La cuestionada política laboral de Wal-Mart

El lado B del gigante del retail que controlará D&S

La efervescencia bursátil con que el mercado recibió la entrada a Chile de la multinacional fundada por Sam Walton para adquirir el 60% de D&S, dista mucho del "lado B" que sus trabajadores viven a diario. Tolerancia cero a la creación de sindicatos, sueldos inferiores a la línea de la pobreza, multas por violaciones a la legislación de trabajo infantil y otras acusaciones, son parte de su registro histórico.

Por Miguel Paz

Pese a que Wal-Mart es el mayor actor del retail a nivel mundial (con operaciones en Estados Unidos, Canadá, México, Inglaterra, Japón, China, Costa Rica, Puerto Rico, Guatemala, Nicaragua, Venezuela, Argentina, Brasil y a contar de hoy, Chile) y en 2007 fue la empresa que más ingresos tuvo, según Forbes; sobrevivir para un trabajador de Wal-Mart es tarea difícil.

Según reporta la organización Wake up Wal-Mart en base a datos públicos de la empresa, un número substancial de los empleados de la cadena en Estados Unidos reciben sueldos inferiores a la línea de la pobreza de ese país.

En 2001, los vendedores de locales Wal-Mart, "ganaban en promedio US$8,23 dólares la hora, equivalentes a un sueldo anual de US$ 13.861, cuando la línea de pobreza para una familia compuesta por tres personas era de US$14.630". Es decir, un vendedor de la cadena trabajaba doce meses para recibir US$769 dólares menos que el presupuesto anual determinado de una familia en situación de pobreza.

Lo mismo, ocurría con los cajeros de las megatiendas de la empresa fundada por el estadounidense Sam Walton. En 2003, el salario por hora de un cajero era de US$7,29 y de US$11.948 al año, agrega la entidad civil. Esto refleja una brecha aún mayor en comparación con los vendedores, a lo que se suma la inflación acumulada entre 2001 y 2003.

Mientras en 2005, el sistema de cálculo de presupuesto familiar básico del Economic Policy Institute (disponible en la red indicaba que una familia compuesta por dos personas necesitaba ganar US$27.948 anuales para cubrir sus necesidades básicas, un empleado promedio de Wal-Mart recibía US$17.114 en el mismo período. A eso hay que añadir la débil red de protección social a la cual se acogen los trabajadores, que se ven forzados a apelar a la asistencia estatal.
El estudio "Hidden cost of Wal-Mart jobs" (Costos ocultos del trabajo en Wal-Mart ) realizado por los académicos de la Universidad de Berkeley Arindrajit Dube y Ken Jacobs, trata de eso. Los académicos investigaron cuánto le cuesta al Estado de California brindar asistencia médica y social a los empleados de la multinacional, concluyendo que el ahorro de Wal-Mart en este tema, le cuesta al erario californiano US$ 86 millones al año.

Manual antisindicatos

Mientras en China (país del cual importa casi un 70% de los productos manufacturados que se venden en sus locales), la empresa pide a sus proveedores que respeten el derecho a organización sindical de sus trabajadores, según The Wall Street Journal, en Estados Unidos y Canadá la compañía ha desplegado una política de tolerancia cero contra la sindicalización.

Prueba de ello es que en sus más de 3.600 tiendas en USA no existe ni un solo sindicato, un hecho destacado por el propio Sam Walton, quien se ufanó de ello mientras vivió. Sus herederos han continuado la línea del fundador, denunciada por Human Rights Watch en su reporte 2007.

Informes no confirmados hablan de la existencia de manuales antisindicales que son proveídos a los jefes de local. De acuerdo a la organización británica No Sweat, que monitorea y denuncia la violación de las condiciones laborales en maquiladoras del Tercer Mundo, el manual se titula The Manager`s Toolbox to Remaining Union Free (La caja de herramientas del jefe de local para mantenerse libre de sindicatos). Y en él se detallaría "como prevenir y responder a sindicatos en sus tiendas". Según la organización, a esto se agregaría una línea telefónica (Union Hotline) disponible para que los jefes de local denuncien actividades de corte sindical.

James P. Hoffa, presidente de la poderosa central sindical Teamsters (equivalente a la CUT en nuestro país), que agrupa a cerca de un millón y medio de trabajadores y profesionales de América del Norte, se refirió en septiembre pasado a estas prácticas. En una columna titulada "La agenda anti sindical de Wal-Mart", publicada en un periódico de Detroit, apuntó a la contradicción de sostener el eslogan corporativo "Vive mejor", mientras ejecutivos de la compañía urgían a sus empleados a votar por el candidato presidencial republicano John McCain, "en un esfuerzo por empujar su agenda anti sindical".

La preocupación central de los ejecutivos, señaló Hoffa citando un artículo de The Wall Street Journal, era que "si los demócratas (Barack Obama) tenían éxito en las elecciones de noviembre (pasado), aprobarían una ley llamada Employee Free Choice Act, que hace más fácil que los trabajadores de Wal-Mart y de cualquier otra compañía, formen un sindicato".

