LAREPUBLICA.COM.CO - Diario Económico, Empresarial y Financiero de Colombia: "Renunció el cerebro de La Polar
La renuncia del gerente general de La Polar, Nicolás Ramírez Cardóen (1968), no sólo generó pesar por las razones de su salida de la compañía, que se relacionan con problemas de salud, sino porque la chilena pierde una de sus fichas más estratégicas. Cabe recordar que Ramírez fue quien, al ver la gran acogida de Falabella en Colombia, apostó a llegar al país con su tiendas de retail. Lo reemplazará Martín González.
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sábado, enero 22, 2011
"Carrefour Express está a prueba
LAREPUBLICA.COM.CO - Diario Económico, Empresarial y Financiero de Colombia: "Carrefour Express está a prueba
Aunque hace algunos meses Franck Pierre (1961), presidente de Carrefour Colombia, aseguró que el negocio de las tiendas express no sería su fuerte, la cadena francesa tiene listo su primer punto bajo este formato en la calle 85 de Bogotá. Aún no hay fecha de apertura, pero los trabajos están muy avanzados. Del comportamiento de esta tienda se analizará el ingreso a este tipo de negocio en el que está Éxito y Oxxo.
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Aunque hace algunos meses Franck Pierre (1961), presidente de Carrefour Colombia, aseguró que el negocio de las tiendas express no sería su fuerte, la cadena francesa tiene listo su primer punto bajo este formato en la calle 85 de Bogotá. Aún no hay fecha de apertura, pero los trabajos están muy avanzados. Del comportamiento de esta tienda se analizará el ingreso a este tipo de negocio en el que está Éxito y Oxxo.
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Once empresas del Eje Cafetero participarán desde el martes en la feria Colombiatex
Pereira. Con la expectativa de cerrar negocios, hacer contactos y dejar más de una puerta abierta entre los compradores internacionales, 11 empresas del Eje Cafetero preparan maletas y sus portafolios para asistir a una nueva versión de Colombiatex.
El director de Proexport Triángulo del Café, Eduardo Sánchez, dijo que todas las firmas regionales participarán en la rueda de negocios y dos de ellas, (Coveta y Coats Cadena) estarán como expositores.
De Risaralda irán cinco firmas (por Pereira Coats Cadena, Industrias Sur y Studio 4 y USD Jeans y el Centro Colombiano de la Confección de Dosquebradas); por Caldas estarán otras cinco empresas (Ambrosia, Pijamas Chery, Bon Jovi y Coveta de Manizales y Riotextil de Riosucio) y por Quindío estará María Castellanos con sede en Armenia. Colombiatex, que en 2010 movió negocios por US$55,8 millones, reunirá en esta versión 595 compradores internacionales.
El director de Proexport Triángulo del Café, Eduardo Sánchez, dijo que todas las firmas regionales participarán en la rueda de negocios y dos de ellas, (Coveta y Coats Cadena) estarán como expositores.
De Risaralda irán cinco firmas (por Pereira Coats Cadena, Industrias Sur y Studio 4 y USD Jeans y el Centro Colombiano de la Confección de Dosquebradas); por Caldas estarán otras cinco empresas (Ambrosia, Pijamas Chery, Bon Jovi y Coveta de Manizales y Riotextil de Riosucio) y por Quindío estará María Castellanos con sede en Armenia. Colombiatex, que en 2010 movió negocios por US$55,8 millones, reunirá en esta versión 595 compradores internacionales.
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jueves, enero 20, 2011
Colombiatex, en el radar de los negocios
Robinson Sáenz | Durante el lanzamiento de Colombiatex, dos modelos recrearon el momento en que se viste a una persona. Los observan el presidente del Consejo de Inexmoda, Guillermo Valencia Jaramillo y Carlos Eduardo Botero, director ejecutivo de la entidad. La feria promoverá los textiles limpios e innovadores.
Colombiatex, en el radar de los negocios
VISITANTES DE MÁS de 22 países, expectativas de negocios por US$112 millones, 420 expositores y más de 12.000 visitantes. Eso es lo que espera conseguir esta nueva edición de la feria, del 25 al 27 de enero.
Que a la edición 23 de Colombiatex lleguen compradores y expositores de 22 países, quiere decir que la feria sigue siendo el epicentro del sector textil confecciones más importante de América Latina.
Al evento llegarán empresarios de Alemania, Argentina, Bolivia, Canadá, Chile, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, España, Guatemala, Honduras, Italia, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Trinidad y Tobago y Venezuela.
Adicionalmente, habrá expositores y representantes de Brasil, Perú, México, Turquía Portugal, España, Bélgica, Italia, Francia y Estados Unidos.
