La estrategia global de Herbalife. El presidente mundial de la compañía, Michael Johnson, cuenta sus nuevas estrategias de ventas, sus nuevos productos.
Aficionado muy serio al triatlón, Michael O. Jonson, presidente mundial de Herbalife acaba su sesión de gimnasio y está listo para un día de entrevistas, reuniones y eventos en Bogotá. Está acostumbrado a la vida de hoteles y aviones. “Estoy en mi décima ciudad en 17 días”, dice. De hecho lo hizo 24 años cuando era presidente internacional de Disney. Esta maratón internacional tiene todo el sentido financiero. El ejecutivo trata de activar sus mercados en medio de la recesión internacional que afectó el precio de la acción de la compañía. La cotización pasó de US$40 en el promedio enero a septiembre del año pasado, cayó a algo menos de US$15 en septiembre en lo más agudo de la crisis financiera y ahora se mueve por los lados de los US$21 sin una tendencia ascendente. Herbalife es una compañía de 29 años que vende US$3.500 millones al año en el mundo, a través de 1,9 millones de distribuidores en un esquema de multinivel. En Colombia vende $88.000 millones, lo que la ubica en un lugar bastante bueno entre los establecimientos de comercio de su categoría. La labor de Jonson ahora es la de preservar el valor de una de las compañías milagro de mediados del decenio. El precio de su acción pasó de US$15 en 2004, a US$32 en 2005 y a US$40 en 2006. En su entrevista con Dinero.com habló de su meta de crecimiento de ventas de 3% para este año. De su incursión en China e India y de la apertura de operaciones en Uruguay y Paraguay este año. Pero además hay una enorme lección de estrategia y de mercadeo en los nuevos sistemas de ventas y el desarrollo de nuevos productos. ¿Cambió su estrategia por la crisis? Nuestra compañía está en la intersección de lo que llamamos salud y riqueza. Es a la vez una oportunidad de negocio y es una oportunidad de salud y nutrición. Lo que está pasando en el mundo son dos cosas básicamente. Las personas están buscando una forma más barata de comer y, esperamos, una forma de comer mejor. Nosotros ofrecemos suplementos nutricionales que reemplazan las comidas y ofrecemos nutrición enfocada. Nuestros reemplazos de comidas son de muy bajo precio y una herramienta nutricional de alta calidad. En este entorno tenemos que seguir inspirando confianza a nuestros distribuidores para que entiendan que la oportunidad es probablemente mejor ahora que en ningún otro momento. Estoy seguro que no todos se sienten de esa manera, en la medida en que ellos leen y sienten el entorno. Lo que queremos es ayudar a que las personas entiendan que nuestros reemplazos de comidas son mucho mejores que la típica comida rápida, o que la comida de altos carbohidratos y altas calorías. Nuestra estrategia es la de ser más activo. Salir. Estoy en mi décima ciudad en 17 días. Estoy trabajando más duro que posiblemente nunca en mi vida… pero está bien es mi trabajo. No todo el mundo dice que gasta más ahora. Para nosotros es una oportunidad de capturar una mayor participación de mercado y ofrecer un ingreso de trabajo parcial o de tiempo completo a las personas que quieran hacerlo. Porque operamos en 70 mercados en el mundo, nuestro crecimiento de utilidades (bottom line), tiene mucho que ver con las monedas. La volatilidad de las monedas ha sido más alta en el último año, que en los sesenta anteriores. Los índices de las monedas se salen de los gráficos. De modo que es muy difícil ponerle un número a las utilidades. Entonces nosotros le dijimos a Wall Street. Dijimos: vamos a poner nuestras monedas aquí, en este valor. Y después ustedes siguen con nosotros. Para dar una cifra dura es muy difícil ahora. ¿Y las metas de expansión geográfica?