martes, octubre 15, 2019

COLOMBIA - Colombina, un éxito empresarial 100% sostenible

El Pais

Colombina, un éxito empresarial 100% sostenible

Para el Presidente Ejecutivo de Colombina, César A. Caicedo, es muy gratificante que la empresa lidere una fuerte estrategia de sostenibilidad.


Redacción de El País

El Grupo Empresarial Colombina, que por sexto año consecutivo se destaca como una de las empresas con mejores prácticas sostenibles en el mundo, sigue comprometido con una gestión integral. Desde hace 10 años comenzó a estructurar su estrategia de sostenibilidad, en la que ocupan un lugar vital sus colaboradores.

Según el Sustainability Yearbook de 2019, elaborado por la firma suiza RobecoSAM, Colombina se ubica en la séptima posición entre las 91 empresas de la industria de alimentos más sostenibles del planeta.
Dentro de las acciones implementadas por la compañía se destaca, en la dimensión social, sus avances en el tema de Derechos Humanos, resaltando su compromiso con la equidad de género y el trabajo que ha realizado al interior de la organización para garantizar la salud y seguridad de sus colaboradores, en quienes invirtió en 2018 más de $2400 millones en el proceso de capacitación para el desarrollo de competencias laborales.

El Presidente Ejecutivo de Colombina, César Caicedo, lo resume de forma simple pero poderosa: “Todo está acompañado del compromiso de nuestro equipo humano, que reconoce la importancia de la sostenibilidad para gestionar el negocio”.

El Grupo Empresarial Colombina es uno de los aliados de Gente con Talento, campaña de comunicación impulsada por El País para promover la certificación de competencias laborales en el Valle, con el propósitio de elevar la competitividad de la región.

¿De qué se trata la estrategia de sostenibilidad de Colombina?
La sostenibilidad ha hecho parte de nuestro modelo de negocio desde siempre, es uno de nuestros pilares estratégicos y está presente de manera explícita en nuestra definición de negocio.

No obstante, con el fin de gestionarla de manera directa con cada uno de nuestros grupos de interés, hemos agrupado la estrategia en seis prioridades de gestión sostenible: Colaboradores, Fomento de Competitividad, Desarrollo Social, Transparencia y Nutrición para el Consumidor, Eficiencia Económica y Crecimiento Continuo, y Balance ecológico.

¿Cómo han logrado que por sexto año consecutivo , figurar entre las compañías líderes mundiales en sostenibilidad?
Esto ha sido posible gracias a que contamos con una estrategia balanceada, con metas para el corto y largo plazo y con responsables claros en cada aspecto. Todo esto acompañado del compromiso de nuestro equipo humano, que reconoce la importancia de la sostenibilidad para gestionar el negocio.

¿Qué significan hoy esos reconocimientos?
Sin duda es muy gratificante, porque nos ratifica que vamos por un buen camino y cumpliendo nuestro propósito de generar valor de largo plazo para nuestros grupos de interés.

Particularmente, ser miembros y mantenernos por sexto año consecutivo en el anuario de RobecoSAM, nos ha permitido focalizar mucho más la gestión y ofrecer a nuestros grupos de interés un modelo en el que pueden evidenciar la evolución año tras año y, por supuesto, compararnos con las mejores prácticas de sostenibilidad en el mundo.
De igual manera, los reconocimientos se convierten en un sello de calidad y respaldo frente a nuestros consumidores, quienes cada vez son más conscientes y toman decisiones de compra informadas y de manera responsable.

¿Ante los resultados, cuál es el reto?
Estos resultados trazan el camino por el que debemos continuar como compañía, haciendo uso eficiente de los recursos, tratando de disminuir el impacto ambiental, fortaleciendo la competitividad de la región y así poder tener una ventaja competitiva para lograr nuestros objetivos de largo plazo.

En un mundo globalizado, ¿cómo han logrado expandirse y ser exitosos en los 90 países a los que han llegado, cuando la competencia es tan fuerte?
Colombina ha sido una de las empresas pioneras en los mercados internacionales, exportando a Estados Unidos desde 1965 y desde entonces somos los exportadores #1 de Colombia en confitería.

El crecimiento en los mercados internacionales se ha logrado gracias a una clara estrategia de expansión, que nos ha permitido tener ya 13 filiales alrededor del mundo, donde buscamos replicar nuestro modelo de comercialización de Colombia, permitiéndonos distribuir nuestro portafolio de productos y posicionar nuestras marcas. Bon Bon Bum es nuestra punta de lanza para conquistar los mercados internacionales, esta marca colombiana es una de las más reconocidas en el exterior, siendo líder en 15 países.

