Para los directivos de marketing más experimentados de las mayores multinacionales del mundo, está muy claro quienes son sus consumidores objetivo: los individuos del mundo desarrollado y los de clase media y alta de los países en desarrollo. La explicación es sencilla: esos son los clientes que demandan y pueden permitirse caros productos y servicios, que aprecian los avances tecnológicos y que son fuente de motivación para los managers que intentan gestionar su negocio. ¿Y los pobres del mundo? Están mejor atendidos por los gobiernos y las ONGs. Venderles a ellos simplemente no merece el esfuerzo.
¿O si lo merece?
C.K. Prahalad, profesor de estrategia corporativa en la University of Michigan Business School, tiene un punto de vista totalmente diferente. En su próximo libro, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, (La fortuna en la base de la pirámide o cómo erradicar la pobreza a través de los beneficios), Prahalad sostiene que las multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, sino que además deben hacer el esfuerzo para así reducir las diferencias entre los países ricos y pobres. El libro, que se publicará este verano, es uno de los primeros volúmenes que ofrecerá Wharton School Publishing, un nuevo proyecto empresarial en forma de joint venture con Pearson Education, una unidad de Pearson, la empresa internacional de medios de comunicación que publica The Financial Times.
La base del argumento de Prahalad para considerar a los más pobres del mundo como un mercado potencial radica en su enorme tamaño, unos 4.000 millones de personas, esto es, dos tercios de la población mundial. Y lo que es más importante, el mercado crecerá hasta alcanzar unas estimaciones de 6.000 millones de personas dentro de 40 años, ya que el mayor crecimiento de la población se está produciendo en el mundo en desarrollo.
A pesar de que estas personas subsisten con rentas per cápita anuales inferiores a 1.500 dólares, esta “base de la pirámide” representa un mercado multimillonario. El PIB combinado de nueve países en desarrollo –China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Tailandia-, es mayor en poder de paridad de compra que el PIB combinado de Japón, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia. La base de la pirámide, dice Prahalad, es “la mayor oportunidad de mercado potencial en la historia del comercio”.
Prahalad se interesaba por primera vez en este tema en 1995. Por ejemplo, se preguntaba como era posible que las empresas fuesen tan buenas desarrollando recursos tecnológicos y al mismo tiempo en el mundo hubiese gente tan pobre. Su propia experiencia acumulada durante viajes por diversos lugares del mundo y con el asesoramiento a multinacionales le condujo a buscar evidencias de que las empresas grandes pueden tener un impacto significativo sobre los países en desarrollo.
Uno de los puntos centrales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid, es que todo esfuerzo para ayudar a los más necesitados puede tener éxito, tanto en diferentes países como en diferentes sectores, desde el sector de servicios sanitarios o finanzas hasta los bienes de consumo y la energía. Las excepciones, señala Prahalad, son aquellos países que prácticamente no tiene leyes, como Somalia o el Congo, y sectores que se consideran básicos, en particular algunos sectores extractivos que emplean un montón de trabajadores pero sus incentivos o capacidad para conceder derechos son escasos. No obstante, dice Prahalad, este enfoque “puede funcionar en el 90% de los casos”.
Prahalad espera que su libro resuene entre una amplia audiencia, incluyendo ejecutivos de grandes empresas, profesores de empresa, estudiantes, gobiernos o agencias de desarrollo. “Esta es la primera vez que alguien ha expuesto un punto de vista coherente sobre por qué el sector privado puede ser una parte integral de las transformaciones sociales y del desarrollo”, dice. Asimismo, Prahalad recuerda que ha trabajado en la United Nations Commission bajo las órdenes del Secretario General de la ONU Kofi Annan, para evaluar el desarrollo del sector privado. La comisión publicará dicho informe en breve. “Este modo de pensar ya está teniendo su impacto”, dice.
Los beneficios no son el único motivo por el que Prahalad urge a las multinacionales a diseñar estrategias, productos y servicios para la base de la pirámide. Así, menciona las cifras de la ONU y señala como en 1960 el 20% de la población de mayor renta del mundo ostentaba el 70% de la renta total. En 2000, los más ricos poseían el 85% de la renta total mientras la parte correspondiente al 20% más pobre pasaba del 2,3% al 1,1%. Toda estrategia dirigida a la base de la pirámide creará necesariamente trabajo y mejorará la renta de esas personas, contribuyendo lentamente al proceso de divergencia y posiblemente incluso invirtiéndolo. Efectivamente estrategias como ésta pueden evitar el deterioro social, el caos político, el terrorismo y la degradación medioambiental.