Como si lo anterior fuera poco, hay que sumar los 10.000 compradores de todo el país que recorrerán, del 25 al 27 de enero, Plaza Mayor y el Palacio de Exposiciones, en busca de insumos y maquinaria de la cadena textil confección.
Ayer Carlos Eduardo Botero, director Ejecutivo de Inexmoda, recordó que desde 1989, cuando comenzó la feria, hasta 2010, han llegado a Medellín más de 400.000 visitantes. Y el reto, añadió, es que esta nueva versión de Colombiatex continúe con esa tarea para dinamizar no solo los negocios de la región y del país, sino para mostrar las tendencias que en materia de insumos y textiles se verán en este nuevo año.
Y es que las cifras del consumo nacional muestran que el sector mantiene su dinamismo. Juan Diego Becerra, investigador del Observatorio de Moda, explicó que las ventas de vestuario del año pasado en Colombia sumaron 9,8 billones de pesos, es decir un crecimiento del 4,9 por ciento con respecto a 2009. Para este 2011 la expectativa es aumentar un 4 por ciento más.
El promedio de prendas que un colombiano compró el año pasado fue de 19, relató Becerra, al agregar que el consumidor sigue muy atento a las promociones.
A cerrar negocios
De acuerdo con Botero, a esta versión de la feria llegarán más de 500 compradores internacionales, habrá 420 expositores nacionales y de otros países, y la expectativa de negocios supera los 112 millones de dólares.
La ocupación del recinto ferial está al tope y como indicó Ricardo Vallejo, vicepresidente de Exportaciones de Proexport, solo falta que se abran las puertas de Plaza Mayor para empezar a cerrar negocios.
El funcionario contó que el año pasado la feria se cerró con expectativas de ventas internacionales por 85 millones de dólares y de acuerdo con el seguimiento que Proexport hizo, al final se cerraron negocios por US$55 millones.
Este año el organismo trae una misión de 595 compradores internacionales que representan 363 compañías, de las cuales 183 asisten por primera vez al encuentro del sector textil y de confección que lidera Inexmoda.
Según Vallejo, el trabajo realizado por las oficinas comerciales de Proexport en el exterior para la convocatoria de los compradores estuvo enmarcado en el objetivo de la internacionalización de la economía y diversificación de mercados. En este sentido, se priorizaron aquellos compradores que buscan mayor contenido de diseño y calidad y por lo tanto un elevado contenido en valor agregado nacional en los productos finales.
La misión de compradores llegará a Medellín buscando principalmente insumos y accesorios para la confección, tela de índigo y textiles de punto con elastano y servicios de paquete completo para prendas terminadas como ropa interior y vestidos de baño, pantalones de mezclilla, ropa formal para caballero, prendas superiores en tejido de punto y ropa infantil.
Por su parte Luz Eugenia Botero, directora del Clúster Textil/Confección, detalló que también traerán compradores de varias ciudades del país, así como empresarios de Chile, Ecuador, Honduras, Perú y México.
Carlos Eduardo Botero destacó el enfoque que tendrá este año Colombiatex, que habla del aprovechamiento de la biotecnología como una herramienta de innovación para el sector.
Entre los expositores que tocarán este asunto se destacan marcas como Tesco, que exhibirá telas orgánicas (con base en fibra de bambú, maíz, soya y leche) y Enka, que con su moderna planta de reciclaje transforma botellas de hilo de poliéster en textiles de alto valor agregado.
En lo que coincidieron todos los organizadores es que Colombiatex sigue en el radar del mundo como un evento que hay que visitar. Y con propuestas tan innovadoras como las que se presentarán seguro que continuarán en el mismo nivel, ampliando el número de negocios.
Al evento llegarán empresarios de Alemania, Argentina, Bolivia, Canadá, Chile, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, España, Guatemala, Honduras, Italia, México, Panamá, Paraguay, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Trinidad y Tobago y Venezuela.
Adicionalmente, habrá expositores y representantes de Brasil, Perú, México, Turquía Portugal, España, Bélgica, Italia, Francia y Estados Unidos.
Como si lo anterior fuera poco, hay que sumar los 10.000 compradores de todo el país que recorrerán, del 25 al 27 de enero, Plaza Mayor y el Palacio de Exposiciones, en busca de insumos y maquinaria de la cadena textil confección.