El torneo de fútbol 'La Copa Bon Bon Bum' es una institución en Colombia, por su impacto social en la comunidad. ¿Cómo nació?
El primer torneo se realizó en 2010 con 600 niños participantes del Valle del Cauca. Actualmente, su convocatoria llega a los 22.000 participantes de diferentes regiones del país y cuenta con presencia internacional.



Un proyecto deportivo-social que tiene más proyección...
Nuestro propósito es continuar siendo el semillero más grande del talento nacional y una oportunidad para que niños, niñas y jóvenes puedan demostrar sus capacidades deportivas. Para esto, hemos venido avanzando en la cobertura nacional y es por eso que este año llegamos al departamento número 20, lo cual nos llena de orgullo, pues estamos motivando a los jóvenes a que mantengan hábitos saludables y a que incluyan la actividad física en sus vidas. Así mismo, trabajamos en internacionalizar la Copa con la inclusión de Guatemala para esta edición.

¿Cómo funciona el plan de inversión de Colombina en el talento de sus colaboradores?
Brindamos oportunidades de desarrollo profesional y personal con el fin de elevar la curva de competitividad de la organización y contar con el mejor talento para enfrentar los continuos desafíos del mercado. De igual manera, damos a nuestros colaboradores la oportunidad de continuar con sus estudios profesionales mediante auxilios educativos, y programas orientados a mejorar sus habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.

Puntualmente quiero destacar nuestra estrategia más grande de educación: La Universidad Corporativa Colombina, una plataforma de aprendizaje creada para enriquecer el perfil profesional de quienes trabajan en la compañía, fortalecer sus habilidades y conocimientos.

El equipo humano, siempre como fortaleza …
Definitivamente. Los últimos años han sido de grandes logros y desafíos, los cuales hemos sorteado satisfactoriamente, porque contamos con un gran equipo que comparte los mismos principios y trabaja articulado para seguir siendo una compañía sostenible que genera valor a todos sus grupos de interés.

El primer torneo de fútbol 'La Copa Bon Bon Bum' se realizó en 2010 con 600 niños del Valle del Cauca. Actualmente, convoca 22.000 niños de diferentes regiones del país y cuenta con presencia internacional.

Historia del sabor infinito

Años 10's
Don Hernando Caicedo inició en 1918 las operaciones de Riopaila, comenzando con un trapiche panelero en la Hacienda Riopaila, al norte del Valle del Cauca.

Años 20's
En 1927 se fundó Colombina.

Años 30's
Los confites se popularizaron bajo la marca Colombina y empezaron a desplazar el mercado del dulce casero. Muy pronto, Colombina se convirtió en una de las empresas más importantes del continente.

Años 40's
Jaime Hernando Caicedo, hijo de Don Hernando y reconocido por su ímpetu empresarial, asumió la gerencia y rápidamente la impulsó hacia una nueva era de liderazgo, que llevó a la empresa a crecer en el mercado nacional e internacional.

Años 60's
En 1960 se incorporaron técnicas europeas para fabricar rellenos y mermeladas con sabores naturales de frutos propios de la región. En 1965 inició sus primeras exportaciones y comenzó a competir en el mercado de dulces más grande del mundo: Estados Unidos. Se convirtió en la primera fábrica suramericana en competir con la dulcería europea. En 1968 se construyó una nueva fábrica en La Paila, Valle del Cauca.

Años 70's
En 1970 se lanzó el primer bombón redondo relleno de chicle de todo el mercado, al que bautizó con el nombre de Bon Bon Bum, el cual rápidamente se convirtió en el producto estrella de Colombina. En 1975 se lanzó Coffee Delight, delicioso dulce de café. En 1979 lanzó al mercado la marca Nucita, una crema de chocolate de dos colores y dos sabores.

Años 80's
Durante los 80's la empresa se expandió. Ingresó a la categoría de galletas con la adquisición de Splendid y se lograron importantes asociaciones con empresas como Peter Paul, famosa línea de chocolates rellenos; Meiji Seika, empresa japonesa de productos alimenticios; y General Foods, dedicada a la producción y exportación de refrescos.

La planta más grande de Colombina queda ubicada en La Paila, Valle del Cauca

Años 90's
En 1991 se adquiere La Constancia, fabricante de salsas y conservas.

