Las nuevas ferias de negocios

Juan Pablo Hernández de Alba, director de easyFairs, habla del éxito de las ferias rápidas de negocios. Gabriel Aponte - El espectador
sábado, 23 de febrero de 2008 Con un efectivo modelo europeo de salones comerciales, donde lo importante no es el número de visitantes que lleguen a los stands, sino la cantidad de negocios que se puedan lograr en un día, un nuevo estilo de ferias de negocios está cautivando a los pequeños y medianos empresarios. Gracias al nuevo esquema, entraron a competir con grandes compañías y ya están cerrando negocios con cadenas de almacenes nacionales y algunas empresas internacionales. Se trata de easyFairs, una multinacional belga que está organizando encuentros empresariales sectoriales en el país, en los cuales se agrupa a no más de 100 expositores especializados y a un selecto grupo de potenciales compradores. Además de sentarse a hablar de negocios, reciben teleconferencias dictadas por expertos en estrategias de mercado. Las estadísticas de la compañía muestran que el 90% de los compradores interesados en los bienes y servicios que se ofrecen, cierran por lo menos un negocio durante la feria, que no dura más de dos días. Los escenarios son tan especializados que en una de sus ferias más recientes lograron crear un ambiente agrario tan real, que era posible que los compradores, además de observar las nuevas máquinas para el campo, pudieran probarlas y conocer sus beneficios. No fue raro ver tractores mostrando sus habilidades en el arado, insumos que mejoraban la calidad de la tierra y otros avances tecnológicos para mejorar el trabajo en el campo. “Logramos el matrimonio perfecto entre vendedores y compradores. Las ferias no se convierten en un centro comercial en donde el plan familiar es ir a visitar vitrinas. Establecemos cuáles son los sectores más dinámicos de la economía e identificamos a cuáles no se les ha atendido en lugares como Corferias. Identificamos las necesidades de las grandes compañías y buscamos pequeñas empresas con productos innovadores que puedan suplir esas necesidades”, explica Juan Pablo Hernández de Alba, director de easyFairs para Latinoamérica. En cifras Durante 2007, easyFairs realizó tres ferias de negocios en Bogotá y Medellín, con participaciones superiores a los 3.000 visitantes cada una. Para 2008 se tienen previstos 11 encuentros comerciales, uno de ellos se llevó a cabo esta semana. Los sectores agrícola, de empaques, hoteles y gastronomía aparecen en la agenda, con escenarios apropiados para cada gremio, montados en distintos centros de eventos en Bogotá, Medellín, Pereira, Cali y la Costa Atlántica. El precio de un stand está entre tres y cinco millones de pesos. De acuerdo con empresarios que han participado, es una inversión “que se recupera totalmente”, cuenta Gloria Arango, de la empresa Portapendones, que participó en la feria Shop 2007. El montaje de un evento requiere una inversión cercana a los $400 millones en infraestructura y logística y para mejorar el nivel, easyFairs traerá este año a los distintos eventos compradores de países donde la multinacional tiene presencia y en donde ya se están ofreciendo no sólo los artículos que aquí se venden, sino los servicios que se prestan. Aunque este modelo de ferias es reciente, los empresarios aprecian sus fortalezas. Fernando Restrepo, gerente general de Plaza Mayor de Medellín, por ejemplo, no duda en afirmar que este tipo de ferias “llaman la atención porque son pequeñas y especializadas, llenan vacíos en negocios de supermercados y almacenes de grandes superficies en Colombia”. Restrepo agrega que, además de ofrecer nuevas alternativas a los negocios, permiten atender mercados desatendidos. La multinacional ya está trabajando con gremios como Fenalco y Cotelco y espera en dos años operar en el resto de Latinoamérica, donde, gracias a oficinas virtuales, se de a conocer el modelo que desarrollaron con éxito en 14 países de Europa del Este y que en Colombia arroja sus primeros dividendos bajo una sola premisa que le ha resultado efectiva: las ferias fáciles de negocios, easyfairs. Variables de éxito Su estrategia de éxito está basada en cuatro variables. Primero, definen el concepto general de cada exposición: “Podríamos hacer una feria del agro, pero lo que en verdad hacemos es una feria en tecnología para la producción de hortalizas frutas y flores, entonces es sectorizada dentro del sector”, comenta Hernández de Alba. Bajo ese concepto se decide quiénes serán los participantes —tanto expositores como compradores— y se les explica, por ejemplo, que en la feria se va a trabajar desde la siembra de una mazorca hasta el empaque que se quiere usar para venderla en el supermercado, mirando todo el proceso productivo, la precosecha y la poscosecha. Luego, la segunda variable está enfocada en la facilidad que se le da al comerciante para participar en la feria, sólo dura dos días y el expositor es un directivo de la compañía y no un representante de la parte comercial, asegurando que las citas de negocios no se queden sólo en los contactos e intercambio de tarjetas, sino en la redacción de contratos. Acto seguido, se ofrece un stand debidamente equipado bajo el modelo “llave en mano”, donde sólo se debe poner un pendón o un adorno propio de la imagen de la compañía, evitando al expositor gastos logísticos y de tiempo. De esta forma los grandes jugadores están en la misma posición que los pequeños y los medianos, porque máximo se venden cuatro stands a una sola empresa, logrando que las marcas queden en un segundo plano y sea una feria netamente de la industria de los productos. Y por último, que sin duda es una de las variables determinantes, aparece el tipo de visitantes. “Esto es como un periódico, si no hay lectores no hay avisos. Aquí, sin visitantes no hay ferias. Por eso tenemos dos equipos, el que vende los stands y otro que consigue los clientes y les explica que esto no es una feria de eventos donde se mezclan la diversión y el entretenimiento, sino que es un espacio para los negocios”, dice el director de easyFairs. De esa forma seducen a pequeños empresarios con ideas innovadoras y a grandes compañías como el Éxito, Arturo Calle y Carrefour. Lo cierto es que dentro del abanico de ideas que fluyen en un plan de mercadeo, estar presente en una feria, más que un plan promocional, es una estrategia de venta muy efectiva.

