lunes, febrero 11, 2013

¿Qué pasará con Cencosud sin Horst Paulmann?



¿Qué pasará con Cencosud sin Horst Paulmann?

Presidente de Cencosud, Horst Paulmann.. Presidente de Cencosud, Horst Paulmann.
Presidente de Cencosud, Horst Paulmann.

Como medida preventiva desde ya existe un acuerdo para saber que hacer con la cadena retail, cuando el fundador de Cencosud ya no esté.
























“En caso de muerte o incapacidad permanente del actual administrador de la sociedad (Cencosud), don Horst Paulmann Kemna”, un Consejo de Administración integrado por los hermanos Paulmann Koepfer (Manfred, Peter y Heike) se hará cargo del holding, de acuerdo a un documento que establece el plan de sucesión del propio fundador y controlador de Cencosud.
Según lo estipulado, el referido consejo tendrá a su cargo la administración y representación judicial y extrajudicial de la sociedad, así como el uso de la razón social.
El Consejo de Administración deberá sesionar al menos una vez al año y todo tipo de acuerdo quedará registrado en actas. Si dos de sus integrantes lo considera conveniente, podrá reunirse de manera extraordinaria. Los acuerdos se adoptarán con el “voto favorable de al menos dos de sus integrantes”, precisa el texto.
“(Mis hijos) conocen desde chicos los negocios y han trabajado todos en la compañía. Cuando salimos a la Bolsa, se tomó la decisión de que la compañía la manejen personas externas como ejecutivos, pero siempre en el directorio están los hijos”, dijo Horst Paulmann en una entrevista pasada.
Paulmann asegura, mediante su plan de sucesión, que su descendencia tenga un rol activo y principal en el futuro del patrimonio familiar. En este contexto, si uno de sus tres hijos fallece o llegara a padecer de incapacidad permanente, asumirá uno de sus descendientes directos que haya cumplido los 21 años.
En esa misma línea, los nietos de Paulmann deberán rotarse, integrando durante trienios el consejo. En caso de que alguno de los jóvenes aún no haya cumplido la edad requerida, entonces su(s) hermano(s) deberá permanecer durante tres años en el cargo. Pero si ninguno de los nietos del fundador de Cencosud ha cumplido los 21 años, el consejo se reducirá en un miembro hasta que el sucesor alcance la edad exigida, según informó el portal La Tercera de Chile.



IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Comercio lleva 11 años 'sacándole el bulto' a una norma



Comercio lleva 11 años 'sacándole el bulto' a una norma

Centrales de abastos revivirán obligatoriedad de estandarizar en 50 kilos el empaque de alimentos.

Los gerentes de las centrales de abastos del país se reunirán el miércoles en Corabastos (Bogotá), para intentar poner en marcha la Resolución 336 del 2004, que obliga a que la comercialización de productos del agro se haga en bultos de 50 kilos.
Con esta se buscaba una mejor calidad de vida para los cargadores (coteros) y la unificación de pesos y medidas; sin embargo, los productores del agro y el comercio llevan ya 11 años ‘sacándole el bulto’.
Además de la unidad de peso, la resolución detalla otros aspectos, como los requisitos que deben tener los empaques; entre otros, deben estar fabricados con materiales que no afecten el medio ambiente, con un diseño que permita la ventilación y sea compatible con el producto, para evitar la contaminación por olores o microorganismos que lo afecten. En algunos casos, como el de la papa, la no reutilización.
Para evitar las pérdidas en la manipulación y el mercadeo, la resolución contempla algunas condiciones que deben tenerse en cuenta en el transporte y la disposición de los bultos.
La expedición de la norma no obedeció al capricho del gobernante alguno, sino a una serie de disposiciones que han venido tomando los países de la Comunidad Andina en beneficio del mercadeo.
La jerigonza de los pesos
Estas son algunas unidades de pesos y medidas utilizadas en las galerías, las plazas de mercado y las centrales de abastos del país:
* Arrume: de plátano, naranjas, tomates, que puede ser de 10, 12 o 15 unidades. Se compra y vende al ojímetro.
* Atado: de cilantro, perejil, hierbas aromáticas, especias. Igualmente, al ojímetro.
* Caja: puede ser el ‘retal’ de nueve kilos o la ‘Palmira’, de 16.
* Canastilla: regularmente frutas, como fresas, naranjas o bananos. Son pesos y medidas irregulares.
* Carga: se le llama así a dos bultos, es decir, lo que carga una mula en su lomo. Es común en la venta de café (125 kilos). Hay otras cargas: la de papa, que pesa 100 kilos; la de habichuela, de 125 kilos. Igualmente la carga de zanahoria, en la sabana de Bogotá pesa 164 kilos, mientras que la de Antioquia, 100 kilos.
* Guacal: los hay de plátano de 32 o 22 kilos, según la zona; también hay guacales de papaya de 22 kilos y de banano de 7 y 11 kilos.
* Pucho: cualquier cantidad. Los hay desde 100 gramos (como de cilantro) hasta de 3 kilos.
* Racimo: de plátanos o banano. No se sabe la cantidad y corresponde solo a los que están pegados a la penca.
* Tula: empaque de desconocidas dimensiones, muy utilizado en el Eje Cafetero, que puede contener plátano verde, zapote, arracacha o yuca.
* Wilado o yipao: se le llama así a un campero Willys lleno de plátano. Regularmente se vende al ojímetro sin saber cuántos racimos hay.
JUAN CARLOS DOMÍNGUEZ
Redacción de Economía y Negocios