Año 2000
Se inauguró la nueva fábrica de galletas y pasteles Colombina del Cauca, ubicada en ese mismo departamento.

Año 2001
Se realizó una alianza de distribución en Colombia para la marca Café Buendía con la Federación Nacional de Cafeteros. Entró a funcionar CAPSA, una planta en Guatemala para el mercado centroamericano, que se constituyó en asocio con el Grupo Pantaleón Concepción.

Año 2006
Se realizó la compra de la compañía Helados Robin Hood, reconocida por la calidad y sabor de sus helados.

Año 2007
Se ingresó a la categoría de galletas Saladas con el lanzamiento de las galletas Crakeñas.

Año 2009
Se realizó la adquisición de la marca Chocmelos.

Año 2010
Se inauguró la Zona Franca Permanente Especial Colombina del Cauca. Este proyecto es uno de los más ambiciosos e importantes que ha realizado Colombina en los últimos años, que le permite ser más competitiva en el mercado de galletas en Colombia y en el exterior.

Año 2013
Colombina compró C.I. COMEXA S.A., empresa dedicada a las salsas y materias primas de ají picante bajo la marca Amazon. Este mismo año Colombina y LivSmart, compañía líder en la industria de bebidas saludables en las Américas, concretaron una alianza estratégica histórica para el desarrollo, fabricación, comercialización y distribución de bebidas.

Año 2014
Colombina ingresó al Sustainability Yearbook RobecoSAM.

Año 2015
Conscientes de la fuerte tendencia global de alimentación, lanzó la nueva línea Colombina 100%, un portafolio contundente y de excelente sabor de productos sin colorantes ni saborizantes artificiales, y con beneficios nutricionales en cada producto. Con esta innovación se proyectó como una de las compañías líderes de alimentos en línea con las tendencias mundiales de alimentación.

Año 2016
En línea con su estrategia de internacionalización, Colombina adquirió los activos de Fiesta S.A., una de las empresas confiteras líderes en España, para fortalecer su presencia en el mercado español de confitería. También adquirió la totalidad de las acciones de CAPSA.

Año 2017
Inició la operación directa en República Dominicana, consolidando así ya 13 filiales de Colombina en el exterior. Colombina es reconocida por quinto año consecutivo como una de las compañías del sector de alimentos con mejores prácticas de sostenibilidad en el mundo, ingresando al Dow Jones Sustainabillity.

Año 2018
Colombina logró el puesto #7 entre 91 empresas de alimentos Sustainability Yearbook RobecoSAM 2018. También recibió el Sello Plata Equidad Laboral Equipares.

Inditex dispara las ventas por metro cuadrado con megatiendas y online

Fuente: Expansión

DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO

Inditex dispara las ventas por metro cuadrado con megatiendas y online



La estrategia del grupo de absorber locales pequeños y abrir 'flagships', junto con el alza de la venta online, disparan un 28,7% su facturación por tienda, hasta los 3,49 millones.
La superficie media de una tienda de Zara ha crecido un 50% desde 2012, pasando de 1.452 a 2.184 metros cuadrados, avanzó Pablo Isla, presidente de Inditex, en la última presentación de resultados anuales del grupo.El directivo aprovechó además el momento para lanzar un mensaje: "Yo dejaría de prestar atención al número de tiendas".
El grupo textil lleva años desarrollando una estrategia de optimización de su red comercial basada en absorber sus tiendas pequeñas en menos establecimientos pero más grandes y situados en las mejores ubicaciones de cada ciudad. Se trata, en definitiva, de tener más metros y de más calidad, sin obsesionarse por la cifra de aperturas de cada año o la cantidad total de tiendas que hay en el portafolio.
Este plan parte de la base de que el gran crecimiento futuro de las ventas será online y las tiendas más grandes juegan un papel clave para apoyar el crecimiento digital a nivel de entregas, devoluciones e, incluso, sirviendo como almacenes desde los que repartir pedidos online. Por eso Pablo Isla insiste siempre en la importancia del stock único y en la integración de las tiendas con el negocio online, un proceso que el grupo espera completar en 2020.
Las tiendas grandes, según Inditex, facturan más que las pequeñas absorbidas juntas. Además, ayudan a una gestión más eficiente del stock y eliminan duplicidades propias de tener más locales. Incluso pueden suponer ahorros en alquileres porque "de forma general y a igualdad de ubicación, el euro por metro cuadrado es más barato en los locales grandes que en los pequeños", según expertos inmobiliarios consultados. Por si fuera poco, la estrategia de optimización comercial, unida al crecimiento online, está teniendo otro efecto muy positivo para Inditex.