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Productos Ramo S.A., una receta familiar que Rafael Molano Olarte convirtió en imperio

Febrero 23 de 2008

Foto: Claudia Rubio / EL TIEMPO

Rafael Molano Olarte, presidente de Productos Ramo, recibió el premio al Empresario del Año 2007.

Él y Ana Luisa Camacho, ambos boyacenses, han construido durante 58 años esa empresa de la que poco se conoce, pero con la cual todos los colombianos han tenido que ver.

El Chocoramo, el Gala y los Maizitos, entre otros, han hecho parte de generaciones de consumidores y de tenderos, que no pueden ignorarlos.

Además de las mediciones de recordación y valor de la marca, basta navegar por sitios web como YouTube y Facebook para entender el reconocimiento que tiene el Chocoramo, ese ponqué cubierto de chocolate y con empaque naranja, buque insignia de la compañía. Esta vende unos 155.000 millones de pesos anuales en Colombia, más que la multinacional Bimbo, y estima que el consumo de chocoramo llega a los 120 millones de unidades por año.

El mejor entre 20.000

Por lo que ha construido, Rafael Molano, fundador y presidente de Productos Ramo S.A., fue elegido por la Universidad del Rosario y su Facultad de Administración como El Empresario del Año 2007.

La selección incluyó a 20.000 firmas de todo el país, entre las cuales se escogieron 30 mediante criterios como desempeño financiero, capital colombiano, reconocimiento de marca, dirección estratégica, productividad, calidad de productos y/o servicios, innovación y gestión directiva.

En una casa del barrio Los Alcázares, en Bogotá, empezó el desarrollo del ponqué Ramo, inspirado en la fórmula de la abuela y financiado con un crédito de la cooperativa de Bavaria, donde Molano trabajó en la década de 1950.

Luego comenzó la distribución a las tiendas, la venta por porciones para facilitar la salida del producto y el ajuste de este con unas cintas de papel de seda para no que no se desbaratara, un aporte de Ana Luisa, que siempre ha puesto el toque de buen gusto.

Ante la aceptación de los consumidores, don Rafael dejó Bavaria y tecnificó su empresa: una batidora, un horno más grande y el uso de la marca Ramo -tomada de la forma que tomaba la cinta cuando se ajustaba el ponqué y no del nombre del fundador-, cuenta Mauricio Molano, el mayor de sus ocho hijos.

Empezaron las contrataciones y la necesidad de sacar la fábrica de la casa y estandarizar los productos. Corrían los años 60 cuando abrió su primera planta en lo que hoy se conoce como Sanandresito.

Fue toda una innovación que el ponqué estuviera disponible y fresco en las tiendas, pues hasta ese momento se asociaba y se preparaba para las celebraciones. En 1967 fue destacado en un concurso internacional de mercadeo.

En los 70 la producción se trasladó a Mosquera. Por esa época hubo un boom de la marca gracias al programa de televisión que popularizó el estribillo: "Feliz cumpleaños amiguito / te desea ponqué Ramo", del compositor Santander Díaz.

Las necesidades del mercado colombiano llevaron a Molano a abrir fábricas en Sabaneta (Antioquia) y en Palmira (Valle) en 1983.

Para la distribución, Productos Ramo puso a marchar los emblemáticos triciclos que abastecen dos veces por semana las tiendas en una cuidadosa zonificación.

Hoy, la otrora microempresa de don Rafael Molano genera 3.000 puestos de trabajo directos y 1.500 indirectos, produce su propia harina, el chocolate y hasta los 500 mil huevos diarios que necesita, y maneja cuatro líneas de negocio: ponqués, colaciones, pan y fritos.

El futuro de los Productos Ramo

En los años 90, cuando se empezó a hablar de la necesidad de que las empresas se globalizaran para subsistir, se habló del interés de multinacionales como Bimbo por hacerse a Ramo. Más de 15 años después, la empresa cree que puede seguir creciendo sola.

La internacionalización es uno de los grandes objetivos de Productos Ramo, así como la construcción de una cuarta planta y el fortalecimiento en la Costa Caribe.

"Ramo es muy colombiana y no queremos ni necesitamos vender la empresa", advierte el hijo mayor de los Molano, que tienen un protocolo familiar con reglas claras que les permite trabajar para fortalecer lo que han construido sus padres.

CONSTANZA GÓMEZ
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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EL NEGOCIO DEPORTIVO

