Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en Colombia y LATAM . Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable, miembro de Discount Retail Consulting y Asociación Colombiana de Retail, igomeze@colombiaretail.com
Colombia tiene un alto potencial de negocios en sectores con confección, alimentación, servicios y comunicación para exportar.
Los paradigmas de la competitividad y sostenibilidad en el mercado han cambiado. Henry Ford decía: "cualquier persona podría comprar un carro de cualquier modelo y color siempre y cuando sea modelo T y negro". Hoy es imposible encontrar una empresa que construya su estrategia y ventaja competitiva sobre estos principios.
A medida que ha crecido la competencia entre empresas, el consumidor ha ido ganando importancia y esto se refleja en el avance de la industria y los sistemas de comercialización modernos. De la mano del consumidor, el sector de las ventas al detal ha conseguido obtener un papel protagónico en el mercado, al tener contacto directo con el comprador, y poder actuar e incidir de manera directa sobre él. Debido a esto, a nivel mundial, cada vez más fabricantes optan por abrir tiendas propias, llevando sus productos directamente al cliente final.
No es de extrañar entonces que en los últimos años el mundo se esté viendo invadido por grandes retailers como Walt-Mart, Carrefour, Mango, Zara, Imaginarium, H&M, Makro, Ikea o McDonald's entre otros, que han pasado de ser simples intermediarios, a controlar y gestionar toda la cadena de valor.
La apuesta de todos ellos es la de consolidarse como empresas globales, algunas con capital y tiendas propias, pero la gran mayoría a través de franquicias o joint ventures, acelerando su velocidad de expansión y logrando una presencia rápida en muchos países.
En estos últimos años, Colombia se ha convertido en un mercado muy apetecible para estas empresas extranjeras y muchas de ellas han entrado con franquicias a nuestro país. Según el portal masfranquicias.com, pasamos de tener en el país 243 franquicias en el 2005 a 433 en el 2008.
En Colombia existe un alto potencial de internacionalización de negocios en varios sectores de las ventas al detal: confección, alimentación, servicios, comunicación, salud, entre otros. Sin embargo, el 67 por ciento de las franquicias son nacionales y sólo operan localmente.
A nivel internacional, la industria colombiana se ha concentrado especialmente en exportar materias primas y, en algunos casos, productos fabricados, pero casi siempre dejas la comercialización en manos de terceros, perdiendo justamente el contacto con el cliente final y la posibilidad de consolidar una imagen de marca que puede dar más valor agregado a sus productos en el mercado exterior.
Sería interesante que más empresas colombianas dieran el salto y comenzaran a integrar no sólo la producción, sino también la comercialización de los productos en el exterior. Es necesario que la industria colombiana se beneficie del mundo globalizado y lo haga de una manera que le permita ser cada vez más competitiva.
Hay algunos ejemplos claros de empresas colombianas que están en la tarea de abrir mercado en el exterior como lo han hecho Totto o las tiendas de café Juan Valdés, sin embargo el potencial que tiene el país en otros sectores es muy grande, y valdría la pena aprovecharlo para posicionar mejor los productos nacionales a nivel internacional. JUAN PABLO SOTO / Profesor de la Facultad de Administración, Universidad de los Ande
Francisco Javier Arias R. - Medellín | Publicado el 24 de junio de 2009 En el municipio de Don Matías, en el norte de Antioquia, región lechera por excelencia, nació Colanta el 24 de junio de 1964. Fue creada por 64 campesinos, apoyados por la Secretaría de Agricultura de Antioquia.
Entonces, hoy celebra 45 años de su fundación y el primer litro lo vendió el 25 de julio de 1976. Dice su gerente, Jenaro Pérez Gutiérrez: "Esta cooperativa de campesinos logró transformar suelos áridos en campos productivos para la lechería y modificó las costumbres de los productores a través de la educación cooperativa".
"Gracias a Colanta, principal comprador de leche, con 2,5 millones de litros diarios, el consumo per cápita también creció: de 50 litrospor persona al año, hace 4 décadas a 146 litros en 2009".
Jenaro Pérez, gerente hace 36 años, recordó que Colanta 'sabe más' a calidad, innovación y desarrollo, gracias a la solidaridad de asociados productores, trabajadores y consumidores, y al sistema cooperativo. "Esta es la empresa láctea más sólida y grande y la marca de leche más recordada por los consumidores".