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domingo, febrero 10, 2013

Los 250 principales retailers del mundo y los desafios del mañana

RECOMENDADO

Los 250 principales retailers del mundo y los desafios del mañana

8 FEBRERO, 2013 0
Los 250 principales retailers del mundo y los desafios del mañana
Los consumidores cada vez se conectan más con las nuevas tecnología, lo que los ha llevado a poder realizar casi todas sus tareas a través de Smartphones y aplicaciones. Po otro lado están los retailers quienes intentan converger en estos nuevos canales de ventas y puntos de contactos para mejorar la experiencia del cliente.
Las nuevas generaciones de trabajadores del retail tienen que enfocar sus esfuerzos a los nuevos retos empresariales, a la conectividad con los clientes y abrirse a un mundo tecnológico, donde encontrar formas innovadoras para hacer inventario y mercancía accesible te garantizará buenos resultados.
Esto es lo que dice el sexagésimo informe anual “Global Powers of Retailing 2013”, elaborado por Deloitte, el cual identifica a las 250 principales empresas del retail en el mundo y examina las nuevas tendencias que se deben considerar en las estrategias de crecimiento, además de proporcionar un panorama económico global en el sector.

Descarga el estudio aquí  http://www.deloitte.com/assets/Dcom-Malaysia/Local%20Assets/Documents/Global%20Powers%20of%20Retailing%202013.pdf




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Estudio revela la psicología de los gamers a la hora de comprar