EL ESPECTADOR - COLOMBIA Brasil, el mayor exportador de jugadores entre 2006-2007. Más de 850 de sus futbolistas salieron al mercado internacional. sábado, 23 de febrero de 2008 La palabra gol no es lo único que da felicidad en el fútbol mundial. Eso lo tienen claro el Real Madrid, Manchester United, Barcelona, Chelsea, Arsenal, Milan, Bayern Munich, Liverpool, Inter y Roma; los diez clubes más ricos de todas las ligas internacionales y que entendieron que el espectáculo más visto en los cinco continentes, hace rato dejó de ser simple entretenimiento, para convertirse en un campo de juego que sirve para mover miles de millones de euros. Una pasión hecha negocio que comprueba que los genios detrás del balón, más que los jugadores —Ronaldinho, considerado uno de los mejores del mundo, puede costar cerca de 100 millones de euros al año entre salario y publicidad—, son los presidentes y gerentes comerciales de los conglomerados económicos en los que se convirtieron los equipos. El Real Madrid, base central de los “galácticos”, por ejemplo, facturó en la temporada 2006-2007, 351 millones de euros, un 20% más que el año anterior. Con ello se consolidó como el modelo más deseado, gracias al registro de sus excelentes dividendos. Las cifras fueron presentadas en el último estudio Football Money League, realizado por la firma de consultoría Deloitte & Touche, que analiza la facturación y las estrategias de los principales clubes del mundo. El pitazo final del estudio concluye que el fútbol sigue siendo un deporte en crecimiento, en especial para las ligas inglesa, italiana y española. Tanto, que la facturación generada por los 20 clubes más ricos alcanzó 3.700 millones de euros, un 11% más de lo que registraron en la temporada 2005-2006. Aunque los porcentajes de distribución de los ingresos están claramente divididos entre boletería, publicidad estática, mercadeo, transmisiones de televisión y transferencias de jugadores, lo cierto es que casos como el del Real Madrid son exitosos no sólo por la calidad de sus jugadores y los resultados deportivos, sino por el sólido mercado internacional en el que se mueven, un nicho más que sirve para fortalecer sus ingresos. Sus arcas cada vez más parecen bolsas repletas, no precisamente de balones, sino de euros. En conjunto, las variables deben conducir a la participación en las grandes copas europeas. Por participar en la Champions League, el conjunto merengue recibió un cheque por ventanilla de 21 millones de euros. Lo propio sucedió con los equipos ingleses, que entre los dividendos que obtuvieron en sus ligas internas, los campeonatos continentales y las giras internacionales, pusieron en el cotizado ranking a seis de sus más poderosas empresas futbolísticas. Cerca están los italianos y los alemanes, con cuatro clubes cada uno. El toque-toque Los principales clubes de la primera división de Latinoamérica juegan su propio partido en la región y desde su área chica siguen la globalizada industria del fútbol como un negocio en el cual proveen de jugadores a los poderosos. Los forman, valorizan y venden. Aunque la mayoría de ellos presenta dificultades económicas, debido a los altos costos de arrendamiento de los escenarios, impuestos y transporte de jugadores, su fuerte comercial, más que el mercadeo, es definitivamente la transferencia de pases. Brasil, Argentina y Uruguay lo tienen claro, mientras que México, Chile y Ecuador dejan que sus informes se engorden gracias a la recaudación por transmisiones de televisión y patrocinios. Brasil fue el mayor exportador de jugadores en la temporada 2006-2007. Durante este período, 851 de sus futbolistas salieron al mercado internacional. Argentina, por su parte, registró 40 transferencias, cuyo promedio aumentó en US$ 6 millones frente a igual período del año anterior. En transmisión televisiva, la Asociación de Fútbol Argentino (AFA) anunció una renegociación del contrato con la empresa Televisión Satelital Codificada, que implicará que los clubes gauchos pasen de recibir US$ 98 millones a US$ 180 millones para la temporada 2007-2008. A ello hay que sumarle elementos como la popularidad de clubes como Boca Júniors. El equipo xeneize recibe US$ 6 millones por llevar en su casaca las marcas de Megatone y Goodyear, mientras que River Plate recibe US$ 4 de Petrobrás. Y debemos agregar que multinacionales como Wall-Mart, Pirelli, Samsung, Quilmes y Nike dejaron, por las leyendas plasmadas en las camisetas de todos los clubes gauchos, la nada despreciable suma de US$ 24 millones en 2007, algo así como 1,2 millones de dólares por institución. El caso colombiano En el país no es fácil encontrar cifras consolidadas sobre el fútbol como negocio. Sin embargo, algunos estudios coinciden que en 2007 el torneo local tuvo movimientos económicos por taquillas, salarios y premios cercanos a los $730.000 millones. Tan sólo Bavaria, que es el patrocinador oficial de la Selección Nacional, a través de Águila, tiene una estrategia de posicionamiento de marca que supera los $14.000 millones en equipos como Santa Fe, Cúcuta y Deportes Tolima. El tema de los derechos de televisión del rentado colombiano se convirtió también en otro huevo dorado de la gallina. El año pasado la División Mayor del Fútbol Colombiano (Dimayor) recibió US$ 17 millones ($ 40.000 millones) del consorcio TV Cable EPM Televisión por transmisiones del torneo local. Quiere decir que a cada uno de los 18 equipos de la primera A le tocarían $ 2.200 millones. El deporte más popular en Colombia, al igual que en el resto del mundo, es tan significativo para los patrocinadores, que ellos mismos cuentan su experiencia: “El fútbol es un excelente medio de comunicación que nos permite llegar de una manera efectiva a los consumidores. Son hinchas que vibran y sienten con su gran pasión. Además, a través del deporte fomentamos los atributos de la marca, como la pasión, frescura y la colombianidad”, explica la compañía. El Deportivo Cali, considerado por los dirigentes nacionales como el club más organizado de los 18 equipos de la Primera A, ha entendido que en su modelo empresarial juegan un papel muy importante los patrocinadores. Por ello, esta semana presentó “la alianza comercial con motocicletas Honda. Su sello saldrá en la parte trasera de la camiseta y en las medias. También tiene alianzas comerciales con la Industria de Licores del Valle y la empresa de telefonía Tigo, que estará igualmente en la camiseta y la pantaloneta”, comenta Marco Antonio López, gerente general del Deportivo Cali. A las arcas del club vallecaucano entran cada año entre $ 2.500 y $ 3.000 millones de sus patrocinadores. En el plan de negocios del equipo verde, en los próximos meses comenzará a figurar su nuevo estadio, un activo que de acuerdo con sus proyecciones producirá cerca de $40.000 millones al año. Por su parte Millonarios, un club que ha pasado por varias crisis económicas, recibió “el año pasado alrededor de $ 4.000 por publicidad”, comenta Juan Carlos López, presidente del equipo, quien sostiene que entre sus rubros de ingresos también figuran las taquillas, la carnetización de socios y publicidad estática y en camisetas. Y la participación en torneos internacionales engorda las arcas. El equipo azul recibió el año pasado más de $ 2.000 millones de la Confederación Suramericana de Fútbol, por su participación en la Copa Suramericana, y una cifra superior en taquillas. Pero si algo está claro es que “en Colombia, como en todo el mundo, el fútbol es un negocio, cuyas bases se deben consolidar sobre una sana estructura administrativa”, explica Ramón Jesurún, presidente de la División Mayor del Fútbol Colombiano. Y agrega: “El negocio va de la mano con los progresos tecnológicos. Las mejoras en la transmisión por televisión vía satélite y la creación de canales deportivos de cable y la internet, han propagado enormemente las audiencias, convirtiendo este deporte de masas en un poderío económico”. Sin embargo, las mayores trabas que hay en el fútbol colombiano no son precisamente las tarjetas rojas, sino la legislación. Así lo considera Luis Bedoya, presidente de la Federación Colombiana de Fútbol: “La Ley Marco del Deporte, de 1985, obligó a que todos los equipos se convirtieran en corporaciones sin ánimo de lucro. En 1995 se dio la posibilidad de sociedades anónimas, pero sólo para los equipos que se crearan después de esa fecha. Hoy, la mayoría son sin ánimo de lucro. En el fútbol moderno eso no incentiva a que lleguen inversionistas, porque no hay lucro. Además, la ley también prohíbe que el club tenga más de una disciplina deportiva y no se pueden desarrollar esquemas como el de Brasil y Argentina, donde por ejemplo, tienen regatas, esgrima, voleibol, baloncesto y fútbol, todo bajo la misma marca”. Lo cierto es que el fútbol, ante los ojos del mundo, está signado por el poder del dinero y la pasión se vuelve un rubro económico que mueve paralelamente las industrias aérea, hotelera, turística, de confección y tecnológica, entre otras. Algo que en Latinoamérica ya se entendió y por eso, para ligas como la colombiana, dejó de ser un mero espectáculo para convertirse en un negocio tan redondo como la misma pelota de juego, sin duda el más conocido ícono del deporte mundial. Un concepto esperado Por estos días, los dueños y accionistas de los clubes profesionales de primera y segunda división del fútbol colombiano están expectantes. La Sala de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado deberá emitir un concepto sobre el derecho de propiedad de los equipos y esta opinión puede causar un vuelco en el sistema de propiedad imperante en el país. En concreto, el Consejo de Estado deberá conceptuar si los equipos de fútbol en Colombia deben funcionar como entidades sin ánimo de lucro o como sociedades anónimas, pues hasta ahora lo han hecho a su conveniencia. Como no existe una norma de obligatorio cumplimiento y son débiles los sistemas de fiscalización y control, el hecho impide la capitalización de los clubes. Según entendidos en el tema, de fijarse una directriz específica al respecto se pondrían contra la pared buena parte de los clubes que hoy neutralizan la posibilidad de que nuevos socios participen en la administración de los equipos. Es más, hay clubes profesionales donde en pocas manos están todas las decisiones económicas, deportivas y administrativas, situación que también impide que los equipos superen la permanente crisis que los agobia. La consulta fue realizada al Consejo de Estado por la ministra de Cultura, Paula Marcela Moreno Zapata, a solicitud de Everth Bustamante García, director del Instituto Colombiano del Deporte. Aunque el concepto no obliga al Ejecutivo, los puntos de vista del organismo judicial sí podrían impulsar un cambio total en el manejo económico que hoy se le da a la mayoría de los equipos de fútbol en Colombia.