Y agrega: "Colanta hoy es un patrimonio nacional, sus dueños son más de 12 mil campesinos y 4.600 trabajadores-asociados y ha permitido que el país pase de deficitario e importador, a autosuficiente".
Antes de Colanta, la venta de leche era restringida a un máximo de dos litros por familia. "Colanta partió la historia lechera de Colombia".
Hoy, cuenta con 12 centros de acopio, plantas de quesos, de leche larga vida (en Funza y Medellín), de derivados, frigorífico y embutidos cárnicos y de concentrados y fertilizantes.
Su portafolio lo integran 38 líneas de productos lácteos (196 referencias) y 22 productos cárnicos (48 presentaciones).
La inició su actividad en la calle 82, hace cerca de un mes con buenos resultados, pues solo el día en que la tienda abria en las afueras de las tiendas se veía un hecho poco usual en el país en las afueras de la tienda había un nutrido grupo de personas esperando para comprar y el almacén noes precisamente barato.
La tienda de Massimo Dutti, con una superficie de 600 metros cuadrados distribuidos en dos plantas, cuenta con una selección de artículos y accesorios de señora, caballero y niño. La variable medioambiental está presente en el establecimiento a través de diversas soluciones técnicas que permiten un consumo energético responsable. Inditex, entró en Colombia en agosto de 2007, opera en el país mercado con 16 tiendas de sus formatos comerciales Zara, Bershka, Stradivarius y Massimo Dutti. En los últimos días, Bershka y Stradivarius han abierto establecimientos en la localidad costera de Barranquilla, en el centro comercial Buenavista. Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con 4.359 establecimientos en 73 países.
Soy un apasionado de las marcas, la comunicación y la combinación de las herramientas de marketing para conectar más eficientemente las marcas y los consumidores. Soy un convencido del poder que genera el conocimiento del consumidor y un fanático de la exploración de nuevas técnicas y aproximaciones para enteder el pensamiento, el comportamiento y los sentimientos de esos consumidores. Master en Marketing de RMIT University (Australia). Ha sido Vicepresidente de Planeación Estratégica en las oficinas de la agencia DDB en Colombia y México.
21/06/2009
Hoy empieza Cannes Lions, el festival de publicidad más importante del mundo. En medio de un debate que cada año cuestiona más la razón de ser de este certamen, en medio de la crisis y en medio del escepticismo de muchos, las ideas más destacadas se abren paso. Con lo cual se demuestra que al gremio publicitario puede ponérsele o quitársele lo que uno quiera, y en el fondo siempre lo único que queda son las ideas. Esas miradas diferentes de una categoría, esas propuestas atrevidas que cuestionan lo más profundo de los consumidores y que crean o fortalecen un vínculo que va más allá de la razón.
Quisiera hablar de tres ideas que creo que serán premiadas y reconocidas en Cannes este año. El criterio para seleccionarlas va más allá de lo puramente creativo, humorístico o impactante. Creo que son ideas pensadas desde la estrategia y que responden a necesidades contundentes de las marcas. Algunas de ellas han probado ya su efectividad, pues han sido capaces de vincular más a los consumidores con las marcas, generar preferencia o impacto. Todo con miras a la generación de demanda, que es la función esencial de la publicidad. Ideas que no son grandiosas per se, sino grandiosas en su capacidad de darle mayor valor a las marcas.
La primera campaña que quisiera destacar es la de T-Mobile. Este famoso operador de celulares ha creado un espectáculo en una estación de tren en Londres, en la que de manera intempestiva un grupo de personas que rompieron la rutina con un baile, generando un espectáculo que sorprendió a los transeúntes, quienes reaccionaron de inmediato, usando sus teléfonos móviles para tomar fotos, enviar mensajes, o hacer un video. Es una campaña totalmente relevante para la marca pues genera una conexión emocional con los consumidores, les muestra aquellas situaciones en las que un celular permite captar, compartir y transmitir la vida, sin decirlo de manera directa como lo hacen todas las marcas, sino permitiéndoles que vivan la experiencia. Y la frase de cierre: “La vida es para compartir” creo que logra ser más que un mensaje de marca, un propósito de vida. Esta acción y las que viene realizando la marca, como la convocatoria para un karaoke multitudinario en Liverpool Street, en pleno Londres, muestran que la marca está generando una diferencia en la que la realidad y la publicidad son una sola cosa.
