sábado, abril 13, 2019
Lo que se necesita para establecer una marca como la 'próxima gran cosa' en CPG
Lo que se necesita para establecer una marca como la 'próxima gran cosa' en CPG
Keith BendesConsejos deForbes Consejo de Comunicaciones de Forbes
ComunidadVoz
POST ESCRITO POR
Keith Bendes
Keith, VP de Marketing y Asociaciones en Float Hybrid , es una voz líder en la intersección de marketing y tecnología.
GETTY
En la era de los bienes de consumo con problemas, un número sorprendente de pequeñas marcas han tenido éxito en la construcción de un público apasionado y leal. Solo en la última década, hemos visto a Dollar Shave Club venderse a Unilever por mil millones de dólares, RXBar vender a Kelloggpor $ 600 millones e innumerables marcas que desafían a los titulares. Estar en el lugar correcto en el momento adecuado es sin duda parte del motivo del éxito de estas marcas, pero también existe una fórmula para su camino hacia la interrupción.
Solo eche un vistazo a lo que voy a llamar el "Método mafioso", que incluye a los fundadores e inversionistas de Method. Lo que han podido lograr es asombroso como grupo. No solo interrumpieron una industria de miles de millones de dólares cuando a menudo se dudaba de que los consumidores pagarían varias veces el precio de Dial por agua jabonosa, sino que también interrumpieron el cuidado personal, el cuidado bucal, el cuidado de los labios y las industrias de vitaminas con expansión. en nuevos verticales. Como inversionista en Method, las empresas de Craig Dubitsky incluyen eos y Hello Products. Y, por supuesto, la empresa posterior al método de Eric Ryan es Olly.
¿Cómo podemos explicar su éxito repetido? Ciertamente, no pudieron haber estado en el lugar correcto en el momento adecuado en tantas ocasiones distintas. Creo que hay ciertos elementos en la fórmula para este tipo de éxito de marca. En base a mi tiempo en el trabajo de Unilever y Float con algunas de las compañías de bienes de consumo (CPG) más influyentes en la industria, estas son las claves del éxito.
Identificar una industria de mil millones de dólares que está obsoleta.
Ha habido muchas marcas nuevas que buscan interrumpir las industrias obsoletas, lo que hace que los mapas del mercado estén abarrotados, pero todavía hay una sorprendente cantidad de categorías cuyos estantes se parecen mucho a décadas anteriores. Encontrar la categoría correcta para interrumpir es el paso número 1.
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Estar obsesionado con el diseño.
En mi opinión, hay algo que marcas como Method, Hello Products y Olly tienen en común por encima de todo, y eso es una obsesión con un gran diseño. Las personas a menudo buscan cosas hermosas que pueden mostrar con orgullo en sus hogares, y las tres marcas aplican esa lógica a categorías que históricamente no priorizan el diseño visual.
Al diseñar productos, asegúrese de que el diseño represente el mensaje de marca que desea transmitir. Priorice la inversión en diseño y marca antes de un lanzamiento, pruebe diferentes diseños con su público objetivo aprovechando el social y el muestreo, y no sacrifique el diseño para reducir costos.
Cuenta una gran historia.
Tener una historia de marca que resuene con los consumidores es fundamental. La clave de cualquier historia de marca exitosa es la autenticidad. Los consumidores a menudo pueden reconocer cuando usted no es sincero, por lo que su historia debe representar verdaderamente los valores de su marca.
Una de las principales estrategias que las marcas que he mencionado han empleado es el uso sofisticado de colores en su empaque para definir cada producto, así como la historia de la marca. Sus consumidores deben conocer el propósito de su marca con solo mirar el paquete, tanto en los canales en línea como fuera de línea.
Sé socialmente consciente.
Tuve el honor de trabajar en Unilever mientras Paul Polman estaba al mando, a quien acredito por llevar a América corporativa a una era de responsabilidad social porque lo estaba haciendo cuando "responsabilidad social corporativa" (CSR) ni siquiera era un término que industria utilizada. Ahora, es una pieza crítica del rompecabezas para cualquier marca que quiera tener éxito.
¿Es su embalaje ecológico? ¿Dona un porcentaje de las ganancias a una causa que respalda su declaración de misión global? Los consumidores valoran estas cosas y dirigen sus billeteras a las marcas que ponen su dinero donde está su boca.
Construir una audiencia directa.
Las marcas históricamente pagaron cantidades significativas de dinero para llegar a su público objetivo, y con frecuencia lo hicieron con terceros que poseían la importante información del consumidor que les permitió llegar a su público.
Sin duda, emplear un modelo directo al consumidor es una forma óptima de establecer relaciones directas y una valiosa base de datos de primera persona, pero las marcas que venden a través de terceros también pueden hacerlo a través de la forma en que se comunican con los consumidores y las comunidades de acogida en torno a su mensaje. A menos que desee pagar continuamente para llegar a su audiencia, debe construir esas relaciones directas.
Invertir en la innovación de la cadena de suministro.
A menudo no es la más atractiva de las categorías de gasto, pero creo que los avances en la gestión de la cadena de suministro tendrán la mayor influencia en la rentabilidad de CPG en los próximos años. La forma en que empaqueta sus productos, especialmente para la entrega en línea, la forma en que resuelve la última milla y la forma en que fomenta la suscripción con la funcionalidad inherente del producto, es fundamental para construir una marca exitosa en una era digital.
Cuando una marca domina cada uno de estos cinco elementos, están preparados para el éxito. Después de eso, depende del liderazgo construir un gran equipo que continuará haciendo de la marca algo que los consumidores se enorgullecen de poseer. Una vez que los consumidores se convierten en defensores de la marca, el resto se vuelve mucho más fácil.
El mercado de CPG está evolucionando, y los ganadores están demostrando que el éxito no tiene que ver con el tamaño; se trata de la voluntad de comprender a los compradores de hoy y cumplir con los factores que son más importantes para ellos. Espero una mayor actividad de fusiones y adquisiciones en los próximos años, y las marcas que siguen estas claves de éxito tienen una gran oportunidad de llegar a la cima.
Forbes Communications Council es una comunidad de invitación únicamente para ejecutivos de relaciones públicas exitosas, estrategia de medios, agencias creativas y publicitarias. ¿Califico?
El rival de Mercadona en Portugal explica cómo hará frente a la inversión de 150 millones de Roig
El rival de Mercadona en Portugal explica cómo hará frente a la inversión de 150 millones de Roig
Juan Roig, presidente de MercadonaMario Moratalla
13/04/201906:55
Pingo Doce es la cadena líder en el país vecino, parte del grupo Jerónimo Martins, que este mismo jueves ha celebrado su junta de accionistas en Lisboa a escasos meses del debut de Mercadona en Portugal.
Este jueves a las 11 de la mañana hora local se ha celebrado en Lisboa la junta general de accionistas anual de Jerónimo Martins, el grupo propietario de la primera cadena de supermercados del país vecino, Pingo Doce. En el encuentro con los propietarios del grupo ha estado muy presente la inminente apertura en Portugal de Mercadona, el líder de la distribución alimentaria en España que en julio de este año, tras varios años anunciando su llegada, al fin abrirá sus puertas en el área de Oporto donde abrirá diez tiendas (seis en la ciudad portuaria, dos en Aveiro y otras dos en Braga(.
En la junta en la que se han aprobado las cuentas de 2018, el consejero delegado del grupo Pedro Soares dos Santos, desde ya mismo el principal rival de Juan Roig en el país vecino, ha presentado algunas de las líneas maestras para el año 2019, donde se abrirán diez tiendas más de Pingo Doce en la geografía portuguesa, sin que haya previsto abrir ninguna tienda de Recheio, la otra marca del grupo. El mercado luso es un mercado maduro pero en él Pingo Doce, que es el líder junto con Continente (del grupo Sonae), tiene un posicionamiento diferente al que Mercadona ha venido ocupando en España. Por ejemplo, se han hecho muy fuertes en el segmento de comidas preparadas y ‘take away’, un espacio en el que Mercadona aún no ha conseguido una posición relevante en el mercado español, así como en el comida orgánica y biológica, que tampoco ha sido una prioridad para el retailer valenciano.