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TOPYTOP - PERÚ

Entrevista JULIO CONTRERAS Diario El Comercio Jueves 21 de Febrero 2008

Aporte de: Percy Schneider Gross

"Nos ponen trabas para crecer"

Topy Top tiene 35 tiendas en el Perú, 10 en Venezuela y este año llega a Colombia. Pero, según su gerente general, aún no es apreciada por operadores de centros comerciales en el país

Por Fernando Chevarría León

Algunos llaman a Topy Top la 'Zara peruana' debido a su buen manejo de la moda y de inventarios y al tamaño de su formato. Julio Contreras, gerente general de la empresa, acepta que hay similitudes, pero con los pies bien puestos en la tierra, también dice que todavía están a mucha distancia de ser como la multinacional española. Por lo pronto, se expande en la región.

¿Cómo les ha ido en Venezuela tras poco más de seis meses de haber arribado?
Actualmente tenemos dos cadenas de tiendas allí. Tenemos dos tiendas Topy Top en las ciudades de Orinoquia y Maturín y mañana (hoy) abrimos la tercera tienda en Barquisimeto. Se trata de una tienda de 1.500m^2. .

¿Cuál es la otra cadena?
Antes de llegar con Topy Top, teníamos algunas pequeñas tiendas que eran de clientes venezolanos. Uno de los directores decidió abrir unas tiendas para empezar a conocer el mercado y lo que hicimos paralelamente al abrir la tienda Topy Top allá fue armar una imagen corporativa a este grupo de tiendas, las cuales uniformizamos bajo la marca Pima. Así, las tiendas Topy Top están ubicadas en centros comerciales y van al segmento A-B; mientras que los locales de Pima, dirigidos a una clase media emergente, están ubicadas en barrios emergentes de Caracas. Entre ambas suman diez tiendas.

¿Cuánto representa actualmente Venezuela para Topy Top?
Es difícil de determinar porque aun no tenemos un año. La idea es que cada país al que lleguemos, incluyendo el Perú no represente más del 50% del negocio pues ello nos permite dividir riesgos.

¿Qué países vienen después de Venezuela?
Llegaremos a Colombia en el segundo semestre. Luego el país al que nos interesa llegar, y al que todo 'retailer' quiere llegar, es México. Yo creo que formatos similares a los que tenemos en Trujillo o el Jockey Plaza , pueden ser instaladas en Santiago de Chile, Ciudad de México o Bogotá, y van a ser exitosos. Es más, yo creo que una tienda como la que hemos abierto en Orinoquia (Venezuela) sería exitosa en Nueva York. Obviamente tenemos que ser más eficientes en las colecciones, seguir preocupándonos en la calidad, mejorar el concepto de moda, ser muy ordenados, manejar muy bien los inventarios, pero yo creo que el formato es perfectamente repetible en cualquier parte.