La segunda campaña que creo que merece un premio es Absolut Machines, una campaña creada por el famoso vodka en el que mezcla el arte y la tecnología de manera muy relevante. La idea fue convocar artistas e ingenieros que con pudieran crear máquinas que, mediante inteligencia artificial, fueran capaces de desarrollar obras creativas. Una de las propuestas ganadoras fue de un grupo de ingenieros suecos que crearon un coro con veintidós voces que interpretaban las canciones a partir de un texto que la gente escribiera en el website. Otra de las ideas premiadas fue un cuarteto, desarrollado por ingenieros de MIT, que interpretaba canciones a partir de “interpretaciones” que la gente hacía en internet. Más que una campaña, más que un comercial o más que un aviso, es una idea que plantea un gran reto para la humanidad: ¿Será que algún día las máquinas podrán ser creativas? Lo interesante es que una marca como Absolut sea la que plantee la pregunta, honrando su propio pasado en el que fue pionero en el patrocinio de las artes. Creo que esta idea, desarrollada por TBWA Paris, es relevante porque va más allá de la publicidad. Es capaz de permear todos los medios y es capaz de hacer interactuar a la gente con la campaña, es capaz de mostrarles que Absolut es una marca que puede reclamar el territorio de la creación. Esta afinidad emocional hace que el consumidor la prefiera y se conecte más eficientemente con ella.
La tercera campaña ha estado en el ojo de todas las preferencias de Cannes. De hecho, Bob Garfield, columnista de Advertising Age dijo que era lo único que valía la pena de la publicidad mundial del último año. Se refería a dos acciones desarrolladas por Crispin Porter & Bogusky para Burger King. La principal de ellas se llama “Vírgenes de la Hamburguesa”, una acción que implicó buscar en los rincones más lejanos del planeta aquellas comunidades o tribus en las que la gente nunca hubiera probado una hamburguesa para ponerlos a elegir entre una Big Mac de McDonalds y una Whopper de Burger King. La mayoría de estas personas que eran “vírgenes” en el sabor de una hamburguesa prefirieron la Whopper. Lo interesante de esta acción es que se convirtió en una “producción” desarrollada por la marca, un contenido que la gente quería ver, comentar y reenviar a sus amigos. Es estratégica porque pone la marca en el centro del contenido sin que los consumidores sientan que están viendo un “comercial”. Su mérito es que aborda el tema del sabor como un diferencial de la marca de una manera nunca antes vista. En un mundo de productos “comoditizados”, donde todas las marcas ofrecen lo mismo, genera una plataforma de preferencia que rompe con los esquemas de un comparativo tradicional. Si bien algunos han criticado esta campaña porque dicen que las ventas no han llegado a los niveles esperados y que la participación de mercado de McDonalds no se ha visto afectada, creo que vale la pena destacar la forma como la marca se está conectando particularmente con los jóvenes, un sacrificio que, recordando a Pepsi, terminó por generar una diferencia muy relevante en el mercado.
¿Qué tienen en común estas tres campañas? Ninguna de ellas es publicidad con la definición tradicional que tenemos del término. Las tres son contenido. Son proyectos de marca que involucran al consumidor en una exploración que va más allá de los 30 segundos. Son ideas que, por lo menos a mí, me reconcilian con la profesión y me hacen reconocer que las nuevas tecnologías, el rol activo de los consumidores y los cambios en el consumo de medios, son verdaderas oportunidades, y no amenazas para la industria publicitaria. Viendo estas ideas y algunas otras que también han logrado romper esquemas y que se premiarán en Cannes durante esta semana, podemos decir con tranquilidad que por encima de la crisis, de la mediocridad y de las generaciones de publicistas que ganaban las cuentas a punta de relaciones y no de talento, sale la realidad inequívoca de este negocio: Nada ni nadie puede estar por encima de las buenas ideas. ¡Qué alivio!
NOTA: Si tiene problemas para ver los videos, le recomiendo que los vea en www.juanisaza.com junto con el presente artículo.