Uno de los mayores motivos por el que las multinacionales han ignorado la base de la pirámide es que el marketing dirigido a los pobres no es fácil. Normalmente no tienen muchos ingresos, tienen un acceso limitado al crédito y viven en zonas rurales o en degradados barrios urbanos, lo cual hace que los métodos tradicionales de publicidad y distribución sean difíciles o imposibles. La mayoría de la gente de la base de la pirámide forma parte de una economía informal en la que no existen títulos de propiedad sobre sus activos. Así, una estrategia efectiva para llegar a esta gente tendrá que adoptar enfoques totalmente diferentes, algunos de los cuales se describen en el libro y se pasan a describir a continuación.
Sal, jabón y Hindustan Lever
La empresa Hindustan Lever, una de las mayores subsidiarias de Unilever, es una de las marcas de consumo más efectivas a la hora de llegar a los más pobres de la India y otros países desarrollados. Es el mayor exportador en la India de productos de consumo de marca, y Forbes Global le ha considerado “la mejor empresa mundial de productos domésticos de consumo”. Las vivencias de la empresa para diseñar el marketing de dos productos de consumo básicos –sal y jabón-, ilustran los innovadores enfoques que es necesario adoptar para tener éxito de ventas en la base de la pirámide.
A mediados de la década de los 90, la división Popular Foods de HLL reconocía el creciente potencial que en la India tenían los considerados bienes necesarios, y lanzaba en Andrha Pradesh una sal con la marca Annapurna para probar el mercado. Promocionada como “sal pura”, durante el periodo de prueba se vio que el éxito de Annapurna era limitado, ya que los consumidores consideraban que casi todas las sales eran puras. Es más, Annapurna tuvo que enfrentarse a un duro competidor, Tata Salt, que ya había hecho de la pureza su bandera.
Sin embargo, dos años más tarde el gobierno hindú empezaba una campaña para combatir la deficiencia de yodo, una de las principales causas en el mundo de desórdenes mentales, incluyendo retrasos y bajo coeficiente intelectual. En India se estimaba que 70 millones de personas estaban afectadas y otros 200 millones corrían el riesgo de padecerla. Como prácticamente toda la gente, incluso los más pobres, toma sal regularmente, era sabido por todos que la sal yodada constituía el mejor medio para ingerir suficiente yodo. En 1997 el gobierno de la India prohibía la venta de sal no yodada. No obstante, el problema era que el método estándar de yodización de la sal solía ser inefectivo porque el yodo desaparecía con el tiempo, en especial con los almacenes y condiciones de transporte tan primitivos de la India.
Hindustan Lever Research Center, una de cinco instalaciones dedicadas a las investigaciones más importantes de Unilever, empezaba a investigar el modo para que el yodo se mantuviese intacto en la sal bajo las difíciles condiciones de la India. En lugar de proteger químicamente el yodo con un baño protector que cubriese tanto el yodo como la partícula de sal, los investigadores desarrollaron un método para proteger el yodo a nivel molecular, que lo mantenía intacto hasta ser liberado en el ácido entorno del estómago humano.
Con el problema tecnológico solucionado, HLL tenía que prestar atención al marketing de la nueva sal Annapurna. La población objetivo entre los pobres incluía madres de 25 a 40 años que fuesen las responsables de cocinar y de tomar las decisiones de compra. El mensaje era que “el yodo estable” de la sal Annapurna “no se pierde” y ayuda a cuidar la salud de sus familias.
Aunque la sal Tata sigue siendo la marca dominante, con un 19% del mercado, HLL ahora ocupa el segundo puesto con un 14% y es la marca dominante en el sur de la India.
HLL empleaba una estrategia similar para aumentar sus ventas de jabón en la India. A pesar de que el SIDA y la neumonía asiática han ocupado gran parte de las noticias en los últimos años, la diarrea, que es la tercera causa de muerte en el mundo, prácticamente no ha recibido atención alguna. Prevenir y curar las infecciones respiratorias o el SIDA es extremadamente complicado, pero paradójicamente la mayoría de los casos de diarrea podrían prevenirse simplemente lavándose las manos con jabón. En la India, donde se producen el 30% de las muertes mundiales por diarrea, diversos informes indican que a pesar de que el 95% de los hogares tienen jabón, sólo el 30% lo utilizan diariamente.
