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jueves, julio 12, 2018

La administración de surtido para el éxito

Fuente: La Republica

COMERCIO
La administración de surtido para el éxito

Lunes, 21 de mayo de 2018




Empresas deben preparar la estrategia

Allan Amador

Entre las actividades relacionadas con el category management, el surtido es un aspecto fundamental. Reconocer su importancia para los consumidores en categorías de consumo masivo es sencillo, el desafío es la correcta ejecución.

Con el año encaminado, es indispensable contar con una estrategia de surtido que apoye el crecimiento de su categoría. Es fácil verse tentado a agregar productos al portafolio con base en lo que hacen sus competidores o a las tendencias del mercado. Sí, son indicadores para decidir contar con mayor o menor variedad, pero no pueden considerarse aisladamente.

Según el Reporte Nielsen The Top 6 Hurdles to Growing Assortment-Related Revenue, estos son los factores que detallistas y fabricantes enfrentan cuando persiguen incremento en ventas por medio de la administración del surtido:

1. Gran cantidad de productos en la góndola abruma la experiencia del comprador: En promedio hay 25.000 ítems en un supermercado. Con tantos productos y espacio limitado es complejo construir una estrategia de surtido que capture la atención del consumidor.

2. Muchos productos, mismo beneficio: Un exitoso producto nuevo es introducido y la demanda se dispara. Los fabricantes luchan por capitalizar esta oportunidad de innovación, causando saturación. El beneficio pierde valor por la cantidad de compañías que se apalancan con nuevos productos relacionados.

3. Detrimento de la categoría: A menudo, compañías reemplazan una referencia que ha sido viable por una nueva, porque estaría al final de su ciclo de vida. No obstante, esto no significa que el producto ha alcanzado su máximo valor, por lo que sustituirlo disminuye ventas de la categoría. Esto es considerado un detrimento y como consecuencia, la disponibilidad de compra se compromete y erosiona las ventas.

4. Consumidores van menos al punto de venta: los Millennials están reemplazando a los Baby Boomers, provocando cambios en el consumo, pues ir menos a las tiendas significa una menor exposición al surtido, especialmente en categorías de impulso.

5. Compradores con más opciones: Los detallistas buscan cómo incrementar su negocio a través del crecimiento orgánico y la expansión de tiendas, provocando shoppers multicanal. La expansión del número de establecimientos, la proliferación de productos y la evolución menos acelerada de visitas dificulta elaborar una estrategia para enganchar a los compradores.

6. El comercio electrónico. Aún en la etapa incipiente (economías emergentes), el comercio electrónico plantea otro reto ¿Las tiendas físicas deben contar con tanto surtido especializado?, ¿Por ser el e-commerce efectivo capturando ventas de productos altamente rentables, los detallistas físicos deben contemplar otros factores logísticos?

¿Qué hacer frente a estos retos? Las decisiones de surtido son clave para impulsar el crecimiento del negocio y exigen una nueva postura frente a los productos actualmente en su góndola, sin que implique disminuir el precio o aumentar costos de merchandising. Por lo tanto, deben ser ejecutadas en el marco de un proceso de Category Management que considere múltiples aspectos: desde las necesidades del comprador y la forma en que segmenta la categoría, hasta la disponibilidad de espacio en tienda y el perfil socio demográfico de quién la visita. En definitiva, asegurar una experiencia de compra placentera para que los compradores nos elijan, también es responsabilidad de una buena elección del surtido.

sábado, septiembre 02, 2017

El cuadrante de Steve o la teoría de la simplicidad | Foro Económico Mundial

El cuadrante de Steve o la teoría de la simplicidad | Foro Económico Mundial


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El cuadrante de Steve o la teoría de la simplicidad


Con la colaboración deSintetia
20 feb 2017
Juan Sobejano

Cuando en 1997 Steve Jobs volvió a dirigir Apple después de haber sido despedido en 1985, una de las primeras decisiones que tomó fue la de revisar la cartera de productos. El anterior CEO, Gil Amelio, había estado multiplicando las versiones de cada modelo hasta generar un exceso que multiplicaba los esfuerzos de marketing y confundía sobre la naturaleza de Apple. Recordemosque una de las cosas que había conseguido Jobs fue la de posicionar Apple como una empresa en cierto modo a contracorriente, dispuesta a romper con el statu quo, pero que con esa estrategia de multiplicar la cartera de productos se comportaba como cualquier empresa.

La estrategia tradicional era que los mercados están hipersegmentados y que cada segmento (o microsegmento) requería de un producto adecuado para él. Para Jobs hay productos, como los ordenadores, que no necesitan esa hipersegmentación, porqueson los propios clientes los que se segmentan con los distintos usos que dan al producto. Por eso, cuando revisó la cartera de productos decidió reducirla al máximo, y para ello se presentó ante el consejo de administración con un cuadrante parecido a éste.



Con este cuadrante Jobs quería reducir al máximo el número de productos sobre los que los ingenieros y diseñadores debían trabajar, mejorando así el foco y disminuyendo costes de producción y marketing. De este modo la cartera de productos prácticamente se redujo a lo siguiente.



La importancia de esta decisión es mayor de lo que pueda parecer porque:

1.-Reduce costes de producción y marketing, como he dicho.

2.-Centra el mensaje de marca y evita la dispersión y la confusión pudendo crear una identidad más reconocible y diferenciada.

3.-Mejora la gestión de los diseñadores e ingenieros centrando sus esfuerzos en menos productos y mejor definidos.

4.-Focaliza y direcciona toda la empresa en unos objetivos más claros.

La utilización de esta matriz con este enfoque (que llamaré Matriz de Steve) suponecentrar estratégicamente la empresa quitando lo que puede ser superfluo y mejorando nuestra capacidad de conocimiento de la misma.



Supongamos que un hotel quiere establecer una estrategia clara en su gestión y su marketing. No es cierto que las empresas puedan y deban enfocarse a todos los mercados posibles, porque así lo único que consiguen es descentrarse y perder absolutamente el pulso del mercado, por lo que en el caso del hotel sería interesante que, por ejemplo, se centrara en dos segmentos y en dos características de su producto que considerara como claves. Más o menos así.



Y a partir de aquí crear productos para cada segmento y según esas características. También puede, por supuesto, servir para desarrollar campañas de marketing creando mensajes, campañas o utilizando canales específicos para cada segmento y característica.

