Ignacio Gómez Escobar

domingo, octubre 11, 2009

La innovación revoluciona la logística

F. R. VALENCIA

La disminución del movimiento de mercancías que ha traído consigo la recesión económica impacta directamente sobre el sector de la logística. La industria de la automoción no requiere de los mismos volúmenes de transportes que hace dos años para hacer llegar sus pedidos de la planta al concesionario, las fábricas de electrodomésticos han reducido a la mitad el número de envíos. Hasta la alimentación, menos flexible a los cambios, ha tenido que disminuir la actividad de sus operaciones logísticas. Sin embargo, la coyuntura, pese a poner en apuros a muchas compañías que han quebrado su crecimiento bruscamente, también ha supuesto un forzado acicate para buscar más eficacia en sus organizaciones en busca de un mejor aprovechamiento de sus recursos. Cuando en general las empresas afrontan la disminución de actividad con una política táctica que se basa fundamentalmente en la reducción de costes, las compañías de logística con vocación de permanencia están enfocando sus estrategias a la optimización, a la eficacia productiva por la innovación. La plataforma de ID Logistics que sirve a Carrefour desde Ribarroja se presenta como un ejemplo de esa apuesta por la inversión tecnológica para adecuar este eslabón de la cadena de suministro a los nuevos requerimientos de la gran distribución.

El proceso de innovación acompaña la historia de la logística aun antes de que se conociese por tal nombre, pero ha sido ahora cuando ha cobrado nuevos bríos y ha abierto diferentes horizontes gracias a la aplicación de las nuevas tecnologías.

El concepto de la logística como distribución física se ha ido complementando con un proceso de integración de los flujos de materiales en la propia compañía. Si a mitad de siglo pasado el gran avance fue la logística integral y el progresivo recorte en los tiempos de entrega, en la década de los sesenta la externalización de actividades que no fueran el corazón del negocio, llevó a la especialización de las firmas que se dedicaron en exclusiva al subsector. Años después llegaría el periodo del "just in time", la entrega de pedidos adecuados con exactitud tanto en tiempo como en cantidad; primero se trataba de ofrecer un servicio al proveedor, luego las virtudes del just in time se traslada también al consumidor final. A finales de siglo la discriminación de clientes supone un trato diferenciado a los clientes preferentes. Esta tendencia se concreta muchas veces en una cooperación vertical, una alianza entre suministrador y suministrado. El éxito cristaliza en alianzas más amplias que suponen una cadena de proveedores, fabricantes, transporte y vendedores.

Esta conexión del suministrador con el cliente es la que dota de agilidad a la cadena.

Para responder a los requerimientos de Carrefour, ID Logistics dispone de 60.000 metros cuadrados en los que 250 empleados trabajan con unas 10.800 referencias organizadas en unos 14 millones de cajas para dar servicio a 24 hipermercados, nueve establecimientos express y dos mini hiper. Además de atender a Carrefour tiene como clientes a Eroski, Henkel y Ka.

El proceso se ha automatizado en un flujo continuo, desde que llegan los camiones con la carga hasta que debidamente organizado y embalado se vuelven a meter en camiones que trasladan los artículos a los 36 centros que componen la zona de Vinaroz a Murcia.

La mercancía se dispone en una cinta transportadora que discrimina las salidas a las que se deriva cada artículo debidamente marcado. Unos sensores marcan la velocidad de la cinta adecuándola a los ritmos de los operarios del final de la cadena.

En cada punto de salida se van colocando en palés los productos atendiendo a un código impreso que marca no sólo al establecimiento al que va asignado sino también el lugar donde va a estar situado en la tienda.

Un robot envuelve en film plástico los palés, convenientemente situados. Unos 3.000 kilos de film plástico se utiliza de media al mes.

Cuando el palé ya está envuelto se traslada a una zona de espera de la que sale en unos minutos para el cargado de los 144.301 camiones que entraron y salieron el año pasado del almacén.