En la India, HLL ya llevaba mucho tiempo haciendo publicidad de las virtudes de Lifebuoy, su marca de jabón de más de un siglo de antigüedad. Originariamente el jabón tenía un fuerte olor carbólico que se asociaba a la limpieza. Pero los beneficios para la salud se apartaron a un lado cuando los competidores empezaron a reclamar los beneficios para la salud y además añadían el elemento “belleza”, principalmente a través de las fragancias florales. Para mantener su dominio en el mercado del jabón, HLL reformulaba Lifebuoy y le proporcionaba una esencia floral, dejando además de producir un tipo de pastilla “dura”. El cambio provocó que la barra durase más tiempo e hiciese más espuma. La empresa también añadía el producto antibacterias Triclosan en la fórmula, y encontraba un precio que los consumidores menos pudientes se podían permitir adoptando un enfoque diferente a la hora de fijar precios que la habitual fórmula cost plus.
Con la nueva fórmula, HLL tenía que averiguar como vender el producto a sus clientes, la mayoría perteneciente al ámbito rural. La empresa se enfrentaba a dos problemas. En primer lugar, tenía que cambiar el comportamiento de sus clientes potenciales, los cuales asociaban el jabón con el hecho de librarse de la suciedad que se pudiese ver. Si sus manos no parecían estar sucias, entonces no había ninguna necesidad de utilizar jabón. La presencia potencial de millones de organismo infecciosos invisibles no formaba parte de sus cálculos a la hora de lavarse las manos. En segundo lugar, la mayoría de los potenciales clientes vivía en pueblos sin acceso a medios de comunicación de masas, como la radio o la televisión.
La solución que HLL encontró consistía en contratar equipos “facilitadores” formados por dos personas para visitar las escuelas de los pueblos y, en principio, enseñar a los niños comprendidos entre los 5 y los 13 años los problemas que pueden causar los gérmenes invisibles, y como pueden ser en gran parte eliminados lavándose las manos con jabón. Después se hace llegar a los padres y adultos del pueblo mensajes similares.
Según datos iniciales, las ventas de jabón de HLL están creciendo no sólo en aquellas áreas en que la empresa había puesto en marcha su enfoque de equipos, sino también en otras partes de la India. Los managers están convencidos de que con el suministro de su jabón a los pobres se consigue la diferenciación del producto y se crean oportunidades de crecimiento a través de un mayor uso del jabón.
CEMEX: Crédito y hormigón
Históricamente el crédito comercial no ha estado disponible para los pobres. No obstante, los economistas sostienen que el crédito comercial es un componente crucial de cualquier economía de mercado. El acceso al crédito en Estados Unidos ha permitido que incluso gente de modestos recursos pueda realizar compras de considerable valor, como la vivienda, el automóvil o la educación.
CEMEX, el mayor productor de cemento de México y el tercero en el mundo, es una empresa tecnológicamente sofisticada con una ventaja competitiva generada por una infraestructura de distribución que supervisa los movimientos de cada camión a tiempo real para asegurar que los envíos de cemento lleguen sin retraso. La empresa vende cemento a dos mercados bien diferentes: el sector de la construcción y los clientes “manitas”. Durante la crisis económica mexicana de 1994 y 1995, CEMEX se dio cuenta de que sus ventas al sector de la construcción habían disminuido un 50%, mientras que las ventas en el mercado “hazlo tú mismo” tan sólo caían entre un 10 y un 20%. Fue entonces cuando decidía reducir su dependencia del cíclico sector de la construcción y conceder más atención al mercado “hazlo-tú-mismo”. La empresa se dio cuenta que la diferencia clave entre los dos mercados era la renta media por cliente. Las pequeñas pero constantes ventas a los individuos que ganaban menos de 5 dólares al día podían generar impresionantes ingresos.
Investigaciones sobre el mercado mostraban que la mayor parte de las ventas de cemento en el mercado “hazlo-tú-mismo” eran para construir una habitación, bien como ampliación de una estructura ya existente o simplemente como primera piedra de lo que finalmente se convertiría en la vivienda familiar. Resultaba obvio que si los potenciales clientes de éste mercado tenían acceso al crédito, podrían ponerse manos a la obra –en sentido literal-, mucho antes y mucho más a menudo que en caso de tener que reunir el dinero para comprar todo el cemento de una vez. En 1998, CEMEX lanzaba un programa experimental llamado “Patrimonio hoy” cuyo objetivo era facilitar a los más pobres el pago de los materiales de construcción y servicios para mejorar sus hogares.