¿Se convertirán en tienda por departamentos?
Hoy ya tenemos tiendas superiores a los 2.500 m² y estamos ampliando nuestra oferta con zapatería, accesorios (cartera, bisutería, cinturones), accesorios y complementos de la moda como relojes, etc. Crecimos verticalmente en nuevas líneas de productos y ahora lo que estamos haciendo es buscar todos esos nuevos productos en nuestras tiendas. Por ello estamos ampliando nuestros espacios. Ya en diciembre tuvimos 14 tiendas con juguetería y hoy tenemos 5 tiendas con útiles escolares. Nuestro limitante es el tamaño. Acabamos de lanzar hace una semana Seguros Topy Top. Estamos llegando a otros productos. En los próximos 30 días lanzaremos un tema interesante con respecto a una tarjeta de crédito.

¿Ya viene su propia financiera?
Aún no. Pero yo creo que el negocio no lo estamos inventando. El tema aquí es cuándo lo haces, no qué es lo que tienes que hacer. Estamos dando los pasos necesarios para cuando sea el momento de convertirnos en una tienda por departamentos. Esa es la evolución natural, pero no nos quita el sueño, pues para mí es mucho más importante hoy como estrategia comercial llegar a 4 o 5 países que crecer en el Perú a tienda por departamento. Obviamente si las condiciones en el Perú se dan para convertirnos en tienda por departamento, la vamos a tomar.

¿Qué les falta para serlo?
Electrodomésticos, decoración y muy buena tarjeta de crédito.

¿Qué trabas tienen para crecer?
Hay operadores de centros comerciales que restringen nuestra oferta, nos ponen trabas para crecer. Por ejemplo, en los contratos nos dicen que no puedo tener tiendas de más de 1.500 m² y que no puedo vender juguetes u otra cosa que no sea ropa. Cuando se proyectó la marca, era una marca para vender polos, pero creció mucho. Ya no solo queríamos que fueran polos, sino mucho más: seguros Topy Top, juguetería Topy Top, tiendas Topy Top, viajes Topy Top. ¿Por qué no? La marca vale mucho. Es peruana, amigable, de calidad, de buen precio, y además tiene moda. Felizmente no nos pasa esto con los centros comerciales de Interbank, pues nos han permitido crecer en espacio y tenemos buenas ubicaciones. También el grupo Wong nos permitió hacer una tienda muy buena en Plaza Lima Sur.

¿Quiénes los están limitando?
Prefiero no dar nombres.

¿Van a crecer en el Jockey Plaza?
Yo creo que el centro comercial Jockey Plaza no nos valora como debería. Están anonadados con las tiendas por departamento que puedan llegar de afuera. Prefieren que llegue una tienda de Chile antes que pueda llegar un 'retail' peruano. Yo esperaría que el JP ayude a desarrollar a Topy Top. Se ha sentado a conversar con todos los 'retailers' de afuera y con nosotros no.

¿Y el Megaplaza Arequipa?
Estamos anotados para ese proyecto de Parque Arauco, y estamos tratando de estar en el Megaplaza de Independencia. Allí el problema es de falta de espacio y no otra cosa.

¿Plaza San Miguel?
Estamos en conversaciones. A final de año tendríamos los metros cuadrados necesarios para tener una buena tienda allí.

¿Cuantas tiendas abrirán el 2008?
En Huancayo (centro comercial de Interbank), Iquitos, Atocongo (al lado del Open Plaza Atocongo), y Megaplaza Arequipa. Además vamos a hacer crecer la tienda del centro comercial Primavera . En ello invertiremos US$5 millones. Además, vamos a ampliar la tienda de Piura. No abrimos más tiendas porque no hay más centros comerciales. En Venezuela abriremos 4 tiendas (dos Topy Top y dos Pima).

¿Cuándo se instalarán en Chile?
¿Dicen que nadie es profeta en su tierra, no? Me gustaría hacer una tienda allá, en un centro comercial. Estoy seguro de que seríamos exitosos. Es un tema de tiempo.

LA FICHA
Nombre: Julio Contreras.
Cargo: Gerente general de Topy Top.
Nacionalidad: Chilena.
Profesión: Ingeniero comercial (Universidad de Concepción).
Edad: 46.
Situación familiar: Casado con cinco hijos.
Experiencia: Trabajó 22 años en el grupo Falabella.
Hobby: Cuatrimoto y tenis.

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Siguen creciendo los nuevos jugadores en el mercado

Stanhome y Natura son las dos últimas empresas que han aparecido en el negocio de la venta directa en Colombia.

La primera es una firma europea, más exactamente francesa, que tiene 200.000 consultoras en 7 países, de las cuales 130.000 están en Venezuela y México.

La firma tiene 76 años y hace parte del grupo francés Yves Rocher. Su objetivo es lograr desde Colombia las operaciones al mercado latinomericano. Sus ventas anuales son del orden de los 2.900 millones de dólares.

Stanhome tiene dos divisiones: Home Care y Family Care, las cuales hacen referencia a un portafolio que incluye productos para el cuidado del hogar y cuidado personal.

Por otro lado está la marca Kiotis, que se dedica a la belleza femenina. Sus productos están enfocados a la aromalogía y a la cosmetología. En las ventas de la compañía, los productos del hogar son los más significativos (85 por ciento).

La empresa entró a Colombia con 50 referencias del producto para el hogar, en tanto que las otras 30 son cosméticas. Después de pocos meses de operaciones, Frank Morón, director general de Stanhome está satisfecho con los primeros resultados.

"Contamos con 600 vendedores afiliados, al reconocer que en el inicio de operaciones tuvieron algunas dificultades de logística para contar con todos los productos que hoy alcanzan a ser cien".

Hoy están concentrados en Bogotá, pero en los próximos días estará iniciando su operación en Cúcuta, aprovechando el conocimiento de la marca en el país vecino.

"Estas empresas de venta directa somos una opción interesante para ampliar los ingresos", dijo Morón, quien explicó que el trabajo es importante en la medida que cumple el papel de persuadir al cliente que quiere comprar pero que no entra al supermercado, independiente de las crisis económicas.

Por su parte, Natura de Brasil entró al mercado en el segundo semestre del año pasado. Su meta es contar con 1.000 consultoras.

Esta empresa es considerada como una de las más grandes en el mercado latinoamericano de productos de belleza y cuidado personal, tiene presencia en ocho países. En su portafolio están cosméticos, tratamientos y artículos de cuidado personal basados en productos naturales.