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LUIS BASSAT EN "LA CREATIVIDAD PUBLICITARIA"

François Girbaud, el hombre que se precia de haber creado más de 5.000 diseños de pantalones

Foto: Daniel Bustamante / EL TIEMPO

Irreverente, sincero e ingenioso, así es este diseñador que tras 40 años de trabajo sigue creando nuevas formas de lucir el famoso jean.

Pocos hombres se atreven a poner su nombre detrás del de una mujer, mucho menos si se trata de buscar el éxito de un negocio. François Girbaud, uno de los diseñadores de jeans y ropa casual más famosos del mundo, es uno de ellos.
Su nombre y su apellido han estado 'colgados' durante los últimos 40 años del de Marie Thérése Bachellerie -conocida como Marithé- y así se ha ganado el reconocimiento de varias generaciones de jóvenes que se han vestido con sus revolucionarios diseños.
Marithé+François Girbaud fue el nombre que eligieron para la marca que nació en los años 60 en París, de la fusión de dos talentosos jóvenes hippies de la época. "Necesitábamos un nombre corto que se ajustara a otros de la época como Dior o Channel", dice Girbaud, recordando que casi nadie resiste la tentación de preguntarle si él y Marithé están casados.
"La respuesta es no, no somos pareja en ese sentido, pero después de 40 años, somos más que eso: somos una marca y nos conocemos perfectamente el uno al otro y cada uno puede jugar el rol del otro en cualquier momento. Claro, también tenemos una nieta juntos", comentó.
De 65 años, figura flaca y desgarbada, barba canosa y pelo escaso, este hombre que quería ser estrella de rock y que se precia de haber creado más de 5.000 diseños de pantalones, conserva una extraña mezcla entre adolescente irreverente y abuelo maduro. Se viste de pantalones de corte moderno y cremalleras a los lados (que combina muy bien con unos tenis plateados), y se expresa como un hombre experimentado que dice sin dudarlo que prefiere apoyar a Barack Obama que dar una opinión sobre Nicolas Sarkozy, de quien "sólo recuerda que su primera esposa, Cecilia, vestía Girbaud".
El famoso diseñador estuvo en Medellín presentando su colección Wash De Lux, una adaptación de la que mostró hace cuatro días en París, ciudad en la que se quedó Marithé cumpliendo otros compromisos. Vino invitado por la Gobernación de Antioquia para la Pasarela Antioquia Mía.
Sentado en un rincón de su almacén en el Centro Comercial El Tesoro, de Medellín, habló con EL TIEMPO.
Tras 40 años innovando en el manejo del 'jean', ¿cuál es su más reciente invención?
Es una reivindicación con el medio ambiente. Se trata del watiowash, que es la antitesis del stonewash que nosotros mismos inventamos en los años 60 y con el que se contaminaron ríos y se desperdició mucha agua. Ahora, sabemos cómo hacer el mismo proceso de blanqueamiento y desgaste en la ropa, con láser, usando un 97 por ciento menos de agua. Fuimos muy irresponsables.
¿Es parte de su filosofía en estos días de crisis?
Quienes estamos en el mundo del casual wear tenemos mucho que decir sobre el tema, mucho más que los diseñadores de alta costura que si acaso visten a 1.200 personas en todo el mundo.Pero las marcas masivas, las Zara, las H&M, somos las que tenemos la mayoría del negocio y las que debemos tomar las medidas y fijar una posición.
¿Y es eso lo que busca con Wash de Lux?
En mi opinión todo el mundo está loco. Yo estoy loco, y como a los locos hay que vestirlos con straight jackets (o camisas de fuerza) y eso es lo que propongo. La gente de ahora consume pastillas o se la pasa pegada a un televisor y cree que es muy libre, pero yo creo que están más atados que quienes llevan camisa de fuerza. En mi desfile muestro ataduras y lazos que creo hacen a la gente realmente libre, más descomplicada y fresca.
