SOBRE WALMART, AMAZON y LOS MEGAS RETAILERS
Por: Edmundo Cavalli
El pensamiento sistémico asevera que “todo tiene que ver
con todo” aún en las cosas que integran el llamado “cisne negro”. El
retail no es la excepción.
Los acontecimientos fuera del planeamiento estratégico no
previsto y el daño que causan al negocio de la distribución minorista están
haciendo peligrar años pasados de gloria con las utilidades correspondientes.
Tal es el caso de la aparición del fenómeno Internet y la telefonía móvil en el
Retail.
Si a esto se suma el consumidor transeúnte y el smart
consumer el cuadro no es muy alentador para el Retail físico, que ido perdiendo
terreno ante el crecimiento de las ventas por la digitalización de los
contenidos y del inventario en tiempo real.
Amazon ingreso 107 mil millones de dólares. Por ventas del triple de las transacciones.
Walmart ha cerrado tiendas físicas en el 2015 y va en
camino a ser digital en 2020.
Resultado: % 30 digital % 70 tiendas físicas.
El alcance de la lucha por la supervivencia de los
llamados “Bricks and Mortar” (retailer tradicional) y los e-retailers (aquellos
que han incorporado internet) yo no es suficiente para entender el proceso que
tiene su correlato con lo que están haciendo ya los Mega Retailers globales.
Los Mega Retailers globales son empresas que se dedican a
la distribución minorista y que vende más que las empresas industriales
globales. Así de simple.
Retailer que por su tamaño puede crear servicios de infraestructura únicos a sus competidores. Desmonta una estructura pero ya sabe lo que
viene.
Tienen dos ventajas competitivas: Innovación y
Cambio de Formatos.
Todos los Mega Retailers ya lo aplican. Se apoyan en el principio muy conocido del
Retail de la “Destrucción Creadora” por el cual los Mega
Retailers se basan en nuevos formatos y concepciones que “destruyen las anteriores” y
generarán nuevos servicios del Retail.
Walmart es el ejemplo.
Amazon o Alibaba son otros ejemplos que si bien tienen
menor cuantía, van en camino a ser un Mega Retailer con diferencias muy
pronunciadas entre los Bricks and Mortar y los e-retailers.
¿En el futuro competirán Amazon y Walmart,
Walmart y Alibaba o Amazon y Alibaba?
¿Quién comprará a quién?
Al resto de los Retailers les quedará una opción:
Transformarse en un Mega o quedar fuera del negocio.
En nuestra región ya lo está haciendo el Grupo Éxito.
En menor medida Olímpica.
Por eso la avidez de comprar al que tiene mercado para
seguir creciendo.
Por ahora no importa la rentabilidad.
Ejemplo: Cencosud en Colombia o Tiendas Paris y Liverpool.
Los bancos o los fondos de inversores tienen como único objetivo
ganar para sus accionistas.
No les importa nada los proveedores industriales ni sus esfuerzos con el
producto.
Recuerdo que en un panel en Paris un director de un Mega
Retailer me dijo:
“A nosotros no nos importa si el jabón lava más blanco nos importa la
rentabilidad directa del producto”
Veamos la esencia pasada del negocio retail.
Se llamaba, en la jerga del retail profesional: canal tradicional o mostrador real.
Los académicos lo llamaban: compra
geográfica
El consumidor tenía que desplazarse al punto de ventas.
Luego vino el canal moderno y que exhibe en la góndola
real.
Los
académicos lo llamaban: compra geográfica
El consumidor tenía que desplazarse al punto de ventas.
Como he dicho, la
“destrucción creadora” y los Mega Retailers con su imponente masa crítica de
recursos han creado para diferenciarse el Canal Post Moderno.
Recuerden que tenía dos ventajas
competitivas: Innovación y Cambio de Formatos
El canal Post Moderno exhibe en la góndola virtual
Los
académicos lo llaman: compra NO geográfica
El consumidor NO TIENE que desplazarse al punto de venta.
Una nueva definición del
Consumidor Post Moderno que se usa en Francia.
“La ubicación de los consumidores, sin pasar por el Punto de Ventas Geográfico”
Algunos
Mega Retailers lo llaman: Compra Out of Space (Compra no
geográfica) y han creado una estructura para atenderla y se corresponde con la innovación
como ventaja competitiva.
Pero,
siempre existe un pero.
Los
Retailers que no pueden o no quieren formar parte del selecto grupo de las Mega
Retailers han aplicado la misma estrategia de los Mega Retailers.
Achicar las superficies de las tiendas antes que los gastos en el costo retail
superen las utilidades en todos los conceptos.
La
vuelta a la “barriada” como me dijo un súpermercadista colombiano.
Ejemplos:
Carrefour Express en Argentina y Tambo en Perú.
Los
proveedores industriales también viven una algarabía y se preguntan.
¿Será el fin del Retail tal como lo conocíamos antes de Internet?
¿Será el fin de las negociaciones entre marcas industriales y marcas del minorista?
¿Será el fin de la sumisión de la industria frente a los servicios?
Una
pregunta que está presente en todos los congresos que tratan el tema Retail.
¿Es posible la entrega directa al consumidor?
Amazon
está desarrollando depósitos (todavía en pequeñas ciudades) para hacer entrega
directa al consumidor en camiones o si el tamaño y el peso dan con drones.
El
Retail se está trasformando en una industria de logística.
Para la venta está Internet.
Amazon ha hecho acuerdos con Retailers medianos en EEUU en una sección que se
llama “shop by departarment store”.
“El
precio más bajo siempre” en similares productos yo no es solo un patrimonio de
Walmart que seguro reaccionará con una Innovación y Cambio de Formatos como le cabe a un Mega Retailer.
Para ello es indispensable completar el arco sobre America
del Sud en el Pacífico Austral.
Si se cumple, Colombia y Perú son las próximas
adquisiciones del Mega Retailer.
Los consumidores nativos digitales tendrán la palabra.
El consumidor “post moderno” y la compra “out of
Space” tienden a priorizar el valor de vinculación, que a través del consumo
los individuos se sienten parte de una comunidad o de una tribu, aunque sea
virtual en comparación al valor de uso de los productos.
La “tribu del pulgar” es la confluencia entre
digitalización, smart phone, consumo y sus contradictorios estilos de compra.
Los Mega Retailers hace tiempo que trabajan sobre este
hecho.
Dr. Edmundo Cavalli
New York, Marzo 2016