¿Pero por qué es interesante el Cuadrante de Steve? Esta herramienta nos ayuda a quitar lo superfluo de nuestros productos, campañas de marketing o estrategia empresarial centrándonos en lo relevante. Y esto en absoluto supone una debilidad o una pérdida de información u oportunidades. Como dice el vicepresidente senior de diseño de Apple, Jony Ive, “tienes que entender en profundidad la esencia de un producto para poder deshacerte de todos los elementos que no son esenciales.”

Jobs siempre trabajó con la máxima de que “menos es más”, y recordemos que ha sido capaz de transformar el mercado del Smartphone con un solo modelo de teléfono. Por lo tanto, una manera de trabajar con el Cuadrante de Steve sería:

1.-Define las categorías con las que vas a trabajar en el cuadrante(segmentos de clientes, tipos de producto, valores de la empresa, canales de distribución…)

2.-Elige dos y sólo dos elementos de cada categoría.

3.-Haz los cruces de los elementos de cada categoría.

4.-Reflexiona sobre el resultado de los cruces.

Con esto vas a conseguir un mayor foco y un mayor conocimiento de tu empresa. ¿Por qué eliges unos segmentos y no otros? ¿Por qué crees que son más relevantes unos valores y no otros? ¿Por qué es interesante que trabaje en estos mensajes de marketing y no en otros? Como he dicho, no es cierto que nos debamos focalizar a todo el mercado. Es preferible optimizar recursos, generalmente escasos, donde podemos ser más relevantes, y el Cuadrante de Steve nos ayuda a establecer, definir y fortalecer ese foco.

Mantener una constante dispersión en el mensaje, en los productos y en el posicionamiento confunde al mercado, nos convierte en empresas vulgares y nos obliga a dedicar demasiados recursos a la producción, al marketing y al posicionamiento. El Cuadrante de Steve puede ser una buena herramienta para la toma de decisiones estratégicas y un mejor conocimiento interno de nuestras organizaciones.

Con la colaboración de Sintetia

Autor: Juan Sobejano es Fundador de Innodriven. Graduado en turismo y especializado en marketing y dirección hotelera. Experto en innovación, estrategia, modelos de negocio y socialmedia.

Imagen: REUTERS/Denis Sinyakov

domingo, julio 09, 2017

En el marketing de contenidos, menos es más | Harvard Business Review en Español

En el marketing de contenidos, menos es más | Harvard Business Review en Español


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MARKETING
En el marketing de contenidos, menos es más
por Nick Westergaard
trad. Teresa Woods


En el marketing de contenidos, menos es más





Tanto si se trata de las últimas tendencias del marketing digital o de la ponencia de un evento de la industria, se nos dice constantemente que "el contenido es el rey" y que hemos de "pensar como editores" si queremos destacar en línea hoy en día.

Resulta fácil asentir, remangarse y lanzarse de cabeza al negocio del marketing de contenidos. Al principio, uno se siente genial. "¡Estamos creando!". Se publican actualizaciones de blog, vídeos, podcasts, libros electrónicos, infografías y más. Al final de la jornada, como resultado de nuestro duro trabajo, existe algo que antes no existía. Según los últimos datos del Content Marketing Institute, el 88% de los vendedores utiliza marketing de contenidos mientras que otro 76% asegura estar preparados para generar más contenidos este año que el anterior.

Pero hay un problema. Generar más y más contenidos no basta. Más no siempre es mejor ni resulta particularmente eficaz. Mientras que van al alza los niveles de producción de contenidos, los mismos datos del Content Marketing Institute también demuestran que tan sólo el 30% de los comercializadores B2B afirma que sus organizaciones son eficaces en el marketing de contenidos, frente al 38% del año pasado. Podría deberse a que, aunque generamos más contenidos que nunca, menos empresas han definido y documentado una estrategia de marketing de contenidos en comparación con el año pasado (el 32% frente al 35%). Todo a pesar de que las mismas investigaciones muestran de forma continua que aquellos que documentan su estrategia resultan más eficaces en casi todas las áreas del marketing de contenidos.

Enmarcar el trabajo con una estrategia documentada facilita producir contenidos más eficaces. Y una estrategia de marketing de contenidos no tiene por qué ser innecesariamente compleja. Para ayudar a diseñarla, me remito al poema de Rudyard Kipling de 1902 El hijo del elefante:

Recuerdo a seis leales servidores; (Me enseñaron todo lo que sé); Sus nombres son Qué y Por Qué y Cuándo; Y Cómo y Dónde y Quién.

Podemos emplear los "servidores" de Kipling para poner en marcha una estrategia de contenidos. Aunque los seis merecen atención, Por Qué, Quién y Quéproporcionará una base sólida. También nos ayuda a asegurarnos de que nuestros contenidos se centren tanto en el negocio como en informar a los clientes.

Por Qué - Como dice Simon Sinek, tenemos que "empezar por el por qué". La motivación de hacer algo. Cuando se trata de su estrategia de contenidos, el por qué es su objetivo de negocio. Lo que le impulsa a hacerlo. Representa la parte "orientada al negocio" de la generación de buenos contenidos.

El marketing de contenidos puede lograr uno de los seis objetivos de negocio: el branding, la creación de comunidad, las relaciones públicas, la atención al cliente, la generación de clientes y ventas potenciales. Simplemente escoja uno de estos objetivos y utilícelo como ancla mientras contesta a las otras preguntas de Kipling.

Quién – Tras definir la parte orientada al negocio, tenemos que asegurarnos de que nuestros contenidos también se preocupan por el cliente. Los buenos contenidos resuelven problemas para nuestro público, satisfacen una necesidad.

Empiece por preguntarse ¿quién es el público? Con un segmento objetivo y definido, póngalo a prueba. ¿Es lo suficientemente específico o necesita profundizar más? Con esto despachado, empiece a desarrollar quiénes son y qué les importa. Incluya datos cuantitativos como los demográficos y cualitativos como los psicográficos.

Qué – Por último, basándose en su objetivo de negocio (el por qué) y su público objetivo, ¿cómo puede generar contenidos basados en su objetivo de negocio (el por qué) y su público objetivo que sirvan a ambos? ¿Qué tipo de contenido resultará más eficaz? Se trata de crear el contenido adecuado para su marca y que sirva a sus clientes. Necesitamos ser más prescriptivos con las estrategias de contenidos de una manera centrada en el ajuste óptimo. Olvídese de lo que estén haciendo los demás: ¿qué es lo que más le conviene a su marca?