Después de tantos años, ¿cómo hace para estar en sintonía con los jóvenes?
No. Creo que es al contrario es la gente joven la que se mantiene en contacto conmigo, porque yo no trato de ser como ellos. Sería penoso a mi edad y siendo abuelo, que yo tratara de seguirlos. Y honestamente no sabemos por qué nos siguen. Creo que se identifican o ven valor en cosas que hacemos en nuestro trabajo, en la energía que ponemos y en nuestras propuestas.
¿Cómo es un día regular de trabajo?
Me siento en mi estudio con una modelo y un técnico. Y trabajo sobre la modelo, no sobre un papel... No sé cómo hacen los diseñadores que se la pasan dibujando. Yo agarro un pantalón, se lo pongo en la cabeza, le hago un hueco en la cara (para verle el rostro), le pido que estire los brazos y de ahí sale un diseño... un kimono, por ejemplo, y eso fue lo que se vio en París. Claro, también contesto llamadas de Marithé, soluciono problemas de distribución y de pedidos, y como con la 'tribu', porque nosotros seguimos siendo hippies y comemos todos juntos en comunidad. Y, por supuesto, tengo que viajar por todo el mundo.
¿Tiene amigos en el mundo de la moda?
No, definitivamente no. Mantengo buenas relaciones con muchos... Claro que ahora que lo pienso bien, tendría que mencionar a Adriano Goldsmith y a Elio Fiorucci, con quienes éramos competencia dura en los años 60 y ahora nos une una amistad. Somos como los tres dinosaurios que quedan del mundo de la moda.
Ingenio de años
1965. Marithé+François Girbaud crearon la marca y se propusieron mejorar el 'jean' americano, con un proceso llamado 'stonewash', que lo suavizaba y desteñía. Lanzaron mundialmente ese proceso.
1974. Crearon el 'baggyjean', un estilo muy popular en algunas comunidades negras de Estados Unidos, uno de los sectores raciales que más apoyaron el trabajo de los franceses.
1982. Lanzan el pantalón cargo 'bellows pocket'. Un año después crean el 'skinny jean'. En el 82 también abren su primer 'show room' en América, en Nueva York.
1986. Inventaron el 'jean strech', otra revolución en el diseño de estas prendas. En el mismo año la marca llega a Colombia, con una licencia manejada por Estudio de Moda.
2000. Se inaugura la tienda bandera en Milán (Italia), seguida de 50 tiendas en Europa en los tres años siguientes. Hoy tienen presencia en 50 países, en todos los continentes.
Pasarela antioquia mía, con MFG
La noche del jueves, el coliseo de la Universidad Pontificia Bolivariana, de Medellín, fue escenario de la presentación de la colección Wash De Lux, de la marca Marithé+François Girbaud (MFG).
La idea de esta colección, según el diseñador, es 'lavar' la noción 'street' o callejera de la marca. Para ello recurrió a piedras preciosas, telas que resbalan, satín, encaje y lana pesada. Obviamente, también a sus tradicionales 'jeans', esta vez más estrechos y combinados con chaquetas cortas y 'tops' inspirados en los mismos 'jeans'. También se vieron faldas tubo y vestidos, que mostraron el lado sensual de esta colección.
Acompañando a MFG estuvieron los jóvenes ganadores del concurso Atelier que esta marca hace para promocionar los nuevos talentos. El dinero recaudado será usado en la construcción de parques, la realización de brigadas de salud y cirugías a niños de escasos recursos del departamento.
TATIANA MUNÉVAR B.
SUBEDITORA DE VIDA DE HOY