"Wal-Mart es reconocida por despedir ilegalmente a empleados que siquiera intentan organizarse. Y no olvidemos que aquí en Michigan, el Estado se vio obligado a multar la compañía con US$1.5 millones en 2006 debido a violaciones masivas de las leyes de precios del Estado".

Las denuncias de prácticas antisindicales y despidos injustificados abarcan varios otros de los mercados en los que Wal-Mart ingresó con su política de precios bajos todos los días. En Argentina, el dirigente sindical de un local en Buenos Aires, Gustavo Córdoba, fue uno de los despedidos en mayo del año pasado por sus labores gremiales. La compañía fue acusada de prácticas antisindicales que derivaron en una investigación formal del Congreso de ese país.

Córdoba, quien fue convocado a dar su testimonio en sesiones del comité del Parlamento, aseguró que "Wal-Mart abusa de los derechos de los trabajadores. Demandamos que esos abusos terminen y que se detengan los despidos por actividades sindicales. A puerta cerrada Wal-Mart violó la constitución de Argentina y emplea prácticas corporativas discriminatorias en contra de los trabajadores".

Por su parte, el representante de Wal-Mart Gastón Wainstein aseguró que la empresa permite la sindicalización de sus empleados y explicó que ya existían 31 sindicatos activos, a la vez que intentaba manejar los precios más bajos posibles, informó la periodista de Americas Policy Program, Marie Trigona.

Demandas millonarias y trabajo infantil

La cadena tiene un largo historial judicial debido a violaciones a la legislación laboral. En 2005 dos demandas colectivas pusieron en el mapa la situación de miles de empleados de Wal-Mart, que interpusieron acciones judiciales en California y Pensilvania.

La primera, por no respetar los horarios de colación, fue presentada por 116 mil trabajadores en los tribunales del Estado de Arnold Schwarzenegger, que le encontraron la razón a los demandantes y fijaron una compensación de US$172 millones, apelada por Wal-Mart. La segunda fue de empleados de las tiendas de Pensilvania que denunciaron presiones de la empresa para que trabajaran horas extraordinarias sin recibir paga. Al año siguiente, la demanda colectiva ya sumaba alrededor de 150 mil personas.

Ambos temas (respetar breaks de almuerzo y horas extras oblitagorias impagas) incluso han sido reportados por auditorías internas de Wal-Mart. Al punto que la compañía estuvo dispuesta a pagar US$11 millones en acuerdos extrajudiciales a empleados de limpieza durante 2005 debido al no pago de horas extras y turnos de trabajo de siete días seguidos.

En Estados Unidos, Wal-Mart también ha sido multado por violar la legislación de trabajo infantil en varias ocasiones. En el período 1995-1998 la compañía recibió sanciones por un total de US$205,650 debido a incumplimiento de la ley de trabajo infantil en el estado de Maine. En febrero de 2005 el Departamento del Trabajo norteamericano nuevamente multó a la empresa con US$135.540 tras detectar menores operando maquinaria riesgosa. En junio del mismo año, el Estado de Connecticut multó con US$3.300 a la empresa por lo mismo. En este caso los menores no tenían contrato.

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Bazurto, otra vez (Cartagena . Colombia)

Cartagena - Editorial -> Bazurto, otra vez - El Universal

Esta Administración ha comenzado a hacer una buena labor de liberación del espacio público, especialmente en la avenida Venezuela, de donde sacó de buenas maneras a unos invasores con “confianza legítima”, una figura jurídica que le otorga a los ocupantes ilegales de lo público permiso para serlo, bajo la premisa de que su presencia en el sitio ocupado fue consentida por las autoridades.

Pero el descaro de los ocupantes ilegales de lo público no se limita a las aceras de ciertas calles, sino a las vías mismas. El caso de la avenida Pedro de Heredia a la altura del mercado de Bazurto es un ejemplo de lo anterior, en donde los invasores no se conforman con ocupar el carril de “solo bus”, sino que ya ocupan dos carriles y casi medio más de una vía que apenas tiene cuatro.

El pretexto –y para algunos la razón– es que es Navidad y es la época mejor para lo que los cubanos le llaman “resolver” y nosotros “rebuscarse”, y el paternalismo y populismo subyacente de nuestra incultura tienen como paradigma que el derecho individual al rebusque prima sobre cualquier derecho colectivo.

Este paradigma les permite a los invasores invadir, y a los conductores de vehículos públicos hacer lo que se les venga en gana: los taxistas salen a “cazar” pasajeros y consideran lícito ratonear como los buses, frenar sin aviso, cambiar de carril sin poner las direccionales, subir y bajar pasajeros en cualquier lugar, entre otras anomalías.

Cosa parecida hacen los conductores de bus, pero con el agravante de que usan su vehículo como un arma de intimidación contra todos los más pequeños, y nadie puede protestar: pasajeros, peatones ni los demás conductores con quienes comparten la vía.

Las mototaxis son capítulo aparte, ya que diseñaron nuevas reglas de tránsito, especialmente la de girar pegados al andén en cualquier esquina, con o sin semáforo, y si lo hubiere, tampoco les importa cuál de sus señales está encendida. Es una regla propia, y cuestionarla es inútil, ya que hasta algunos motociclistas uniformados la implementan. Andar en vía contraria tampoco es una rareza para los mototaxistas, que utilizan las aceras y demás espacios peatonales para tomar un atajo o evadir una señal de tránsito.