¿China? El último trimestre del año pusimos en marcha un nuevo sistema informático sobre Oracle en los 70 mercados del mundo. Hasta que esté completo estaremos un poco limitados en nuestra habilidad de expandirnos hacia nuevos mercados. Diría que en la última mitad de este año esperamos hundir la nariz más a fondo en Asia y creo que tenemos unos mercados en América Latina que nos faltan, Uruguay y Paraguay. Llegaremos a esos dos este año también. Lo que oigo a la gente decir es: pasemos 2009 y lleguemos a 2010 para ver algo de recuperación. Pero, ¿ya pasó lo peor? ¿Hay cambios en su forma de vender? Esto implica concentrarnos con nuestros distribuidores en lo que llamamos las tres Rs. Reclutamiento de nuevos distribuidores y clientes, Retailing (ventas) que es el consumo diario del producto y Retención de los distribuidores. Y la retención de los distribuidores ocurre a través de un modelo exitoso de retailing. No se trata de venderles a la familia y a los amigos, sino de esforzarse en aumentar el consumo diario. Tenemos un modelo agresivo de clubes. Un grupo de gente se junta, digamos en una oficina. O tres o cuatro distribuidores se unen y arriendan un pequeño espacio, para crear un aspecto social en la venta. Este es un aspecto crucial: es un club privado en el que nos reunimos y la nutrición está en la base del club. Podría haber juegos, masajes, pilates, salud, puede haber libros… es un club social atado a la nutrición. Este esquema se volvió muy popular. Empezó en México y es extremadamente popular en América Latina. En Taiwán y Corea hemos empezado a ver la expansión de este modelo para mover nuestro crecimiento. Es un método muy preciso, muy refinado para vender. Clubes y consumo diario ¿Y hay algo más? Se formaba algo como una capa delgada de distribuidores sobre un espacio amplio. La forma en la que nuestros distribuidores van a crecer ahora es yendo más profundo en sus comunidades. Nuestros distribuidores número uno, los Varela en México el año pasado tenían el 90% de su distribución en un solo Estado mexicano. Mientras que nuestro antiguo distribuidor número uno, los Peterson tienen negocios en 45 países diferentes. Posiblemente no conocían al 80% de sus distribuidores. Mientras que los Varela pueden conocer al 80%. Es completamente el opuesto. Ahí es donde está el futuro de esta compañía. Creo que vamos a ver una reducción en las calorías. ‘Sobrecalorizamos’ a las personas y eso ha traído consigo problemas de obesidad en el mundo. Esto ha sido comprendido y muchos investigadores y médicos están mirando DBCs, Dietas de Bajas Calorías (LCD en inglés). Entenderemos mucho mejor la genética de la nutrición. El estudio del genoma de nuestro cuerpo nos servirá para ofrecerle nutrición enfocada a personas que necesitan ciertas cosas. Ciertamente necesitamos educar mejor a nuestros jóvenes sobre la nutrición. La gente hace dos cosas todos los días: gastar dinero y consumir alimentos. Y saben muy poco sobre los dos. No estaríamos en el desbarajuste económico en el que estamos si las personas supieran leer un contrato, pagar por su hipoteca, o entendieran el tipo de instrumentos financieros que les estaban comprando a los tipos de Wall Street. Ciertamente no entendemos de dinero. La obesidad muestra que no entendemos la nutrición muy bien. La comprensión más profunda de la nutrición traerá un enorme mar de cambios para nosotros. Los distribuidores más ricos que tenemos tienen organizaciones muy grandes. De más de 10.000 personas. Ellos no conocen a todas las personas en su organización, pero uno puede ver el tamaño de su organización en los extractos de regalías. Los distribuidores de Herbalife en Colombia habrán conocido a su jefe mundial y posiblemente habrán quedado esperanzados con la idea de que el futuro para la empresa es menos sombrío que el de los tiempos que se avecinan y confiarán en que con su mano en el timón, Johnson les permitirá mantener un negocio familiar que para los más exitosos les significa ingresos superiores a los US$15.000 mensuales. Por ahora lo que es casi seguro, es que 2009 será para este ejecutivo, más duro que la más dura prueba atlética que haya enfrentado.