Por Qué, Quién y Qué proporcionan un sencillo pero sólido punto de partido para un marco estratégico que podrá emplear para elaborar los contenidos adecuados para satisfacer las necesidades tanto de su público como de su negocio.

A partir de aquí, podrá seguir desarrollando su estrategia de contenidos con los otros servidores de Kipling – Cuándo (ocurre esto, con cuánta frecuencia), Dónde(ocurre, interna o externamente) y Cómo (se ejecutará; se medirá el éxito).

Si queremos un marketing de contenidos más eficaz, tenemos que ser inteligentes con nuestras estrategias. Nadie dispone hoy de recursos ilimitados. No nos podemos permitir hacerlo todo. Tampoco deberíamos, los consumidores ya se encuentran bastante saturados por todos los contenidos a su disposición. Generar contenidos a ciegas que abarroten aún más el mercado sería una irresponsabilidad.Tenemos que ser más estratégicos si queremos producir mejores contenidos. Aunque eso signifique menor cantidad.
Nick Westergaard es el estratega jefe de marca de Brand Driven Digital y el autor de 'Get Scrappy: Smarter Digital Marketing for Businesses Big and Small' (Aproveche mejor sus recursos: Marketing digital más inteligente para empresas grandes y pequeñas). También es profesor de 'branding' y 'marketing' de la Escuela de Negocios Tippie de la Universidad

lunes, junio 05, 2017

Más no siempre es mejor

Más no siempre es mejor



Dinero.com




JUAN CARLOS SANCLEMENTE TÉLLEZ | 2017/04/29 00:01

Más no siempre es mejor

Las empresas creen que entre más variedad o surtido de sus productos ofrecen al mercado, más probable es que los clientes sean capaces de encontrar lo que buscan, estar satisfechos y ellas vender más.

Se asume que ofrecer muchas líneas de productos, diversidad, estilos y distintas presentaciones de una misma categoría, brinda innumerables alternativas a las personas y estas pueden encontrar lo que efectivamente desean

La teoría psicológica y las correspondientes indagaciones en este campo, han demostrado las consecuencias afectivas y motivacionales de que las personas tengan opciones y puedan elegir entre todas ellas. Los hallazgos realizados han conducido a muchos a pensar, creencia muy popular por otra parte, de que entre más alternativas estén disponibles, esto es mejor para las decisiones de compra, puesto que los seres humanos siempre quieren ser artífices de sus elecciones y tener ilimitadas posibilidades.

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Las investigaciones empíricas, realizadas en el campo de las ciencias del comportamiento, demuestran que al haber muchas opciones, los consumidores son menos propensos a comprar algo, y si lo hacen, quedan menos satisfechos con su elección.

En un estudio realizado por Iyengar y Lepper (2000): “When choice is demotivating: ¿can one desire too much of a good thing?”, mediante tres estudios experimentales cuestionan ampliamente el supuesto de que tener más opciones es intrínsecamente más motivador que tener menos.

Estos experimentos se llevaron a cabo tanto en campo como en laboratorio y comprobaron que las personas tienen más probabilidades de comprar mermelada gourmet o chocolates (productos analizados) cuando se les ofrece un conjunto limitado de 6 alternativas en lugar de una gama más amplia de 24 o 30.

Adicional a lo anterior, las personas que participaron en estas experiencias, reportaron mayor satisfacción posterior a su decisión, cuando su conjunto original de elección había sido limitado.

Todos esto ha demostrado no solamente, que un exceso de posibilidades o alternativas, tiene como consecuencia una “parálisis de elección”, sino que igualmente puede reducir la satisfacción que experimentan las personas con su escogencia incluso si esta fue buena. Lo anterior aplica así se trate de asuntos tan triviales como los sabores de un helado o tan significativos como decidir acerca de un empleo o trabajo en particular.

Los resultados de estas investigaciones presentan un reto frente a lo que comúnmente se piensa o sabemos de la naturaleza humana y de los determinantes del bienestar que buscamos. Tanto en el campo de la psicología como en el de los negocios siempre se ha operado bajo el supuesto de que la relación entre opciones o alternativas, y el bienestar, es sencilla y directamente proporcional: entre más tengamos, mejor será.



En el terreno de la psicología las ventajas de escoger, han estado siempre ligadas a la autonomía y el control que tiene el ser humano sobre las situaciones que confronta. En los negocios, estos elementos se han vinculado constantemente a los atributos de los mercados libres en general. Añadir alternativas a los clientes no le hace daño a nadie, pero sí le pueden beneficiar.

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Escoger es bueno para todos nosotros, pero su relación con la satisfacción normalmente no es tan evidente. Existe una utilidad marginal decreciente cuando contamos con mucho de donde elegir. Cada que se presenta una opción adicional, esto disminuye un poco la sensación de bienestar que experimentamos, puesto que siempre pensamos que después de escoger, hubiéramos podido hacerlo mejor que lo que lo hicimos, por lo que al comparar entre muchas ofertas disponibles, nos sustraemos a la satisfacción que obtenemos de lo que elegimos.

No debemos olvidar que es mejor vivir el momento, hacer las cosas despacio y tener presente que cuando seleccionamos algo es porque estamos rechazando otras cosas. En este punto interviene lo que se denominan “costos de oportunidad” e ignoramos todo el tiempo y el esfuerzo que requiere el considerar muchas opciones conduciéndonos esto a la ansiedad, al arrepentimiento y a la auto-culpa por tener expectativas muy altas del desempeño del bien escogido. Si tenemos una sola alternativa y quedamos insatisfechos con lo que elegimos, los culpables serán los demás. Si tenemos muchas, los culpables seremos nosotros pues al escoger pudimos haberlo hecho mejor.

Cuando tenemos estándares muy altos normalmente esto nos conduce a experiencias decepcionantes con nuestras elecciones y ello nos lleva a enfrentar frustraciones. Si el número de alternativas es pequeño, los costos de oportunidad son insignificantes, pero ellos crecen en el momento en que se incrementan las alternativas. Con el tiempo, cada nueva opción nos hace sentir peor que antes.

Sin duda, algo de elección es mejor que nada, pero ¿tener más alternativas para decidir es mejor que solo tener algunas cuantas?

Las empresas que nos ofrecen diariamente productos, debieran pensar en presentarnos una variedad o surtido más reducidos. ¿Será que lo están haciendo de manera efectiva? ¿Lanzan menos líneas de producto al mercado? ¿Se concentran efectivamente en satisfacernos o solo nos confunden y angustian con la profundidad de sus portafolios?