Pues bien, ahora se combinaron todas las formas anteriores del paradigma ilegal e informal en la avenida Pedro de Heredia y los vehículos andan muy poco en un trancón permanente en donde no se ve un Policía, y si lo hay, no logra hacer algo por remediar la situación.

Mientras este festival de la informalidad e ilegalidad adquiere mil cabezas, los comerciantes formales y legales a lado y lado de la calzada no solo no pueden vender, sino que no pueden casi entrar ni salir a sus negocios, que sí les pagan impuestos al Distrito y sí venden mercancías importadas legalmente, o nacionales. En su propia puerta medra el paraíso de los productos de contrabando, como una burla contra quienes cumplen con sus deberes ciudadanos.

Las autoridades harían bien en “tomarse” esta área desde temprano para ponerle orden, ya que como van las cosas, seguirán premiando a quienes se burlan del Estado y castigando a quienes lo respetan.

Lo que se debe hacer para salir de la crisis en 2009

Lo que se debe hacer para salir de la crisis en 2009 - Expansión.com

Publicado el 23-12-2008 , por Olivier Blanchard

En el torbellino de acontecimientos y noticias que caracterizan la actual crisis mundial, con frecuencia resulta difícil mantener la cabeza clara y hacerse idea de lo que realmente está ocurriendo, pero, cuando damos un paso atrás –cosa que resulta más fácil los días en que los mercados están cerrados–, el panorama resulta más claro y también las políticas necesarias.

Permítaseme primero mostrar el escenario mediante tres observaciones sobre la situación actual. En primer lugar, en los países avanzados probablemente ya hayamos pasado lo peor de la crisis financiera. Aún hay minas terrestres, desde permutas de incumplimiento crediticio que no se pueden conocer hasta pérdidas ocultas en los balances, pero los peores momentos de los mercados monetarios congelados y obscenas propagaciones de riesgos probablemente sean ya cosa del pasado.

En segundo lugar y desgraciadamente, la crisis financiera se ha trasladado a los países en ascenso. Al cruzar fronteras, las intensas redistribuciones de carteras y la carrera en pos de activos más seguros están creando no sólo crisis financieras, sino también de tipos de cambio. Si a ello sumamos la reducción de la producción en los países avanzados, podemos ver lo que ahora sufren los países en ascenso a consecuencia tanto de costos crediticios mayores y de una reducción de la demanda de exportaciones.

Drástico recorte del gasto
En tercer lugar, en las economías avanzadas, el golpe a la riqueza y más aún el espectro de otra Gran Depresión han incitado a los particulares y a las empresas a reducir el gasto drásticamente. No sólo han revisado sus planes de gasto, sino que, además, en muchos casos han aplazado las compras en espera de que se despeje la incertidumbre. El resultado ha sido una marcada reducción de la producción y del empleo, que ha intensificado los temores sobre el futuro y ha disminuido aún más el gasto.

Pasemos ahora a la política que se debería aplicar. Si mi caracterización de los acontecimientos es correcta, el conjunto de políticas idóneas está claro.
En primer lugar, se deben perfeccionar y consolidar las medidas adoptadas al comienzo para reparar el sistema financiero. Una ventaja de los peores días de la crisis de octubre fue la de atemorizar a los gobiernos y obligarlos actuar en el frente financiero. Los bancos centrales facilitaron liquidez con generosidad.

Pero los gobiernos no tardaron en comprender que la cuestión principal era la solvencia. Prometieron aplicar programas encaminados a las compras de activos –para aclarar los balances de las entidades financieras–, la recapitalización –para velar por que, en caso de ser solventes, pudieran funcionar y seguir prestando– y garantías –para tranquilizar a los depositantes y a algunos inversores, en el sentido de que sus fondos estaban seguros–.

La arquitectura básica para esas medidas ya existe, pero su aplicación ha sido con frecuencia azarosa. Se podrían haber aprendido más rápidamente las enseñanzas que se desprendieron de anteriores crisis bancarias en todo el mundo.

Las vueltas y revueltas habidas en algunos de los programas, muy en particular en los Estados Unidos, han creado confusión en los mercados y han hecho que los inversores privados se quedarán esperando una aclaración de las políticas antes de tomar participaciones en las entidades financieras. No me cabe duda de que el aprendizaje en la práctica propiciará la formulación de programas coherentes, pero se ha perdido tiempo.

Apoyo a la liquidez
En segundo lugar, los países con mercados en ascenso deben recibir ayuda para adaptarse a la crisis financiera. No se trata sólo de facilitarles liquidez para que puedan simplemente mantener los tipos de cambio ante grandes salidas de capitales. Muchos inversores que quieren salir ahora no regresarán durante algún tiempo y los países deben aceptarlo y adaptarse al respecto.

En algunos casos, pueden hacerlo por sí mismos, por lo que lo único necesario es el apoyo a la liquidez para evitar un desplome del tipo de cambio y permitir la aplicación del ajuste. En otros casos, las salidas de capitales sólo empeoran situaciones ya difíciles. Esos países necesitan algo más que liquidez: necesitan ayuda financiera para aplicar los ajustes necesarios.

