sábado, octubre 12, 2019

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viernes, octubre 11, 2019

Conozca las ciudades de Colombia a las que Decathlon quiere llegar en el corto plazo

Fuente: La Republica.co

Conozca las ciudades de Colombia a las que Decathlon quiere llegar en el corto plazo

jueves, 10 de octubre de 2019

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Entre los planes del próximo año la empresa ya tiene listas dos aperturas


Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

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Con su premisa de hacer más asequible el deporte para todos los consumidores, Decathlon completó su tienda número seis en Colombia a principios de octubre, con la apertura de su nuevo punto en el centro comercial El Edén, en la Avenida Boyacá entre calles 12 y 13, explicó Augusto Félix, CEO de Decathlon Colombia, quien además aseguró que “están mirando las ciudades intermedias y específicamente nos gustaría tener una tienda en el Eje Cafetero”.

Esta firma que llegó al país en 2017 y que cuenta con alrededor de 1.578 tiendas abiertas en 55 países, tiene presupuestado llevar a cabo mínimo dos aperturas el próximo año en Colombia. Una será en el centro comercial Arkadia de Medellín en el primer trimestre y la otra inauguración será en Chía, en el centro comercial Fontanar, la cual será en el segundo semestre de 2020.

¿Con cuántas tiendas cerrarán este año en Colombia?
Este año cerraremos con seis tiendas en Colombia. Tres en Bogotá: El Edén, Plaza Claro y La Colina; una en Viva Envigado en Medellín; una en La Flora en Cali, y una en Viva Barranquilla.

¿Cuántos colaboradores tiene Decathlon en Colombia y total a nivel mundial?
Tenemos más de 400 colaboradores directos, los cuales todos son deportistas, con un promedio de edad de 24 años. Y, a nivel mundial, tenemos alrededor de 96.941.

¿Cuál es el plan de expansión que tienen contemplado para el próximo año?
Lo que tenemos presupuestado dentro de nuestra expansión es que queremos consolidar nuestra posición en las ciudades en las que ya estamos. Por eso, seguimos con nuevas aperturas en Bogotá y en Medellín, donde el potencial es grande. Estamos revisando otros lugares como Cali, para tener otra tienda, ya que hay muchos deportistas. También estamos mirando las ciudades intermedias, nos gustaría tener una tienda en el Eje Cafetero: Pereira, Manizales y Armenia. También hemos visto Bucaramanga.
La estrategia de expansión es una estrategia de paso a paso, ya que cada vez que abrimos una tienda aprendemos mucho sobre todo el tema cultural de cada región y las especificaciones de cada tipología de nuestros clientes. Por ello, no queremos ir demasiado rápido.




¿Cuáles han sido los retos que han enfrentado para la llegada en Colombia?
Al inicio en Colombia hemos tenido muchas dificultades. Tenemos mucha diversidad en nuestros productos, lo que hace que los procesos de importación sean complicados y demorados. Por lo que hemos solicitado la ayuda del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y hemos trabajado con la Dian, y ahora es mucho más ágil el proceso de nacionalización. También fue gracias a la ayuda de Invest in Bogotá y Procolombia, pero todavía nos queda avanzar en muchas cosas. Estamos trabajando para agilizar estos procesos.

¿Cuánto pueden demorar estos procesos en otros países?
Se pueden hacer en un mismo día.

¿Cuánto, en promedio, gasta una persona en Decathlon?
En los lugares donde ya se conoce Decathlon el promedio sube. Por ejemplo, pueden gastar entre $100.000 y $200.000, pero, en zonas donde somos nuevos como es el caso de Bogotá, específicamente El Edén, vemos que los consumidores están conociendo nuestra propuesta. Por ello, compran artículos como maletas, que hay desde $12.000, camisetas, pelotas o balones. Pero, con el paso del tiempo, cuando ya nos conocen, los consumidores empiezan a comprar otros artículos como bicicletas.

LOS CONTRASTES


MARCELA OSORIODIRECTORA DE TIENDA DECATHLON EL EDÉN

“El primer día de la apertura de la tienda de Decathlon en El Edén contamos con la visita de 9.000 personas. Hoy llevamos 60.000 visitantes en casi ocho días”.