Barry Schwartz en su libro: “The paradox of choice. Why more is less” (2004) nos muestra cómo “la cultura del abundancia nos roba la satisfacción” y que “más no siempre es mejor” al orientar a las empresas a pensar en adecuadas estrategias de mercadeo que les ayuden a preparar mejor el portafolio de productos que ofrecen al mercado.


En una próxima columna veremos que el mundo de los negocios B2B (“business to business”) también se ve afectado con estas consideraciones, y que existe un nuevo imperativo en el campo de las ventas: los clientes industriales, empresas que le compran a empresas, necesitan más asesoría de sus vendedores, y ello no implica necesariamente el tener muchas más opciones o más información sobre las ofertas de sus proveedores.

lunes, julio 04, 2016

Marketísimo: La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más

Marketísimo: La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más



Marketísimo



La escasez del lujo: cómo vender menos para vender más

Por César Pérez Carballada




El objetivo fundamental del marketing es vender más. Lo hemos explicado aquí aquí.

Puede ser ventas a corto plazo (por ej, promociones) o a largo plazo (por ej, branding) pero en cualquier caso el objetivo es el mismo: incrementar las ventas de la empresa.

Sergio Zyman, el ex-CMO de Coca-Cola Company, decía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real” (1).

Ya lo dijo hace varios años Peter Drucker: “la empresa tiene dos, y solo dos funciones básicas: marketing e innovación. Marketing e Innovación producen resultados, todo el resto son costes” (2).

Ahora bien, existe una excepción. Hay un único caso en el cual la función del marketing no es vender más. Por lo menos no ilimitadamente.

Se trata de los productos de lujo y, hasta cierto punto, los productos super-premium.

Como hemos explicado aquí, un elemento que diferencia a una marca común de una de lujo es la escasez. Las marcas comunes pueden tener márgenes atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado, sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (3). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (4) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (5).


Sin embargo, J.N. Kapferer, el gurú del marketing y las marcas, dice en su libro (3): “”la rareza no es parte de la definición de lujo si uno habla de rareza objetiva (escasez, en realidad), algunas marcas capitalizan la escasez: la producción de los vinos Romaneé Conti no excede las 5.600 botellas al año (que se venden a un precio de 10.000 dólares cada una) pero esto representa un tipo muy específico de una marca de lujo el cual no puede ser generalizado a todas las marcas de lujo. Además, demasiada escasez obstruye el crecimiento”.

Entonces, ¿la escasez es parte fundamental de las marcas de lujo/super-premium o no?

BUSCANDO EVIDENCIAS CIENTÍFICAS

Para responder a esa pregunta recurrimos a la investigación científica. Allí encontramos un estudio clásico que analizó el tema (6).

En ese estudio, dos profesores de marketing analizaron 3.000 respuestas de consumidores (una muestra representativa de la población de EE.UU. mayor de 15 años) que evaluaron 30 marcas de lujo y premium en tres variables:
  • Reconocimiento de marca (“aided awareness”): de qué marcas los consumidores han escuchado hablar aunque solo sea el nombre
  • Nivel de compra: marca de las cuales se compró al menos un artículo en los últimos dos años
  • Valor, medido con la siguiente pregunta: “imagine que Ud. acaba de ganar un concurso y puede elegir el premio, de entre qué cinco marcas le gustaría que fuera?”

Debe notarse que los académicos utilizaron el concepto de ‘valor’ en un contexto de regalo en lugar de la ‘intención de compra’, ya que esta última podría verse limitada por factores como el poder adquisitivo, y el objetivo del estudio era que los consumidores expresaran libremente sus preferencias.

Los resultados para el reconocimiento de marca y el nivel de compra son como siguen:


En ese gráfico vemos que el nivel de reconocimiento de las marcas en EE.UU. va desde el 5% de Daum hasta el 92% de Revlon y el nivel de compra (porcentaje de consumidores que han comprado la marca) va del 0,4% de Bulgari hasta el 40,9% de Revlon. Como es de esperar, la relación entre reconocimiento y compra es fuerte: a mayor reconocimiento de marca, más consumidores compran la marca. Poca gente compra marcas de lujo o premium que no conoce y el nivel de penetración de la marca es fuertemente afectado por su reconocimiento. El coeficiente de correlación es 79%, indicando que el 62% (R2=0.79) de la variación en los niveles de difusión se debe al reconocimiento de marca.

Si graficamos la relación entre reconocimiento de marca y valor, se observa una correlaciónaun mayor (ver siguiente gráfico).



El coeficiente de correlación es 84% lo que significa que el 71% de variación en el valor se debe al reconocimiento de marca. Sin embargo, si hacemos el mismo análisis, correlacionando el valor y el nivel de compra, la relación es más débil ya que solo el 25% de la variación del valor se explica por el nivel de compra.

La relación valor-compra es difícil de evaluar ya que ambas variables están afectadas por el reconocimiento de marca. Para remover el efecto del reconocimiento, se puede hacer una correlación parcial. Así, cuando se elimina el efecto del reconocimiento, la relación entre valor y compra se vuelve negativa (coeficiente de regresión = -0,5) lo que significa queel nivel de difusión de una marca de lujo o premium afecta negativamente a su valor percibido.

Podemos reflejar esta relación de tres variables en dos dimensiones de la siguiente manera:


El eje vertical es el valor de cada marca, el eje horizontal es la diferencia entre su reconocimiento y nivel de compra. La ecuación de regresión (la línea recta que corta entre las marcas) indica el valor esperado de valor para cada nivel de reconocimiento de marca y compra (en este caso es aproximadamente la mitad de la diferencia entre reconocimiento y compra).

Como vemos, algunas marcas están cerca de su nivel “normal” de valor, mientras que otras están por encima disfrutando de un “extra” de valor y otras, por el contrario, están por debajo sufriendo un “déficit” de valor.

En los EE.UU., Rolex pertenece al segundo grupo (con un valor extra en relación a su nivel de reconocimiento-compra) y Omega al tercer grupo (con un déficit de valor), aun cuando ambas marcas son suizas y son muy activas en la misma categoría.