¿Se han adoptado las medidas idóneas de ayuda? Sí y no. En el caso de algunos países, los principales bancos centrales han brindado acceso a la liquidez mediante líneas de crédito. Por su parte, el Fondo Monetario Internacional ha creado un nuevo servicio de liquidez, que permite a los países que reúnan los requisitos previos solicitar y obtener fondos con poca o ninguna condicionalidad.

De momento, esas disposiciones han sido suficientes, pero se debe facilitar liquidez de un modo más coherente y amplio. En cuanto a los países que necesiten más ayuda, ésa es la función natural del FMI. Varios países han obtenido ya fondos con cargo a los créditos para programas y tenemos motivos para preocuparnos por que se agoten los fondos antes de que haya pasado la crisis.

En tercer lugar, los gobiernos deben contrarrestar la drástica reducción del consumo y la demanda de inversión. A falta de políticas sólidas, resulta demasiado fácil concebir hipótesis alarmantes, en el sentido de que una producción afectada por la depresión y los problemas en el sistema financiero se retroalimenten y propicien grandes reducciones de la producción. Así, pues, es esencial que los gobiernos digan con toda claridad que harán todo lo posible para eliminar ese riesgo de reducción del valor de la inversión.

¿Pueden hacerlo de forma creíble? La respuesta es que sí. Con unos tipos de interés ya bajos, el margen para la política monetaria es limitado, pero el de la política fiscal es mayor, por lo que los gobiernos deben hacer dos cosas urgentemente. En primer lugar, en los países en los que haya margen fiscal, deben anunciar expansiones creíbles; en el FMI creemos que, en conjunto, una expansión fiscal mundial del 2%, aproximadamente, del PIB mundial es viable y apropiada.

Por último –y resulta igualmente importante–, los gobiernos deben indicar que, si las condiciones se deterioran, se aplicará una mayor expansión fiscal. Sólo con ese compromiso se convencerán los particulares y las empresas de que no vamos camino de la repetición de la Gran Depresión y comenzarán a gastar de nuevo.

Estoy convencido de que, si se aplican esas políticas, al final de 2009, si no antes, la economía mundial empezará a recuperarse de la crisis.

José Muñoz, a Coltejer

EL COLOMBIANO.COM

EL CONOCIDO EMPRESARIO aceptó el ofrecimiento que le hicieron la Junta Directiva y el industrial mexicano Rafael Kalach. La misma Junta se declaró complacida y el nuevo presidente reconoce que "la tarea es difícil".
Francisco Javier Arias R. - Medellín | Publicado el 24 de diciembre de 2008
Su primer cargo profesional, como ingeniero Civil de la Universidad de los Andes, fue en Coltejer, empresa a la que llegó como superintendente de Producción de la Planta de Acabados. Ahora, 30 años después, vuelve a ella como presidente, tras haberla conocido por dentro cuando integró su junta directiva.

Ayer, la misma junta de la textilera le envió al mercado, a través de la Superintendencia Financiera, este escueto mensaje: "Se informa que la Junta Directiva nombró al doctor José Eugenio Muñoz Menéndez como presidente de la compañía".

"Es una maravilla de nombramiento... Estamos muy contentos de que él haya aceptado este ofrecimiento", dijo ayer uno de los miembros de esa junta.

Muñoz es un dirigente industrial de talla y gran experiencia. Fue presidente de Inversiones Mundial por 11 años, presidió la Junta de Dirección General de la Andi y pasó por Almacenes Exito donde estuvo otros 11 años -en la dirección de Proyectos y en la gerencia en Bogotá, encargado de la apertura de operaciones en la capital-.

Más recientemente, fue socio local de la banca de inversión Inverlink y salió de allí a su propia empresa, J. E. Muñoz y Cía., también especializada en banca de inversión y a participar en varias juntas directivas del sector privado, entre ellas, Editorial Cadena, Organización Corona, Falabella, Industrias Arfel (controlante de Imusa y Alúmina) y EL COLOMBIANO.

También había sido gerente de Empresas Varias de Medellín, su única posición en el sector público.

Los empresarios cercanos y sus amigos lo reconocen como un dirigente de carácter y muy estricto en sus cosas. Exigente, disciplinado, muy calculador y, sobre todo, un buen estratega y un excelente analista financiero.

Ahora, en Coltejer, tiene el reto de dirigir la recuperación y consolidación definitiva, tras el saneamiento interno, tanto laboral como financiero y operativo, que emprendió su antecesor, José Roberto Arango.

Estoy retado...
José Eugenio Muñoz, de 57 años, tiene un máster en Geografía en la Universidad de Nueva York, está casado con Carmen Cecilia Toro y es padre de dos hijos: Pablo y Sebastián, ambos realizando estudios de especialización en el exterior.

- ¿Lo felicitamos o le damos el pésame?, le preguntamos, de manera muy informal:

- "Lo que quiera... Yo creo que las dos cosas. La verdad es que es una tarea muy difícil, pero tengo la confianza de que con la visión que compartí con el señor Kalach, veo una gran oportunidad y me gustaría perseguirla. Eso haría que mi primer trabajo en la vida y el último sea en Coltejer".