El programa inicialmente estaba dirigido a vecindarios donde los ingresos medios diarios de la familia estuviesen comprendidos entre 5 y 15 dólares. A estos barrios se envió a managers para captar a mujeres –tradicionalmente responsables del ahorro y las compras en el típico hogar mexicano-, y formar grupos de tres para crear un “grupo de socios”. Los tres miembros de cada grupo acordaban turnarse para recolectar pequeños pagos de cada uno de los miembros; esos pagos se guardarían para comprar cemento. Una vez que el grupo se crea, reciben la visita de un consejero técnico o arquitecto que, a cambio de una pequeña cuantía, les ayuda a decidir qué habitación se construirá a continuación, cómo se harán sus cimientos y cuanto material se necesitará.
Después de cinco semanas, “Patrimonio hoy” hacía su primera entrega de materiales, cuyo valor era la recaudación que se conseguiría en diez semanas. Así, el programa concede cinco semanas de crédito a los socios, logrando además una credibilidad aún mayor entre el vecindario. Si los socios mantienen su compromiso con el programa, se les amplía el crédito en forma de materiales aún no pagados. Por ejemplo, en las siguientes 10 semanas se entregan los materiales después de la segunda semana, concediéndose por tanto crédito por ochos semanas.
Los márgenes de los distribuidores de CEMEX que participaban en el programa “Patrimonio hoy” normalmente son menores –el 12% en algunos casos-, que la media en el negocio (15%). Pero sin embargo los distribuidores están encantados porque esos pequeños márgenes están compensados con creces por la estable demanda de cemento y otras materias primas como arena y gravilla. Y a pesar de que dirigir un negocio basado en el crédito a una población de baja renta y sin que haya un flujo constante de cheques pueda parecer más arriesgado que los modelos tradicionales, los managers de “Patrimonio hoy” sostienen que en realidad los riesgos son escasos. Hasta el momento la tasa de impago se ha situado por debajo del 0,5%, en parte gracias al compromiso de los socios. Después de tres años operando, “Patrimonio hoy” tiene 36.000 clientes y unos 10 millones de dólares en créditos concedidos. La base de clientes aumenta cada mes en unas 1.500-1.600 personas.
Conectando con los pobres
Los avances tecnológicos, en especial en el ámbito informático y de las comunicaciones, parecen estar teniendo lugar prácticamente en su totalidad en el mundo desarrollado. La India y algunas islas del Caribe están proporcionando la mano de obra de sofisticados centros de atención de llamadas, y la India destaca por su espectacular sector de desarrollo de software. Pero los trabajadores de estas empresas gozan en su mayoría de altos niveles educativos y proceden de familias de clase media o segmentos pudientes de la población. Aquellos que viven en los deteriorados suburbios y las zonas rurales no han sido incluidos en el mercado de los productos o servicios tecnológicamente sofisticados.
Sin embargo, cuando la tecnología se ha puesto a su disposición, Prahalad ha descubierto que algunos individuos pertenecientes a la base de la pirámide la han aceptado rápidamente. En Bangladesh, mujeres que disponen de teléfono móvil hacen negocio alquilando el teléfono por minuto al resto de vecinos. De hecho, para Prahalad la proliferación de los aparatos móviles es la prueba del tamaño y viabilidad del mercado existente en la base de la pirámide. Por ejemplo, a finales de 2003 China contaba con unos 250 millones de teléfonos móviles. El mercado en la India alcanza los 30 millones y ha venido creciendo a un ritmo mensual de 1,5 millones de aparatos.
Allá donde se logra conectar se están produciendo las mayores eficiencias en ocupaciones tradicionales. Después de tres meses de haber instalado ordenadores personales en algunos pueblos de la India, los agricultores estaban tomando decisiones sobre sus plantaciones basándose en los precios futuros señalados en el Chicago Board of Trade. En Kerala, India, se descargan imágenes vía satélite de los bancos de peces que leen e interpretan las mujeres, las cuales luego guían a sus maridos sobre dónde pescar. Tras el agotador día de pesca, los maridos utilizan sus teléfonos móviles para comprobar los precios en los diferentes puertos de la costa y así obtener la mayor oferta por su pescado.
Para Prahalad, todos estos ejemplos constituyen la evidencia de que existen soluciones de mercado para el problema de la pobreza. Lo que pide a las multinacionales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid es romper con la lógica dominante que considera a los pobres del mundo como una distracción para los gobiernos y las ONGs. Comprometerse con los mercados de la base de la pirámide será todo un reto para muchos de los supuestos desarrollados por los managers de las grandes empresas a lo largo de los años, desde el embalaje y fijación de precios hasta el marketing y la distribución. El resultado de tales esfuerzos no sólo será rentable tanto para las grandes empresas como para los consumidores, sino que también contribuirá con soluciones a los serios problemas políticos y medioambientales que sufre el mundo en desarrollo.
Publicado el: 3/24/04Ignacio Gómez Escobar
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