Si tenemos en cuenta que el valor de las marcas de lujo se ve afectado positivamente por el reconocimiento de marca y negativamente afectado por el nivel de difusión, podemos definircuatro tipos de marca de la siguiente manera:


  • Tipo 1: el deseo por las marcas es limitado simplemente porque sureconocimiento de marca es muy bajo. Muchas marcas en el estudio tienen este problema: Daum, Christofle, Bang & Olufsen, etc. En este caso la recomendación es simple: se debe desarrollar el reconocimiento de marca (por ej, vía actividades de esponsoreo, eventos, etc).
  • Tipo 2: el reconocimiento de marca es suficiente, pero el deseo está por debajo de lo esperado, básicamente porque el nivel de compra es demasiado alto. Este parece ser el caso de Lancôme o hasta cierto punto, Lacoste. En estos casos, las marcas deberían reducir el nivel de penetración, quizás evitando excesivos contratos de licencias o limitando la distribución a canales más selectivos.
  • Tipo 3: el reconocimiento de marca no es muy alto (de forma relativa) pero el nivel de compra es lo suficientemente bajo para mantener el deseo alto. Un ejemplo de este caso es Hermes. Estas marcas pueden incrementar su difusión y mantener el valor si incrementan el nivel de reconocimiento por encima del incremento del nivel de ventas.
  • Finalmente, el tipo 4 son las estrellas: marcas con alto nivel de reconocimiento y una difusión altamente controlada. Un claro ejemplo es Rolex ya que tiene alto nivel de reconocimiento pero ha logrado mantener bajo el nivel de compra, entre otras cosas, evitando la diversificación y las licencias (vía extensión de la marca) que tanto ha tentado a otras marcas de lujo.

Estas conclusiones se refieren a la percepción de las marcas hace varios años, con lo cual alguna puede haberse modificado. De todas maneras, las conclusiones (la relación inversa del valor y el nivel de compra) se mantienen.

LA FÓRMULA DEL VALOR

Los académicos del mismo estudio cuantificaron la relación entre valor, reconocimiento de marca y nivel de compra en una ecuación. Para ello realizaron una regresión múltiple que resultó altamente predictiva (coeficiente de determinación múltiple = 0,78):


Esta fórmula representa la forma de calcular el valor de una marca de lujo en base a su nivel de reconocimiento (% de gente que ha oído hablar de ella) y su nivel de compra (% de gente que la ha comprado). Esta fórmula confirma la relación positiva del reconocimiento (cuanta más gente la conoce, mayor es su atractivo) y la relación negativa del nivel de compra (cuanta más gente ha comprado una marca de lujo, menos valor simbólico tiene). Ambos coeficientes son estadísticamente significativos.

Así mismo, la relación entre los coeficientes fue observada no solo en EE.UU. sino también en datos analizados en los cinco mayores países de Europa. En el mundo del lujo (y hasta cierto punto, en el premium también), parece que el reconocimiento de marca alimenta el valor pero la compra convierte al ideal en realidad y, por esa razón, contribuye a destruirlo. Esta parece ser la paradójica naturaleza del marketing de productos de lujo: para otras categorías, el marketing busca incrementar la demanda, en el caso del lujo el desafío es desarrollar la marca sin dañar su atractivo, lo cual se logra básicamente limitando su nivel de difusión o penetración.

DISTINTOS TIPOS DE ESCASEZ

Ante esta evidencia, ¿cómo puede ser que J.N. Kapferer diga que la escasez no es parte central de la definición de lujo?

Parte de la respuesta se encuentra en su propio libro (3), donde explica: “la rareza es central en la identidad del lujo (…) el mercado del lujo, sin embargo, nace cuando se abandona el concepto de rareza. El éxito en ventas de marcas de lujo muestra que la rareza ya no forma parte de la definición de lujo de los grupos que conforman este mercado: LVMH, PPR, Richemont, Pernord-Ricard, etc. Para entender mejor al lujo, es necesario llevar la noción de escasez a un nivel más profundo, yendo más allá de la noción tradicional de poca cantidad”.

En realidad, hay más de un tipo de escasez. La escasez física objetiva es necesaria en cierta etapa de construcción de una marca de lujo rentable, pero no lo es en todas las etapas. Así podemos distinguir entre escasez física (la más común) como la de un ingrediente o proceso, de la escasez virtual (la percepción de escasez).

El profesor de HEC Bernard Catry, explica (7) que la escasez “es parte del lujo” pero dice quela escasez es una ilusión. “Como magos, las empresa de marcas de lujo buscan crear una ilusión donde la escasez real es reemplazada por la escasez percibida”. Así distingue entre cinco tipos de escasez, desde la natural hasta la virtual.


Primero, la escasez natural se basa en la disponibilidad limitada de los ingredientes, de los componentes o de la capacidad de producción. Por ejemplo, Dormeuil, el especialista en trajes de lujo, se jacta de descubrir materiales raros y excepcionales. Su Royal Qiviuk utiliza el pelaje lanudo de un tipo de buey muy raro, el muskox, que solo vive en las zonas árticas de Canadá y cuesta € 1.840 por metro de tela (hacen falta entre 3 y 4 metros para un solo traje). Esa frágil fibra se colecta a mano por los Inuits cuando los animales lo pierden de forma natural durante la primavera, limitando de forma real su disponibilidad (8). Muchas de las grandes bodegas de vino también gestionan así este tipo de escasez ya que su producción está limitada al tamaño de sus viñedos.


La escasez natural no es un buen elemento estratégico para generar escasez ya que representa un claro impedimento al crecimiento del negocio y puede ser contraproducente cuando hay faltantes o reducciones naturales de la calidad.

Segundo, la escasez tecnológica crea la ilusión de rareza a través de atributos del producto. Richard Mille se jacta de la alquimia tecnológica de sus relojes: aleación metálica de cerámicas, nanofibras de carbono y silicona que no contiene ninguna parte estándar. Grey Goose es destilado 4 veces obteniendo una especie de esencia purificada, limpia de toda impureza.


La escasez tecnológica es, a priori, compatible con grandes volúmenes, sin embargo es una carrera costosa sin fin para ver quien ofrece la última novedad, novedades generalmente difíciles de proteger con patentes.

Tercero, la escasez puede generarse a través de la misma producción. Esta es la lógica de las series limitadas que buscan generar el deseo a través de la emulación de quienes pueden conseguir el producto antes que todos los demás en una rivalidad para mostrar pre-eminencia. Louis Vuitton lanzó una línea de sus bolsos diseñada por Marc Jacobs y Stephen Sprouse con graffitis en lugar de las típicas iniciales. A pesar del éxito, la producción se detuvo poco después del lanzamiento y durante meses muchos clientes continuaron chequeando cada día en las tiendas de Tokyo la disponibilidad del modelo ya discontinuado.