Ayer, confesó que nunca había visto al industrial mexicano Rafael Kalach, cabeza del grupo industrial que controla a Coltejer y que los contactos previos habían sido con la Junta Directiva.

"Voy a estar ocupadito el año entrante y, por lo menos, retado para volver a poner a Coltejer en el lugar donde estuvo en algún momento", afirmó el empresario, en diálogo con EL COLOMBIANO.

Anunció que asume en enero próximo, muy posiblemente, en la segunda quincena y, en todo caso, antes de la feria Colombiatex, el 27 de enero.

Sobre la situación actual de la empresa, se abstuvo de hacer comentarios, aunque reconoció que "se han hecho cosas muy importantes para recuperarla y las personas que se han nombrado son extraordinarias... Los conozco y los admiro mucho".

Contexto
Casi lista la nueva cúpula de la textilera
La tarea que le encomendaron a José Roberto Arango -sanear la empresa y dejarla lista para el despegue en 2009- está cumplida. Ahora, se prepara para hacer su relanzamiento en la feria Colombiatex de las Américas.

Aparte del saneamiento financiero y la capitalización reciente, Coltejer ya tiene definidos algunos cargos en su cúpula: Hernando Lugo es el vicepresidente Comercial (viene de Hermeco), Pedro José Gallón, el Financiero (llega de Serfinco) y Claudia Múnera (de Recursos Humanos). Faltan por definir los vicepresidentes de Producción y de Operaciones. La feria Colombiatex marcará el renacer de la centenaria textilera.

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¿Cómo vender en tiempos difíciles?

Carlos Mansilla, PhD. en mercadeo y profesor asociado de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes “Antes de preocuparse y tomar decisiones apresuradas, hay que demostrarle al cliente que uno sigue ahí, porque finalmente el mercadeo es como un partido: el equipo que primero pierde la calma es el que primero pierde”.

Juan Pablo Deleón, vicepresidente de mercadeo de Unilever “En tiempos difíciles no hay recetas únicas y está en la habilidad de los líderes entender el entorno y la magnitud de la crisis que enfrentan para establecer estrategias adecuadas”

07/18/2008

MERCADEO

Los expertos recomiendan no perder la calma y ver que en los riesgos hay también oportunidades.

¿Qué hacer para enfrentar coyunturas globales o locales que traen consigo contracciones en la demanda, poniendo en aprietos las ventas de las compañías? Para Juan Pablo Deleón, vicepresidente de mercadeo de Unilever, "en tiempos difíciles no hay recetas únicas y está en la habilidad de los líderes entender el entorno y la magnitud de la crisis que enfrentan para establecer estrategias adecuadas". Si bien esto es cierto, ya que las crisis afectan de forma diferente cada compañía, Dinero habló con varios expertos en el tema y todos coinciden en que hay principios básicos que se pueden tener en cuenta para estar mejor preparado.

Lo primero que se recomienda es no perder la calma. Carlos Mansilla, Ph.D. en mercadeo y profesor asociado de la facultad de administración de la Universidad de los Andes, explica que antes de preocuparse y tomar decisiones apresuradas, "hay que demostrarle al cliente que uno sigue ahí, porque finalmente el mercadeo es como un partido: el equipo que pierde la calma es el que primero pierde". Por su parte, Juan Carlos Ramírez, franquiciado regional para Colombia de la metodología de ventas Sales Part-ners Worldwide, insiste en que con las crisis suben las emociones y baja la inteligencia, por lo que los empresarios suelen tomar malas decisiones.

A su vez, hay que tener en cuenta que cuando hay crisis no solo hay riesgos sino también oportunidades. Así lo afirma Gina Bautista, gerente general del centro comercial Galerías: "las crisis pueden ser una oportunidad para generar otros servicios, diversificarse y tener complementos que ayuden a apalancar el negocio principal". En esta misma línea, el vicepresidente de mercadeo de Unilever indica que las crisis son momentos para reinventarse, y eso es una gran oportunidad. "Es fundamental hacernos preguntas como, ¿cómo llegar mejor a los consumidores; qué portafolio es el adecuado para el consumidor; cómo puedo darle más valor por su dinero?", comenta.

Una vez el empresario piensa con cabeza fría que no debe perder la calma y tiene que aplicar estrategias aptas para que su negocio mitigue los riesgos y vea las oportunidades que trae una época difícil, comenzará a ver la luz al final del túnel. A continuación, Dinero presenta algunas de las estrategias que sugieren los expertos para moverse en mercados difíciles.

Mantener la base de clientes Carlos Mansilla, de la Universidad de los Andes, dice que las empresas se equivocan cuando piensan que en momentos de contracción lo que hay que hacer es salir a buscar clientes y, lo que se les olvida, es que los clientes ya están ahí. "Lo primero que hay que hacer es identificar al mercado actual y cómo se va a mantener, ya que es más económico y requiere menos esfuerzo mantener un cliente que conseguir uno nuevo", sostiene.

Luis Alberto Yepes, gerente general de Alkosto, insiste en que se vuelve indispensable analizar al consumidor, hacer encuestas sobre hábitos de consumo y hacer seguimiento al histórico de ventas en cada uno de los establecimientos para saber cuáles son los productos que más se venden en el sector y qué es lo que más llama la atención de los clientes.