COLOMBIA - REUNÁMONOS, DESAYUNEMOS Y DISFRUTEMOS DE LA EXPOSICIÓN DE DOS MODELOS DIFERENTES DE LOGÍSTICA QUE REALIZARÁN NUESTROS EXPERTOS!!!.

lunes, octubre 14, 2019

WALMART SUBSIDIA A ALGUNOS PROVEEDORES EN GUERRA DE PRECIOS CON AMAZON

Fuente: AdAge
WALMART SUBSIDIA A ALGUNOS PROVEEDORES EN GUERRA DE PRECIOS CON AMAZON

El minorista reducirá el precio de algunos artículos de terceros en su sitio


Publicado el 14 de octubre de 2019.




Walmart
Crédito: Walmart


Agárrate a tu teléfono inteligente: las guerras de precios de vacaciones entre Walmart Inc. y Amazon se están calentando.

Walmart, el minorista más grande del mundo, ha introducido un programa para reducir temporalmente el precio que los consumidores pagan por algunos artículos en su sitio de mercado, donde los proveedores externos pagan una tarifa a Walmart para listar sus productos. Sin embargo, a los comerciantes que venden en el sitio se les pagará la misma cantidad que figuraba antes de los recortes, con Walmart subsidiando la diferencia, según una descripción del plan obtenido por Bloomberg que fue confirmada por una portavoz de Walmart. Las reducciones de precios no afectarán las tarifas de envío.

La medida parece ser una respuesta a un programa que Amazon lanzó durante el verano donde el gigante del comercio electrónico tiene el control total para establecer los precios de los productos de terceros que se venden en su mercado, a cambio de un pago mínimo. Amazon también ha sido objeto de escrutinio por confiar cada vez más en los proveedores para garantizar que sus productos no se ofrezcan por un precio más bajo en Walmart.com o en cualquier otro sitio web rival.

La guerra de precios se produce cuando la Comisión Federal de Comercio comienza a entrometerse en las prácticas comerciales de Amazon, entrevistando a proveedores para determinar si la compañía está usando su influencia para sofocar la competencia. Amazon controla casi el 40% del mercado de comercio electrónico de EE. UU., Que se espera que alcance los $ 587 mil millones este año, según el rastreador de datos eMarketer. Amazon no ha revelado ninguna investigación de la FTC y ha respondido que solo controla el 4% del mercado minorista total de los EE. UU.

Amazon no hizo comentarios inmediatamente después de una solicitud de Bloomberg News.

La nueva estrategia de Walmart, denominada programa de ajuste de precios competitivos, se aplicará a "vendedores seleccionados y artículos seleccionados solamente", según la descripción. Los vendedores no pueden solicitar ser incluidos.


"Es obvio", dijo Juozas Kaziukenas, fundador del rastreador de datos Marketplace Pulse. "Renuncian a algunos ingresos, pero en cambio les compra ventas".

Los clientes obtendrán una breve ventana de grandes descuentos, pero algunos podrían ser rechazados cuando los precios vuelvan a su nivel original. Mientras tanto, los fabricantes pueden recibir quejas de los compradores que compraron el artículo por más en otro lugar. Pero Walmart está decidido a ser creativo a medida que la batalla por los clientes en línea se intensifica esta temporada de fiestas.

El plan de precios de Walmart refleja los esfuerzos anteriores de Amazon. Un plan presentado hace dos años, llamado "Descuento proporcionado por Amazon", permitió a la compañía con sede en Seattle reducir los precios de productos de terceros por un tiempo limitado, y luego pagar al vendedor la diferencia entre el precio descontado y el precio listado. Participar en dichos programas ayuda a garantizar que los proveedores obtengan el posicionamiento más destacado en el sitio de Amazon, conocido en los círculos de comercio electrónico como "ganar la caja de compra".

Hace semanas, Amazon introdujo "Sold by Amazon", un sistema en el que los vendedores le dan permiso a Amazon para reducir el precio de sus productos a voluntad a cambio de un pago garantizado para ayudar a proteger sus márgenes de beneficio. Amazon también ha facilitado la compra de artículos únicos y económicos, como una barra de desodorante, sin tener que combinarlos con otros artículos para alcanzar un umbral mínimo de pedido.

Walmart y Amazon han lanzado el envío al día siguiente de muchos artículos, con la esperanza de que la conveniencia adicional atraiga a los compradores y compense la tensión que ejerce en sus cadenas de suministro.