La compañía invirtió el año pasado 16 millones de dólares en sus procesos de calidad, ampliación y expansión. Las ventas de Natura alcanzaron 1.916 millones de dólares al cierre del 2006.

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Si el marketing online es el futuro, ¿por qué algunos directores de marketing permanecen anclados en el pasado?

Los estadounidenses dedican por término medio unas 14 horas a la semana a ver la televisión y otras 14 horas a navegar en la Red. Sin embargo, según datos recopilados y analizados por Google, las empresas gastan el 22% de su presupuesto para publicidad en televisión y sólo un 6% online. “De todas las plataformas empleadas en publicidad, Internet es una de las pocas cuya tendencia es al alza”, explica la profesora de Marketing de Wharton Patti Williams. “Pero si observas la cantidad de tiempo que la mayoría de los consumidores navega en la Red y la cantidad de dólares que se gastan para llegar hasta ellos, Internet está realmente infrautilizado”. De hecho, a medida que las pantallas de ordenador, teléfonos móviles y otros dispositivos disponen de espacio para mostrar anuncios, videos y enlaces a Internet, la publicidad está experimentando una enorme transformación. Los nuevos medios de comunicación crecen a un ritmo desorbitado, pero expertos en el sector y profesores de Wharton afirman que los directores de marketing tardarán en adoptar Internet y otras tecnologías digitales como método para buscar clientes. Se espera que el gasto de publicidad en Internet aumente 13,4% en 2008 y gracias a dicho incremento Internet suponga el 7,2% de la cantidad total dedicada a publicidad en Estados Unidos, cantidad que según TNS Media Intelligence superará los 153.700 millones de dólares. Williams sostiene que, aunque Internet proporciona a los publicistas capacidad para analizar la respuesta de los consumidores ante los diferentes anuncios -cuantificando el número de clicks de ratón u otro comportamiento análogo-, son reacios a adoptar Internet posiblemente debido a la incertidumbre sobre su idoneidad para transmitir un mensaje general de marca. “No está muy claro cómo Crest podría aprovechar la publicidad de las búsquedas”, dice Williams. “¿Cuánta gente navega en la Red buscando pasta de dientes? No resulta obvio que un pequeño anuncio en la pantalla consiga atraerlos. Del total del gasto en publicidad simplemente es difícil predecir cual es el efecto de la publicidad online. Internet no es un medio muy bueno para generar una imagen de marca, así que hay un montón de empresas intentando averiguar cómo aprovechar la enorme oportunidad que ofrecen Google y otros motores de búsqueda”. Audiencia mínima Según el profesor de Marketing de Wharton, David Reibstein, otro obstáculo para el despegue de la publicidad online es la dificultad de llegar a una amplia audiencia simplemente pagando a determinado medio de comunicación. Cuando tres canales de televisión dominaban el mundo de la publicidad, era muy fácil para el marketing de masas y sus agencias decidir dónde emitir sus mensajes comerciales. Ahora se enfrentan a una compleja red de opciones –incluyendo Internet, que por sí misma está muy fragmentada, descuentos en las tiendas, redes sociales y tecnología de teléfonos móviles-, así como los medios de comunicación tradicionales. “Cada uno de esas piezas es efectiva, pero esa efectividad depende de cómo se gestionen dichas piezas”, dice Reibstein añadiendo que muchas pequeñas empresas de reciente creación se dedican a ayudar a los publicistas a llegar online a mercados muy específicos, pero que muchas otras simplemente les confunden aún más. Posiblemente la respuesta de la empresa que quiere anunciarse ante estas empresas y su prometedora tecnología sea Fantástico, pero al final tendría que contratar a otras 10.000 empresas similares, ya que necesitaría un gestor para gestionar este interface, y eso se convierte en una tarea titánica. Hasta cierto punto, lo mejor de las nuevas tecnologías es que pueden llegar a un segmento de población muy específico”, señala Reibstein. “El lado negativo es que se necesita una audiencia mínima antes de conseguir algún efecto”. Según el profesor de Marketing de Wharton, Peter Fader, la posibilidad de una recesión podría retrasar aún más la adopción de la publicidad online. Durante una desaceleración económica las empresas deberían destinar su gasto para publicidad a las plataformas de Internet porque están más centradas en los clientes y sus resultados son fácilmente cuantificables. “He aquí la ironía”, señala. “Cuando llegan los malos tiempos la gente dice No podemos abandonar la marca. Ya haremos esas cosas centradas en los clientes el próximo año. El director de marketing permanecerá fiel a las habilidades y responsabilidades en las que lleva confiando desde hace tiempo”. Donovan Neale-May, director ejecutivo de CMO Council, una organización que agrupa a directores ejecutivos de marketing en Estados Unidos, dice que parte del retraso en la aceptación de la publicidad digital se debe a las relaciones de largo plazo que las empresas que se anuncian mantienen con los medios de comunicación tradicionales y con las agencias de publicidad, basadas en mensajes creativos para generar una imagen de marca. “Los propios medios deben ampliar su oferta”, explica. “Lo que está ocurriendo hoy en día con los grandes medios de comunicación es que todos están intentando diseñar una estrategia que se adapte a las necesidades de las empresas”. Existen diferentes actitudes ante la publicidad online dependiendo de la empresa o sector del que se trate, añade Neale-May. Obviamente las nuevas empresas –aquellas sin historial en la publicidad tradicional-, y empresas basadas en la Red están adoptando las tecnologías digitales a mayor velocidad que otras empresas. “Las grandes empresas globales están a la espera. En muchos casos están limitadas por culturas institucionalizadas, relaciones de agencia y relaciones con los medios”. Gopi Kallayil, director del equipo de marketing de AdSense de Google sostiene que los directores de marketing ahora tienen una oportunidad extraordinaria para comunicarse con el público aprovechando la publicidad a través de la Red. Internet proporciona a las empresas que quieren anunciarse la oportunidad de conseguir un mayor impacto en las mentes de la gente -y de una manera más eficiente-, al llegar en el contexto y momento adecuado, asegurándose de que su mensaje sea relevante para la gente a la que intentan llegar”, dice Kallayil. “Las redes de publicidad han demostrado ser muy efectivas al crear imagen de marca y generar demanda. Asimismo, Internet proporciona a las empresas que se anuncian un medio que controla y cuantifica su gasto en publicidad mejor que los medios tradicionales. El grado de satisfacción de la demanda nunca ha sido estimado de manera más precisa”. Las grandes y pequeñas empresas son capaces de utilizar los nuevos medios para desarrollar lo que Kallayil denomina “micro marketing de masas”. Las empresas pueden utilizar Internet para llegar a segmentos de población muy específicos y bien definidos, y al mismo tiempo llegar a amplias audiencias de diferentes mercados. En opinión de Kallayil, empleando la red creada por Google las empresas podrían llegar al 80% del millar de personas del mundo que se estima utilizan Internet. Datos sólidos e intuición Según Chris Moloney, director de marketing de Scottrade, una firma de correduría de Internet, las empresas que llevan tiempo en el mundo de la publicidad necesitan comprender cómo funcionan las relaciones entre la publicidad tradicional y la publicidad online. Por ejemplo, una empresa podría tener un anuncio en televisión -con el objeto de crear imagen de marca- que además va a animar al telespectador a visitar la página web de la empresa. “Es difícil saber si la televisión o Internet fue el causante”, dice Moloney. “Internet se acaba llevando el mérito por cosas que tal vez se deban a haber visto la CNN. En cierto sentido Internet provoca que la televisión parezca menos impactante, pero para seguir haciendo una mezcla de ambos es necesario emplear buenos métodos de cuantificación y algo de intuición”. Mientras las empresas que se anuncian cada vez son más efectivas cuantificando el rendimiento de su inversión, la publicidad sigue siendo más bien arte que ciencia: puede seguirse la pista a cerca del 75% del gasto en publicidad