Si la empresa de Juan Roig desveló hace escasos días que en 2018 amplió capital en 150 millones de euros en su filial portuguesa Irmadona para iniciar el asalto al mercado de Oporto que se prevé para mayo, Pingo Doce pese a ser líder del mercado no se queda atrás y el pasado año invirtió 90 millones de euros sobre una posición de mercado muy sólida. El grupo Jerónimo Martins, que está diversificado no sólo en retail sino en otros segmentos como el energético, ya hace años que ha recorrido el camino que ahora emprende Mercadona y se ha expandido con mucho éxito en diversas geografías. En Polonia es líder del mercado con Biedronka.
Los expertos consideran que Mercadona no hará mucho daño a los principales actores del mercado portugués, pues su entrada con diez tiendas aún será modesta. Mientras tanto, Pingo Doce seguirá reforzando las cualidades que le han hecho destacar en un mercado con notables diferencias con el español.
¿Qué hacer con las promociones?
Una de las incógnitas que desde hace años planea sobre la expansión de Mercadona en Portugal es si Roig cederá a cambiar una de las señas de identidad de sus tiendas para adaptarlas a lo que está acostumbrado el mercado luso. Mercadona abandonó hace años la práctica comercial de las promociones (ofertas temporales sobre algunos productos y precios especiales por adquirir un determinado número de los mismos) y lo cambió por la estrategia que llamó SPB (Siempre Precios Bajos), en una época en la que Roig apostaba por la inversión en publicidad en televisión.
El crecimiento de la última década de Mercadona, con el que ha pasado de 700 a más de 1.500 tiendas, se ha hecho con una propuesta comercial que no ha usado promociones. Sin embargo, los expertos apuntan a que el mercado luso está demasiado acostumbrado a las promociones y a la dificultad de entrar en Portugal sin hacerlas.
Los números de Pingo Doce en el último año hablan de un negocio bastante saneado y con el favor de los consumidores: Las ventas crecieron un 4,6% hasta 3.800 millones de euros y el like-for-like (ventas por metro cuadrado) subió un 3,5% sin tener en cuenta las ventas de las gasolineras. Mercadona no está cotizada y no facilita el dato de ventas comparables, el más importante para medir la salud de un negocio retail.
La compañía DHL Express lanzó nuevo servicio de casilleros virtuales
La compañía DHL Express lanzó nuevo servicio de casilleros virtuales: Para Allan Cornejo, gerente de la firma, este servicio le hará la vida más fácil a los colombianos que quieran traer productos de EE.UU. en menos de 48 horas https://lanza.me/7Wj
OLÍMPICA LA PRIMERA CADENA DE RETAIL DEL PAÍS Y ES 100% COLOMBIANA
Fuente: Mall y Retail
OLÍMPICA LA PRIMERA CADENA DE RETAIL DEL PAÍS Y ES 100% COLOMBIANA
Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, es la segunda empresa de comercio más grande del país, después del Grupo Éxito y la primera en tener capital 100 % colombiano, organización perteneciente a la Familia Char de Barranquilla. De acuerdo al Mapa del Retail en Colombia 2019 elaborado por Mall & Retail, se estima que las ventas de esta compañía sobrepasan los $6 billones de pesos.
La empresa, cuenta con cuatro formatos de comercialización: Superalmacenes, Supertiendas, Superdroguerías y Droguerías. Tiene presencia en 105 municipios y 21 departamentos del territorio colombiano, con más de 350 establecimientos.
La Revista Semana en su más reciente edición, hace una interesante remembranza de los inicios de esta importante organización y como sus fundadores hoy por hoy, son una de las familias más importantes del país, con influencias en diversos sectores de la vida nacional. Mall & Retail quiere reproducir este interesante artículo.
Familia de Inmigrantes
Hace 95 años llegó al país el primero de los Char, una familia que floreció en el Caribe y construyó de ceros un vasto imperio económico y político.
Lorica, en las sabanas de Córdoba, legendario puerto sobre el Sinú, recibió buena parte de la inmigración sirio-libanesa a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. Esa época coincidió con el auge comercial e industrial de la región. También albergó el germen del que luego sería el mayor emporio comercial de la costa, el Grupo Empresarial Olímpica.
Nicolás Char Zaslawy puso el pie en Colombia, a 12.000 kilómetros de su Siria natal, donde tenía lugar la violenta decadencia del Imperio Otomano. Luego de entrar por Puerto Colombia en 1924 y probar suerte en Cereté, se estableció en aquella “Lorica Saudita” como le llamaron con socarronería sus propios habitantes.
El pionero montó allí, con relativo éxito, un comercio que el permitió en un par de ocasiones enviar algunas monedas de oro a su familia en Damasco. Su hermano mayor, Ricardo vio el metal precioso como la oportunidad y llegó al país dos años después con la idea de instalar un taller de joyería.
Ambos conformaron así la sociedad Char Hermanos, con la que se dedicaron a comprar oro quebrado para comercializarlo como anillos, collares y otros accesorios. El emprendimiento no prosperó y Ricardo, de 26 años, se resignó al mismo negocio de sus paisanos, un almacén. Sin embargo, poco después, una escena le cambiaría la vida.
Ocurrió en un hotel de Lorica, donde se cruzó con un comerciante libanés que venía de intentar establecerse sin éxito en Cereté y Cartagena. Ambos tuvieron sintonía e incluso hicieron negocios. Ese día conoció a la hija de su nuevo socio, Erlinda Abdala, una culta mujer con quien pronto se casaría. Tuvieron siete hijos, en su orden, Fuad, Farid, Jabib, Simón, Ricardo, Miguel y Mary.
Otro Éxodo
A la vuelta de los años el almacén no dio para sostener la familia y tras lo que habría sido una disputa familiar, los Char Abdala dejaron Córdoba en 1952, para iniciar nuevamente sus vidas en Barranquilla. Tras semanas de búsqueda, Ricardo le compró a Rafael Cuello Manjarrez -un exalcalde de San Juan del Cesar- el almacén El Olímpico, en el centro de la ciudad.
Allí comercializaba lo de cualquier cacharrería; hilos, agujas, botones, papeles, lápices, jabones, aceites y uno que otro artículo de botiquín y medicamentos de primera mano. Mientras tanto Erlinda, que siempre procuro su propio ingreso, tenía allí una pequeña venta de flores.
El carácter emprendedor de Ricardo contrastaba de alguna forma con su gusto por la lectura y poesía. Su estrategia comercial era más bien pasiva, aunque el negocio rentaba lo suficiente como para mantener una vida digna.
En 1955 un accidente de tránsito dejó al jefe de la familia con ambas piernas fracturadas lo que obligó, en medio de las estrecheces económicas, a que los hijos mayores dejarán de estudiar. Un dramático episodio que, sin ellos saberlo, se tornaría luego en una oportunidad.
Con 17 años, Fuad era cadete de la Escuela Naval de Cartagena y lo habían escogido para pasar cuatro años en la base naval de Kings Point (Virginia, Estados Unidos, Quería permanecer allí y también estudiar medicina. Pero ante el accidente de su papá, debió desistir de viajar. Los propósitos de su destino se cumplían inexorablemente.
En las venas
Fuad, en su calidad de primogénito y siguiendo la costumbre semítica, tuvo que ponerse al frente de todo, lo que sigue haciendo hasta el día de hoy. Sin experiencia alguna, él y sus hermanos aplicaron en el almacén dos criterios de avanzada. Uno, que los precios dependen no solo de la competencia, sino también del cliente, de la hora y la cantidad que compre. El otro, que abrir la puerta del negocio no implica que llegarán los clientes: hay que salir a buscarlos.
Querían empezar a mover las existencias para pagar las deudas que apremiaban, así solo tuvieran una ganancia magra. Los buenos resultados no se hicieron esperar. Aun así, una vez regresó su padre al almacén, no estuvo muy de acuerdo con la estrategia.
‘’Había que vender rápido y por tanto barato, para pagar las deudas. Allí nació nuestra política de precios. Puse a rotar inventarios. Y cuando al año siguiente regresó mi papá, tuve que dejar el almacén. Nada de lo que había hecho le gusto”, recordó Fuad Char en 1997 en diálogo con la revista Dinero.
Fuad, que ya había identificado el potencial de los productos de farmacia, acababa de descubrir su vena para los negocios y esta vez no iba a renunciar. Pidió a su papá en 1956 que lo respaldara para abrir un segundo almacén (más bien droguería) Olímpica No.2, ‘’la que más barato vende’’.
Cumplieron ese lema a rajatabla con la otra estrategia que Fuad puso en marcha, los descuentos por volumen de sus proveedores. Y con ese impulso abrió más farmacias en las que dejó al frente a sus hermanos Farid, Jabib y Simón. A la sexta apertura el negocio ya tenía otra dimensión y debieron empezar a delegar. Así despegó la Organización Olímpica, la base del poder económico y político familiar.