Walmart dice que vende alrededor de 75 millones de artículos únicos en su sitio web, la mayoría de los cuales son artículos de terceros.

--Bloomberg News

domingo, octubre 13, 2019

“Cada mes vendemos alrededor de 1,1 millones de empanadas”: Típicas Empanadas

“Cada mes vendemos alrededor de 1,1 millones de empanadas”: Típicas Empanadas: Según Santiago Romero, cofundador de Típicas Empanadas, la informalidad tiene más de 80% del negocio

Y LAS MARCAS SE REBELARON CONTRA LOS RETAILERS….

Retailnewstrends



12OCT2019

Y LAS MARCAS SE REBELARON CONTRA LOS RETAILERS….


Hasta ahora, mayoritariamente, el retailer era el portero de puerta que dejaba entrar o no a las marcas. Era el dueño del local, donde una marca era expuesta, y donde era expulsada, o parcialmente ninguneada, si el dueño decidía que debía ser así. Las marcas en verdad eran visitantes de un lugar que nunca les perteneció. En ese local, lo que sucedía de puertas para dentro, alguien tenía toda la información: el dueño. A cambio, el trabajo del dueño del local era atraer gente. Y la atraía. Pero, ¿qué sucede si empieza a dejar de atraer gente? ¿Qué sucede si de pronto otros abren otro local, más moderno, más digital, que atrae más a la gente? Si la obligación del portero es atraer gente, está incumpliendo su obligación. Por tanto, es prescindible, o sustituible.

¿Y qué pasaría si las marcas pensarán que estar en un lugar donde no entra gente, y donde no están siendo bien gestionada su imagen, no es bueno, y al ver otras nuevas alternativas abandonaran aquel local?

¿Y qué sucede si las marcas se unieran y abrieran un local físico entre varias, aunque no tuvieran nada que ver, aunque fueran competidores y fueran ellas las que eligieran al portero de la puerta, y así establecerían relaciones directas con los consumidores? ¿Qué pasaría si surgieran empresas de intermediarios independientes, especializados en generar experiencias de compras, mucho más amables y colaborativos con las marcas, y en su plantilla hubiera nutricionistas, estilistas, modelos, especialistas en productos, que alquilaran locales bien situados y pactarán con las marcas un contrato de servicios donde les ayudarán a crear mejores experiencias, donde el stock fuera propiedad de las marcas, y donde los intermediarios solo cobrasen por sus servicios y por cumplimientos de ratios de satisfacción de los clientes, y que estuvieran obligados a traspasar toda la información que tuvieran con sus clientes,? ¿Qué pasaría si alguien, más amable, más empático y más colaborativo, fuera más allá y ofreciera a los retailers un servicio total de cadena de suministro, donde el cien por cien del control de información la tuvieran la marca, y ellos solo se dedicarán a cumplir objetivos de satisfacción al cliente tanto en online como en físico?

Ojo retailers, las empresas especializadas en satisfacción algún día llegarán. Quizá sea el momento de reformular los roles tradicionales donde uno era el portero del local y el otro era simplemente un invitado temporal, ir hacia un modelo mucho más colaborativo.

Extracto Conferencia Bucaramanga. Retail Colombia. 2019

Autor: Laureano Turienzo

COLOMBIA - Almacén París y Sumatec, historia entre viajes, cenizas y un muro de la discordia


NEGOCIOS12 de Octubre de 2019
Almacén París y Sumatec, historia entre viajes, cenizas y un muro de la discordia

Por: Juan Carlos Yepes
PUBLICADO EN: NEGOCIOS E INSPIRACIÓN
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Larguísimos y extenuantes viajes, incendios, cambios en la sociedad y, por ende, en el mercado. A todo eso se sobreponía el Almacén París de Manizales. Pero casi se cae por un muro divisorio interno, construido por la tercera generación. La derrota en forma de pared. Hasta que llegó Sumatec, intervino, inspiró acuerdos, y la unión retornó la fuerza y renovó el vigor a esta emblemática empresa de la estirpe comercial caldense.



Este es Oscar Villegas Velásquez, de Sumatec

Almacén París se ha dedicado a la venta de materiales de construcción. Tiene más de 110 años de creación y reconocimiento en la ‘ciudad de las puertas abiertas’. Esta historia no se contaría en presente si un empresario comprometido, Oscar Villegas Velásquez, de Sumatec, no hubiera intervenido a tiempo en una compañía que había sido ejemplo de tenacidad.