Estudio revela la psicología de los gamers a la hora de comprar

SinEmbargo.mx
Ciudad de México, 9 de feb (SinEmbargo).- Como en casi cualquier terreno en el que las preferencias de consumo están presentes, se forman determinados nichos dependiendo de las necesidades y procedencia de los compradores. Sin embargo,a menudo ocurre que los consumidores se “casan” con determinada marca o producto por alguna razón que parece obedecer más a un capricho que a necesidades reales.
Durante el ciclo de conferencias DICE 2013, de la Academia de Artes y Ciencias Interactivas el presidente de Gearbox Software, Randy Pitchford, utilizó un experimento psicológico para explicar las razones por las qué existen los fanboys (un fan apasionado de varios elementos de la cultura geek) de consolas. Por medio del trabajo de Dan Gilbert, profesor de Harvard que estudia la psicología de la felicidad, Pitchford demostró que las decisiones que los gamers toman se vuelven “las mejores”.
Usando una bolsa de regalos entregada durante la conferencia, el presidente de Gearbox demostró cómo funciona el pensamiento estos fanáticos. Pitchford colocó seis artículos dentro de la bolsa y luego pidió a la audiencia que los calificarán del más al menos deseable. En el estudio se llevaban los artículos y regresar en 20 minutos, para aclararle a los participantes que algunos de los objetos estaban disponibles para ellos, pidiéndoles que escogieran entre el tercer y el cuarto objeto más deseado.Los implicados elegían el que recordaban en tercero.
Para la segunda parte del experimento, cuando la memoria del primer ranking comenzaba a quedar en el olvido, se les dijo a los participantes que el registro del ranking original se había extraviado, pidiéndoles que calificaran de nuevo los artículos. Lo que paso fue que el ítem que originalmente había sido el tercero en el ranking fue el mejor calificado y los antes estaban en los primeros sitios ahora quedaban debajo de éste.
Pitchford explicó que la elección cambio su manera de pensar, así como que este mismo fenómeno se presenta en los videojuegos. Si el consumidor tiene la opción de elegir entre dos armas de similares al inicio de un videojuego, la primera elección de los jugadores se convertirá su mejor arma sin importar que tan efectiva sea en teoría. La elección que el jugador realiza se convierte, con el tiempo, en la buena elección, quedando el arma relegada como la mala.
Randy manifestó que esta misma psicología aplicaba para los fanboys de las consolas de videojuegos. Aquellos que no tienen acceso a dos o más de ellas realizan una decisión inicial que con el tiempo se convierte en la mejor opción y convierte a la segunda en la peor.
Este comportamiento entre gamers es palpable y ha venido ocurriendo desde la época en la que Nintendo y Sega competían al tú por tú por el mercado de consolas y no sólo explica la “fidelidad” que los jugadores han desarrollado hacia ciertas franquicias, sino la inclinación automática que las personas tienen hacia determinadas marcas de gadgets.



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¿Són las tiendas de ropa Chinas la principal amenaza para Inditex en España?



¿Són las tiendas de ropa Chinas la principal amenaza para Inditex en España?

Guru Huky, 8 de Febrero de 2013
tienda ropa chinos
Dos o tres veces durante la semana suelo pasar sobre las 17:00 por delante de una tienda de ropa que hay en la calle Alcalá de Madrid, poco después de pasar el Corte Inglés de Goya. Mi sorpresa, es que a pesar de que no es lo que se pueda decir una hora punta para ir de compras la tienda siempre parece tener bastante gente comprando, todo un éxito teniendo en cuenta la que está cayendo y que otras tiendas de retail de ropa están simplemente vacias.
La tienda en cuestión no debe tener más de 200m2, no está situada en una zona premium o de alto tráfico peatonal, pero si se puede considerar una tienda de proximidad, y tiene dos caracteristicas más. Ropa a bajo precio incluso a precios inferiores a los que puedes encontrar en una tienda de Zara y está regentada por unos Chinos y quizás lo más importante, poco a poco me voy dando cuenta que cada vez más se pueden encontrar este tipo de tiendas de ropa al menos en Madrid capital. Un poco parece que siguen la senda de proliferación que han tenido los restaurantes Chinos o las pequeñas tiendas de comestibles regentadas por Chinos donde puedes encontrar un poco de todo.
Obviamente a priori no tienen la potencia de una empresa integrada como Inditex, con una logística sublime y una fuerte imagen de marca, en el caso de los Chinos, cada tienda tiene su marca. Pero sin embargo, empiezo a sentir curiosidad para saber cuandas tiendas de ropa de este tipo regentadas por Chinos hay ya en Madrid capital y cual ha sido su evolución en número en los últimos cuatro años. Igual sumadas todas nos sorpenderían y resultaría que serían la “cadena” de retail de ropa que más aperturas ha realizado en la capital de España.
Teniendo en cuenta que probablemente pueden obtener economías de escala ya que deben realizar las compras al mismo mayorista, no deberíamos despreciar la fuerza de los puntos de venta gestionados por sus propiatarios versus el modelo de tienda de una gran multinacional donde el punto de venta está gestionado por empleados.
Si alguién tiene más información o conoce en más profundidad el modelo de este tipo de tiendas de ropa que se está extendiendo de forma bastante silenciosa se agradecerá que comparta conocimientos, a mi al menos, me han despertado la curiosidad.