Así es la innovación de productos en Decathlon
Según la compañía, “la innovación es un eje central de su estrategia. Cada año, a nivel mundial crean alrededor de 2.800 productos. Para esto es necesario, una gran cantidad de ideas, pasión, imaginación y el conocimiento técnico para lanzar excelentes artículos. Nuestra clave está en tener deportistas de todos los niveles, involucrados en la cadena de concepción y de producción. Así pues, son deportistas conocedores del tema quienes proponen nuevos productos inspirándose en sus necesidades”.

Carulla abrió su décimo almacén FreshMarket en Colombia


Carulla abrió su décimo almacén FreshMarket en Colombia



La marca Carulla FreshMarket es el concepto saludable y sostenible del Grupo Éxito, el cual viene expandiéndose en varias ciudades del país cafetero.

Carulla, la marca premium del Grupo Éxito, acaba de abrir su décimo almacén en Colombia bajo el concepto FreshMarket, ubicado en Rincón de la Colina (Bogotá). Este formato se ha convertido en la propuesta preferida de los clientes por su experiencia de compra diferencial, representando en el segundo trimestre del año el 13,5% de las ventas totales de la marca con sus almacenes que se encuentran en Bogotá, Medellín, Santa Marta, Cartagena y Cali.

“Con esta apertura generamos 10 nuevos empleos completando 75 personas directas y 25 indirectas, empleados expertos Carulla al servicio de nuestros clientes, además, siguiendo la tendencia de ofrecer experiencias novedosas, tenemos un trapiche en co-creación con panela Colombia, donde los clientes podrán conocer su historia y probar diferentes productos hechos a base de panela como dulces y batidos”, explicó Sergio Fernández, gerente de la marca Carulla.

Con Carulla FreshMarket Rincón de la Colina se completan cinco tiendas en Bogotá bajo este formato, fortaleciendo el consumo responsable, innovador y saludable. Este punto de venta tendrá sus puertas abiertas de lunes a jueves de 6:30 a.m. a 10:30 p.m., viernes y sábados de 6:30 a.m. a 11:00 p.m. y domingos y festivos de 6:30 a.m. a 9:30 p.m.

Lo que no sabía de Lec Lee, que produjo el primer jean en Colombia



Lo que no sabía de Lec Lee, que produjo el primer jean en Colombia


Su creador, Luis Eduardo Caicedo, cumpliría 100 años el próximo domingo. Empezó con 25 operarias.



Luis Eduardo Caicedo, fundador de Lec Lee.
Foto:

Archivo El Tiempo

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Por: Martha Morales M.
11 de octubre 2019 , 07:56 a.m.


Los números que rodean el origen de la compañía que produjo el primer jean en Colombia hoy suenan increíbles. Con 4.000 pesos prestados, el fundador de esta empresa, Luis Eduardo Caicedo (Lec), partió desde Villavicencio a Bogotá, para empezar a tejer su sueño en el sector de la confección industrial.

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Antes de producir el primer jean, cosido con hilo amarillo y la inolvidable marca quemada, el cual se vendió en 2 pesos, ya había incursionado en la textilería, con otro tipo de prendas que vendía en tres almacenes que logró establecer en el Llano. Sin embargo, el pantalón de índigo sería el emblema definitivo de la compañía que ha permanecido por más de 60 años -como Lec Lee- tras su nacimiento en 1957, momento en que inició el furor por esa prenda, lo que hizo que las ventas empezaran a escalar.

La compañía tomó el nombre por las iniciales del dueño (ya fallecido), quien el próximo domingo estaría cumpliendo 100 años de vida. Sin embargo, según cuentan dos de sus seis hijos, él le agregó un apellido: Lee, con el propósito de proteger la marca, lo que suscitó un conflicto jurídico que duró más de 30 años con la original americana Lee.




Foto:

123RF

“En ese momento, a Colombia todo llegaba de Europa, por barco. No se sabía mucho de marcas estadounidenses. Finalmente, el pleito lo ganó don Luis Eduardo Caicedo”, recuerda Elberto Caicedo Parrado, el hijo mayor, quien hoy es el presidente general y representante legal.

Inclusive, no falta el que todavía piensa que Lec Lee es una marca americana, pese a ser netamente colombiana, y, además, una empresa familiar que ya va en la tercera generación.