Las series limitadas no restringen el volumen total de ventas ya que están bajo el control de la empresa, pero para alcanzar altos volúmenes de venta se debe lanzar continuamente una secuencia de series especiales que pueden impactar negativamente las cuentas de la empresa por los altos costes de una cantidad limitada de producción.

Cuarto, la escasez en la distribución también puede crear la impresión de rareza. Lacoste logró ser percibida por muchos en China como una marca de lujo durante su lanzamiento porque solo podía comprarse en los mejores grandes almacenes y en unas pocas boutiques propias en Beijing y Shanghai. Para Louis Vuitton, la escasez radica esencialmente en sus aproximadamente 280 tiendas pertenecientes a la marca, el único lugar donde se pueden comprar sus productos. Chanel No5 estaba disponible, durante sus años iniciales, exclusivamente en la tienda de la empresa en 31 rue Cambon en París.


La distribución es una forma muy efectiva de generar la ilusión de escasez porque está bajo el control de la empresa, sin embargo, requiere un portfolio de productos que justifiquen el tráfico necesario para rentabilizar las tiendas propias o el control del personal de ventas para garantizar el nivel de experiencia requerido en tiendas de terceros.

Quinto, la escasez informacional puede lograr la ilusión de rareza a través del precio, la comunicación (publicidad, relaciones públicas, co-marketing), el nombre o el packaging. Ante la crisis del golfo en 1991, la industria del champagne se desplomó. Dom Pérignon decidió poner a todas sus cuentas en “allocation” (asignación, o límite de cantidad por cuenta): cuando sus compradores se disponían a quejarse por la caída del negocio y los precios, Dom Pérignon se les adelantó diciéndoles que no habría suficiente volumen para todos y le ofreció a cada distribuidor un contrato con un volumen levemente inferior al año anterior (diciéndoles que se consideraran afortunados) y un incremento del 20% en los precios y las condiciones y restricciones de venta, logrando un aumento sistemático de precios sin pérdida de volumen. Dom Pérignon puede gestionar esa escasez real porque previamente ha construido la escasez virtual con una marca altamente aspiracional (al mismo tiempo, Moët no pudo subir sus precios) (3). La escasez virtual también puede conseguirse con el nombre del producto (por ej, Lancôme Rare Cream) o incluso a través de involuntarios rumores: se dice que solo 10 personas en Brasil tienen la tarjeta Amex Black Centurion, lo cual no hace más que aumentar la escasez percibida de la tarjeta que ya ha sido construida a través de un estricto programa de marketing (solo se accede por invitación, fee inicial de 5,000 USD, gasto mínimo anual de 350.000 USD, etc) (9).


Este último tipo de escasez es la más efectiva porque no limita de forma alguna a las empresas que la utilizan ya que representa una escasez artificialmente creada que puede ser sostenida tanto tiempo como la empresa lo decida.


A fin de cuentas, en los productos de lujo o super-premium es necesario saber cómo administrar la escasez sin escasez. La escasez es esencial pero no es real sino gestionada o, incluso en algunos casos, simulada.

El anterior CEO de Cartier International, Bernard Fornas, ilustra: “mi rol es gestionar el atractivo de esta empresa, es necesario balancear la disponibilidad con la escasez” (10).

La escasez es un elemento esencial de los productos de lujo o super-premium, sin embargo debemos distinguir entre la escasez real y la virtual. Las mejores marcas que compiten en esas categorías son maestras en gestionar la escasez virtual de sus productos.

*****

Ahora Ud. conoce la importancia de la escasez en bienes de lujo o premium. Si Ud. compite en esos mercados, piense como puede utilizar alguna de las herramientas de escasez que hemos explicado para mantener el valor de la marca y construir un posicionamiento aspiracional. Y recuerde que esta es solo una excepción: en todos los demás casos el objetivo del marketing es vender tantos productos como sea posible.




                                     


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Fuentes:
(1) “El final del marketing que conocemos”, Sergio Zyman, Ediciones Granica,S.A., 1999
(2) Drucker, Peter F., “Selling Will Become Marketing,” Nation’s Business, November 1955, vol. 43, no. 11, p. 79. Drucker on Marketing: Lessons from the World's Most Influential Business Thinke, William Cohen, McGraw-Hill Education; 1 edition (October 17, 2012)
(3) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(4) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(5) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012
(6) Observations: understanding the world of international luxury brands: the “dream formula”, Barnard Dubois and Claire Paternault, Journal of advertising research, July/August 1995
(7) “The great pretenders: the magic of luxury goods”, Bernard Catry, Business Strategy Review, Volume 14 Issue 3, Autumn 2003
(8) “Wardrobe: Rare Hair”, William Kissel, Robb Report, February 1, 2009
(9) “Amex Reveals Details About Its Secretive Centurion Card”, Steven Bertoni, Forbes, Jan 25, 2011; The Inside Scoop on the Amex Centurion (Black) Card, Sarah Silbert, The Points Guy, October 14, 2015
(10) Air France magazine, August 2007, citado en “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012

lunes, junio 06, 2016

¿Cómo la psicología de la elección afecta a las decisiones de compra del consumidor?

¿Cómo la psicología de la elección afecta a las decisiones de compra del consumidor?




Los consumidores se sienten frustrados cuando tienen que enfrentarse a muchas opciones

¿Cómo la psicología de la elección afecta a las decisiones de compra del consumidor?

Las marcas tienen que ser muy conscientes de cómo la psicología de la elección afecta a las decisiones de compra





Los consumidores aman poder escoger y aman que todo se abra ante ellos como una especie de lista de opciones infinitas. Al fin y al cabo, eso es lo que nos gusta de internet y si ahora saliésemos a la calle a preguntarles a los transeúntes por qué les gusta la red se inclinarían rápidamente por esos puntos. Internet gusta porque ha hecho que las opciones para acceder a los contenidos sean infinitas. Todo el conocimiento que queremos está ahí, a un clic de distancia. Podemos escoger qué queremos leer y podemos escoger cuando. Podemos elegirlo todo. Es lo que ocurre con las grandes firmas de ecommerce (¡podemos escoger entre millones de productos!), entre los servicios de VoD (¡miles de capítulos de series!) o los problemáticos (las cuentas no les dan muy bien) servicios de lectura en la nube (¡tantos libros que podemos leer!). Lo que los hace atractivos es que posibilitan la elección, que podemos escoger muchísimo... aunque al final nos quedemos solo con unos pocos elementos y con unas pocas opciones.