Prósperos Negocios
Para ganar eficiencias acordes con las tendencias del país, Olímpica evolucionó sus formatos hacia el autoservicio en los años setenta. Siguió creciendo por la costa y su política de precios bajos se consolidó en todos los formatos. La casa Char posee una enorme red de unos 350 almacenes en 105 municipios de 21 departamentos que produjeron ventas de 5,7 billones de pesos a corte de 2017. La empresa aparece como la número 14 en el país por ingresos y la segunda de la región Caribe, después de Reficar.
A través de la firma Char Hermanos Ltda, la familia maneja una estructura cuya piedra angular es Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, que ha apostado no solamente por su crecimiento orgánico, sino también por comprar cadenas más pequeñas de supermercados. Curiosamente, en Lorica no había almacenes Olímpica ni hao, pues Fuad alguna vez dijo que no quería quebrar a sus coterráneos. Esa veda se acabó en octubre de 2008.
En un alarde de integración vertical los Char han rayado en la obsesión por controlar íntegramente los aspectos de su negocio, de su operación y de los costos, una agresiva estrategia que les ha funcionado para expandirse comercial y electoralmente.
De ese modo han incursionado en campos disímiles como alimentos, empaques, finca raíz, vigilancia, publicidad, medios de comunicación y bolsas de empleo, entre otros. En el abanico aparecen firmas como Acondesa (pollos, huevos, cerdo y su franquicia de restaurantes Piko Riko), Arrocera Olímpica, Granos y Cereales de Colombia, Empaques Transparentes, Videlca (Vigilancia del Caribe), Sonovista Publicidad y el Banco Serfinanza, Laboratorios Best, Promotora Inmobiliaria, Portales Urbanos, Farid Char & Cía. y Simba, entre otros.
Incursionaron en los medios de comunicación en 1968, al comprar la emisora Radio Regalos, en principio como una especie de escape en la que se daban el lujo de programar horas de su música favorita. Pero a la larga sirvió de base de otra de las columnas de su poder, la Organización Radial Olímpica, (ORO) con presencia en 17 ciudades capitales con 30 emisoras. Entre ellas están Olímpica Stéreo, Radio Tiempo, La Reina, Emisora Atlántico, Mix, La KY y Radio Mil.
Un capítulo aparte llegó con la compra del Junior de Barranquilla, que data de los años setenta y es una de las pasiones de Fuad. Junto con un grupo de empresarios levantó a un equipo ya acostumbrado a la cola de campeonato de fútbol profesional y lo convirtió en otro de sus éxitos cuando dio la vuelta olímpica 1977. Tanto él como su familia tienen clara la pasión de no solo los barranquilleros sino de casi toda la región Caribe por el cuadro rojiblanco. Entienden que es crucial, a la víspera de cualquier elección, que el equipo esté en los primeros lugares. Cuando al Junior le va bien, a los Char también.
Una vez consolidaron ese poder económico, lo complementaron con el político. Fuad llegó de la mano del cacique liberal José Name a la gobernación del Atlántico en 1984, nombrado por el presidente Belisario Betancur (de la mano de Arturo Sanabria). Y de ahí pasó al ministerio de Desarrollo, en la era Barco. Justo para esa época ya os cuatro hermanos Char planeaban dejar de estar al frente de la compañía y pasar la antorcha a la siguiente generación.
El “Bichito”
Fuad estaba casado desde 1963 con Adela Chaljub, hija de inmigrantes libaneses, joyeros para más señas, a quien conoció en Lorica muy joven. Tuvieron tres hijos, Antonio, quien preside el Grupo Olímpica, Arturo, heredero de la curul de su padre en el Senado y Alex, Alcalde de Barranquilla en dos ocasiones. En el marco del Partido Liberal, Char constituyó en 1990 el movimiento Voluntad Popular con el que resultó elegido senador, tras derrotar a las tradicionales casas Name y Gerlein. En esa ocasión hizo moñona pues también eligió en la Alcaldía de Barranquilla al cura Bernardo Hoyos, y en la Gobernación del Atlántico a Gustavo Bell. Fuad repitió curul de senador en 1994, 1998 y 2002.
Luego de entrar a Cambio Radical en 2005, se convirtió en uno de sus mayores electores con Germán Vargas Lleras. En 2006 cedió su curul a su hijo Arturo y se fue en 2007- nombrado por Álvaro Uribe- de embajador a Portugal. David Char Navas, sobrino de Fuad se saltó el patriarcado y terminó en 2002 como representante a la Cámara por el Partido Liberal. Ya para 2005, cambio de partido e ingresó a Cambio Radical. Desde ahí introdujo a ese partido en el Atlántico con el ánimo de dirigirlo, pero su hábil tío e impuso y obtuvo el predominio en el partido. Aun así, David logró el aval para el Senado en las legislativas de 2006 con un escaño al que luego renunció en medio de líos judiciales. Ahora, espera su turno para declarar ante la JEP sobre sus amistades peligrosas de entonces y podría abrir la caja de Pandora de la parapolítica en el Atlántico.
Hoy los Char son uno de los grandes grupos económicos y políticos, no solo de la región Caribe sino del país. Es difícil que un costeño - e incluso un colombiano- no se haya cruzado con alguna de las empresas de los Char en su diario vivir. Siguen teniendo un poder creciente, en el que pensar en la Presidencia de la República no resulta nada descabellado.
Fuente: Revista Semana
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OLÍMPICA LA PRIMERA CADENA DE RETAIL DEL PAÍS Y ES 100% COLOMBIANA
Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, es la segunda empresa de comercio más grande del país, después del Grupo Éxito y la primera en tener capital 100 % colombiano, organización perteneciente a la Familia Char de Barranquilla. De acuerdo al Mapa del Retail en Colombia 2019 elaborado por Mall & Retail, se estima que las ventas de esta compañía sobrepasan los $6 billones de pesos.
La empresa, cuenta con cuatro formatos de comercialización: Superalmacenes, Supertiendas, Superdroguerías y Droguerías. Tiene presencia en 105 municipios y 21 departamentos del territorio colombiano, con más de 350 establecimientos.
La Revista Semana en su más reciente edición, hace una interesante remembranza de los inicios de esta importante organización y como sus fundadores hoy por hoy, son una de las familias más importantes del país, con influencias en diversos sectores de la vida nacional. Mall & Retail quiere reproducir este interesante artículo.
Familia de Inmigrantes
Hace 95 años llegó al país el primero de los Char, una familia que floreció en el Caribe y construyó de ceros un vasto imperio económico y político.
Lorica, en las sabanas de Córdoba, legendario puerto sobre el Sinú, recibió buena parte de la inmigración sirio-libanesa a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. Esa época coincidió con el auge comercial e industrial de la región. También albergó el germen del que luego sería el mayor emporio comercial de la costa, el Grupo Empresarial Olímpica.
Nicolás Char Zaslawy puso el pie en Colombia, a 12.000 kilómetros de su Siria natal, donde tenía lugar la violenta decadencia del Imperio Otomano. Luego de entrar por Puerto Colombia en 1924 y probar suerte en Cereté, se estableció en aquella “Lorica Saudita” como le llamaron con socarronería sus propios habitantes.
El pionero montó allí, con relativo éxito, un comercio que el permitió en un par de ocasiones enviar algunas monedas de oro a su familia en Damasco. Su hermano mayor, Ricardo vio el metal precioso como la oportunidad y llegó al país dos años después con la idea de instalar un taller de joyería.
Ambos conformaron así la sociedad Char Hermanos, con la que se dedicaron a comprar oro quebrado para comercializarlo como anillos, collares y otros accesorios. El emprendimiento no prosperó y Ricardo, de 26 años, se resignó al mismo negocio de sus paisanos, un almacén. Sin embargo, poco después, una escena le cambiaría la vida.
Ocurrió en un hotel de Lorica, donde se cruzó con un comerciante libanés que venía de intentar establecerse sin éxito en Cereté y Cartagena. Ambos tuvieron sintonía e incluso hicieron negocios. Ese día conoció a la hija de su nuevo socio, Erlinda Abdala, una culta mujer con quien pronto se casaría. Tuvieron siete hijos, en su orden, Fuad, Farid, Jabib, Simón, Ricardo, Miguel y Mary.