Al comienzo, eran solo 25 operarias que trabajaban a mano, pues aún no existía la máquina de coser. En su mejor momento, la empresa llegó a tener 10 mil trabajadores

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El emprendimiento en la capital del país empezó en un taller que Caicedo fue edificando en lo que había sido una capilla de ladrillos en el barrio Calvo Sur de Bogotá. “Al comienzo, eran solo 25 operarias que trabajaban a mano, pues aún no existía la máquina de coser. En su mejor momento, la empresa llegó a tener 10 mil trabajadores”, agregan los hermanos Gustavo y Elberto Caicedo.

Para conseguir esa cima, que lo ubicó en su momento como el tercer hombre más rico del país, el fundador de Lec Lee se levantó de más de un par de caídas, según recuerdan sus hijos: “A él lo persiguió mucho la candela. Se le quemaron dos talleres de confecciones antes de empezar el negocio de jeans”.

Pero el impulso de Luis Eduardo Caicedo no se detuvo. En las primeras etapas de producción de jeans sacaban 300 unidades diarias que ponían en la mañana en almacenes como Sears y en la tarde recibían la paga, lo que les ayudó a crecer.
En el momento pico de la historia de Lec Lee, entre los 70 y los 80, la producción llegó a ser de 15.000 pantalones diarios.

“El mercado de Venezuela fue clave para Lec Lee. Cúcuta, Maicao, Arauca, Pamplona, Islas Margaritas eran los puntos por los que llevábamos el producto. Inclusive, en ese momento, el 80 % de la producción se iba para Venezuela”.


Cuando empezó a decaer el mercado de Venezuela, que absorbía el 80 % de la producción, el fundador de la empresa ya estaba preparado, “ya teníamos nuestras propias tiendas

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Cuando empezó a decaer el mercado del vecino país, el fundador de la empresa ya estaba preparado, “ya teníamos nuestras propias tiendas. Montamos dos puntos de fábrica Lec Lee. El 14 de julio de 1975, a las 12 del día, se abrió la primera tienda en Bogotá, que fue en el barrio el Lago”, recuerda con precisión Elberto Caicedo.

Como toda empresa colombiana, sobre todo una como esta, que en sus inicios solo tenía como competidor a Caribú, fue afectada por la globalización y la inundación de productos chinos. También les pegaba fuerte la devaluación del peso frente al dólar y los impuestos.

“Hemos tenido que bajar tiendas, porque los mercados han cambiado mucho. Llegamos a tener 120 tiendas, hoy contamos con 60”.

Todo el mérito de una empresa que ha sobrevivido en un sector en el que solo el 27 % del negocio textil y de confección es formal, se lo endilgan a Luis Eduardo Caicedo, el adalid de una marca emblemática que en cada etapa de cambio se reinventa y aspira a perdurar, aún en medio del auge del comercio en línea.

MARTHA MORALES MANCHEGO
Twitter: @marthamoralesm
REDACCIÓN ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Todo está cambiando a una velocidad de crucero. Las tiendas ya no son lo que eran. Los consumidores tampoco. Somos tan distintos- El escenario es tan distinto...

11 RAZONES POR LAS CUALES ALGUNOS CENTROS COMERCIALES NO SON EXITOSOS

Fuente: Mall y Retail


11 RAZONES POR LAS CUALES ALGUNOS CENTROS COMERCIALES NO SON EXITOSOS

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.

Durante mi ejercicio profesional como gerente de centro comercial, siempre me pregunte que hace la diferencia entre un centro comercial exitoso y otro que no lo es. Durante los últimos 15 años he estudiado e investigado sobre esta problemática, encontrando varias hipótesis sobre el particular, unas atadas a la conceptualización inicial del centro comercial y otras a la operación misma de los malls.




RAZON No. 1 No implementar las investigaciones de mercado

Los estudios preliminares de mercado, tienen como propósito validar anticipadamente el potencial que tendrá el nuevo centro comercial, de acuerdo a su zona de influencia, su competencia, la valoración del mercado y el potencial de desarrollo de la zona. Sin embargo los centros comerciales que arrancaron con una baja ocupación “caprichosamente”, fueron construidos en zonas de alta competencia donde había más de un centro comercial que irremediablemente competían por el poder adquisitivo del consumidor. Esos estudios de mercado contratados, debieron concluir que la mayoría de las zonas de influencia tan solo había cabida para un solo mall.


RAZON No. 2 Dejarse llevar por los egos del promotor

Muchos promotores de centros comerciales, en especial de propiedad horizontal, consideran que el éxito pasado asegura el éxito futuro y muchos proyectos son concebidos por “corazonadas” y el prestigio pretérito del desarrollador, olvidando que cada nuevo proyecto debe estar sustentado por razones objetivas que aseguren el éxito y minimicen el riesgo.

