitadas las estanterías de sus locales. 

Así mismo, los clientes deben comprar las bolsas plásticas o llevar las propias, y todos los pagos se realizan en efectivo, para no tener que incurrir en altos costos de tener un sistema de pagos que soporte tarjetas de crédito o débito.

Hace un año ya que a María Moreno, quien vive en Belén, le recomendaron hacer mercado en La Vaquita. Ha sido tal su fidelidad que, incluso, el último punto de venta que abrió la marca le queda más cerca de su casa, pero ella dice que en el anterior ya sabe dónde está ubicado todo y la conocen, así que sigue haciendo allí sus compras quincenales.

Para Camilo Herrera, presidente de la firma de investigación de mercados Raddar, el éxito de este tipo de formatos responde a dos dinámicas. "En primer lugar, en muchas zonas de Colombia nos hemos quedado sin tiendas de barrio. Donde sí existe la tienda de barrio, el minimercado tiene la ventaja de que recibe dinero plástico".

El formato de cercanía entra a solucionar necesidades y abre un nicho de mercado que no es "ni tiendita ni superete" donde se puede "ajustar" el mercado. 

"Además, la presentación es menos estilizada que la de un Éxito Express, por ejemplo, y eso les permite ofrecer costos más bajos frente a las cadenas conocidas", agrega Herrera,.

Al frente de la competencia
Para mantener a sus clientes cautivos no solo con bajos precios, los minimercados comenzaron a ampliar su oferta de productos y de servicios. 

William Giraldo, propietario de varios de ellos, explica que antes solo se dedicaban a vender abarrotes, pero ya incluyen legumbres y carnes dentro de su oferta diaria. "Además se han ido implementando el domicilio y la instalación de corresponsales no bancarios dentro de los establecimientos".

Con esto, explica el empresario, compiten con las grandes superficies y se diferencia con la atención directa al público. Aún así, la tienda de barrio sigue como la favorita para la mitad de los consumidores colombianos, señala un estudio reciente de Fenalco.

CLAVES

EL NEGOCIO DE LOS MINI MERCADOS

1- Dentro del modelo de negocios de D1, todos los pagos son en efectivo y los clientes deben comprar las bolsas.

2- Los minimercados cuentan con un área promedio que oscila entre los 100 y 300 metros cuadrados.

3- Grandes superficies como el Éxito compiten  a minimercados con propuestas de Éxito Express y Bodega Surtimax.

EN DEFINITIVA

Con el auge de los minimercados en Medellín y el área metropolitana, quien más gana es el comprador final al generarse mayor competencia de precios y ofertas.

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Los grandes fabricantes tiran piedras contra su tejado

Los grandes fabricantes tiran piedras contra su tejado

Francisco Fernández Reguero.

Nací hace 54 años, los mismos que llevo en el sector de la distribución alimentaria, y cada vez uno entiende menos. En lugar de jugar a mejorar la relación con elshopper, las grandes marcas piensan que es mejor dinamitar su relación con los propietarios de las canchas de juego, los mismos que le tienen que dar acceso y facilitar su comunicación con éste. El shopper es quien manda en la relación y decide finalmente qué comprar, por qué comprar y dónde comprar, pero algunos parece que todavía no lo han entendido.

Hace dos semanas el ambiente mediático y sus lobbies respectivos cargaron las tintas en los medios de comunicación… tocaba comparecer ante la “Comisión de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente” con motivo de la tramitación del “Proyecto de Ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria”. Todos tuvieron su comparecencia de gloria … esto es lo que pensé.

Una de las mejores publicaciones de la semana fue ésta:


“El precio de las grandes marcas de alimentación, droguería y perfumería podría bajar en un 20% si las cadenas de distribución les aplicaran los mismos márgenes que aplican a sus marcas blancas”, según el análisis realizado por The Battle Group para Promarca y publicado el enlace en el diario ABC (recomiendo su lectura).

La verdad es que me cuesta mucho entender a qué grandes marcas se refiere. No creo que se refieran al Nescafé de 200grs, el Yogur Natural de Danone, el desodorante Axe, la Coca-Cola en lata 33cl., la Pepsi-cola lata 33 cl., el Cola-Cao de 400 grs,... por citar algunas grandes marcas que están en la mente del consumidor desde hace muchos años, estén siendo discriminadas desde la gran distribución con márgenes superiores al café soluble de marca propia, o al yogur importado de marca propia, a las latas de refresco,... Es impensable, impensable ni que se marquen con el margen medio sobre ventas necesario para rentabilizar el negocio del distribuidor (28,5%).