Otro Éxodo
A la vuelta de los años el almacén no dio para sostener la familia y tras lo que habría sido una disputa familiar, los Char Abdala dejaron Córdoba en 1952, para iniciar nuevamente sus vidas en Barranquilla. Tras semanas de búsqueda, Ricardo le compró a Rafael Cuello Manjarrez -un exalcalde de San Juan del Cesar- el almacén El Olímpico, en el centro de la ciudad.
Allí comercializaba lo de cualquier cacharrería; hilos, agujas, botones, papeles, lápices, jabones, aceites y uno que otro artículo de botiquín y medicamentos de primera mano. Mientras tanto Erlinda, que siempre procuro su propio ingreso, tenía allí una pequeña venta de flores.
El carácter emprendedor de Ricardo contrastaba de alguna forma con su gusto por la lectura y poesía. Su estrategia comercial era más bien pasiva, aunque el negocio rentaba lo suficiente como para mantener una vida digna.
En 1955 un accidente de tránsito dejó al jefe de la familia con ambas piernas fracturadas lo que obligó, en medio de las estrecheces económicas, a que los hijos mayores dejarán de estudiar. Un dramático episodio que, sin ellos saberlo, se tornaría luego en una oportunidad.
Con 17 años, Fuad era cadete de la Escuela Naval de Cartagena y lo habían escogido para pasar cuatro años en la base naval de Kings Point (Virginia, Estados Unidos, Quería permanecer allí y también estudiar medicina. Pero ante el accidente de su papá, debió desistir de viajar. Los propósitos de su destino se cumplían inexorablemente.
En las venas
Fuad, en su calidad de primogénito y siguiendo la costumbre semítica, tuvo que ponerse al frente de todo, lo que sigue haciendo hasta el día de hoy. Sin experiencia alguna, él y sus hermanos aplicaron en el almacén dos criterios de avanzada. Uno, que los precios dependen no solo de la competencia, sino también del cliente, de la hora y la cantidad que compre. El otro, que abrir la puerta del negocio no implica que llegarán los clientes: hay que salir a buscarlos.
Querían empezar a mover las existencias para pagar las deudas que apremiaban, así solo tuvieran una ganancia magra. Los buenos resultados no se hicieron esperar. Aun así, una vez regresó su padre al almacén, no estuvo muy de acuerdo con la estrategia.
‘’Había que vender rápido y por tanto barato, para pagar las deudas. Allí nació nuestra política de precios. Puse a rotar inventarios. Y cuando al año siguiente regresó mi papá, tuve que dejar el almacén. Nada de lo que había hecho le gusto”, recordó Fuad Char en 1997 en diálogo con la revista Dinero.
Fuad, que ya había identificado el potencial de los productos de farmacia, acababa de descubrir su vena para los negocios y esta vez no iba a renunciar. Pidió a su papá en 1956 que lo respaldara para abrir un segundo almacén (más bien droguería) Olímpica No.2, ‘’la que más barato vende’’.
Cumplieron ese lema a rajatabla con la otra estrategia que Fuad puso en marcha, los descuentos por volumen de sus proveedores. Y con ese impulso abrió más farmacias en las que dejó al frente a sus hermanos Farid, Jabib y Simón. A la sexta apertura el negocio ya tenía otra dimensión y debieron empezar a delegar. Así despegó la Organización Olímpica, la base del poder económico y político familiar.
Prósperos Negocios
Para ganar eficiencias acordes con las tendencias del país, Olímpica evolucionó sus formatos hacia el autoservicio en los años setenta. Siguió creciendo por la costa y su política de precios bajos se consolidó en todos los formatos. La casa Char posee una enorme red de unos 350 almacenes en 105 municipios de 21 departamentos que produjeron ventas de 5,7 billones de pesos a corte de 2017. La empresa aparece como la número 14 en el país por ingresos y la segunda de la región Caribe, después de Reficar.
A través de la firma Char Hermanos Ltda, la familia maneja una estructura cuya piedra angular es Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A, que ha apostado no solamente por su crecimiento orgánico, sino también por comprar cadenas más pequeñas de supermercados. Curiosamente, en Lorica no había almacenes Olímpica ni hao, pues Fuad alguna vez dijo que no quería quebrar a sus coterráneos. Esa veda se acabó en octubre de 2008.
En un alarde de integración vertical los Char han rayado en la obsesión por controlar íntegramente los aspectos de su negocio, de su operación y de los costos, una agresiva estrategia que les ha funcionado para expandirse comercial y electoralmente.
De ese modo han incursionado en campos disímiles como alimentos, empaques, finca raíz, vigilancia, publicidad, medios de comunicación y bolsas de empleo, entre otros. En el abanico aparecen firmas como Acondesa (pollos, huevos, cerdo y su franquicia de restaurantes Piko Riko), Arrocera Olímpica, Granos y Cereales de Colombia, Empaques Transparentes, Videlca (Vigilancia del Caribe), Sonovista Publicidad y el Banco Serfinanza, Laboratorios Best, Promotora Inmobiliaria, Portales Urbanos, Farid Char & Cía. y Simba, entre otros.
Incursionaron en los medios de comunicación en 1968, al comprar la emisora Radio Regalos, en principio como una especie de escape en la que se daban el lujo de programar horas de su música favorita. Pero a la larga sirvió de base de otra de las columnas de su poder, la Organización Radial Olímpica, (ORO) con presencia en 17 ciudades capitales con 30 emisoras. Entre ellas están Olímpica Stéreo, Radio Tiempo, La Reina, Emisora Atlántico, Mix, La KY y Radio Mil.
Un capítulo aparte llegó con la compra del Junior de Barranquilla, que data de los años setenta y es una de las pasiones de Fuad. Junto con un grupo de empresarios levantó a un equipo ya acostumbrado a la cola de campeonato de fútbol profesional y lo convirtió en otro de sus éxitos cuando dio la vuelta olímpica 1977. Tanto él como su familia tienen clara la pasión de no solo los barranquilleros sino de casi toda la región Caribe por el cuadro rojiblanco. Entienden que es crucial, a la víspera de cualquier elección, que el equipo esté en los primeros lugares. Cuando al Junior le va bien, a los Char también.
Una vez consolidaron ese poder económico, lo complementaron con el político. Fuad llegó de la mano del cacique liberal José Name a la gobernación del Atlántico en 1984, nombrado por el presidente Belisario Betancur (de la mano de Arturo Sanabria). Y de ahí pasó al ministerio de Desarrollo, en la era Barco. Justo para esa época ya os cuatro hermanos Char planeaban dejar de estar al frente de la compañía y pasar la antorcha a la siguiente generación.
El “Bichito”
Fuad estaba casado desde 1963 con Adela Chaljub, hija de inmigrantes libaneses, joyeros para más señas, a quien conoció en Lorica muy joven. Tuvieron tres hijos, Antonio, quien preside el Grupo Olímpica, Arturo, heredero de la curul de su padre en el Senado y Alex, Alcalde de Barranquilla en dos ocasiones. En el marco del Partido Liberal, Char constituyó en 1990 el movimiento Voluntad Popular con el que resultó elegido senador, tras derrotar a las tradicionales casas Name y Gerlein. En esa ocasión hizo moñona pues también eligió en la Alcaldía de Barranquilla al cura Bernardo Hoyos, y en la Gobernación del Atlántico a Gustavo Bell. Fuad repitió curul de senador en 1994, 1998 y 2002.
Luego de entrar a Cambio Radical en 2005, se convirtió en uno de sus mayores electores con Germán Vargas Lleras. En 2006 cedió su curul a su hijo Arturo y se fue en 2007- nombrado por Álvaro Uribe- de embajador a Portugal. David Char Navas, sobrino de Fuad se saltó el patriarcado y terminó en 2002 como representante a la Cámara por el Partido Liberal. Ya para 2005, cambio de partido e ingresó a Cambio Radical. Desde ahí introdujo a ese partido en el Atlántico con el ánimo de dirigirlo, pero su hábil tío e impuso y obtuvo el predominio en el partido. Aun así, David logró el aval para el Senado en las legislativas de 2006 con un escaño al que luego renunció en medio de líos judiciales. Ahora, espera su turno para declarar ante la JEP sobre sus amistades peligrosas de entonces y podría abrir la caja de Pandora de la parapolítica en el Atlántico.