online, mientras que para el caso de la publicidad en televisión dicho porcentaje apenas supera el 25%. “El promedio es del 50% y está mejorando”, dice Moloney. La televisión está definitivamente perdiendo atractivo para las empresas que quieren publicidad, en particular con la actual estructura de precios de los medios. “Hay cierta arrogancia en el mundo de la televisión, una actitud que sugiere que su producto se merece un precio superior cuando, de hecho, se puede obtener un rendimiento que es más fácilmente cuantificable en Internet. Esto va a hacer que el futuro de la televisión sea muy duro”. A pesar del descenso de las ventas, los periódicos aún son un buen medio para la publicidad porque sus lectores constituyen un segmento de población con alto nivel educativo y altos niveles de renta, sostiene Moloney. “Los periódicos proporcionan buenos resultados. Aunque tengan menor audiencia que en el pasado están muy especializados y el segmento de población es muy atractivo. Obtenemos buenos resultados de los periódicos”. En estos momentos el sector se está centrando en la publicidad vinculada a las búsquedas en la Red que ofrecen sitios web como Google y Yahoo. De hecho, los potenciales ingresos por publicidad son la motivación que hay detrás de la oferta de Microsoft para adquirir Yahoo por 44.600 millones de dólares. Los móviles y los dispositivos sin cable también están empezando a copar un lugar en el mercado, añade Moloney, pero muchos siguen siendo algo incómodos. Así, Moloney cita el caso del iPhone de Apple como un dispositivo que ha superado claramente al resto de aparatos en accesibilidad. “Las oportunidades que ofrece el iPhone son inestimables porque es una plataforma de software flexible”. El software de Apple, señala, permite la creación de pequeñas aplicaciones o “widgets” tanto para información metereológica como para información sobre la bolsa, lo cual puede convertirse en un vehículo fundamental de la publicidad porque pueden ser útiles para el usuario. “Mucha gente cree que la publicidad online es intrusiva, con un montón de marcianos bailando en la pantalla y pop-ups perpetuos”, dice Moloney añadiendo que Scottrade utiliza anuncios que proporcionan información que sea relevante para los clientes, como por ejemplo Yahoo, que ofrece la evolución a tiempo real de la Bolsa. “Las oportunidades en Internet consisten en proporcionar contenidos relevantes que no sean intrusivos”, explica advirtiendo a los publicistas que no acorralen a los clientes con publicidad excesivamente personal a pesar de que la tecnología permita hacerlo. “Nunca abrumes al cliente haciéndole sentir que sabes demasiado sobre él o ella”. Por ejemplo, si una empresa se da cuenta de que una persona está buscando información sobre préstamos universitarios, sería ciertamente abrumador que la empresa se dirigiese a través de la Red a ese cliente con información sobre estos préstamos añadiendo además el nombre de su hijo o hija adolescente. Kallayil cree que en la actualidad las empresas están utilizando Internet para tener presencia, educar a los clientes y completar ventas. Existen varios puntos de acceso a su audiencia: cuando están haciendo una búsqueda online, cuando están investigando sobre sus pasiones y cuando dedican tiempo online a otras actividades, como las redes sociales o ver videos. “En esta nueva era de publicidad en tiempo real, no todo consiste en contabilizar el número de usuarios que ven una página”, señala. “Los publicistas ahora tienen muchísima transparencia y control. Saben donde se exhiben sus anuncios y qué estaba haciendo su audiencia en el momento en que vieron dichos anuncios”. Por ejemplo, una empresa que se dedica a ofrecer vacaciones para practicar yoga puede mostrar su anuncio cuando el cliente esté buscando en la Red este tipo de vacaciones, o cuando está leyendo un artículo sobre yoga, o buscando online información sobre medicina holística o viendo un video en Internet sobre cómo reducir el estrés. Ahora los directores de marketing disponen de opciones más creativas online que van más allá de los anuncios de texto; por ejemplo pueden incluir imágenes, videos y anuncios interactivos, dice Kallayil. “El tipo de anuncios elaborados que antes sólo eran posibles en la televisión ahora pueden ofrecerse y están disponibles online; hace apenas unos años la publicidad online se reducía a meros anuncios de texto”. El mejor momento para plantar semillas Internet es tan sólo una parte del amplio panorama digital que se está desarrollando. Además de las búsquedas y la publicidad, las empresas que desean anunciarse también están utilizando Internet y otras técnicas para generar marketing “boca-a-boca”, explica Neale-May. Una nueva idea que circula es la impresión digital. Las empresas pueden diseñar publicidad –o cualquier otro texto-, desde un ordenador central y luego utilizar impresoras de diferentes países para producir exactamente el número de copias impresas que se necesiten, personalizándolas o adaptándolas a las restricciones legales o culturales del lugar. De este modo las empresas ahorran tiempo y dinero en costes de almacenamiento y de transporte. Otra nueva técnica es utilizar los mensajes de texto para ayudar a los clientes. Por ejemplo, una empresa de fertilizantes de Europa puede enviar mensajes de texto a los agricultores en el momento preciso en que necesitan abonar sus plantaciones; las empresas farmacéuticas pueden enviar textos a los pacientes cuando sea necesario renovar sus recetas, explica Neale-May. Moloney estima que más o menos la mitad de los directores de marketing que conoce son grandes expertos en Internet y están preparados para aprovechar lo que la Red puede ofrecer en relación con los medios tradicionales. “Va a ser imposible que en los próximos tres o cinco años un director de marketing haga bien su trabajo y no comprenda bien el funcionamiento de la Red. Internet ha influido sobre el modo en que vemos la televisión. Ha influido sobre el modo en que vemos toda la publicidad”. Parte del retraso que se observa entre los directores de marketing a la hora de adoptar Internet podría ser generacional, añade Fader. “Se necesita tiempo para llegar a lo más alto del organigrama de la empresa; los méritos se basaban en diferentes habilidades. A medida que vaya pasando el tiempo irán adoptando las habilidades y el enfoque centrado en el cliente; no está siendo un proceso muy rápido”. Fader también cree que existen motivos culturales para explicar el retraso en la inclusión de la tecnología digital en el marketing mix. Los directores de marketing suelen alabar la tarea de los empleados que se dedican a potenciar la marca o los que hacen el trabajo creativo, mientras que aquellos responsables de tareas centradas en los clientes o en analizar la información recopilada son considerados “bichos raros analíticos”, dice Fader. Parte de dicho retraso también podría deberse a la naturaleza del propio puesto de “director de marketing”, añade. “Si piensas en ello, el director de marketing es un puesto relativamente nuevo que no existía hace 10 años. Aún se debate si se trata o no de un puesto ejecutivo cuya contribución a la empresa es similar a la de otros puestos ejecutivos”. Existen muchos puestos no relacionados que suelen caer sobre la tutela del director de marketing –desde marketing a creación de marca o ventas-, lo cual genera tensiones entre los puestos de marketing que podrían explicar el retraso en la adopción de la tecnología digital, explica Fader. “Lo que te hace ser un buen equipo creativo es muy diferente a lo que te convierte en un buen gestor de ventas o lo que te convierte en un buen profesional del marketing interactivo”. Con demasiada frecuencia los directores de marketing delegan todo proyecto de búsqueda de clientes a través de la Red. Fader tiene una serie de cuestiones sobre los clientes que a menudo pregunta a los ejecutivos de marketing, “como ¿cúal es la distribución de las compras repetidas en tu base de clientes?, ó De todos los nuevos clientes incorporados este año, ¿Qué porcentaje permanecerá contigo un año más tarde? Muchos de ellos responden orgullosos que tiene sistemas que pueden dar respuesta a dichas cuestiones en unos segundos. Eso no es suficiente, dice Fader. “Deben saberlo. Si un director de marketing no domina estas cuestiones, todo ese discurso sobre estar centrado en los clientes es puramente retórico”.