Si como dicen los fabricantes, los distribuidores estuviesen marginando de esa forma estarían tirando piedras contra su tejado, contra la rentabilidad de su negocio, ya que más de la mitad de las unidades de la cesta de la compra son de artículos de marca del distribuidor y si ésta sigue aumentando cada año irá en merma de su rentabilidad. Los artículos de marca de distribuidor guardan un diferencial de precio de venta con las grandes marcas de un 35% de media, que muchas veces cuesta trabajo entender cómo es posible, ya que estas grandes marcas tienen grandes cadenas de producción que masifican y estandarizan la producción ¿No les da este mayor poder de compra, de eficiencia en la cadena productiva, capacidad para ofertar mejores precios y disminuir el diferencial?

Lo que sí me puedo creer es que los márgenes reducidos con los que históricamente se marcaban las grandes marcas estén aumentando, y esto no es más que consecuencia de la pérdida de ventas de estas marcas, de pérdida de importancia en el mix de venta de la categoría. Todo producto debe obedecer a su ecuación fundamental de rentabilidad, y si baja la rotación o disminuye la financiación cedida el producto deberá aumentar su margen total para mantener su aportación (ver explicación aquí):

Hay una fórmula que me gusta especialmente y que resume el aporte de VALOR del fabricante hacia el distribuidor, teniendo en cuenta que el Sector de la Distribución trabaja con financiación cedida de proveedor (plazos de pago superiores a los de cobro más días de stock):


Rentabilidad = Rotación producto x %Margen x Días de financiación cedida

La rotación expresa el número de vueltas que gira el stock de mercancía. Pero también expresa el comportamiento de su demanda desde los clientes finalistas. Cuando el cliente pierde la percepción de valor aportada por un producto éste disminuye inmediatamente su rotación, disminuyen igualmente sus ventas.
El %margen lo vamos a entender en su totalidad, con toda la cesión de descuentos y aportaciones del proveedor hasta Pvp medio de referencia.
La financiación cedida representa el número de días que el distribuidor disfruta sin coste de la financiación cedida por el fabricante, desde la recepción a la venta (circuito operativo al completo).

En base a esta fórmula, habrá ya sobre el surtido actual artículos similares o sustitutivos que aportan más valor que otros, y de ahí sacaremos los artículos a extinguir o a dar de baja de los surtidos. De igual forma, esta fórmula nos sirve para establecer un ranking de proveedores, de mayor a menor rentabilidad. También de categorías de productos más o menos rentables y determinar los espacios que podemos dar en nuestros establecimientos,... Bueno, qué deciros, para mí esta fórmula también resume la gestión total de un negocio.

Muchos fabricantes, cuando van a negociar con el distribuidor no plantean esta ecuación y sufren en la negociación si su producto en el mercado se viene trabajando con bajos márgenes. No son capaces de transmitir que lo importante es la ecuación global de rentabilidad y no que el margen global que aporta es inferior a los costes del distribuidor... "en el volumen y la repetición de los actos de compra está el beneficio". Conocer el fabricante antes de entrar en una negociación cuál es la rentabilidad obtenida por el distribuidor histórica es determinante para obtener el éxito en su negociación, y además debe tener claro cuál puede ser su necesidad en función de la situación actual de rentabilidad del distribuidor.

Igualmente, por la parte del distribuidor, muchos departamentos de compras desconocen su ecuación de rentabilidad, a nivel de proveedor, a nivel de familia, sección, categoría,... por gama de productos. Muchos distribuidores podrán llegar a descubrir que no todas sus marcas de distribuidor son rentables, o bien descubrir que mejorar la gestión de almacén (de rotación) aunque pierda algo de margen por minorar las cantidades de compra por envío puede llegar a maximizar la ecuación.

Bueno, os dejo un ejemplo de mis primeros artículos del blog:


¿Hasta qué punto el distribuidor no debe meditar antes de "cortar la relación" con un fabricante?

Hoy en día, el fabricante sabe que ha perdido la fuerza para acercar sus productos al "shopper", para implantar sus productos en los lineales de los distribuidores, y más cuando estos productos han perdido ante el "shopper" su aportación de valor. Pero pueden perder más si el fabricante no analiza la ecuación de valor del distribuidor y facilita que mantenga su aportación aunque la demanda de su producto decaiga, antes de que éste tome la decisión de prescindir finalmente del mismo.