Hoy los Char son uno de los grandes grupos económicos y políticos, no solo de la región Caribe sino del país. Es difícil que un costeño - e incluso un colombiano- no se haya cruzado con alguna de las empresas de los Char en su diario vivir. Siguen teniendo un poder creciente, en el que pensar en la Presidencia de la República no resulta nada descabellado.
Fuente: Revista Semana
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viernes, abril 12, 2019
MEXICO - Este ‘abarrotero libanés’ duplicó el tamaño de las Tiendas 3B
Fuente: El Financiero
Este ‘abarrotero libanés’ duplicó el tamaño de las Tiendas 3B
Parte del éxito de la cadena se debe al impulso de marcas propias, así como al cobro en efectivo.
ALEJANDRA RODRÍGUEZ
4:50
En los últimos 5 años, Tienda 3B ha pasado de operar 544 a 940 unidades.Fuente: Especial.
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Aunque todo mundo lo llama ‘turco’, Anthony Hatoum aclara que lo único que tiene de ese país es su visión en los negocios. “Hay gente que dice que soy turco, soy estadounidense de origen libanés, y ya soy mexicano desde hace dos años, no tengo nada qué hacer con Turquía más que los negocios”, expresó el fundador de Tiendas 3B.
Sin hablar español, en 2004 arribó a México y un año después abrió la primera tienda de la firma de retail con capital propio, así como de inversionistas mexicanos y extranjeros.
“Renté una oficina, recluté dos personas y abrí la primera tienda. Hoy somos 8 mil empleados, y tenemos 970 tiendas con 7 centros de distribución abarcando 10 estados alrededor de la Ciudad de México y seguimos creciendo”, relató Hatoum.
Según el empresario, en los últimos 5 años la cadena de tiendas expandió 1.7 veces sus ingresos, al pasar de 4 mil 80 millones de pesos a 11 mil millones. Esto se debió a su agresiva expansión en piso de ventas, al pasar de operar 544 a 940 unidades en el mismo lapso.
Y va por más, pues este año prevé superar los mil puntos de venta, ya que su plan de crecimiento contempla la apertura de 150 unidades por año. “Somos posiblemente la firma de México que crece más rápido, 28 por ciento sostenido –en ventas– en los últimos cinco años y pienso que en el 2019 repetiremos”, indicó.
Según expertos, el éxito de Tiendas 3B se basa en la réplica del modelo de negocio de la alemana Aldi y la turca BIM –firmas ubicadas en el top 10 de los mayores retailers del mundo –, que practican el hard discount y operan tiendas de 300 metros cuadrados con 700 skus.
Otros dos factores que impulsan a la cadena de Hatoum son el desarrollo de marcas propias y el cobro en efectivo como única modalidad de pago para sus clientes.
“Son un modelo novedoso en México, no es conveniencia, ni súper, puedes hacer una compra bastante completa, salvo de perecederos, ellos le apuestan a la gente que tiene acceso a un mercado sobre ruedas o municipal”, dijo Carlos Hermosillo, director de Análisis Fundamental de Actinver.
La idea que nace en otro continente
Como ejecutivo del fondo de capital de riesgo de Merrill Lynch, Hatoum formó parte del consejo de administración de BIM, ya que en la institución financiera era accionista de la firma de retail.
“Hace casi 20 años se creó BIM en Turquía, trabajé en el concepto, crecían a doble dígito anual y me pregunté '¿Dónde podemos hacer otro BIM?'. Busqué en Filipinas, Indonesia, Ucrania y Perú, pero México tenía las condiciones importantes”, contó Hatoum.
Contar con un mercado de capital desarrollado, libertad para invertir, disponibilidad laboral y una industria de grandes marcas, y Pymes fabricantes de alimentos fueron elementos que el empresario no encontró en otros países.
Atiende a ‘pobres y ricos’
“Abrí la primera tienda en marzo de 2005 pero de manera muy discreta, debajo del radar, como diciendo 'somos una empresa humilde'”, dijo el creador de Tiendas 3B.
A 14 años de distancia, la cadena del ‘turco’ supera en número de unidades a La Comer, Soriana y Chedraui, con una fuerte presencia en el Estado de México, Hidalgo, Puebla, Tlaxcala, Morelos, Guerrero, Michoacán, Querétaro, Veracruz, Guanajuato y CDMX.
Pese a que su modelo se basa en precios bajos, Hatoum aseguró que no se concentran en el segmento poblacional D y E, como sus competidores Bodega Aurrera Express, Supercito y Tiendas Neto, ya que tienen unidades tanto en Ecatepec como en Polanco.
Su estrategia de expansión es descentralizada y depende de los centros de distribución (Cedis). El grupo abre un Cedi cada 120 tiendas para cubrir un radar de 200 kilómetros.
Apuesta por marcas propias
Los productos de marca propia –elaborados por 70 firmas– pesan 50 por ciento en los ingresos y el portafolio de mercancías de Tiendas 3B.
“La mitad de las ventas y productos son marca propia, hacemos grandes volúmenes para abaratar hasta 30 por ciento el costo ante la marca comercial”, expuso Hatoum.
Por ejemplo, el atún marca Tuny de 130 gramos lo venden en 13.50 pesos, mientras que de marca propia ronda los 9 pesos, es decir, 33 por ciento más barato.
Solo 'cash' para pagar
En México, los bancos cobran a los comercios cerca de 1.5 por ciento de comisión por pago con tarjeta, ya sea de crédito o débito, un gasto que Tiendas 3B se ahorra al aceptar solo efectivo.
Según León Hernández, profesor de la Escuela de Negocios del ITESO, su ticket promedio es de 47 pesos al considerar una visita de tres veces a la semana.
“La mayoría de nuestros clientes pagan en efectivo, cuando quiere pagar con tarjetas buscamos ponerlo, pero corre por su cuenta”, dijo Hatoum.
Este ‘abarrotero libanés’ duplicó el tamaño de las Tiendas 3B
Parte del éxito de la cadena se debe al impulso de marcas propias, así como al cobro en efectivo.
ALEJANDRA RODRÍGUEZ
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En los últimos 5 años, Tienda 3B ha pasado de operar 544 a 940 unidades.Fuente: Especial.
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Aunque todo mundo lo llama ‘turco’, Anthony Hatoum aclara que lo único que tiene de ese país es su visión en los negocios. “Hay gente que dice que soy turco, soy estadounidense de origen libanés, y ya soy mexicano desde hace dos años, no tengo nada qué hacer con Turquía más que los negocios”, expresó el fundador de Tiendas 3B.
Sin hablar español, en 2004 arribó a México y un año después abrió la primera tienda de la firma de retail con capital propio, así como de inversionistas mexicanos y extranjeros.
“Renté una oficina, recluté dos personas y abrí la primera tienda. Hoy somos 8 mil empleados, y tenemos 970 tiendas con 7 centros de distribución abarcando 10 estados alrededor de la Ciudad de México y seguimos creciendo”, relató Hatoum.
Según el empresario, en los últimos 5 años la cadena de tiendas expandió 1.7 veces sus ingresos, al pasar de 4 mil 80 millones de pesos a 11 mil millones. Esto se debió a su agresiva expansión en piso de ventas, al pasar de operar 544 a 940 unidades en el mismo lapso.
Y va por más, pues este año prevé superar los mil puntos de venta, ya que su plan de crecimiento contempla la apertura de 150 unidades por año. “Somos posiblemente la firma de México que crece más rápido, 28 por ciento sostenido –en ventas– en los últimos cinco años y pienso que en el 2019 repetiremos”, indicó.
Según expertos, el éxito de Tiendas 3B se basa en la réplica del modelo de negocio de la alemana Aldi y la turca BIM –firmas ubicadas en el top 10 de los mayores retailers del mundo –, que practican el hard discount y operan tiendas de 300 metros cuadrados con 700 skus.
Otros dos factores que impulsan a la cadena de Hatoum son el desarrollo de marcas propias y el cobro en efectivo como única modalidad de pago para sus clientes.
“Son un modelo novedoso en México, no es conveniencia, ni súper, puedes hacer una compra bastante completa, salvo de perecederos, ellos le apuestan a la gente que tiene acceso a un mercado sobre ruedas o municipal”, dijo Carlos Hermosillo, director de Análisis Fundamental de Actinver.
Como ejecutivo del fondo de capital de riesgo de Merrill Lynch, Hatoum formó parte del consejo de administración de BIM, ya que en la institución financiera era accionista de la firma de retail.