Los estudios han demostrado que el tener muchas opciones a nuestra disposición, el poder escoger entre muchos productos, no nos hace realmente más felices: el consumidor se sume en una cierta ansiedad sobre qué quiere escoger y lo que pasará una vez hecha la elección. De hecho, en algunas ocasiones, el exceso de oferta puede funcionar como un elemento desmotivador y como una cuestión paralizante. Ante demasiadas posibilidades, frustra el tener que elegir entre tantas y uno no sabe por dónde tirar.

La cuestión tiene mucho de paradoja pero es una de las complejas realidades que tienen que manejar las marcas cuando se relacionan con los consumidores. Amazon tiene un algoritmo que escoge lo que quieres comprar por ti a través de sus recomendaciones de 'podría gustarte esto' o 'esto es lo que compró quien se hizo con tal libro'. Netflix tiene una home editada (por algoritmos también) que indica cosas que podrían gustarte para ver y Scribd hace que lo más fácil para encontrar qué leer sea navegar entre recomendaciones y no tanto ponerse a buscar títulos. La opción es infinita, en teoría, pero en el hecho viene muy masticada.

Una investigación demostró que una tienda de alimentación gana cuando ofrece menos opciones para escoger. Sometieron a sus consumidores al poder escoger entre 24 tipos de mermeladas y luego a solo 6 opciones. Cuando solo había 6 opciones, el 30% de los consumidores compraban al menos una mermelada. Cuando había 24, la conversión era de solo un 3%. Y un estudio de Kantar señalaba no hace mucho que a los supermercados que racionalizaban su oferta les iba mucho mejor. No solo era que se hacían más eficientes tanto a la hora de producir como a la de reponer productos, sino que también entraba en juego la frustración del consumidor. Los supermercados podían ganar mercado eliminando algunas marcas (aunque haciéndolo con cuidado: las favoritas nunca deberían desaparecer).



¿Por qué nos paralizan las opciones?

La psicología explica además bastante claramente qué es lo que ocurre. A los consumidores, el exceso de opciones les paraliza porque amplía las oportunidades de hacerlo mal. Cuantos más productos hay, cuantas más posibilidades existen, más fácil es escoger la equivocada y por tanto es más sencillo no escoger ninguna y dejar esa marca. ¿Qué es lo que nos aterraba de dar de alta una tarifa de telefonía? Ante tantas posibilidades, resultaba abrumador escoger una y uno siempre se quedaba con la sensación de que estaba pagando de más y más que nadie. Por ello, no es extraño que las operadoras de teleco hayan empezado a simplificar el cómo ofrecen sus precios.

Las marcas tienen que ser muy conscientes de estos problemas y de cómo la psicología de la elección afecta a las decisiones de compra. Escoger es difícil, paralizante, y para triunfar las marcas tienen que dar herramientas que ayuden a limitar campos y a hacerlo todo más sencillo. Es lo que hacen las firmas de ecommerce, por ejemplo, con los filtros que permiten limitar lo que se busca para comprar. Nos están danto un atajo para limitar el estrés de la compra.
La decisión que no es tal

Uno de los elementos clave para emplear la psicología de la decisión es también el jugar con crear la idea de que se está permitiendo escoger cuando en realidad no se está más que limitando al consumidor y empujándolo allí donde la marca quiere que esté. Es, como explican en un análisis, lo que los profesores hacen con los niños cuando les dicen que pueden escoger que hacer durante un tiempo si antes dedican el tiempo que el profesor quiere a hacer lo que quiere que hagan. Puedes jugar un cuarto de hora si antes haces estos deberes, les prometen. El estudiante cree que le están permitiendo escoger, cuando en realidad están siendo manipulados para escoger lo que quieren que sea escogido.



Lo mismo ocurre cuando se aplican esos principios de psicología al consumo. Uno de los elementos en los que se emplea es a la hora de marcar precios. En inglés se conoce como el decoy effect, que en castellano podría ser el efecto señuelo. Se dan varias opciones de precios que hacen que la opción preferida de la marca sea la que mejor funcione y la que mejor se vea. Es lo que hacen, por ejemplo, los periódicos cuando venden suscripciones a sus contenidos. Siempre hay una que en comparación parece muy cara: está ahí para que se vea el potencial de la que el periódico quiere vender.

El elemento irracional del consumo

Muchas veces las decisiones no se toman por cuestiones racionales, sino más bien por elementos que se escapan a ello y que entran dentro de la lista de lo emocional. Consumimos un producto o un servicio porque está asociado a nuestra tienda favorita, a la marca a la que somos fieles. Son pequeños elementos los que marcan la diferencia y los que hacen que un consumidor se decante por una tienda o por otra, por un producto y no por el de su competencia. Como explican en una columna en FastCompany, es lo que el consumidor siente cuando compra lo que diferencia a una marca de otra y a un producto de otro. Y, por ello, descubrir exactamente qué es lo que hace único tu producto para el consumidor ayudará claramente a destacarlo por encima de los demás.

La marca, o el producto, tiene que colarse en las conversaciones personales lo más pronto posible, apuntan. Tiene que entrar a formar parte de las cosas de siempre, lo fiable, lo conocido, para que los consumidores no solo tengan siempre presente que existen sino también que son la decisión adecuada. Cada vez que el consumidor vuelva a ese producto o a esa marca no solo consumirá ese producto o esa marca, sino que además reforzará la idea de que esa es la opción más adecuada.


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lunes, agosto 25, 2014

Regresemos a los conceptos básicos: Rotación y Facing

América Retail


Regresemos a los conceptos básicos: Rotación y Facing

21 AGOSTO, 2014 0
Berenice Narvaez

Hacer retail es como manejar. Al principio, prestamos atención a las cosas básicas y después nos olvidamos, nos dejamos llevar por la costumbre o dejamos espacio a novedades del momento. Por ejemplo, al aprender a manejar nos decían de coger el volante con las dos manos, hoy una sirve para el volante y la otra para Whatsapp.
Pues con el retail sucede los mismo, hoy estamos concentrados en la tecnología, en la experiencia cliente y no prestamos suficiente atención a conceptos básicos que van a tener un impacto en la rentabilidad del punto de venta.
Esto es lo que me sucedió hace algunos días, entré en una farmacia, no una pequeña farmacia de barrio, no, se trataba de una cadena histórica que en muchos aspectos puede ser considerada innovadora. Pues bien como decía, entré en este lugar buscando agua fisiológica, un producto bastante simple, mi sorpresa fue que al llegar al escaparate donde estaban expuestas estas soluciones, encontré 4 ó 5 alternativas. No les digo cuál fue mi sorpresa y curiosidad cuando me fijé en los precios y en las cantidades.