Pero la historia comenzó con el apellido Salazar. Hacia 1925 llegó el auge cafetero, lo que significó un alto ingreso de dinero al departamento de Caldas y a su capital, Manizales. La siembra, recolección y venta masiva del grano trajo consigo mejoras de la calidad de vida antes impensadas, como la importación de vinos, herramientas, ropa y alimentos.


Es ese entorno, Roberto Salazar fundó el Almacén París y contactó a Ambrosio Echeverri para que fuera su socio. Ahí empezaron los viajes a Europa a traer mercancía.

“Era una odisea, tocaba salir a caballo, un viaje que podía durar mínimo tres meses, pues consistía en cabalgar a Honda (Tolima) y llegar a La Dorada (Caldas); de allí embarcarse hasta Barranquilla y luego en barco hasta Europa”, explica Jorge Enrique Esguerra, arquitecto e historiador de la Universidad Nacional de Colombia.

Informes de compras por telégrafo

“Mi estimado Roberto: he visto tanto, he andado tanto, que ya ni me doy cuenta qué he comprado. Como te comuniqué ayer por telégrafo, en el lote de bicicletas no había sino dos de mujer, y fuera de eso las subieron 5 pesos y no pude hacer que las rebajaran. Pensaba ir a Canadá de regreso a comprar las pieles, pero parece que en Viena no son tan caras. Eso sí, vea en qué quiere que sigamos trabajando, pues esta viajadera me tiene medio aburrido.

Adiós, saludos en su casa y a los empleados. Afectísimo: Ambrosio”.

Esos eran los mensajes que se cruzaban entre continentes este par de visionarios.

A pesar de estar mucho más que “medio aburridos” con esos nada acogedores paseos, ambos se armaron de valor y siguieron viajando, pues el Almacén París se especializó en artículos lujosos que tenían muy buena acogida entre los manizaleños.

Así, tras ser reconocidos inicialmente por la comercialización de materiales de construcción, empezaron a traer otra serie de artículos muy llamativos por entonces para los habitantes de la capital de Caldas. Como las primeras medias de nylon, toda una sensación porque la gente estaba acostumbrada a las de seda.

“Pero lo mejor fue cuando trajeron la maquinita para ver cine con películas. Era manual y salían muñequitos ahí. En ese tiempo, en Colombia no se conocía el cine, veíamos Félix el Gato en francés”, recuerda hoy María Salazar, hija de Roberto.

Y dele con los incendios

En medio de semejante auge, la ciudad fue devorada por varios incendios. El primero en 1922, que quemó casi en su totalidad dos manzanas. El de 1925 fue mayor: cayeron incineradas casas y locales de 25 manzanas. Y apenas ocho meses después, en marzo de 1926, se quemaron la catedral y dos importantes manzanas del céntrico sector comercial de la ciudad.

En uno de los incendios se quemó el almacén, y en el de 1926, el almacén y la casa quedaron en cenizas otra vez.

“La policía estaba impidiendo la entrada de la gente. Mi papá venía a caballo y un policía le dijo que no podía pasar, pero él le dijo: ‘Vea señor, aquí están mi mujer y mis hijos, de manera que yo voy a entrar y si quiere me dispara’ y así fue como entró”, relata Jorge Echeverri, hijo de Ambrosio.

Luego de la última conflagración muchos comerciantes abandonaron Manizales hacia otras regiones en busca de un futuro menos riesgoso. Sin embargo, Roberto y Ambrosio se quedaron para revivir de las cenizas el Almacén París.

Este es un fragmento sobre Almacén París y Sumatec en el libro Historias de Negocios Altamente Inspiradoras –Eje Cafetero-. La versión completa la encuentran en el libro, que tiene 15 historias cargadas de aprendizajes de compañías de la región cafetera. Está disponible en este link de la Librería Nacional.

Recuerden que sigo muy atento sus comentarios y sugerencias de temas e invitados para este blog, para mi programa de TV Negocios en tu Mundo y para nuestra colección Historias de Negocios Altamente Inspiradoras. Me encuentran en mi mail juany@agenciastm.com y mis redes sociales: Twitter, Linkedin, Faceboook e Instagram.

Los dejo con este video en el que Oscar Villegas cuenta una parte de la historia de Almacén París y Sumatec:

 

EE. UU.: La revolución de "ALDI": de marca propia a marca de gran poder global.- DRC Discount Retail Consulting GmbH

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