La fuerza de ventas no es negociable

"El potencial comercial de las compañías no se puede tocar. Por más de que se contraiga la demanda se tiene que mantener la fuerza de ventas intacta para asegurarse que el mercado siga recibiendo la misma calidad en la atención", indica Mansilla. Así, antes de tomar decisiones drásticas de disminución de personal hay que mirar hacia dónde se hacen, pero definitivamente no en el área comercial.

Adicional a esto, los expertos coinciden en que se debe redoblar el entrenamiento de la gente en los momentos difíciles. Ramírez, de Sales Partners Worldwide, afirma que un ambiente de entrenamiento exigente hará ver como un juego de niños muchas de las situaciones que antes parecían muy difíciles de sortear.

Identificar las fortalezas

Cuando hay dificultades, a las empresas se les olvida para qué son buenas y resuelven la situación copiando a otros. Hay que identificar las fortalezas propias y venderle a los clientes aquello que ellos reconozcan como una ventaja.

Mensajes claros

Hay que mostrarles a los empleados las cosas como son para que entiendan el porqué del esfuerzo que se les pide. Ramírez, de Sales Partners Worldwide, dice que para garantizar un buen contexto se requiere de un liderazgo contundente y el establecimiento de metas claras que inviten a su cumplimiento con un altísimo nivel de compromiso, esto es lo que realmente marcará la diferencia. "Nunca he visto triunfar a un equipo en un reto realmente importante, sin cumplir estos requisitos", comenta.

Para Juan Pablo Deleón, de Unilever, ante una crisis se hace imperativo el trabajo integral entre todas las áreas de la empresa. "No se puede pensar en innovar si las variables que afectan el producto no son previamente discutidas con el equipo de ventas, producción, desarrollo o finanzas. En cada parte de la cadena hay variables afectadas en la crisis que deben ser tomadas en cuenta para lograr el éxito", afirma.

Ojo con las promociones

Por último, los expertos resaltan que una práctica tradicional en momentos de crisis es la de sacrificar margen para rotar los productos más rápidamente, pero que si bien esto es efectivo en el corto plazo, hay que tener cuidado porque se puede perder el posicionamiento de la marca. Para Carlos Mansilla hay que tener en cuenta que la promoción puede haber alterado el posicionamiento del producto en el mercado, ya que después el cliente queda tan acostumbrado al proceso, que no querrá comprar si no hay promoción. En este sentido, Gina Bautista, de Galerías, explica que disminuir el precio para aumentar las ventas genera una devaluación del producto y que, por esta razón, se deben realizar actividades de tipo promocional pero a muy corto plazo.

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Cómo compramos

Paco Underhill. Experto en comportamiento del consumidor. Presidente de Envirosell.

07/28/2008

MERCADEO

Las decisiones de compra cambian en el punto de venta. Dinero habló con Paco Underhill. Cómo será el consumidor dentro de cinco años.

“La mayoría de las compras pueden ser influenciadas en el punto de venta”, dice el experto en comportamiento del consumidor, Paco Underhill, que visitó Colombia invitado por Foros Dinero y Enfoque Seminarios.

Underhill, es fundador y presidente de Envirosell, empresa newyorkina, de consultoría que tiene en su lista de clientes empresas como Mc Donalds, AT&T, Adidas, Apple, Bank of America, Chase Manhattan, Burger King, Calvin Klein, Coca–Cola, Compaq, Disney Stores, Johnson & Johnson, L´Oréal, Levi Strauss, Procter & Gamble, Revlon, Samsonite, Sony, Starbucks y Unilever.

El hallazgo de Underhill es muy relevante. En los supermercados entre el 60% y el 70% de todas las compras las decide el consumidor cuando pasa por las góndolas.

El experto lo ha establecido hasta convencerse, con una encuesta en la que se le pregunta a las personas cuando entran al supermercado, qué van a comprar y a la salida qué cosas compró.

El resultado, dice, es una de las ironías de la edad de la publicidad. “Los anuncios construyen la disposición de compra, pero apenas el individuo entra por la puerta del almacén, la decisión puede ser influenciada en el punto se venta. Al entrar le preguntan por una marca. A lo mejor dice Sony, que es la que recuerda, pero sale con otra marca”.

Los colores, la disposición de los empaques, los descuentos, todo eso puede cambiar la decisión a última hora. La investigación de Underhill muestra que la gente se sale con mucha frecuencia del libreto que se traza con su lista de compras.

En temas tan complejos como los bienes genéricos, hay elementos que pueden cambiar la intención de compra. Paco Underhill refiere un caso. En algunos puntos de venta de comida en Japón, le muestran fotos del agricultor que cultivó el arroz que ofrecen para la venta. La foto y su leyenda cuentan si el cereal es local, o cosechado en la montaña. Una pieza de esa naturaleza le da razones al comprador para decidirse por ese y no por otro arroz.

En la sección de jabones la rebajas pueden ser un argumento que cambie una decisión fácilmente. “Si el comprador no es leal a Tide, compra lo que está rebajado”, afirma.

En la de frutas, cuando las manzanas están mejor exhibidas que las ciruelas, el comprador sustituye sin parpadear las unas por las otras.