Publicado el: 2/20/08

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$12 mil millones invierte Éxito en nuevos almacenes

REDACCIÓN ECONOMÍA, EL UNIVERSAL -

Con una inversión de 12 mil millones de pesos, la cadena de almacenes Éxito abre hoy dos nuevos puntos de venta en Cartagena.

Se trata de los almacenes Éxito de La Matuna y Éxito de La Castellana, que antes eran de la marca Vivero y que con la integración estos pasan a ser administrados por la compañía Éxito, tras ser remodelados.

EL NUEVO ÉXITO de La Matuna fue sometido a trabajos de remodelación y cambios arquitectónicos al interior.

Con estos dos nuevos almacenes son ya cuatro los que operan con el rótulo de Éxito. Los otros dos son el de Los Ejecutivos y el original de la Avenida Pedro de Heredia, frente al centro comercial Paseo de La Castellana.

Un quinto almacén con la misma marca será el antiguo Vivero San Diego, que igualmente se transformará a mediados de este año, anunció Eduardo Barcha Bolívar, jefe de Distrito Costa de esa cadena de almacenes.

Con los nuevos almacenes se amplió la nómina de empleados en un 16% en el local de La Matuna y en un 12% en La Castellana. En total la compañía genera en Cartagena 1.725 empleos.

El almacén de La Matuna genera 227 empleos y es gerenciado por Adelina Duarte Lamus.

Este almacén mostrará transformaciones para sus clientes en algunas áreas. El tercer piso, por ejemplo, es destinado por completo a artículos del hogar. El piso dos será para ropa y artículos deportivos, mientras que el piso uno mantiene el supermercado y droguería. Algunos de los concesionarios cambian de ubicación dentro del nuevo rediseño.

El punto de pago de servicios públicos se mantiene en el segundo piso, pero en una nueva posición, mientras que la cafetería se transforma y ofrecerá opciones diferentes a los clientes.

Los dos almacenes se abren al público hoy a las 8 de la mañana.

La cadena tiene hoy 16 almacenes en la Costa Caribe. Tres en Montería, 2 en Valledupar, 2 en Santa Marta, 4 en Barranquilla y 5 en Cartagena.

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