Robert Kiyosaki, el gurú de las finanzas personales, estará en Colombia para contar cómo ser rico

Foto: Archivo particular

Robert Kiyosaki, autor del libro 'Padre rico, padre pobre'.

El dinero fluye hacia el más listo", dice el autor de 'Padre rico, padre pobre', un best seller internacional que se ha traducido a 51 idiomas.

La entrevista está concertada para las 8:30 a.m. En punto. Una carta de sus representantes advierte que, si la llamada se hace tarde, el autor de Padre rico, padre pobre, un best seller internacional que se ha traducido a 51 idiomas, sencillamente no pasará al teléfono. La vez pasada, explican, un periodista llamó cinco minutos tarde y Robert Kiyosaki se puso de mal genio. Termino llamando diez minutos antes de la hora acordada. Kiyosaki contesta el teléfono, saluda cordialmente y responde a cada pregunta con franqueza. En ocasiones se nota molesto por mi escepticismo sobre su récord perfecto o mis dudas sobre su modelo de negocios; Kiyosaki -está claro- no es un hombre paciente. Pero es un hombre exitoso. Muy exitoso.
Nació en Hawai, hijo de un inmigrante japonés. A pesar de haber estudiado hasta obtener su doctorado y de haber trabajado hasta llegar a ser rector de varias escuelas, su padre biológico nunca llegó a ser un hombre acaudalado.
Es ahí donde entra su "padre rico", que en realidad era el padre de un amigo, un hombre que no terminó el bachillerato, pero llegó a ser el empresario más rico del estado. Fue de sus consejos de donde Kiyosaki derivó la teoría para los negocios que llevó a sus libros. Todo se basa -explica- en un concepto dinámico: el dinero va o viene. "Es realmente simple. Mi padre pobre dice: 'Ve a la escuela y consigue un trabajo, un salario'. Mi padre rico dice: 'Nunca vas a hacerte rico así. Tienes que ir por activos'. Eso hago todo el tiempo".
Kiyosaki tiene un gigantesco negocio inmobiliario, varios campos petroleros -alguna vez tuvo uno en Colombia- y un universo editorial que lleva más de 28 millones de libros vendidos. Con todo, dice no tener un trabajo: es su dinero, explica, el que trabaja por él. Por eso desconfía de los autodenominados "expertos", para quienes no tiene sino durísimas críticas. "En E.U. tenemos analistas financieros, corredores de bolsa... y la mayoría de ellos es pobre. Así que la gente recibe sus consejos de vendedores, no de gente rica. Ese es un gran problema, tratan de venderte una acción o una propiedad. Yo no hago eso ni escucho a esa gente".
Ni siquiera la crisis financiera global ha logrado cambiar un ápice la mirada de Kiyosaki sobre cómo hacer dinero. Sigue creyendo que hay una fórmula para la riqueza y que esta se puede resumir así: hay que comprar pensando en obtener flujos de capital. "La mayoría invierte para obtener ganancias de capital; yo busco flujos de capital. Así que cuando el mercado colapsa, yo aún puedo hacer dinero. Por ejemplo, en mi negocio petrolero, cuando el barril estaba a 140 dólares hacía dinero. Hoy está a 70 y aún así estoy haciendo dinero. Cuando perforé estaba a 22 dólares... sigo haciendo dinero. El efectivo sigue fluyendo". Pero, ¿qué hay del mercado inmobiliario? ¿Cómo seguir haciendo dinero con bienes que vieron caer dramáticamente su valor?