Una marca deja de ser MARCA cuando el cliente ya no percibe su aportación de valor, pero puede perder antes su posicionamiento en el mercado si no cuida su relación de valor con el distribuidor.

Francisco Fernández Reguero.

Rentabilidad = Rotación producto x %Margen x Días de financiación cedida

Los fabricantes han tenido una oportunidad de oro para poner a la luz la discriminación de márgenes que dicen que practican los distribuidores, y fue a través de la desaparecida en España Alice.com, donde en teoría eran ellos los que se responsabilizaban de la política de PVP (pueden ver aquí y aquí dos artículos anteriores publicados sobre Alice). Recuerdo que en raras ocasiones había en Alice precios de venta inferiores a los que se podían encontrar en los folletos de la distribución organizada, cuando ellos disponían teóricamente de mayor margen de maniobra para forzar PVP a la baja (y disminuir así los márgenes en el sector de la distribución), si de verdad creían que estaban siendo discriminados. Pues Alice desapareció en España, y en parte habría que pensar que fue por falta de apoyo de sus proveedores, por la falta de visión del objetivo que podría cumplir en el mercado y como medio para contener los abusos de PVP de los distribuidores. ¿Por qué no apoyaron los fabricantes a Alice?

Me gustaría que hubiese distribuidores valientes, y grandes fabricantes también, y dejaran en este enlace de forma anónima cuál es la realidad de los márgenes. Me comprometo a publicar los comentarios que se reciban.

Francisco Fernández Reguero.
http://about.me/FranciscoFernandezReguero
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Omnichannel. Retail ying - yang, el cliente en el centro

Por Alicia Davara

Omnichannel. Retail ying - yang, el cliente en el centro

No importa cómo el cliente se conecta con el retailer. Lo importante es que se conecte. Ya no vale solo con el espacio, la tienda física. Hay que estar multiconectados,  en todos los canales en los que el quiera y pueda actuar con la marca o enseña. Un cliente que, además, impone otras  reglas. Frente al clásico "o blanco, o negro" exige blanco y negro, juntos, complementarios. No hay blanco sin negro, amanecer sin noche, luz sin previa oscuridad, calma sin tempestad. 

Filosofía oriental contraria hasta hoy al pensamiento occidental, el nuestro,  donde los opuestos se contraponen sin relación entre ellos. El sentir oriental,  el Ying-Yang, no concibe opuestos sino como el equilibrio entre el uno y el otro. En la dualidad está el equilibrio.

Energías que se complementan que aplicadas al mundo del  retail deben hacernos reflexionar. No son válidos ya los sistemas clásicos. No sirve la tienda físíca a la que acompaña la versión online, entendida como una prolongación web del negocio tradicional, sin más estrategia que el manejo y puesta en escena de una bonita y amigable página. No sirve tampoco complementar el negocio online puro con un espacio físico como complemento, simple escaparate sin estrategia, convertido al final en puro almacén donde nadie acude. 

La filosofía ying-yang se impone en retail. Blanco y negro, agua y fuego, luna y sol.  Nada existe en estado puro. La tecnología aplicada a la movilidad ha puesto en manos del consumidor la capacidad de elección sobre múltiples canales de acceso a la satisfacción de sus demandas. Ninguno en estado puro, único. Todos y cada uno dependen del resto. Su categorización, puntual, solo se produce por conveniencia.

Los canales y métodos de acceso a las necesidades, o a los deseos, de la demanda, son múltiples. Páginas web, redes sociales, aplicaciones móviles, con geolocalización o ecuponing, códigos QR, multipantallas domésticas- PCs, Tv, tablets, smartphones- deben ser considerados por los gestores de la estrategia retail de forma homogénea, con una respuesta también homogénea dentro de la tienda física. Desde tablets, multipantallas o kioscos virtuales a sistemas de reactivación de cupones o de pago sin POS, incluyendo el ecommerce o la interactuación con la marca en redes sociales, realizado desde fuera o en el propio punto de venta físico.

Fuente : Pave the Way to Success with Omni-Channel Retailing de i95.dev.com

La estrategia a seguir no es la suma de cada una de las posibilidades de conexión cliente-enseña, tomadas de forma individual. Más allá del multichannel, se trata del Omnichannel. (Pave the Way to Success with Omni-Channel Retailing de i95.dev.com)  Una palabra apenas pronunciada, que inundaría el ambiente durante los cuatro días de celebración, feria y conferencias, en el recién celebrado Retail's Big Show La mayor cumbre mundial anual del comercio que reunía en la ciudad de Nueva York el pasado mes de enero nada menos que a 27.000 profesionales del retail -sea área comercial, marketing, expansión o tecnologías- para escuchar, intercambiar ideas, debatir y conocer las soluciones tecnológicas mostradas por medio centenar de proveedores de servicios. 