“Hace casi 20 años se creó BIM en Turquía, trabajé en el concepto, crecían a doble dígito anual y me pregunté '¿Dónde podemos hacer otro BIM?'. Busqué en Filipinas, Indonesia, Ucrania y Perú, pero México tenía las condiciones importantes”, contó Hatoum.
Contar con un mercado de capital desarrollado, libertad para invertir, disponibilidad laboral y una industria de grandes marcas, y Pymes fabricantes de alimentos fueron elementos que el empresario no encontró en otros países.
Atiende a ‘pobres y ricos’
“Abrí la primera tienda en marzo de 2005 pero de manera muy discreta, debajo del radar, como diciendo 'somos una empresa humilde'”, dijo el creador de Tiendas 3B.
A 14 años de distancia, la cadena del ‘turco’ supera en número de unidades a La Comer, Soriana y Chedraui, con una fuerte presencia en el Estado de México, Hidalgo, Puebla, Tlaxcala, Morelos, Guerrero, Michoacán, Querétaro, Veracruz, Guanajuato y CDMX.
Pese a que su modelo se basa en precios bajos, Hatoum aseguró que no se concentran en el segmento poblacional D y E, como sus competidores Bodega Aurrera Express, Supercito y Tiendas Neto, ya que tienen unidades tanto en Ecatepec como en Polanco.
Su estrategia de expansión es descentralizada y depende de los centros de distribución (Cedis). El grupo abre un Cedi cada 120 tiendas para cubrir un radar de 200 kilómetros.
Apuesta por marcas propias
Los productos de marca propia –elaborados por 70 firmas– pesan 50 por ciento en los ingresos y el portafolio de mercancías de Tiendas 3B.
“La mitad de las ventas y productos son marca propia, hacemos grandes volúmenes para abaratar hasta 30 por ciento el costo ante la marca comercial”, expuso Hatoum.
Por ejemplo, el atún marca Tuny de 130 gramos lo venden en 13.50 pesos, mientras que de marca propia ronda los 9 pesos, es decir, 33 por ciento más barato.
Solo 'cash' para pagar
En México, los bancos cobran a los comercios cerca de 1.5 por ciento de comisión por pago con tarjeta, ya sea de crédito o débito, un gasto que Tiendas 3B se ahorra al aceptar solo efectivo.
Según León Hernández, profesor de la Escuela de Negocios del ITESO, su ticket promedio es de 47 pesos al considerar una visita de tres veces a la semana.
“La mayoría de nuestros clientes pagan en efectivo, cuando quiere pagar con tarjetas buscamos ponerlo, pero corre por su cuenta”, dijo Hatoum.
Surtimayorista abrió en Tunjuelito una tienda de más de 700 metros cuadrados
Surtimayorista abrió en Tunjuelito una tienda de más de 700 metros cuadrados:
Surtimayorista, formato cash & carry del Grupo Éxito, informó que abrió “una nueva tienda en la localidad de Tunjuelito. Este punto de venta que cuenta con más de 700 m2 y 1.800 referencias de diferentes productos se convierte en solución de abastecimiento para clientes profesionales del sur oriente de Bogotá”.
Surtimayorista, formato cash & carry del Grupo Éxito, informó que abrió “una nueva tienda en la localidad de Tunjuelito. Este punto de venta que cuenta con más de 700 m2 y 1.800 referencias de diferentes productos se convierte en solución de abastecimiento para clientes profesionales del sur oriente de Bogotá”.
¿Cómo convivir con las tiendas de hard discount y los marketplace como Amazon?
¿Cómo convivir con las tiendas de hard discount y los marketplace como Amazon?
Para responder a estos nuevos desafíos, la Asociación Colombiana de Retail – Colombia Retail, ha programado un evento donde participarán expertos internacionales y nos darán más detalles sobre los retos del retail y el ecommerce.
La única certeza en el mundo de hoy es el cambio. El retail no se queda atrás de esa premisa. El nuevo comprador con su nueva mirada, la visión 360 del consumidor, las nuevas tecnologías con todas sus posibilidades, los nuevos modelos de negocio están construyendo un universo diferente al que teníamos.
Para responder a estos nuevos desafíos, la Asociación Colombiana de Retail – Colombia Retail, ha programado un evento de actualización en la ciudad de Bucaramanga, conocida como la ciudad bonita. Este se llevará a cabo, con el apoyo de la Universidad Autónoma de Bucaramanga – UNAB, en su moderno auditorio con un aforo para 700 personas con los más altos estándares en tecnología y un grupo de empresarios que apoyan el conocimiento.
Para compartir el saber y hacerlo de manera práctica y aplicable, participarán en el evento:
De España – Laureano Turienzo Esteban (Ventas híbridas y omnicliente un realidad actual)
Laureano es uno de los mayores expertos mundiales en nuevos formatos de negocios, nuevos actores disruptivos y las últimas tendencias en retail online/offline. Consultor para retailers y marcas del Retail Institute Spain & Latam, profesor de estrategia comercial en Esic Business & Marketing School. Conferenciante especializado en Marketing, Retail en Celebrity Speakers International y BCC Conferenciantes.
De Francia – Philippe Grosjean (Logística 4.0 y Retail – El futuro es hoy)
Philippe es ingeniero, consultor y speaker con más de 12 años al servicio del sector logístico. Experto en manejo de inventarios, preparación de pedidos, despachos y evaluación de rutas de distribución. Profesional con mente enfocada al cambio y a la automatización de los procesos y a la inteligencia artificial para este sector. Buscando siempre estar actualizado y a la vanguardia frente a la competencia mundial. Experiencia aplicada a la práctica en países como: Francia, Argentina, EE.UU., Chile y Colombia.
LEE TAMBIÉN: Las tiendas de descuento van ganando terreno en el mercado peruano
De Colombia – Jaime Andrés García Mejía (Cómo venderle al cliente lo que no quiere comprar)
Jaime es científico de Decisiones, especializado en el sector Retail, enfocado en la optimización de portafolios de productos y estrategias de marketing a partir de la combinación de modelos de decisión, analítica, machine learning, algoritmos genéticos, técnicas de predicción y prospectiva con ciencia del comportamiento, análisis de la experiencia del usuario y visualización de datos. Consultor, ponente y docente en cursos relacionados en programas de pregrado, posgrado y extensión.
De Colombia – Inés Arroyave Isaza (La tienda de barrio: Un canal estratégico para las marcas en Colombia)
Inés es psicóloga con MBA y especialización en gerencia de Mercadeo, con amplia experiencia en investigación de mercados y direccionamiento comercial. Desde hace 5 años es la directora comercial de Tienda Registrada, compañía que gestiona conocimiento del canal tradicional en Colombia, siendo responsable del crecimiento y posicionamiento de la compañía gracias a sus capacidades analíticas, liderazgo y logro de objetivos.
De Colombia – Ignacio Gómez Escobar (Cómo convivir con las tiendas de descuento duro)
Ignacio es experto en el mercado minorista, logística y abastecimiento en el retail. Investigación de mercados del canal moderno y tradicional. Con experiencia en grandes superficies, tiendas de conveniencia o proximidad, tiendas de barrio, centros comerciales, y tiendas de descuento duro, con más de 30 años de experiencia. Profesor universitario y columnista en medios nacionales e internacionales. Blog de noticias en retail: https://igomeze.blogspot.com/
De Perú – Óscar Ibazeta – (El nuevo retail y su relación con el mundo virtual)
Óscar lleva 18 años trabajando para el sector retail, una década como retailer y 8 años en consultoría y capacitación en diversos países. Actualmente es director de www.peru-retail.com una comunidad que difunde conocimiento especializado sobre canales minoristas y que ha logrado posicionarse en las primeras páginas de búsqueda de Google en tópicos relacionados al retail.
Apasionado de las tiendas, el shopper y el mundo virtual. Actualmente ayuda a las empresas mejorar su posicionamiento en los principales buscadores, además es conferencista, docente universitario y columnista del blog “Apuntes Retail” para la revista Semana Económica en Perú.
Este es un evento en donde usted tiene que estar, por eso les invitamos a contactar y acompañarlo bien sea como patrocinador o participante. Participar le rendirá réditos efectivos. Contáctenos ahora mismo: mercadeo@colombiaretail.com / Celular – Whatsapp: +57 300 3826998, página web: www.colombiaretail.com.
COLOMBIA - En 10 años, D1 abrió, en promedio, ocho tiendas cada mes
En 10 años, D1 abrió, en promedio, ocho tiendas cada mes
De la cuota de mercado del 16 % que tienen las cadenas de descuentos, esta domina con el 10 %.