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En una amplia gama de industrias, la función de mercadotecnia en las empresas de consumo se ha convertido en uno de los principales campos de formación del talento para la dirección general. El conjunto de aptitudes del actual director de marketing (CMO) se traduce casi literalmente en mayores responsabilidades de liderazgo.
De hecho, la posición requiere de gente extraordinariamente talentosa, aunque los candidatos sumamente ingeniosos pueden ser difíciles de encontrar, la obtención de jugadores de primer nivel en esta disciplina es algo invaluable, no sólo por la experiencia en marketing, sino también por su potencial para liderar.
Por este motivo, las habilidades críticas para el éxito en la gestión de toda una empresa incluyen: capacidad para conducir un crecimiento rentable; visión estratégica y habilidades de dirigir; liderazgo y capacidad multifuncionales; perspectiva global y experiencia internacional, y conocimiento superior del consumidor y de activaciones.
Ciertamente, los ejecutivos de marketing más exitosos tienen la destreza de conducir un crecimiento rentable. Pueden identificar oportunidades a través de líneas de productos y segmentos de consumidores, además proyectan qué posibilidades de crecimiento existen.
En este sentido, un ejecutivo de marketing debe tener una profunda experiencia de trabajo multifuncional, actuando como la voz del mercado y promoviendo nuevas ideas.
Los CMO también construyen credibilidad a través del entendimiento del ambiente externo y de incorporar a la agenda estratégica al consumidor con una visión competitiva. Todas estas habilidades convierten a los grandes directores de marketing, tanto en miembros valiosos del equipo senior de gestión, como en inteligentes directores generales.
Hoy, las compañías están buscando para directores de marketing, a ejecutivos que hayan manejado un negocio o que hayan tenido responsabilidad plena tanto de los resultados finales como de las cuentas intermedias, con experiencia directa en ventas, finanzas y operaciones.
Los líderes de marketing que han tenido responsabilidad global también son cada vez más solicitados. La alta dirección de marketing necesita hoy experiencia internacional, con conocimientos de la forma en que otras culturas y cadenas globales de suministro afectan las estrategias de mercadotecnia.
Contratar esos candidatos es difícil, aunque en algunos casos, cuando un candidato con experiencia internacional no está disponible, otros atributos pueden ayudar a llenar el vacío. Los administradores que han demostrado flexibilidad en sus carreras a veces poseen el mismo tipo de aptitudes que las requeridas en el escenario mundial.
El conocimiento profundo del consumidor es también crucial para los líderes efectivos, CEO y CMO por igual. Los CMO actuales son cada vez más competentes en la comprensión y la conexión con el consumidor.
Actualmente, el panorama digital está permitiendo adaptar sus mensajes a audiencias específicas y medir los resultados a un grado que antes era imposible, una capacidad que tiene importantes implicaciones para el desarrollo de marcas y la eficacia de la inversión publicitaria.
En estos tiempos difíciles, cuando la confianza y el gasto del consumidor se encuentran en una dramática baja, los ejecutivos se enfrentan más que nunca al reto de traducir las necesidades de los consumidores en estrategias de crecimiento rentables. Y las habilidades necesarias para que esto suceda se parecen a las características del talento de la alta dirección: liderazgo, visión, capacidad para colaborar de manera eficaz, conciencia mundial y conocimiento del consumidor. Paula Barifouse / Directora de Marketing, Heidrick & Struggles, A. Latina
Consumidores se mueven hacia bienes más baratos para satisfacer a la familia
Complementos de alimentos como harina o arroz se demandan más para estirar el consumo en carne o pollo (Archivo)
Cuando el consumidor venezolano se dirige a los supermercados a comprar alimentos, las aseveraciones presidenciales sobre la invulnerabilidad de Venezuela ante la crisis económica global lucen como una triste anécdota frente a la realidad.
Las familias venezolanas deben afrontar la reducción del poder adquisitivo, por lo que deben reacomodar su presupuesto y modificar el patrón de compra de ciertos tipos de alimentos para poder estirar los ingresos.