columna
Si bien es cierto que una de las ventajas del libre servicio es que puedes escoger tranquilamente sin que nadie te presione, en este caso, quería información para entender la diferencia de precio. No vi en el escaparate ninguna guía que ayudara al cliente a efectuar su elección  así que cogí un frasco de cada opción y me acerqué donde una vendedora para aclarar mis dudas…

La conversación fue más o menos así:
¿Señorita me puede ayudar? Veo una diferencia de precio importante entre las dos botellas de 500 ml, ¿hay algún motivo en particular? 
“No, no, todas nuestras marcas son buenas”
Me fijé en el lugar de fabricación, podía ser que una fuera importada y por eso ser más cara, pero no,  las dos marcas son nacionales.
Leí las indicaciones para ver si una podía tener una utilización diferente de la otra… tampoco.
Señorita, que usted sepa las soluciones fisiológicas tienen una caducidad? Una vez que se abre la botella ¿hay que utilizar el líquido dentro de un lapso de tiempo limitado? 
No, no, el producto no se daña
Señorita ¿seguro que es el mismo producto? Ofrecen las misma cantidad sólo que uno cuesta 4,20 USD y el otro 1,98 USD. No será que en uno han puesto sólo agua de la llave? 
“Nooo, no se preocupe las dos marcas son buenas”
Señorita entonces porque debería pagar 4,20 USD si puedo tener lo mismo a 1,98 USD? 
No sabría decirle, a nosotros ya nos llega así el producto 
Señorita, visto que tampoco hay un tiempo límite de utilización una vez abierto, entonces tampoco me conviene coger un frasco de 120 ml que cuesta 1,14 USD 
Nos quedamos viendo con la vendedora y la conclusión a la que llegamos las dos fue la misma: comprar le frasco de 500 ml a 1,98 USD.
A raíz de esta experiencia, me puse a pensar en diferentes aspectos vinculados a la gestión del producto y de los espacios expositivos.
Un punto de venta es rentable por la suma de varias políticas y estrategias, no sólo por el facturado generado.
La gestión del producto y del facing son dos de ellas e influyen sobre el nivel de margen, que es al final, lo que más interesa.
-  Rotación: no podemos tener todo de todo, podemos mantener en el surtido sólo los productos de mayor rotación. El producto expuesto es dinero inmovilizado que además se devalúa con el tiempo.
-  Productividad al m2: ocupar espacio expositivo con producto de baja rotación que no genera facturado es un desperdicio. Ese espacio se podría dedicar a productos que generen más ventas.
-  Caducidad: productos que no giran a un ritmo sostenido, caducan y generan costos que se pueden evitar. Por ejemplo: devoluciones al proveedor, ventas con descuento y en el peor de los casos: destrucción de la mercadería.
-  Profundidad del surtido: sin una argumentación clara sobre las ventajas de cada producto o sin una diferenciación de marca fuerte la profundidad del surtido pierde su razón de ser. Cada opción debe presentar una o varias ventajas para el cliente, caso contrario es muy probable que la elección sea siempre la misma: más cantidad por menor precio.
-  Facing: en el escaparate no podemos exponer todas las opciones de compra de la misma manera. Criterios como: dimensión de la confección, rotación, merchandising, política de renovación del surtido, operaciones de co-marketing son algunos de los puntos a tomar en cuenta.
Hagamos el ejercicio en nuestros puntos de venta, analicemos nuestra oferta desde este punto de vista.. seguro que notaremos cosas que se pueden mejorar.

sábado, agosto 16, 2014

Por qué más es menos (O menos es mas)

Somos más libres por tener más donde elegir… o más bien nos ahogamos en el océano de posibilidades que tenemos a nuestro alcance? El psicólogo Barry Schwartz nos da en Redes algunos consejos para no sucumbir a la perpetua insatisfacción que nos persigue en la sociedad moderna marcada por la abundancia.

lunes, agosto 11, 2014

LA PARADOJA DE ELEGIR; POR QUÉ MÁS ES MENOS

Método Helmer – Marketing to Persumers | La paradoja de elegir; por qué más es menos


LA PARADOJA DE ELEGIR; POR QUÉ MÁS ES MENOS o menos es mas

HAY UNA RESPUESTA PSICOLÓGICA QUE EXPLICA PORQUE MAS ES MENOS LO MISMO DEL PORQUE MENOS ES MAS. UN SURTIDO LIMITADO EN UNA TIENDA DE RETAIL FACILITA LA ELECCIÓN Y POR LO TANTO TIENE EFECTOS EN LA ECONOMÍA DE LA TIENDA 
LA EXPLICACIÓN EN ESTE EXCELENTE VIDEO
Hace ya tiempo que en este blog no os traemos unas de esas charlas que tanto nos gustan por aquí, las TedTalks. Y esta vez la idea nos ha venido por una conversación que tuvimos por aquí acerca de lo excitante que resulta vivir en una sociedad que nos ofrece una abanico tan amplio (casi inagotable) de posibilidades y opciones a elegir en todos los aspectos de nuestra vida; desde los cientos de series que podemos disfrutar cada noche en nuestro ordenador; o los millones de grifos que podemos escoger para el lavabo de nuestro nuevo baño; hasta la inabarcable cantidad de compañer@s sexuales y/o sentimentales que las nuevas redes de contactos online nos han metido en el móvil que llevamos en el bolsillo. La sociedades occidentales son un paraíso para la libertad y la autorealización.
Pero… ¿realmente es esto así? Algunos no lo teníamos tan claro. Y así nos encontramos con esta charla, ¡nada más y nada menos que del 2005! a cargo del psicólogo Barry Schwartz, titulada, ‘La paradoja de elegir’. Pues bien, aquí la tenemos. Y es que no solo es interesante a nivel personal; muchas ideas de negocio están trabajando ya a partir de esta “paradoja”. Cada vez son más las tiendas (físicas y online) que reducen su oferta para no abrumar a sus clientes y ofrecerles en cambio una selección meditada de opciones de compra.
La abundancia de opciones en lugar de ser una bendición, puede llegar a paralizarnos. Según Schwartz las sociedades occidentales damos mucha importancia a la libertad de elección, sin embargo, esto no nos ha hecho ni más libres ni felices, sino más insatisfechos:
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