Ayer Carlos Eduardo Botero, director Ejecutivo de Inexmoda, recordó que desde 1989, cuando comenzó la feria, hasta 2010, han llegado a Medellín más de 400.000 visitantes. Y el reto, añadió, es que esta nueva versión de Colombiatex continúe con esa tarea para dinamizar no solo los negocios de la región y del país, sino para mostrar las tendencias que en materia de insumos y textiles se verán en este nuevo año.
Y es que las cifras del consumo nacional muestran que el sector mantiene su dinamismo. Juan Diego Becerra, investigador del Observatorio de Moda, explicó que las ventas de vestuario del año pasado en Colombia sumaron 9,8 billones de pesos, es decir un crecimiento del 4,9 por ciento con respecto a 2009. Para este 2011 la expectativa es aumentar un 4 por ciento más.
El promedio de prendas que un colombiano compró el año pasado fue de 19, relató Becerra, al agregar que el consumidor sigue muy atento a las promociones.
A cerrar negocios
De acuerdo con Botero, a esta versión de la feria llegarán más de 500 compradores internacionales, habrá 420 expositores nacionales y de otros países, y la expectativa de negocios supera los 112 millones de dólares.
La ocupación del recinto ferial está al tope y como indicó Ricardo Vallejo, vicepresidente de Exportaciones de Proexport, solo falta que se abran las puertas de Plaza Mayor para empezar a cerrar negocios.
El funcionario contó que el año pasado la feria se cerró con expectativas de ventas internacionales por 85 millones de dólares y de acuerdo con el seguimiento que Proexport hizo, al final se cerraron negocios por US$55 millones.
Este año el organismo trae una misión de 595 compradores internacionales que representan 363 compañías, de las cuales 183 asisten por primera vez al encuentro del sector textil y de confección que lidera Inexmoda.
Según Vallejo, el trabajo realizado por las oficinas comerciales de Proexport en el exterior para la convocatoria de los compradores estuvo enmarcado en el objetivo de la internacionalización de la economía y diversificación de mercados. En este sentido, se priorizaron aquellos compradores que buscan mayor contenido de diseño y calidad y por lo tanto un elevado contenido en valor agregado nacional en los productos finales.
La misión de compradores llegará a Medellín buscando principalmente insumos y accesorios para la confección, tela de índigo y textiles de punto con elastano y servicios de paquete completo para prendas terminadas como ropa interior y vestidos de baño, pantalones de mezclilla, ropa formal para caballero, prendas superiores en tejido de punto y ropa infantil.
Por su parte Luz Eugenia Botero, directora del Clúster Textil/Confección, detalló que también traerán compradores de varias ciudades del país, así como empresarios de Chile, Ecuador, Honduras, Perú y México.
Carlos Eduardo Botero destacó el enfoque que tendrá este año Colombiatex, que habla del aprovechamiento de la biotecnología como una herramienta de innovación para el sector.
Entre los expositores que tocarán este asunto se destacan marcas como Tesco, que exhibirá telas orgánicas (con base en fibra de bambú, maíz, soya y leche) y Enka, que con su moderna planta de reciclaje transforma botellas de hilo de poliéster en textiles de alto valor agregado.
En lo que coincidieron todos los organizadores es que Colombiatex sigue en el radar del mundo como un evento que hay que visitar. Y con propuestas tan innovadoras como las que se presentarán seguro que continuarán en el mismo nivel, ampliando el número de negocios.
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miércoles, enero 19, 2011
CONSUMOMETRIA DICIEMBRE 2010
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lunes, enero 17, 2011
Torta Envinada Las Negras, ejemplo de micro-segmentación
Torta Envinada Las Negras, ejemplo de micro-segmentación
El mercado de los snacks es bastante competido, por lo que entrar a enfrentarse a grandes compañías en productos como brownies, tortas de chocolate o sus derivados, sería un desafío mucho más costoso y con menores probabilidades de éxito.
Competir en el nicho de mercado de tortas negras envinadas es un ejemplo de micro-segmentación. Como otros productos, la torta de novia es de amores o de odios. Es como el sushi o el sashimi (pescado crudo), o lo ama o lo aborrece.
En vez de sacar un brownie o una torta de chocolate más, la empresa Las Negras se enfocó en un nicho más pequeño pero menos competido.
Aún siendo un nicho de mercado, tiene dos competidores reconocidos como Ramo y la marca propia de Almacenes Éxito.
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| Ponqué Ramo de Vino |
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| Ponqué con vino, frutas y nueces del Exito |
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| Exhibición en puntos de venta |
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La montaña rusa de Starbucks y su nuevo logotipo
La montaña rusa de Starbucks y su nuevo logotipo
Por César Pérez Carballada
Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.
Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.
En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.
Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.
Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.
Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.