Luis Vicente León, director de Datanálisis, explica que en el primer cuatrimestre hubo una caída en la demanda de alimentos de consumo masivo cercano a 3%, que si bien no es dramática, muestra que algunos tipos de alimentos tuvieron reducciones significativas en su consumo. "El consumidor ha hecho lo que se preveía (ante un entorno económico con claras señales de recesión), que es recomponer su cartera de productos alimenticios".
De acuerdo con el Banco Central de Venezuela, en el primer trimestre de este año, en promedio, el poder adquisitivo retrocedió 3,4%. Esto se suma a la caída de 5,1% en el poder adquisitivo durante 2008, según Datanálisis.
El reflejo de la recomposición de la demanda de alimentos puede medirse a través de la producción de rubros proteicos principales como pollo o carne, que a pesar de la baja en su cosecha no se han traducido en fallas de suministro a un mercado que apunta a la baja.
Las estadísticas de la Federación Nacional de Productores Avícolas (Fenavi) indican que durante los primeros cinco meses de 2009 la producción de carne de pollo sumó 381.000 toneladas frente a las 403.200 toneladas producidas de enero a mayo de 2008. La caída es de 5,5% entre 2008 y 2009 y, según fuentes en el sector avícola, se ha percibido la baja en la demanda.
En cuanto a la demanda de carne, la Federación Nacional de Ganaderos (Fedenaga) reporta que las cifras de consumo del primer trimestre de 2009 indican que el consumo de carne por persona al año podría reducirse hasta 19,7 kilos, cuando la estadística de 2008 fue de 23,2 kilos por habitante. Estas cifras fueron negadas por el Ministerio de Agricultura y Tierras, aunque no se suministraron las estadísticas oficiales.
Al respecto, Luis Vicente León explica que no hay caídas "brutales" pero sí hay recomposición de las compras. En rubros como carnes rojas, pollo, proteínas, se estira más el consumo, y se complementan sobre todo con productos básicos más baratos como harina o arroz.
León indica que "los consumidores se mueven hacia productos o bienes inferiores, de precios más atractivos o más bajos y así logras satisfacer a una familia con menos dinero". Esta coyuntura también impulsa las ventas de rubros menos costosos, debido al empobrecimiento de la población.
Asimismo, Datanálisis detecta caídas importantes en rubros no esenciales para la dieta alimentaria, en complementos como snacks, galletas.
A principios de mayo la firmna consultora anunció que con base en los resultados económicos del primer trimestre podían pronosticarse varios escenarios de inflación con impacto sobre el ingreso real de las familias venezolanas.
En aquel entonces, Luis Vicente León explicó que si la inflación de 2009 alcanzaba 25% de aumento, la pérdida en el ingreso real sería de 3%. Asimismo, si el Índice Nacional de Precios al Consumidor remonta hasta 30%, se prevé una reducción del ingreso real de 13%.
Hasta abril la inflación ha sido mayor en los estratos altos, llegando a 9,4%, dijo el BCV.
Ernesto J. Tovar EL UNIVERSAL
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Varios meses duró la cirugía a la que fue sometida la cadena de almacenes Surtimax, luego de su compra por Carulla Vivero, a finales del año pasado. Con este formato, la compañía busca llegar al estrato tres de la población para consolidar la base de su pirámide empresarial, en cuya cabeza está Carulla (estratos 5 y 6), mientras que en la mitad se ubican los hipermercados Vivero (estrato 4).
Por eso, desde su adquisición, el grupo empezó una etapa de estabilización del negocio que consistió en alinear los procesos de Surtimax con los de Carulla Vivero. Pero esta tarea no resultó fácil, pues aprender a ser rentables con precios bajos era una filosofía que por primera vez se le introducía a la organización, acostumbrada a los altos márgenes de sus principales formatos.
En Surtimax, la clave es el manejo de economías de escala y la venta masiva de productos baratos, pues su principal nicho son las tiendas de barrio y las familias que hacen un mercado semanal. Así que la transformación comenzó en la relación con los proveedores, a los cuales tuvieron que convencer de que los descuentos y las condiciones especiales de sus productos no se iban a transferir a los otros formatos. Esa curva de aprendizaje demoró cinco meses, tiempo en el cual se ganó su credibilidad y confianza.