"El 90 por ciento de la gente invierte en busca de ganancias. Quiere que el precio de su propiedad suba o que sus acciones valgan más y por eso pierden cuando el mercado colapsa. En el negocio de bienes raíces, yo rento mis apartamentos, no los vendo. Y como no los vendo, sigo haciendo dinero. Todos los meses recibo cheques de 1.500 personas".
De hecho, afirma que la crisis lo ha beneficiado. "Hago más dinero ahora que el año pasado. Como están por el piso, puedo comprar un montón de cosas a precios de ganga. Si la economía empeora, voy a hacer más dinero".
Kiyosaki comenzó a hacer dinero -de la manera más literal- a los nueve años, fundiendo monedas de plomo a partir de tubos metálicos de crema dental. Desde entonces, asegura, nunca ha perdido. "Puede que no gane tanto como esperaba, pero siempre gano".
Súbitamente me viene a la cabeza la imagen de Gordon Gekko, el personaje que Michael Douglas interpretó en Wall Street y que se hizo famoso por una frase: "La codicia es buena".
Kiyosaki apunta: "Hay una diferencia entre la ambición y la codicia. Hay más gente codiciosa pobre que gente codiciosa rica. La definición de codicia es que quieres algo y quieres más de lo que estás dispuesto a dar. Si robas el dinero, claro que está mal. Si quieres que Obama te dé un cheque por miles de millones, como los bancos, eso está mal. Pero yo escribo libros y hago un montón de dinero, a la vez que ayudo a mucha gente". Le pregunto, entonces, si cualquiera puede hacer lo que él hace. Se muestra categórico, una vez más, cuando dice: "Todos tenemos el potencial, pero la mayoría no tiene la ambición para hacerlo. En todos los países hay gente rica y pobre, pero creo que hay tres factores que impactan tu capacidad para hacer dinero: la primera son tus padres, la segunda es tu escuela, la tercera es tu religión. Por fortuna, tuve un padre rico, que era muy, muy religioso, pero no creía que por ser rico iba a ir al infierno. Lo que pasa es que si crees que ser rico es malo, pues nunca lo serás".
Agrega: "No creo que al dinero le importe si eres hombre o mujer o si eres colombiano o estadounidense o japonés... El dinero siempre fluye hacia el más listo. Puede que seas un profesor universitario, como mi padre pobre, pero él no sabía nada de dinero y el dinero siempre fluía lejos de él. Por eso trabaja cada vez más duro...". Un momento -interrumpo-. En ese modelo, quienes no hacemos tanto dinero somos, para ponerlo sencillamente, unos estúpidos... Por una vez, Kiyosaki se muestra considerado: "Si escribes, probablemente eres muy listo. Probablemente te iba muy bien en la escuela. A mí nunca me fue bien. Pero de seguro tú estuviste enfocado en conseguir un trabajo, en lo que eres bueno. Yo estaba enfocado en hacerme rico. No se trata de ser estúpido: yo nunca podría hacer el trabajo que tú haces. Eso me hace estúpido en tu trabajo, pero todos podemos aprender de los demás. Lo cierto es que con toda probabilidad tus padres te decían que fueras al colegio. Y una vez fuera del colegio, seguramente te decían que consiguieras un trabajo. Pero tienes que pensar por ti mismo. Yo lo hago".
Me despido del millonario con una curiosa sensación de culpa, como si cada minuto que le dedicó a la entrevista representara miles de dólares dejados de producir. Se lo digo a Kiyosaki y su respuesta final llega entre risas: "El asunto es que yo no tengo que trabajar por mi dinero. Tú sí".
WILSON FERNANDO VEGA
Redactor multimedia Internacional