Según la empresa, hubo una mejora significativa del margen bruto, que pasó del 11,7 por ciento al 14 por ciento en el 2018.
Foto:
Rodrigo Sepúlveda / EL TIEMPO
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D1
Por: Economía y Negocios
11 de abril 2019 , 11:03 p.m.
Tras 10 años de operación, Koba Colombia, cuya marca comercial son las Tiendas D1, finalizó el 2018 con 900 tiendas abiertas al público, divididas en 10 centros de distribución en Colombia. La compañía consideró satisfactorio el ejercicio del 2018, entre otros, porque inauguró 163 tiendas, con lo que creció 22,1 por ciento frente al 2017, cuando tenía 737.
Además, la cadena comercial tuvo ingresos operacionales por 3,79 billones de pesos, con un alza del 22 por ciento, frente al año antepasado, cuando totalizaron 3,1 billones de pesos.
“Además, se obtuvieron mejoras importantes en costos con proveedores gracias a los grandes volúmenes y se introdujeron productos nuevos o ‘premium’, que impulsan categorías, para llegar a una mejora significativa del margen bruto, que pasó del 11,7 por ciento al 14 por ciento en el 2018”, dijeron desde la compañía.
Lo que venden en un año Éxito, D1, Ara, PriceSmart, Makro y Alkosto
Marcas de bajo costo que pelean por quedarse con el mercado colombiano
Banco Mundial le presta a Ara para abrir más tiendas en Colombia
Sin embargo, adujeron que en el 2018 tuvieron un entorno económico cargado de incertidumbre, con un sector de comercio al por menor activo de parte de la competencia en apertura de tiendas y promociones.
Recuerdan que el segmento de descuentos duros, incluyendo Ara y Justo y Bueno, alcanza una participación del 16 por ciento del negocio de supermercados - según datos de la firma Kantar- mientras que D1 llega a 10 por ciento.
Las pérdidas de Koba Colombia
pasaron de 69.266 millones de pesos en el 2017 a 25.112 millones de pesos el año pasado.Competencia sin tregua
Por su parte, Jerónimo Martins Colombia (Ara), tuvo ventas el año anterior por 2,2 billones de pesos, con un alza de 56,7 por ciento, contra 2017, cuando sumaron 1,4 billones de pesos.
Esta marca tampoco ubica sus utilidades en terreno positivo, ya que el año pasado registró un saldo en rojo por 384.601 millones de pesos, con un aumento de 38.231 millones de pesos, frente al 2017, cuando sumaron 346.370 millones de pesos.
El año pasado la empresa de origen portugués abrió 143 locales en Colombia, para completar 532 puntos de venta Ara.
La mayor cadena de supermercados del país siguió siendo Almacenes Éxito, que el año pasado facturó 11,2 billones de pesos, con un crecimiento de 1,1 por ciento, frente al 2017.
La empresa además tuvo ganancias netas por 279.403 millones de pesos (incluidas sus operaciones en Argentina, Uruguay y Brasil).
Pero el número de locales de las marcas del Grupo Éxito, entre las que están Éxito, Carulla y Surtimax, entre otras, bajó el año pasado de 574 a 554.
ROLANDO LOZANO GARZÓN
Economía y Negocios
@RolandoLozano3
jueves, abril 11, 2019
COLOMBIA - Familia es la marca más influyente de 2018 de acuerdo a un análisis de Ipsos
Fuente: La Republica.
Familia es la marca más influyente de 2018 de acuerdo a un análisis de Ipsos
Jueves, 11 de abril de 2019
GUARDAR
Bancolombia y Éxito le siguieron
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
Ipsos, firma de investigación de mercados, publicó ‘Most Influential Brands 2018’. En esta publicación se dieron a conocer las marcas más influyentes de Colombia del año pasado.
ARTÍCULO RELACIONADO
Productos Familia no pudo registrar la marca Confort ante la Superindustria
Las firmas que se encuentran en el top cinco de la publicación son Familia, Bancolombia, Éxito Alpina y Compañía Nacional de Chocolates.
Para el presidente de Alpina, Ernesto Fajardo, este reconocimiento a la marca es el resultado del trabajo de “alpinistas”, la preferencia de los consumidores y el compromiso con los ganaderos del país. “Para Alpina es un orgullo estar en el top cinco de las empresas colombianas más influyentes de este ranking. Esto refleja los esfuerzos de la compañía por generar acciones que ayuden a la sociedad y que ofrezcan valor a lo largo de toda su cadena”, afirmó Fajardo.
Además, Alpina resaltó que “el ranking da cuenta de cómo Colombia es un país con un gran arraigo hacia las marcas nacionales o que nacieron de forma local. Este 2019, además, se evidencia cómo las acciones de Responsabilidad Social de estas empresas han sido un factor clave para posicionarse en el top cinco”.
Otras de las compañías que sobresalieron, luego de analizar a más de 100 compañías locales y extranjeras presentes en el país y encuestar a 2.000 personas, fueron Tiendas D1, Caracol, Noel y Avianca que cuentan con cinco factores clave a la hora de influir, las cuales son confianza, presencia en el mercado, reputación corporativa e involucramiento.
Familia es la marca más influyente de 2018 de acuerdo a un análisis de Ipsos
Jueves, 11 de abril de 2019
GUARDAR
Bancolombia y Éxito le siguieron
Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co
Ipsos, firma de investigación de mercados, publicó ‘Most Influential Brands 2018’. En esta publicación se dieron a conocer las marcas más influyentes de Colombia del año pasado.
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Para el presidente de Alpina, Ernesto Fajardo, este reconocimiento a la marca es el resultado del trabajo de “alpinistas”, la preferencia de los consumidores y el compromiso con los ganaderos del país. “Para Alpina es un orgullo estar en el top cinco de las empresas colombianas más influyentes de este ranking. Esto refleja los esfuerzos de la compañía por generar acciones que ayuden a la sociedad y que ofrezcan valor a lo largo de toda su cadena”, afirmó Fajardo.
Además, Alpina resaltó que “el ranking da cuenta de cómo Colombia es un país con un gran arraigo hacia las marcas nacionales o que nacieron de forma local. Este 2019, además, se evidencia cómo las acciones de Responsabilidad Social de estas empresas han sido un factor clave para posicionarse en el top cinco”.
Otras de las compañías que sobresalieron, luego de analizar a más de 100 compañías locales y extranjeras presentes en el país y encuestar a 2.000 personas, fueron Tiendas D1, Caracol, Noel y Avianca que cuentan con cinco factores clave a la hora de influir, las cuales son confianza, presencia en el mercado, reputación corporativa e involucramiento.
COLOMBIA - Fernando González Somoza es el nuevo presidente de Tiendas D1
10 Abr 2019 - 8:41 PM
Koba – Tiendas D1 anunció a través de un comunicado que de ahora en adelante será presidida por Fernando González Somoza.
González es administrador de empresas y economista de la Universidad Autónoma de Madrid. Ha trabajado por más de veinte años en empresas minoristas de alimentos, de hecho, estuvo vinculado con DIA desde 1992 hasta 2018.
“En la compañía, ocupó varios cargos directivos en España, Turquía y China, hasta llegar a la Dirección General de estos dos últimos países. Posteriormente, asumió como director general de Bienes Raíces y Desarrollo en la Organización Soriana en México”, informó la empresa.
Otras noticias económicas de hoy: Luis Pérez dice que Hidroituango S. A. no pagará los costos de la emergencia
González llega para reemplazar a Ximena Malagón, quien se retira para dedicarse a nuevos proyectos personales y profesionales, según indicó la compañía. Malagón continuará como asesora de la junta directiva y permanecerá en el cargo hasta el 30 de abril.
Koba - Tiendas D1 cuenta con cerca de 1.000 tiendas en toda Colombia, emplea a más de 8.000 personas y reporta ventas por cerca de $4 billones al año. Actualmente pertenece al grupo Valorem, al que también pertenece este diario.
miércoles, abril 10, 2019
COLOMBIA - Con precios más bajos que en los supermercados, ‘Fama Pura Carne’ llega a los barrios colombianos
Con precios más bajos que en los supermercados, ‘Fama Pura Carne’ llega a los barrios colombianos
abril 8, 2019
La compañía Fama Pura Carnes, llega a Colombia con el objetivo de vender carne de res, pollo, cerdo y pescado a un precio más económico en comparación a los que se ofrecen en los supermercados.