Omnichannel, concepto del que Ignacio Ochoa ,  Head Retail de Google España nos da algunas pautas. Su verdadero significado. Incorporar todos y cada uno de los canales en los que el cliente puede y quiere actuar con el retailer en una experiencia de compra única. Es el gran desafío del retail, con el del marketing, frente al cliente. Un cliente multicanal, yo diría casi policanal, multitarea y multitasking, situado en el centro del negocio, con herramientas tecnológicas que le permiten actuar e interactuar en todos los canales desde diversas pantallas de forma simultánea. 

Los retailers, conocen el dato. Sin embargo pocos son los que han trazado una auténtica estrategia de canales cruzados. ¿Por qué el sector se muestra reticente a poner en práctica estrategias multicanal cuando el canal móvil resulta privilegiado en la relación con el cliente, tanto en el mundo digital como en el físico? Preguntas al aire a las que da respuesta un estudio de Adetem y Accenture entre directores de marketing de grupos de distribución, eCommerce y tecnologías. ¿Cuáles son los obstáculos?¿Cuáles son los frenos y cuál la meta ? Cinco identifica Accenture.

1. Dictadura del canal dominante. La cultura de empresa tiende a proteger los canales históricos frente a los nuevos canales digitales. Es necesario identificar las ventajas de cada canal para la experiencia del cliente. Para ello hace falta un cambio en la cultura corporativa situando a este, el cliente y su satisfacción, en el corazón de la empresa. Un porceso que debe iniciarse desde la cúpula, de arriba abajo. 

2. Dificultad de conseguir una organización nueva óptima. Varios canales, varias respuestas con funciones a sincronizar. Hay que buscar una figura que logre infundir el pensamiento digital.

3. Gestión inadecuada de los recursos humanos. No caer en el error en establecer sistemas de compensación según el canal que impidan ver los beneficios de varios canales. Sin olvidar la formación, esencial para conocer pero también para inculcar una cultura de empresa digital. 

4. Suplir las nuevas necesidades con herramientas simples, parciales, elegidas por los directores de tecnología y no por los responsables de marketing. Hay que buscar la implementación de herramientas integradas y flexibles. 

5. Procesos rígidos que evolucionan de forma más lenta que la propia tecnología. Los procesos, flexibles, deben estar centrados en el cliente.

Cada uno de estos cinco puntos - cultura de empresa, organización nueva, gestión de recursos humanos, poder del área de tecnología frente a la de marketing y procesos rígidos - merecen capítulo aparte Por aquí los traeremos. Como traéremos parte de lo visto y oido en Retail's Big Show, una auténtica explosión de Innovación tecnológica y nueva era para el retail.  De momento, apunten el término, Omnichannel, vamos a oir a hablar mucho de él. Todos los directores de Marketing lo han incorporado ya a su lenguaje. Traducido en contar con una visión única del cliente a través de múltiples puntos de contacto interrelacionados gracias a la movilidad, la estrella.

Y quédense con un mensaje. Los canales cruzados, con tecnología avanzada, de la que tanto se habla en su papel deshumanizador, pueden devolver la verdadera humanización al oficio, la auténtica relación con el cliente.  Una relación ying-yang, múltiple y equilibrada que de paso al Omnicomercio,  verdadera esencia de la pasión Retail.

Creánlo. Llega un retorno al oficio, con el cliente y su experiencia de compra en el centro del negocio. Lugar de dónde nunca debió salir.

Manuel Parra. Ying-Yang. 
Salón de la Société Nationale des Beaux Arts (SNBA) París, 2010

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Colágeno e insulina, productos a explotar de los pescados

Colágeno e insulina, productos a explotar de los pescados

De acuerdo con José Igor Hleap, ingeniero pesquero y docente de la Universidad Nacional de Colombia- Palmira, hay muchos productos que pueden salir del pescado con valor agregado para exportar. “El consumo del pescado es del 50% y la otra mitad se está botando a la basura, eso también implica que se están desperdiciando productos y plata”, destacó.

Ejemplos hay muchos, el colágeno y la insulina, son solo dos de ellos, que además tienen propiedades estéticas y cosméticas así como farmacológicas. La segunda se está extrayendo del páncreas de pescado y se ha comprobado que tiene mejores efectos que la tradicional.