sábado, octubre 10, 2009

Novedades en canales de distribución

Camilo Herrera Mora -

Después de haber presentado, en el II foro de Retail de la ANDI, los avances sobre nuestra investigación de la historia del consumo en Colombia...
y de haber demostrado que desde 1505 la tienda de barrio es parte fundamental de la cultura y el comportamiento del consumidor colombiano, sin ser desplazada por las grandes cadenas de supermercados que se expandieron en el siglo XXI, pero siendo testigo de excepción de la lenta desaparición de las plazas de mercado y de la expansión de los canales especializados, que comenzaron por las talabarterías en el inicio de nuestra historia, me fui a hacer mercado, continuando con mi continuo recorrido por diferentes cadenas del país, comprando en un lugar distinto para aprender un poco más.

Fui a Carrefour y me llevé una impresionante sorpresa. Mucho de nuestra investigación se basa en la comprensión de los canales de comercio en Colombia y el entendimiento sobre las causas de escogencia y dentro de eso hemos discutido con clientes y amigos sobre la probabilidad de la entrada del hard discount a Colombia. Y parece que el mercado ya puede estar maduro, lo cual es completamente inesperado para mí.

El hard discount es un canal de origen alemán que tiene un amplio espacio para la venta de alimentos, detergentes y productos farmacéuticos, con muy poca variedad, liderados por la misma marca propia de la cadena; este espacio tiene ciertas particularidades más: muy pocas cajas, góndolas, alta rotación, no hay mucho servicio al cliente y no espere un empacador. Este es el coctel perfecto para los precios bajos: marca propia y poco servicio.

Los investigadores sentimos que la baja penetración de las grandes cadenas (que por poco supera seis por ciento del consumo de hogares, es decir 16,4 billones de pesos en 2007), no demostró que el canal especializado y la tienda de barrio pudieran ser vencidas, pero cada días las marcas propias como Carrefour, Ekono, Leader Price o Marca Uno toman fuerza en el mercado, sobre todo en el mundo de los detergentes e higiene, sumándose al éxito de la venta de carnes, panadería, frutas y verduras en estos canales.

Entonces, cuando merqué en Carrefour hice el ejercicio contable de valorar cuánto me costaría el mercado si pidiera las marcas que habitualmente compro frente a las marcas propias de la cadena (que fueron las que finalmente compre para probarlas y poder llevarme una buena idea, incluidos los pañales para mi bebé), y me sorprendí porque el ahorro bien pudo ser 15 por ciento en promedio, con sorpresas enormes como el caso de los pañales, donde el ahorro llega a 35 por ciento.

Al salir de mi mercado-investigación mensual y con la evidente influencia de dos meses de estudio sobre la historia del consumo, me quedó claro que Colombia está muy cerca de la entrada de los formatos de grandes descuentos: Carrefour tiene su marca mundial, DIA, que es realmente fuerte en Europa y Casino, Leader Price. Esto me impactó porque en muchos escenarios hemos considerado que falta mucho para que en Colombia esto funcione, pero la experiencia de Makro no puede ser olvidada, pues en 2007 vendió 0,5 billones de pesos con un esquema muy parecido. Carrefour comenzó la carrera y va ganando, con la ventaja de usar proveedores locales y una marca internacional y, la verdad, no he tenido la menor queja de los pañales.

Carrefour, en la encrucijada del cambio

Publicado el 09-10-2009 , por Paul Betts

Lars Olofsson debe echar de menos la tranquilidad de las vistas sobre un lago que tenía en su antigua oficina de la sede central de Nestlé en Vevey. El directivo sueco pasó 32 años en la multinacional suiza durante los que escaló hasta los cargos más altos de la mayor empresa de alimentación del mundo.