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sábado, febrero 09, 2013

Las 7 lecciones de marketing que dejo el Super Bowl


Las 7 lecciones de marketing que dejo el Super Bowl

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Con el Super Bowl XLVII ahora en los libros, todos sabemos qué paso. Es hora de empezar a pensar en el Super Bowl del 2014, cuando Cleveland Browns se levantará como el ave fénix de las cenizas y reclamar su primer Trofeo Lombardi en lo que sin duda va a ser descrito como el mayor cambio de franquicia en la historia del deporte. Esto, por supuesto, no sucederá. Pero un niño puede soñar ...

También puedo esperar contra toda esperanza que los anunciantes del Super Bowl 48a aprenderán algunas lecciones bastante grandes de este año. Y las lecciones aprendidas no son sólo aplicables a las marcas con grandes presupuestos de publicidad, sino que son aplicables a cualquier profesional de marketing que buscan obtener más rentabilidad de las inversiones de marketing.

Pero antes de llegar a esas lecciones, déjame compartir la forma en que los descubrí.

En lugar de ver el Super Bowl en tiempo real como un ser humano normal, me puso en marcha el DVR y se registran todos y cada comercial nacional y local para mi mercado-que iba desde las 6 pm EST a través de la pausa comercial tras el pitido final. Entonces volví y se registra cada llamada a la acción que implica la Web, canales móviles, medios sociales, y teléfono.

Los resultados fueron un verdadero agitador de cabeza, y la mayoría se compilan en la infografía al final de este artículo. El resto lo pueden encontrar en mi blog reciente diatriba, "Punt, Pass & Kick: Correo electrónico, móviles y redes sociales en el Super Bowl XLVII".

Ahora que he tenido tiempo para reflexionar sobre lo que las marcas cerca fracaso total a los espectadores más allá de los medios de pantallas de televisión, soy capaz de destilar mis pensamientos en estos siete lecciones para los anunciantes-y el Super Bowl XVLIII de todos los demás.

Lección No. 1: Grandes apuestas publicitarias demandan grandes llamadas a la acción

Tanto si eres Mercedes-Benz gastar millones en una campaña teaser de Super Tazón para un coche nuevo o de lavado de coches de Donny contemplando una gran campaña de correo directo ... publicidad cuesta mucho estos días para que usted esté satisfecho con sólo "branding". Debe incluir algunos llaman sentido a la acción para asegurarse de que obtener algún beneficio directo e inmediato de su inversión.

Mercedes-Benz anuncia un coche que no sale hasta septiembre de 2013. La compañía gastó beaucoup dólares para conseguir Willem Defoe a la estrella, y es licenciado "Sympathy for the Devil" de los Rolling Stones como la banda sonora. ¿Y cuál fue la llamada del anuncio a la acción? A silenciado URL de la página de Facebook en los últimos segundos del spot. Un lugar que habían estado molestando durante semanas con otros anuncios. Lo que un fallo enorme. El anuncio podría tener personas impulsadas a registrarse para obtener más información. Para ganar el primero de la línea de montaje. Para compartir por qué necesitan ese coche.

Para ser un gran lanzamiento, le faltaba la gran convocatoria a la acción que el gasto en publicidad garantizada. Como resultado, Mercedes creado un cierto conocimiento producto pero no capacidad de llegar de vuelta a los consumidores interesados. ¡Qué extraño.

Lección N º 2: La publicidad debe crear sus propias audiencias

Mercedes-Benz no fue el único en no usar su tiempo Super Tazón anuncio a construir audiencias desde la web, móviles y canales sociales. De hecho, sólo un anunciante lo hizo en modo alguno evidente durante su comercial: Oreo.

Muchas de las mentes de marketing han elogiado con razón Oreo por su muy inteligente, muy rápido, marketing de respuesta en tiempo real para el apagón. ¿Quién sabía que una foto de una galleta en la oscuridad podría generar más retweets 16K 21K, gustos y comparte 7K? Pero más inteligente Oreo estaba usando su "lucha Whisper" comercial para impulsar seguidores Instagram a partir de 2200 pre-comerciales de más de 59.000 a partir de este escrito. No sólo se crean nuevas audiencias por sí mismo que no es deuda que pagar para jugar tarifas de publicidad, pero también comenzó una avalancha de compromiso con los fans de la marca leales.