Las implicaciones para el trabajo de los productores y los anunciantes son enormes y bastante claras.

En el cerebro del comprador
Paco Underhill es autor de “Why We Buy: The Science of Shopping”, un libro traducido a 31 idiomas y el más vendido en la historia del comercio al por menor. Es un trabajo que se mete en la cabeza del comprador para entender cómo reacciona en el momento de consumir.

Sus hallazgos son muchos. En Bogotá, le contó unos pocos a Dinero.com. Uno de ellos es cómo ha perdido valor la información técnica sobre algunos equipos, como los aparatos electrónicos. La razón está en que hoy esos equipos significan algo diferente para quienes los compran. “En 1990 una persona que compraba un laptop, estaba adquiriendo tecnología. Hoy compra un electrodoméstico”, explica. Además, el consumidor ahora supone que las cosas que compra funcionan bien. Por eso la forma de persuadir en 2008 es distinta a la de hace unos años.

Otro es la disposición de las góndolas y el espacio que se le da a los clientes para que se muevan y compren en un almacén. Las mujeres aceptan con facilidad las multitudes y los tumultos en lugares como las puertas de entrada de los almacenes cuando hay alguna rebaja grande, explica. También son relativamente tolerantes cuando están apiñadas con otras mujeres entre las góndolas de un almacén, haciendo compras. Sin embargo, se las ve extremadamente incómodas cuando en el tumulto hay hombres y sobre todo, si se trata de lugares en los que no es tan obvio que debería estar un hombre. En esos casos, se marchan sin comprar.

Cambio de hábitos
Es claro entonces que los compradores cambia sus hábitos. El vendedor detallista exitoso debe aprender a leer los cambios y ajustar sus actuaciones para seducir al cliente que está en una permanente mutación.

En los últimos cinco años, dice Underhill, el consumidor ha cambiado en lo que denomina el nivel básico de conocimiento. “Hoy un comprador puede acceder en línea a información de productos y de precios que lo hacen más inteligente”.

Esto se refleja en que las compras se hacen con mayor conciencia de la calidad de las cosas y de los precios. “A diferencia de hace cinco años, en 2008 es mucho más fácil encontrar personas que se ufanen de haber gastado poco en sus compras”, añade.

Dentro de cinco años, vaticina, habrá un nuevo cambio. Las comunicaciones serán una porción importantísima del presupuesto de los consumidores. “Lo que gastamos en el móvil, en televisión por cable y en Internet, serán preeminentes en nuestros pagos. Los hogares estarán dispuestos a sacrificar otros gastos para no demeritar, o para mejorar lo que tienen en calidad de comunicación”, concluye.

Sus comentarios son una buena aguja para la brújula de quienes necesitan estar siempre descifrando al consumidor.

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El nuevo consumidor colombiano

Michel Arnau, presidente del grupo de comunicación DDB Colombia.

08/12/2008

Mercadeo

Cómo han cambiado los consumidores en los últimos diez años y cómo serán en los próximos cinco. Las claves de DDB Colombia para hacer publicidad.

El consumidor colombiano de hoy es más activo, más complejo que hace diez años. Eso queda claro cuando lo refiere en detalle uno de los testigos más autorizados para hablar de la transformación. Se trata de Michel Arnau, Presidente del grupo de comunicaciones DDB Colombia.

Los ejes fundamentales del cambio están en que el consumidor hoy tiene una mayor posibilidad de escoger, tiene más movilidad y un gran poder de conectarse entre sí. Esta transformación está moviendo también una revolución en la publicidad y en el mercadeo.

El comprador nuevo
De un lado, el consumidor tiene una mayor posibilidad de escoger los mensajes que recibe. Hace diez años solo había tres canales – RCN, Caracol y el Canal A –, recuerda el ejecutivo de publicidad. Luego llegó Internet, que también transformó la manera de comunicarse entre las personas. “Hace diez años el número de colombianos conectados a la red no alcanzaba al 5%, hoy supera el 44%”.

Hoy el 62% de la población del país tiene acceso a TV satelital o televisión internacional. Con estas opciones “el consumidor puede huirle a la publicidad cuando quiera”, sostiene Michel Arnau.

Pero además el nuevo consumidor es tecnológicamente más alfabeto. “Hace cinco años en Colombia, solo el 5% de las personas tenía un sitio en el que ellos mismos hubieran subido algún tipo de información. Ahora el porcentaje es de 35%”, afirma Juan Luis Isaza, vicepresidente de Planeación Estratégica de DDB. No se trata necesariamente de blogs o sitios sofisticados hechos por los navegantes de la red, sino de cosas como textos y fotos en Facebook o en otras redes, que de todas maneras revelan una tendencia muy importante.

Publicidad nueva
El alfabetismo tecnológico les ha permitido a las personas participar mucho más en los mensajes. En publicidad, la gran innovación de estos años es que la comunicación no viaja del anunciante hacia el consumidor, sino que el consumidor puede intervenir las marcas con sus propios contenidos. Hay blogs sobre marcas, y en muchos casos, los comerciales que circulan por iniciativa de la audiencia, se mueven más y tienen más impacto que los que tienen un plan de transmisión confeccionado con cuidado por las agencias.