Había sido mencionado como uno de los tres principales candidatos internos para el puesto de consejero delegado. El trabajo fue a parar a Paul Bulcke. El otro candidato perdedor, Paul Polman, dejó la empresa para hacerse cargo de Unilever. Olofsson encontró difícil rechazar una oferta para convertirse en el consejero delegado de Carrefour, el segundo mayor minorista mundial por detrás de Walmart.
El sueco fue reclutado por los principales accionistas activistas de Carrefour entre los que estaban Bernard Arnault, el rey francés del lujo, y Colony Capital. El presidente de LVMH unió fuerzas en 2007 con el fondo de capital riesgo para invertir en una gran participación en Carrefour. Por desgracia, escogieron el momento de auge del mercado para entrar en el minorista francés, pagando cerca de 50 euros la acción. Posteriormente el mercado se colapsó, y los títulos operan en la actualidad en torno a los 31 euros –muy por debajo de la inversión inicial de Arnault y Colony–.
A continuación, los nuevos inversores forzaron la salida del consejero delegado español de la compañía, José Luis Duran, impacientes por que el minorista mejorara sus márgenes y estuviera a la altura de sus expectativas de inversión. Y así entró Olofsson, que en enero se trasladó a su nueva oficina en la sede central de Carrefour, en un barrio burgués de París, con vistas a las turbulentas aguas del Sena.
El sueco tardó algunos meses en revisar los negocios de Carrefour dispersos por todo el mundo. En marzo, presentó su estrategia para que el minorista mejorase su insuficiente rentabilidad en el mercado francés y otros mercados europeos, reduciendo costes operativos y continuando con la búsqueda de oportunidades de crecimiento en atractivos mercados emergentes.
Esta estrategia no ha cambiado. Pero en las últimas semanas, han aparecido informes de prensa franceses en los que se dice que la empresa se está planteando la salida de China y Latinoamérica. Carrefour se ha visto obligado a negar estos informes recalcando que seguía comprometido con China y Brasil. Está claro que sigue reconsiderando sus opciones de permanencia o salida de regiones a las que se considera secundarias para sus actividades centrales pero, sin lugar a dudas, no tiene ninguna intención de abandonar mercados tan fuertes como Brasil y China. Cualquier nuevo consejero delegado revisaría una cartera geográfica tan extensa como la de Carrefour. Incluso antes de acceder al cargo, su predecesor salió de México. Olofsson ha anunciado que pretende abandonar el sur de Italia para concentrarse en la rica región norte del país. Pero eso no quiere decir que quiera vender unas operaciones brasileñas y chinas en auge.
De hecho, Arnault sugirió tras su inversión en Carrefour que su fuerte presencia en China era uno de los motivos por los que había invertido en el minorista. Aunque seguramente se sienta defraudado por el rendimiento de las acciones de Carrefour, el presidente de LVMH también ha considerado siempre su entrada en el minorista como una inversión a medio y largo plazo. Su socio del capital riesgo, sin embargo, podría tener más prisa por que el precio de las acciones de Carrefour se recupere teniendo en cuenta la presión existente sobre su propia cartera de inversiones.
La continua especulación en torno a los riesgos del minorista mina aún más el ánimo dentro de una empresa cuyos ejecutivos ya están preocupados por la llegada de un nuevo consejero delegado, la implementación de una nueva estrategia y los inevitables cambios que esto implicará. Para Olofsson, lo único que pueden conseguir todos estos rumores es hacer aún más ardua una tarea ya de por sí difícil.
Lo que Carrefour necesita en estos momentos, si es que necesita algo, es una parte de esa cultura corporativa sui generis de la antigua empresa de Olofsson –Nestlé–. El grupo suizo siempre ha sido un modelo de disciplina. Nadie dentro de la empresa habla a destiempo. No existen las filtraciones. E incluso los acuerdos de 60.000 millones de dólares (40.660 millones de euros) se anuncian mediante un breve y dulce comunicado.
Pero Olofsson, que durante una etapa de su carrera se encargó de dirigir las operaciones francesas de Nestlé, ya sabría cuando asumió el cargo en Carrefour que sus inversores estarían ansiosos por apreciar resultados rápidos. Es posible que la impaciencia se esté imponiendo ahora a la discreción.
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La "Prisa" de Restrepo

Sábado 10 de octubre de 2009, 5:00 AM Economía

La historia del empresario colombiano que surte a las oficinas de Chile

Andrés Kattan Abusleme

Cuando se entra a las oficinas de Prisa –principal distribuidora de artículos de oficina- da la sensación de estar en otro país.

Una gran cantidad de funcionarios colombianos contestan numerosos teléfonos que suenan sin parar, y lo hacen entre estatuas de leones, flamencos y los más de 500 cuadros que adornan las oficinas ubicadas en Cerrillos.

Es aquí donde aparece Rodrigo Restrepo (62 años), gerente general y fundador de la compañía hace 19 años. El empresario, originario de Medellín, recibe a sus invitados en su oficina totalmente abierta y accede a ser entrevistado en medio de una reunión de negocios y frente a sus potenciales clientes, quienes quedan sorprendidos.

“Mi historia parte tras la invitación de Industrias de Maíz a Buenos Aires para conocer algunas empresas. Les pedí dos días para conocer Chile. Quedé encantado y llamé a mí señora para decirle que nos tomaríamos un año sabático aquí. Ella dijo que no había problemas mientras consiguiera siete cupos para mis hijas en un colegio del Opus Dei y una casa. En un par de días conseguí todo”, dice.