Uno de los creadores de esta iniciativa, Juan David Pardo, comentó a la Revista Dinero, que su modelo de negocio contempla precios económicos, pero de buena calidad y con unas tiendas de servicio agradables e higiénicas.
La revista señaló que el negocio comenzó en noviembre del año pasado con dos local en Bosa y uno más en Soacha. La estrategia que utilizaron para introducirlo al mercado fue mediante el empaquetamiento de los productos al vacío para atraer la atención de los estratos más bajos.
En un principio, los habitantes de los sectores no entraban a las tiendas porque tenían el imaginario de que eran muy costosas. Por esta razón decidieron comenzar un plan de publicidad que dejara en claro los precios con el fin de captar la atención de los clientes. Gracias a esta estrategia, a marzo de este año sus ventas tuvieron un aumento del 53%.
Esta iniciativa de emprendimiento ha sido sustentado económicamente por la empresa Ganadería Inversiones, y en vista del auge tan positivo que ha tenido, actualmente se encuentran en las respectivas negociaciones para conseguir 150.000 millones con el fin de abrir 70 tiendas más en lo que queda del año y alrededor de 600 locales más en los próximos dos y ocho puntos de distribución mayorista para dentro de tres años.
Una de las mayores preocupaciones de la compañía Fama Pura Carne, es que debido al modelo ganadero actual que tiene el país, el cual hace uso de miles de hectáreas para la alimentación y crianza de ganado sin ningún tipo de sostenibilidad, agravaría el problema de deforestación.
“Se deben transformar los procesos del campo, incluyendo el de la ganadería”, señaló Pardo a la revista.
El juicio anterior apoya el pensamiento de Gabriel Jaramillo, reconocido ganadero del país, quien en algún momento afirmó a la revista Portafolio que “Nuestro país podría convertirse en un gran exportador de carne de res y proteína animal, porque el ganado de Colombia en calidad es igual al australiano”.
Jaramillo además trazó que para dentro de 10 años Colombia podrá mantener entre 700 mil millones de animales y exportar alrededor de 600 diarios, es decir, 18.000 mensuales bajo la característica de carne de denominación controlada.
Tiendas D1
Cabe recordar que D1, es una cadena de tiendas de descuento que pertenece al grupo Santo Domingo. fue fundada en marzo del 2009, en Medellín por el grupo Koba Colombia.
Un estudio realizado por el Dane arrojó que solo en el año 2018, D1 facturó 3,8 billones de pesos, teniendo un crecimiento del 22.1% con respecto al 2017.Foto: Viviendo Cali
Con esa cifra, D1 superó a Tiendas Aras, que solo registró ventas por 2,2 billones de pesos, PriceSmart con 1,19 billones y Makro con 1,28 billones de pesos.
Sin embargo, la cadena líder en ventas sigue siendo el Éxito con 11,2 billones seguido de la cadena Alkosto con 5,75 billones de pesos.
COMENTARIO: He tendido la oportunidad de ser asesor y consultor tando de FAMA PURA CARNE, como de TIENDAS D1, Ignacio Gómez Escobar igomeze@gmail.com
martes, abril 09, 2019
Surge en Colombia el D1 de las carnes: promete ahorros entre 500 y 1.000 pesos, por libra
Fama Pura Carne pretende ofrecer res, cerdo, pollo o pescado más barato frente a los precios acostumbrados en los supermercados. Llegarán a diferentes barrios.
Economía
Tienda Fama Pura Carne | Instagram Fama Pura CarneJuan David Pardo, uno de los creadores de esta iniciativa, explicó en la Revista Dinero que su negocio plantea precios bajos, calidad, tiendas agradables a la vista y asepsia (higiene), entre otros.
El medio reseñó que el modelo inició en noviembre de 2018 con una tienda en Soacha y dos en Bosa, introduciendo una buena imagen física de sus locales y productos empacados al vacío para captar la atención de los estratos 1 y 2.
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Inicialmente, los residentes de estos sectores no ingresaban a las tiendas porque pensaban que los costos eran superiores a una fama común, por lo que decidieron publicitar en avisos y pancartas sus precios, con el fin de atraer cada vez más clientes, al punto que a marzo de este año sus ventas aumentaron un 53 %.
Este emprendimiento, apoyado económicamente por la compañía Ganadería Inversiones, ha resultado tan productivo que sus líderes se encuentran en una ronda de negocios para buscar inversiones por cerca de 150.000 millones de pesos y poder inaugurar 70 tiendas este año, 600 más en los próximos dos y ocho centros de distribución mayorista para 2022.
Una preocupación de Fama Pura Carne es que con el modelo actual ganadero en Colombia, que dispone millones de hectáreas para la crianza y alimentación de ganado sin sostenibilidad, el problema de la deforestación en el país se agravaría, lo que impediría la expansión y potencial que el país tiene en el mercado de carnes a nivel mundial.
“Debemos industrializar los procesos del campo, incluido el de la ganadería”, precisó Pardo a la revista.
La tesis anterior se respalda con la opinión de Gabriel Jaramillo, uno de los ganaderos más importantes del país, que en entrevista con Portafolio advirtió que “Colombia podría ser un gran exportador de proteína animal y carne de res, porque el ganado nacional es igual al australiano“, uno de los de más calidad en el mundo.
Jaramillo proyectó que el país puede mantener 700.000 millones de animales en los próximos 10 años y exportar 600 diarios (18.000 mensuales) con la característica de carne de denominación controlada.
“Lo que se necesita en este negocio es industrialización”, concluyó en la entrevista con el diario
Soy asesor y consultor en FAMA PURA CARNE: Ignacio Gómez Escobar igomeze@gmail.com
Colombia: Esto vendieron los supermercados en 2018
Colombia: Esto vendieron los supermercados en 2018
AUTORRolando Lozano Garzón
FUENTEEl Tiempo3 abril, 2019
Hechos como la incertidumbre electoral, el menor crecimiento del consumo de los hogares, la reculada del Gobierno ─ que en principio propuso gravar la canasta familiar en el proyecto de la ley de financiamiento, pero no halló ambiente político en el Congreso de la República tuvo que retirar dicha parte ─ y la permanencia de la confianza del consumidor en terreno negativo no impidieron que la mayor parte de las cadenas de supermercados del país facturaran más en el 2018 que en el 2017.
Como se recuerda, el Dane reveló hace unos días que el año pasado las ventas de los grandes almacenes e hipermercados totalizaron 56,7 billones de pesos, lo que significó un aumento de 7,9 por ciento, frente al 2017.
Sin embargo, faltaba conocerse cómo les fue de manera individual a las compañías del sector.
Aquí, la indagación de EL TIEMPO sobre los balances de algunas cadenas minoristas colombianas.
Ventas en aumento
Koba Colombia (Tiendas D1) facturó 3,8 billones de pesos, con un crecimiento de 22,1 por ciento, frente al 2017, cuando facturó 3,1 billones de pesos.
Por su lado, Jerónimo Martins Colombia (Tiendas Ara), que como D1 es del segmento de descuentos duros, tuvo ventas el año pasado por 2,2 billones de pesos, con un alza de 56,7 por ciento, contra 2017, cuando sumaron 1,4 billones de pesos.
Entre tanto, el club de compras por membresía PriceSmart (Colombia) facturó 1,19 billones de pesos el año pasado, lo que representó un alza de 10,2 por ciento, contra igual lapso del 2017, cuando fue un billón de pesos.
La cadena Makro Supermayorista, también en Colombia, superó las ventas del año antepasado, al registrar ingresos por 1,28 billones de pesos, con un incremento de 16,3 por ciento, contra el 2017, cuando totalizaron 1,1 billones de pesos.
Y aunque solo tuvo un incremento de 11,5 por ciento en la facturación, Colombiana de Comercio (Alkosto) vendió 5,75 billones de pesos el año pasado, contra 5,16 billones de pesos en el 2017.
Mercado Zapatoca, que se focaliza en operaciones en el centro del territorio nacional, tuvo ventas por 307.913 millones de pesos, con un aumento de 3,6 por ciento, contra 2017, cuando totalizaron 296.979 millones de pesos.
Sin embargo, la mayor cadena de supermercados del país siguió siendo Almacenes Éxito, que el año pasado facturó 11,2 billones de pesos, con un crecimiento de 1,1 por ciento, frente al 2017.
En este articulo faltan las ventas de Justo y Bueno, cadena de descuento duro con 1.8 billones de pesos
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