Si usted no lo ha visto, ir a ver la página Oreo Instagram ahora. Seguidores está enviando fotos para Oreo # puede cremethis o # cookiethis, es decir, reproducir las fotos de crema Oreo llenado o galletas, o ambos. Las fotografías resultantes se está amplificando por Oreo en Instagram, Facebook y Twitter-y sus abonados, aficionados y seguidores se les ampliando, así, a sus redes personales.

Y podría seguir y seguir sobre lo que Oreo ha hecho aquí, pero la lección para cada vendedor se resume con un acrónimo sencillo inspirado en el mayor supergrupo sueco que el mundo haya conocido: "Always Be Building Audiences." ABBA (Siempre construye audiencia).

Utilice sus medios pagados a construir sus audiencias públicas para que pueda tener sus partidarios en "marcación rápida" a un costo inferior a participar.

Lección N º 3: Proporcionar una razón para participar


A medida que nuestra infografía presenta, frente a todos los comerciales del Super Bowl XLVII, sólo ...

53% incluido URLs.
33% incorpora hashtags.
6% incluido un URL de la página de Facebook.
6% incluido un icono de Twitter.
5% incluido un icono de YouTube.

Cuando revisé cada comercial, esas cifras fueron aún menos impresionante, ya que muy a menudo no eran más iconos sociales abofeteado en el extremo de cada comercial.

Iconos sí solos no proporcionan un motivo para participar. Oreo dio a la gente una razón para participar en Instagram-pidiendo a los aficionados de marca para decidir que era mejor, la crema de relleno o la galleta. Pero algunos otros comerciales compartido ninguna justificación en absoluto.

¿Cuál es su fundamento? ¿Por qué quieren tus consumidores interactuar con usted a través de los medios sociales? Si no se les puede dar una razón, ¿por qué deberían intentarlo?

Y, seamos honestos, los iconos de Facebook y Twitter son un escaparate. No son significativas las llamadas a la acción.

Lección No. 4: Deje que su llamada a la acción resuene

Si tuviera que adivinar, diría que la cantidad media de tiempo dedicado a Internet, llamadas a móviles y sociales para la acción en cada Super Bowl comercial fue de unos dos segundos. Y eso es ser generoso. ¿Cómo puede un garabato consumidor por su URL si usted no lo tiene en la pantalla durante más de dos segundos?

Lo que está claro a partir de este año los anuncios del Super Bowl es que la gente marca Creative y sus agencias siguen haciendo caso omiso a sus contrapartes digitales. Web, móvil, y el compromiso social es una idea de último momento, un poco molesto de puntuación, sino que más bien estaría dedicando esfuerzos para su ejecución creativa.

Es hora de que los vendedores interactivos, correo electrónico, medios móviles y sociales levanten y exijan a sus necesidades a ABBA impulsar la creatividad. Si el objetivo no es vender sólo, sino también para construir un público de propiedad, entonces las llamadas a la acción tienen que ser más creativos y tienen que aparecer en la pantalla más tiempo.

La lección para todos los vendedores: vaya auditar sus llamadas a la acción. ¿Está usted les está dando tiempo para respirar, o se les shoehorning en un espacio que no logran inspirar a cualquier consumidor razonable para actuar? Tal vez sea hora de conseguir sus prioridades.

Lección No. 5: Comer, dormir, beber y móvil

Todavía estoy un poco sorprendido de que en una época en la Mobile Marketing Association estima que el 91% de los espectadores utilizan sus dispositivos móviles durante los comerciales, abiertos a la acción de las llamadas móviles eran casi completamente ausente de la Super Bowl. Como señalé en mi blog sobre el tema, sólo el 1%-uno solo, solitario ad-incluido un SMS llamada a la acción, y sólo un anuncio anima a los espectadores a descargar una aplicación móvil.

¿Me estás tomando el pelo? En momentos en que más del 90% de la población adulta de los EE.UU. tiene teléfonos celulares y más del 50% de los cuales son teléfonos inteligentes, ¿qué estabas pensando anunciantes del Super Bowl?

Hay tantas maneras de participar móviles usuarios-SMS, sitios web, aplicaciones móviles de correo electrónico, aplicaciones propietarias, medios de comunicación social-la lista sigue y sigue literalmente en. Y, ¿adivinen qué, que sólo va a expandir.