Una de las cosas de Chile que lo cautivó fue el hecho de que en esa época los cheques no fueran protestados por fondos y que él pudiera, por ejemplo, pasear por el centro y viajar en Metro sin miedo. “El primer año Nestlé -empresa de la que es un importante distruibuidor en Colombia- me permitía salir con los vendedores de ruta para conocer más la ciudad”, cuenta.

Mientras tanto, en Colombia dejó en manos de su vicepresidente sus millonarias inversiones de las cuales prefiere no dar detalles, aunque aclara que cuenta con más de 20 empresas del rubro de la distribución de abarrotes bajo el Grupo Tropi.

Tras un año en el país, inició su empresa de distribución de artículos de oficina llamada Modem, que le presentó su primer conflicto. Un día antes de cerrar el acuerdo, la bodega ubicada en Moneda con Herrera-de propiedad Hucke-Mackay- sufrió un incendió que casi tiró por el suelo el negocio. "Al otro día la compré de todas maneras en US$ 500 mil y a los tres meses se la vendí en US$ 1,5 millones a la constructora Nahmias”, dice.

Al poco tiempo, lo llamaron del Banco BCI para ofrecerle la empresa Prisa. “Fueron los primeros en abrirme una cuenta en Chile y además con uno de sus socios éramos apoderados en el mismo curso del Colegio de los Andes”, aclara.

Según Restrepo, el BCI compró Prisa en 1990 y tras cuatro años el negocio no iba del todo bien, así que se la vendieron en $ 1 millón y otros $ 50 millones repartidos en 50 meses.

El ritual de Restrepo

Mientras recorre sus más de 40 mil metros cuadrados de oficinas y bodegas, Restrepo anuncia que llegó la hora del almuerzo –del cual nadie puede escaparse- que es una de las herramientas mediante las cuales ha armado su red de contactos en Chile.

Por su mesa han pasado cerca de 21.000 clientes-comensales que disfrutan del mismo menú desde hace 10 años. Incluso hay todo un ritual: al final del almuerzo, los invitados deben adivinar qué tipo de carne comieron. Según Restrepo,quien cuenta que tiene la lista de invitados cerrada para los próximos meses, pocos aciertan.

Actualmente, Prisa cuenta con 1.400 empleados. Su facturación en 2008 fue de $ 56 mil millones y este año esperan superar los los $ 70 mil millones, gracias a la diversificación de la empresa.

"Surtiventas atiende los almacenes de Santiago más los clientes de los pueblos. Como creció mucho pusimos Prisur en Temuco, que vende desde Chillán hasta Chiloé. Prilogic se encarga de atender la papelería de los bancos”, aclara.

Crisis y sucesión

Restrepo da la receta de su empresa en tiempo de crisis. “Facturo desde un lápiz de $ 50 hasta grandes pedidos a Chile Compra, Codelco, la papelería de casi todos los bancos y artículos de oficina a D&S y Cencosud".

Una de las cosas que sorprenden de Restrepo es su postura frente a la crisis. “Todos los días me llegan clientes nuevos, cerca de 280. Soy inmune a la crisis. Cuando se cierran empresas por la crisis, las oficinas siguen funcionando y necesitan lápices y ampolletas y ahí estoy yo”, dice.

En la actualidad, una de las cosas que más le preocupan es la sucesión, por lo que asiste regularmente -junto a sus siete hijas y dos yernos- a las clases que imparte la Escuela de Negocios de la Universidad de Los Andes, a través de su Cátedra de Empresas de Familia Jorge Yarur Banna.

"Me siento joven pero nunca se sabe lo que podría pasar. Actualmente dos de mis hijas trabajan en la compañía y la idea es que las siete integren Prisa en el futuro. Esta es una empresa familiar", enfatiza.

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