RAZON No. 3 No entender los ciclos económicos

La planeación, estructuración y ejecución de un centro comercial es un proceso de larga duración de por lo menos cuatro a cinco años. Los ciclos económicos tienen oscilaciones recurrentes en las que una fase de expansión, va seguida de otra de contracción. Bajo esa consideración los ciclos económicos en especial los de contracción están siendo más largos y complejos por las interrelaciones económicas- políticas del mundo actual. Muchos proyectos fueron concebidos en fase de prosperidad, sin embargo cuando se sale a venta o alquiler las condiciones cambiaron, generando tasas de ocupación en la apertura muy bajas.

RAZON No.4 Los comerciantes se han vuelto más selectivos en sus procesos de expansión

Los comerciantes son ahora más cautelosos en la expansión de las tiendas físicas, derivado de un entorno de incertidumbre sobre la estabilidad económica del país y las reales consecuencias del e-commerce. Su plan de expansión establece, un análisis de las tiendas que no son eficientes para cerrarlas y un exhaustivo análisis para las tiendas nuevas.

RAZON No. 5 Aferrarse al concepto que el consumidor no ha cambiado

El comportamiento del consumidor está cambiando y los canales de venta se están ampliando. Estamos en un momento histórico. Han surgido nuevos conceptos y nuevas maneras de comprar de manera diferente, como el e-commerce, click and collect, e-tailers. La transformación digital es la prioridad para los Malls, por cuanto el consumidor está inmerso en los dispositivos móviles. Los centros comerciales tienen que ser parte de esos espacios, de manera que nos permita atraer a las personas con nuevos motivos de visitas a las instalaciones.



RAZON No. 6 Contribuir al agotamiento del modelo

Según encuestas de percepción, algunos clientes están sintiendo aburridos los centros comerciales, por encontrar las mismas marcas, con eventos y temporadas calcadas sin atractivos especiales y están ansiosos de encontrar nuevos espacios de entretenimiento y experiencias. Se requiere una revisión minuciosa de los factores de mayor importancia y menor satisfacción para los usuarios del centro comercial, a fin de enfocar acciones de mejora más alineadas con el mercado; como lo son: la búsqueda de atracciones especiales, la búsqueda de tecnologías wifi que favorezca la comodidad para el usuario, espacios más funcionales y una arquitectura más atrayente, servicios de guardería y entretenimiento para los niños, una mayor alineación con las redes sociales y una mayor coherencia en el tenant mix, entre otros.

RAZON No. 7 No identificar el nuevo rol: De la conveniencia a la experiencia

Los centros comerciales, fueron concebidos históricamente como un lugar donde el cliente iba a satisfacer una necesidad de compra, de un producto o servicio, basado en dos factores: precio y proximidad. Es ahí, donde el mundo online está atacando. Sin embargo, los malls tienen que evolucionar hacia el valor, la experiencia y la personalización. El crecimiento imparable del ocio y la gastronomía, son respuestas a esta nueva propuesta que fortalecen lo que internet no puede ofrecer, ejemplos tales como centros culturales donde la familia pueda desarrollar y aprender destrezas musicales, artística, manualidades, centros gastronómicos entre otros.

RAZON No. 8 No advertir la nueva forma de relacionamiento con los comerciantes

Lo que hace unos años se limitaba a un modelo relacional Propietario /Arrendador en el cual el primero establecía el valor del canon, se ha transformado a un modelo colaborativo, en el cual ambas partes establecen en conjunto el modelo que garantice un ingreso justo para el primero, y un gasto razonable para el segundo.

En concordancia con lo anterior, se están gestando nuevas formas de relacionamiento entre uno y otro. Los desarrolladores deben mover las fronteras de los negocios que permitan aprovechar las áreas vacantes, para generarle valor al centro comercial en términos de mezcla comercial y de generación de ingresos.

Las nuevas formas de relacionamiento involucran formas asociativas entre comerciantes y los malls como el Join Venture, para desarrollar actividades que sean interesantes para las partes, donde se comparta el riesgo y cada uno aporta su experiencia para maximizar los resultados.