Si bien durante este proceso Surtimax perdió velocidad, a mediano y largo plazo empezó a ganar en otros terrenos como el tecnológico. Ahora su programa de fidelización de tenderos cuenta con un moderno software que informa todo lo relacionado con los productos que llevan, la frecuencia de compra y sus hábitos de consumo, entre otros aspectos. Esta herramienta permite, además, hacer simulaciones automáticas de precios para predecir los márgenes, lo que se constituye en un soporte estratégico importante si se tiene en cuenta que Surtimax era reconocida como una empresa familiar mediana, cuyos dueños no estaban muy interesados en invertir en tecnología ni en logística.
En este último aspecto, por ejemplo, se centralizó toda la operación de la cadena, que hoy conforman 23 almacenes. Esta modernización era necesaria, pues Surtimax incorporó a la compañía un importante volumen de productos. En la oferta de abarrotes, que concentran la mayor parte del negocio, creció en un 25% desde su adquisición. Incluso, en líneas como las pastas, Surtimax vende en Bogotá más que toda la organización Carulla Vivero.
Con el manejo centralizado de economías de escala, modernizó y redujo los precios de los perecederos: frutas, verduras, carnes frescas, panadería, delikatessen y embutidos. Hace diez meses, cuando se concretó la compra, los perecederos participaban con un 19%, y ahora lo hacen con el 23,4%. El mismo proceso se realizó en otras líneas de productos como carnes y panadería. Al tener mejor rentabilidad y eficiencias, sus indicadores mejoraron: su ebitda pasó en este período de 3% al 5%, de acuerdo con cifras de la compañía.
Durante este período, la organización también revalidó sus expectativas en torno a la compra de Surtimax, como sus ventas, que ascienden a más de $300.000 millones anuales, información sobre la cual está proyectando su futura expansión.
El crecimiento
Una de las fortalezas identificadas desde un principio es la flexibilidad del modelo para expandirse con relativa facilidad. Especialmente por el estrato popular al que va dirigido y que constituye una de las bases más grandes del mercado, y por su formato que no requiere grandes inversiones, que oscilan entre $2.000 y $3.000 millones con lote incluido, mientras que abrir un Carulla demanda por lo menos $15.000 millones. Además, por sus bajos precios, cada vez que se abre un Surtimax sus ventas en promedio ascienden a unos $1.500 millones mensuales.
El plan de expansión no se ha hecho esperar. Lo primero que hicieron fue convertir un Frescampo (un nuevo formato que venía trabajando la compañía) ubicado en el centro de Chía (Cundinamarca) a Surtimax. Esto hizo que las ventas, que ascendían a $500 millones mensuales, se duplicaran en pocos meses. Hace mes y medio abrieron en Zipaquirá un almacén de 1.872 m2 y el 19 de septiembre llegaron a Sogamoso (Boyacá) con 3.500 m2 de exhibición y una inversión cercana a los $3.000 millones. Entretanto, en Tunja abrirán un nuevo almacén el 22 de este mes. Cuando esto ocurra, el Merquefácil de Facatativá (Cundinamarca) ya se habrá convertido en otro Surtimax, al igual que el Merquefácil de Tunjuelito (Bogotá).
También está prevista la apertura de otros cuatro almacenes, tres de los cuales estarán en la capital del país y el otro en una ciudad intermedia. Y a principios de 2006, pondrá en marcha un plan piloto para expandirse a Medellín y la Costa, con sendas inauguraciones.
La conquista del sector popular será complementada con el formato Merquefácil, que se convertirá en el principal competidor de los supermercados de barrio (Superetes) a donde van las familias que compran al menos un mercado semanal. Así buscará conquistar el estrato dos de la población, sin competir directamente con las tiendas adonde acuden los que viven del día a día. Esta cadena cuenta con 15 supermercados en Bogotá, 7 en Antioquia y el resto en Cartagena y Barranquilla.
Para consolidar este proceso, la organización creó la gerencia del primer precio, es decir, el más barato, a cargo de Claudia Velasco. La ejecutiva explicó que la estrategia de la compañía es aclarar muy bien sus nichos, y que en este sentido quiere volverse "la dueña de los precios bajos". Y para lograrlo ya tienen los formatos ideales: Surtimax y Merquefácil, en los cuales concentrará la mitad de su crecimiento futuro.