Así que, independientemente de su presupuesto de marketing, es mejor que estar mirando cómo y dónde se interactúa con los clientes y es mejor que estar probando nuevas formas móviles de combate. Mobile le da la oportunidad de tomar mayor ventaja de la ubicación y los eventos en tiempo real, y eso es una buena noticia para cualquier marca.

Lección N º 6: Los hashtags son agnósticos

Otra publicación de marketing hizo un análisis similar a la mía y llegó a la conclusión de que Twitter "ganó el Super Bowl", porque el uso combinado de los iconos de Twitter y hashtags empequeñecido las menciones de Facebook. El problema con este análisis es que considera hashtags ser propiedad exclusiva de Twitter. No lo son.

Hashtags han dado el salto de Twitter a Facebook para Instagram a Pinterest a LinkedIn para Google+ y blogs.

En ese sentido, el 33% de los anunciantes del Super Bowl que incorporaron hashtags en sus anuncios eran inteligentes, sino que estaban tratando de provocar una conversación social, dondequiera que ocurra. El problema, sin embargo, es que hashtags sí solos no son llamadas a la acción. Ellos son identificadores únicos. Y lo que la mayoría de las marcas que los utilizan en los anuncios de hacer ... se les publicar y rezar.

Si de verdad quieres tener una oportunidad de provocar una conversación duradera, es necesario dar a los espectadores una razón para participar-como Oreo cremethis # y # cookiethis.

Imagínese si Dodge había interrumpido su impresionante "Dios hizo un granjero" anuncio con un hashtag como # ThankAFarmer y los espectadores alentaron las gracias a los pocos agricultores pequeños y familiares que brindan un servicio vital para el mundo. Sospecho que la inclusión en un sencillo comercial 120 segundos, eso sí-que todavía se conduce una participación significativa y la conversación de hoy.

A veces, es sólo que añaden poco de energía y la explicación que puede impulsar sus esfuerzos de marketing a nuevas alturas.

Lección N º 7: Pesca donde están los peces (y no los pescadores)


En mi mente, uno de los claros vencedores de las guerras de publicidad del Super Bowl por segundo año consecutivo, en realidad no publicar un anuncio durante la Super Bowl. Fue Papa Juan, que auspició el lanzamiento de la moneda única-la moneda más visto sacudida en el mundo.

He blogs sobre la campaña por monedas al aire antes: En pocas palabras, Papa Juan patrocina el sorteo y les da a todos en los Estados Unidos la oportunidad de hacer la llamada-cara o cruz. Si usted lo llama correctamente, usted gana una pizza gratis y te notificará por correo electrónico el día después del Super Bowl.

Ahora tengo dos-por-dos en esta promoción (siempre apuesta por cabeza), lo que hace muy feliz a mis hijos. Pero la verdadera felicidad tiene que ser en la sede Papa Juan, donde se siguen pagando menos que la publicidad de Super premium Tazón precios-porque lo anuncian esta campaña antes de la Super Bowl-y siguen siendo no sólo la unidad el día del partido las ventas, sino también aumentar su patentada, basada en permisos de base de datos de correo electrónico cada vez que una nueva persona se registre.

Papa Juan recibe ABBA. Al igual que Oreo, entiende que el trabajo de un gran marketing no es sólo para vender en este momento, pero en los días, semanas y meses después de que los anuncios se han borrado de la memoria. Y Papa Juan también tiene que ser creativo a veces significa crear momentos de marketing de la nada.

El lanzamiento de la moneda es que el momento de Papa John. ¿Cuál es el tuyo? ¿Qué podría ser?

Usted no necesita un presupuesto de Super Bowl para hacer cosas dignas de Super Bowl con los dólares de marketing. Y como vimos el domingo, hasta las marcas más importantes del mundo están dejando oportunidades en la mesa.

Como los medios de comunicación de masas, medios de comunicación digitales, y fragmentos de los medios de comunicación social, nuestro trabajo como vendedores no es sólo para ser visualmente creativa, que es ser creativo estratégicamente con nuestros presupuestos, nuestras llamadas a la acción, y nuestras propiedades digitales diferentes.