En algunos países, como Brasil, se utiliza la piel de pescado como cuero y se hacen vestidos de baño; en otros, se puede encontrar que de las escamas se puede sacar la guanina que es utilizada para hacer el color nacarado para esmaltes de uñas o maquillaje.

Sin embargo, aún el sector tiene que hacer un salto a la industrialización para ofrecer el valor agregado que tendrá mayores retribuciones socioeconómicas, señaló Hleap, por ahora se reconoce la producción de aceites y harinas de pescado, pero falta indagar aún más.

Actualmente, entre el 10% o 15% de lo que se produce, se exporta, pero usualmente se evidencian expectativas con productos frescos para consumo e igualmente las oportunidades señaladas por Proexport por ahora están encaminadas hacia este objetivo aunque con un toque de valor (productos enlatados). Alejandro Londoño, director de la cámara de Industria Pesquera de la Asociación Nacional de Empresarios (Andi), aseguró que anualmente se están produciendo 110.000 toneladas en diferentes variedades y sin incluir el atún que es pescado en aguas internacionales, bajo la bandera de Colombia.

La tilapia y la trucha son los dos tipos de pescados frescos que más han sido exportados históricamente en alrededor de 15.000 toneladas.

El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), reportó que el año pasado, los pescados y sus productos tuvieron un decrecimiento del 2,6%, debido más que todo, a las fluctuaciones de la tasa de cambio. En total se exportaron US$156,2 millones, siendo mercados importantes Estados Unidos (US$38,5 millones), Francia (US$6,8 millones), Ecuador US$5,1 millones) y Alemania (US$1,7 millones).

Colombia, a raíz del TLC con los Estados Unidos tiene un mercado muy importante para exportar filetes de tilapia fresca, aseguró Londoño.

“En ese país un alimento como la tilapia, y en general los productos acuícolas y pesqueros, tienen acogida dado que se perciben como saludables”, aseguró María Claudia Lacouture, presidenta de Proexport. Canadá es un país que tiene mucho por explorar, especialmente para la trucha, que también cuenta con acceso sanitario. Los consumidores que se preocupan por su salud y nutrición han encontrado en los pescados de carne blanca una alternativa para incluir en su dieta. Con el TLC vigente con ese país, los filetes de pescado y pesados enteros, como la trucha, ingresan con cero arancel, aclaró Lacouture. Pero además resulta fundamental que abierta la oportunidad, los empresarios sean conscientes de que los consumidores buscan que estos productos sean identificados con “sello verde”. Una petición que no es descabellada, si se tiene en cuenta que en algunos países se han eliminado especies por la pesca extractiva.

Por fortuna, señaló Hleap, en Colombia los productores que están dispuestos a exportar hacen pesca productiva o acuicultura, y la extractiva, que se refiere a la que es directamente en la fuente natural, se realiza para el consumo interno. Por ejemplo, dijo Londoño, la producción de la tilapia, que es la principal especie que se exporta, se produce en estanques y represas: Prado y Betania (Huila), pero los empresarios “son muy organizados, tienen su planta de procesamiento y sus cultivos muy bien dosificados lo que hace que se produzca con gran cantidad protegiendo el medio ambiente”. Actualmente, la entidad de promoción registra que solamente 37 empresas exportan más de US$10.000 y 5 menos de esta cantidad. Pero una coclusión importante, es que el hecho de que el sector haga parte de la Agenda Regional de competitividad no es garantía de que tenga un impulso efectivo. Las cifras muestran cómo en el Valle del Cauca, que concentran 8 empresas exportadoras, y sí hace parte de esta apuesta, pero también en Sucre donde solamente se registra una con actividad.

El reto, entonces, con el PTP es lograr más apoyo para el sector tanto financiera como de tecnología, y lograr la generación y transferencia de conocimiento para lograr un impulso de la cadena.

Las opiniones

Sergio Díaz-Granados
Ministro De Comercio, Industria Y Turismo
“Hemos logrado vincular la piscicultura al PTP para desarrollar un plan de negocios, pues ha tenido una dinámica significativa en la expansión de sus ventas”.

Alejandro Londoño
Dir. Cámara de la Industria Pesquera de la Andi
“La actividad piscícola ha tenido un auge en los últimos 15 años y dada la capacidad de los piscicultores y de los cultivos en tilapia roja, la negra, la trucha y la cachama”.

Natalia Cubillos Murcia

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