No creo. Tal vez ha mejorado.
¿Y hay más cambios?
En lo corporativo estamos buscando constantemente formas para reducir costos y racionalizar los gastos administrativos. En el lado de los distribuidores estamos haciendo más reuniones más eventos, participando más con los distribuidores. De hecho nuestros gastos hacia nuestros distribuidores aumentaron.
¿Cuáles son sus metas de crecimiento?
Es una pregunta difícil. El crecimiento para nosotros viene por dos vías. En cuanto al crecimiento de las ventas (top line) es 3%. Me encantaría conseguir eso. Puede ser un poco pesado, un poco ambicioso. Veremos.
China no es nuestra meta principal, pero definitivamente es una meta. Estamos apenas raspando la superficie en China y en India. Creemos que tenemos la oportunidad de entrar a nuevos mercados.
¿Cuánto crecerán las ventas en América Latina este año?
América Latina tiene la misma aspiración de mercado que los demás lugares: una tasa de crecimiento de un solo dígito.
¿Cuándo saldremos de la recesión global?
Quisiera saberlo. Leo las mismas cosas que todos leemos. Leo al presidente de Federal Express diciendo que el segundo semestre de 2009 va a ser bueno. Yo no soy así de optimista. Aunque lo desearía. No soy economista, pero soy estudioso de finanzas y economía, y creo que estaremos en el ciclo descendente por un tiempo.
Quisiera que ya hubiéramos visto lo peor, pero no creo que lo hayamos visto.
Nuestra estrategia corporativa es la de trabajar tan cerca como sea posible de nuestros distribuidores, para fortalecer lo que llamamos, el consumo diario de nuestros productos. Tenemos que darles las herramientas para que los usen a diario, bien sea nuestro reemplazo de comidas o el batido - nuestra bebida energética -, nuestros tés, o nuestros productos de cuidado de la piel.
No lo hacemos como antes. Se pensaba que se debían reclutar nuevos distribuidores y que ellos debían encontrar solos su camino a través de la compañía. Ahora pensamos que debemos reclutar y mostrarles un método de operación en el cual el Retail, es decir el consumo diario, está en la base del esquema.
Lo interesante es que en los primeros años de esta compañía que solo tiene 29 años, la manera en la que los distribuidores crecían era moviéndose rápido hacia nuevos mercados.
¿Qué podemos esperar de nuevo en el mercado de la nutrición en los años que vienen?
El campo de la ciencia de la nutrición se está expandiendo rápidamente. La comprensión de las proteínas y cómo funcionan en el cuerpo humano aumenta mucho. Estamos entendiéndolas: cómo introducimos proteínas en el cuerpo y cómo maximizamos su uso.
¿Y cómo serán los productos de Herbalife en cinco años?
Nuestro producto núcleo son los batidos. Son un reemplazo de comidas, una malteada maravillosa que contiene vitaminas y minerales. Pero quizás alguien necesita más fibra.
Entonces al batido les añadiremos materiales diferentes para hacerlo una comida a la medida de las necesidades.
¿Variaciones alrededor del tema del batido?
Sí. El batido será nuestro producto central, el núcleo, y construiremos alrededor de él las cosas para necesidades específicas de nutrición.
¿Qué tan fácil es hacerse millonario vendiendo Herbalife?
Es un trabajo. Toma mucho trabajo. No es un esquema de ‘hazte rico rápido’. Es más bien: ‘gana lo que vales’. Si se tiene una organización con una persona inspiradora, que convoca a una reunión y con su historia promueve el uso del producto. Al poco tiempo cada uno de los asistentes puede tener su propia historia y ese se puede convertir en una atmósfera propicia para crecer el negocio.
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Michael Johnson tiene una agenda apretada en lo que sigue del día. Posiblemente seguirá pensando en maneras para conseguir la meta de crecer 10% las ventas en Colombia este año.
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