RAZON No. 9 No buscar nuevos usos

Históricamente, se decía que los centros comerciales tenían unas categorías muy específicas. En la medida en que los malls buscan ampliar su atractivo como centro de entretenimiento y no sólo un sitio para hacer compras, deben promover nuevos conceptos que afiancen ese posicionamiento.

Se debe procurar atraer nuevos servicios holísticos al consumidor (ej. centros de estética, centros educativos, concesionarios, centros médicos, forman parte de esta estrategia). Es necesario ofrecer una mayor infraestructura de integración comunitaria tales como CADE´s, notarias, sedes de secretarias distritales que presten servicios al público, potencializando la experiencia del visitante, incrementando los tiempos de permanencia y creando reincidencia en la visita constante en beneficio del mall.

RAZON No. 10 No apoyar a comerciantes potenciales

El apoyo a emprendedores emergentes locales debe ser parte de la estrategia de sostenibilidad del mall, en dos sentidos. El primero como parte de su principio de responsabilidad social, para apoyar a comunidades emergentes que tienen modelo de negocio que pueden requerir la tienda física. Como segundo aspecto, estos emprenderismos se pueden convertir en empresas que en el mediano y largo plaza puedan ser los inquilinos permanentes del centro comercial.

RAZON No. 11 Defender el Status Quo

Disrupción es la palabra de moda en la industria de centros comerciales. En el ámbito empresarial, el término “disruptors”, indica que se rompen paradigmas, que se innova, que se cambia el status quo, que se es más competitivo de manera sostenible. Algunos dirigentes de la industria, siguen aferrados al pasado defendiendo el Status quo.

Se requieren nuevos liderazgos, que interpreten esos cambios y proyecten la organización a reconfigurar su modelo de negocio, con una visión sistémica, en donde la innovación, la transformación tecnológica, la sostenibilidad y las nuevas formas de relacionamiento sean el nuevo ADN de los centros comerciales.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente Mall & Retail.

jueves, octubre 10, 2019

Asda: nuevas tiendas estilo Sam’s Club.

Fuente: Retail in Detail

Asda: nuevas tiendas estilo Sam’s Club.

Asda, la filial de Walmart en el Reino Unido, mueve ficha después del fallido intento de fusión con Sainsbury’s. Esta vez vuelve a la carga con un nuevo formato de tienda, inspirado en las tiendas Sam’s Club que tienen en USA, y con el objetivo de parecerse a Costco.
Fotografía de un Sam’s Club, Walmart.
La nueva tienda es un piloto que abren en una parte del hipermercado que tienen en Bristol. Toman unos 2.000 m2 de superficie del hipermercado, y le van a dotar de imagen propia y de una entrada separada al Asda. Las características del piloto son:
  • Va a ser un formato cash and carry muy low cost, similar a Costco.
  • No es necesario pagar una suscripción para poder entrar en la tienda, es de acceso libre.
  • Van a tener un surtido suficiente para hacer una compra completa, con productos frescos, refrigerados, congelados, bebidas alcohólicas y refrescos, y productos ambiente.
  • También tendrán las “compras especiales”, productos a muy bajo precio que están en la tienda un tiempo limitado.
  • Van a traer un buen número de referencias de las tiendas Sam’s Club de USA, y también productos de su MDD Member’s Mark.
  • Algunos productos esenciales serán en referencias de gran tamaño, estilo almacén, para generar más sensación de compra de valor.
La tienda abrirá en noviembre, y no sabemos si de tener éxito el piloto, el resto de tiendas se abrirán también tomando espacio de otros hipermercados Asda o las abrirán en solares separados.
Tesco también trata de utilizar espacio que le sobra en los hipermercados poniendo mini tiendas de productos de gran formato, las “Bulk Buys” que llaman, y que contribuyen a mejorar la percepción de precio. Sainsbury’s destina finales de pasillo para lo mismo, y en la entrada de algún Morrisons puedes ver palets donde la unidad de venta es la caja de producto, en vez de la unidad en sí como lo es dentro del surpermercado. Y la cadena Iceland tiene su propio formato de tienda estilo cash and carry, los Food Warehouse, donde la proporción de surtido de productos congelados es mucho menor que en las tiendas de Iceland.
En su momento Asda tenía una web dedicada a la venta mayorista, pero no duró demasiado tiempo. Ahora que parece que las compras de formatos de gran volumen se están haciendo habituales es posible que los compradores se sientan atraidos hacia un formato que a priori ofrece tanto valor.

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