Es el caso de los avisos que los clientes se mandan unos a otros por internet o desde el celular, o de los comentarios que hacen sobre una pieza publicitaria o de información que reciben de los anunciantes.

Con estas modificaciones en el comportamiento de los consumidores, la publicidad puede establecer nichos nuevos, que estén más cerca de las personas, y que se vinculen más con sus rutinas y su vida cotidiana. “Los comerciales y las cuñas de televisión son cosa del pasado. Hoy hay que estar donde están las personas. En el centro comercial, en internet”, dice Juan Luis Isaza.

Además ahora, la ciencia de la publicidad está en inducir al consumidor a la acción “Un comercial no es nada. Se trata de que la persona interactúe”, señala Isaza. Por eso elementos como los juegos en línea aparecen como una herramienta publicitaria nueva e interesante.

Las propuestas divertidas siempre atraen la atención de los consumidores. Por eso también aparece el ‘Adverteinment’, la mezcla de diversión y publicidad, como uno de los argumentos más interesantes para los anunciantes.

Los próximos cinco años
¿Cómo serán los consumidores dentro de cinco años? Dinero.com le preguntó a Michel Arnau. “Móviles”, dice como un rayo.

Y el hecho es que la movilidad y la conectividad crecen aceleradamente en el país. “Colombia es uno de los ‘hot spots’ del mundo en crecimiento de móviles. Es el quinto en el mundo en crecimiento de banda ancha. El quinto en el mundo”, repite con vehemencia para enfatizar el punto.

Adicionalmente las herramientas usuales están cambiando para facilitar el movimiento. Así, por ejemplo, el correo electrónico modificó su uso. “Antes era como una carta. Hoy, significa tener el poder de conectarse”, explica Juan Luis Isaza.

El reto para los próximos años, dice Juan Luis Isaza, está en entusiasmar al consumidor para que se involucre con una marca. Que dediquen parte de su tiempo a la marca. “Antes hacíamos un focus group para ver si al consumidor le gustaba el producto. Ahora, tratamos de hacer que se interese y que venga”, manifiesta.

Los encargados del mercadeo y de la publicidad tendrán que lidiar, así mismo, con nuevos comportamientos de los consumidores. Uno de ellos es el de la colectivización de la compra.

No tiene nada de extraño que en Facebook alguien decida hacer un grupo de gente que piense comprar un iPhone. Rápidamente puede conseguir doscientas personas que se mantendrían unidas compartiendo información sobre las características y los precios del aparato.

Por supuesto a alguno de ellos se le podría ocurrir contactar a Apple para pedirle una cotización con un descuento especial por volumen para 200 iPhones y la rebaja se la podría entregar a los miembros del grupo.

Ese tipo de compras puede ser orquestado con una gran facilidad en los entornos conectados. Pero los más interesante es que estas actitudes surgen de forma espontánea. Otro de los retos para los años que vienen está en llevar la publicidad hasta esos lugares donde se deciden las adquisiciones.

Pero hay más cambios. “El celular hace diez años era un aparato de audio. Hoy permite georeferenciar”, señala Michel Arnau. Con ese tipo de herramientas, hoy la publicidad puede ‘rastrear y encontrar’ a sus clientes objetivo.

Imagine el caso. Si usted se encuentra a dos cuadras del restaurante de comida rápida, el aviso salta a su celular. “Señor está a 200 metros de nuestro restaurante. Si viene, le damos su hamburguesa preferida con el 50% de descuento”, ilustra Michel Arnau. “Las marcas lo ubican a uno”.

Otra transformación fuerte que se espera en los próximos cinco años será la integración de los mundos real y virtual. “Eso es la Web 3.0”, señala Juan Luis Isaza.

Una aplicación de esto es que las personas lleven en su celular su perfil y lo puedan hacer visible a los demás. Con esto una persona puede identificar rápidamente si quién pasa a su lado es un cliente en potencia. Puede saber si el vendedor de su competencia pasó ayer o hace seis semanas por el sitio que usted visita. Se trata de llevar la internet en el bolsillo de cada persona.

¿Problema para los creativos? Para Arnau, no lo es. Al contrario, la creatividad será mucho más visible en un par de años cuando haya desarrollos que le permitan al consumidor, por ejemplo, interactuar con el televisor.

“Estamos ante un nuevo consumidor. Un consumidor activo, que toma decisiones sobre la marca de manera autónoma, que sabe que la publicidad es publicidad y que le cree mucho más a sus amigos, a la gente que es como él y que desconfía de las marcas que insisten en mantener el dominio del proceso de comunicación” sostiene Arnau.

”El consumidor de la era digital es libre, tiene el poder. La web y los medios lo han empoderado para que él diseñe los contenidos, hable sobre lo que le gusta y sobre lo que le interesa”, afirma.

“El futuro es de las marcas que inspiran al consumidor, que le dan el poder y lo ponen a trabajar para ellas (a crear expresiones propias sobre la marca, a reenviar los mensajes de la marca, a vivir experiencias por medio de la marca). Las marcas hoy se construyen con el consumidor, trabajando de manera colaborativa”, concluye.

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Ignacio Gómez Escobar
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