Así que no se conforman con lo que hacen otros, en cambio, se pregunta cómo se puede obtener más de lo que ya lo hacen. Ese es un esfuerzo digno de ser llamado "Super".

Por Jeffrey K. Rohrs 
www.exactTarget.com


IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Pequeño informe estrategico de la organización J. Martins.


Pequeño informe estratégico de la organización  Jeronimo Martins.












Dr.Edmundo Cavalli

MUY PRONTO EN COLOMBIA, ESPERELO
información en igomeze@gmail.com

Es una empresa que  ha corrido su estrategia de “ser un mero distribuidor de productos de terceros”, que es la etapa correspondiente a la “primera generación de retailers”, a ser “socio industrial de los grandes proveedores” que es la etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”.

Ser un distribuidor de productos de terceros de primera generación,  condicionaba a los Retailers a vender por precio competitivo en lo que se llamó “Góndola intra industrial” .
Todas las industrias competían  entre sí el espacio de góndola, pero no había estrategias de los Retailers.

La fidelización del consumidor era solamente por precio competitivo con otros retailers, la industria ponía sus precios y sus condiciones.
LAS MARCAS ERAN SOLAMENTE INDUSTRIALES.

En la “segunda generación de retailers” aparecen las marcas propias o marcas del distribuidor o blancas, de la mano de Carrefour, aunque ya había habido otros antecedentes.

Fenómeno que fue tomado a la ligera por las industrias, al no tener en cuenta que los Retailers habían empezado su camino estratégico de no ser “más pasivo en su relación con el consumidor” y acercarse a él con la certeza de que “la distribución acentuaba la cadena de valor a favor del consumidor”.

Fueron años muy difíciles para las marcas propias.
Las industrias las llamaban de “cuarta” (término despectivo), el consumidor las compraba con desconfianza y solamente si el diferencial de precios era grande.
Pero los Retailers persistían en su estrategia.

Las industrias descubrieron, poco a poco, que no se trataba de ocupar el tercer espacio en la góndola por precio, sino que era un “producto” (de uso funcional) con  la marca del emblema del Punto de Venta.

Esto, en los manuales de Estrategia Corporativa el Retail Transnacional se llama:
Ventaja central (producto funcional) y Ventaja Periférica (marca del P. de Venta).
Para los Retailers: Coincidían las dos.
Con un agravante para la industria: la Ventaja Central era bombardeada por la Ventaja Periférica.

La fidelización del consumidor YA NO ERA  solamente por precio competitivo con otros retailers, sino que la fidelización era por la mente del consumidor que ya tenia la marca del emblema del punto de venta en ella.
MARCAS INDUSTRIALES YA COMPETÍAN CON LAS MARCAS DEL EMPLEMA

Y llegó la etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”.

Los fasoneros o tercerizadores, en general industrias más pequeñas, comenzaron a tener laboratorios de control  de calidad para los Mega Retailers, a desarrollar investigación y desarrollo basada en informacion del punto de venta, no dada a las industrias transnacionales o dada a cambio de ventajas.

También los Mega Retailers empezaron a tener laboratorios para controlar las marcas propias de los proveedores que no podían hacer la inversión.

Y llegaron las marcas propias de productos del emblema: Premium.

Ya la “Ventaja Periférica” había desplazado a la  “Ventaja Central”.

Y ahora las casas matrices de las empresas trasnacionales empezaron a pensar que ya no eran “almaceneros agrandados” o “auto servicios con suerte”, que crecían, pero sin una estrategia consolidada y no tuvieron más remedio que caer en “socios de los Mega Retailers”.

La etapa correspondiente a la “tercera generación de Retailers”  es esa ventaja de las que les hable antes.
La estrategia de los Retailers es muy clara:
Tener masa critica del mercado en que operan.
Con el % 15 o %20 del consumo masivo de alta rotación no pueden ser socios de las industrias.
Con el % 40 sí.
Piensen porque se fue carrefour de Colombia, porque compra Cencosud, porque llegará Wal Mart.
Jerónimo Martins ya lo ha hecho.

La industria ya está reaccionando.
Pero esa, es otra nota.
Gracias

Dr.Edmundo Cavalli
New York, 2/9/2013



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