Dos años más tarde Howard Schultz regresó para comprarle Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares cuando estos habían quedado algo debilitados financieramente tras haber comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea.
Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.
En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer un 25% durante los siguientes años. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.
¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?
La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.
Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:
“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.
Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. redescubriera el placer del café.
Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir en los vasos de plástico el nombre de cada consumidor, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.
Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.
En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.
Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años en su libro La Tercera Ola.
Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV (por lo menos no lo hacía durante la expansión).
La combinación de esos tres elementos -‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’- explican en gran parte el éxito de Starbucks.
Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares aunque luego los vendió en 2006 por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma).
En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas hasta alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir 7 nuevas tiendas cada día del año!
Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.
En noviembre de ese año la compañía anunció que, por primera vez en su historia, el tráfico de consumidores (la variable clave en este negocio) a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas. Adicionalmente, la compañía lanzó su primera campaña de publicidad en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.
Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.
¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?
Nuevamente la explicación no está solo en los productos, sino en el marketing
Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Para ilustrar ese descuido podemos ver un pequeño ejemplo en las máquinas de producción del café. Hasta ese momento, esta producción se hacía de manera manual, pero para reducir costes y asegurar una expansión estandarizada, la compañía las cambió por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que aceleraba la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.
Los atributos emocionales se sustentan muchas veces en experiencias sensoriales y en el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” donde se originaba mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas, no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?
Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que originalmente resultaba de recolectar el café en grandes recipientes justo antes de ser preparado.
Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, los cuales, por buscar economías de escala con muebles estandarizados pre-diseñados, perdieron ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.
En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.
En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.
Al final del día, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.
Para agravar el problema, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.
Todo esto saltó a la luz cuando la compañía confirmó en el trimestre final de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado.
Para intentar revertir la situación, los accionistas de Starbucks echaron al CEO y trajeron nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que salvara la compañía 8 años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).
Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.
Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global.
En sus propias palabras: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.
Si bien la probabilidad de que Howard Schultz lograra salvar a Starbucks era incierta, a su favor la compañía tenía el haber sabido reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. Entre las acciones inmediatas, Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).
A pesar de que el número total de tiendas de Starbucks a nivel mundial dejó de crecer, estabilizándose en 16.635 en 2009, durante los siguientes meses las ventas de Starbuck en tiendas comparables continuaron cayeron, aún antes de que comenzara la recesión, demostrando que cerrar tiendas para ganar rentabilidad era la parte fácil del plan, ya que recuperar un posicionamiento perdido toma más tiempo y es más difícil de lo que generalmente se piensa.
Para hacer las cosas más difíciles, la recesión económica impactó de lleno justo cuando Stabucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, haciendo que el tráfico a sus tiendas se desplomara cuando los consumidores buscaban opciones más baratas para tomar un café.
Howard Schultz se tomó en serio la revisión de la expansión frenética y cerró casi 1.000 tiendas, principalmente en EE.UU., además cortó costes por 600 M USD. Para recuperar la “experiencia en la tienda” decidió cerrar durante un día completo todas las tiendas en EE.UU. (dejando de facturar algo así como 20 M USD) para que los empleados recibieran un entrenamiento específico y decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local.
Explicando su estrategia de rediseño local, Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda”.
Finalmente a comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, terminando el 2010 con más del 6% de incremento en el tráfico a sus tiendas en EE.UU.
Esta recuperación en el tráfico se ha trasladado a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10,7 mil millones de dólares (billones de EEUU).
Veremos si esta recuperación se consolida en los próximos trimestres, pero hasta ahora parece que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café ha logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en el camino correcto.
Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto de Howard Schultz, así como Apple lo es de Steve Jobs, culto que se ha originado cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer si no fuera por sus fundadores que retornaron para salvarlas.
Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista a principios de 2010 decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.
Mientras el mundo se despertaba al nuevo año 2011, Starbucks estaba planeando otro cambio de calado con alto impacto visual: un nuevo logotipo.
El 5 de enero de 2011, Howard Schultz anunció en su blog que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba de lado la palabra “Coffee” para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior.
Según el propio ejecutivo se encargó de explicar “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente en más de 16.000 vecindarios a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también, y mientras que la integridad, calidad y consistencia de esos productos deben permanecer verdaderos a nuestra esencia, nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrá junto a nuestros consumidores actuales y construirá fuertes conexiones con consumidores nuevos”.
La nueva estrategia se comenzará a plasmar en Marzo de 2011 aprovechando el 40vo aniversario de la fundación de la compañía.
Una estrategia de diversificación es algo muy arriesgado para una compañía que tiene un posicionamiento tan asociado a un producto específico. Algunas compañías han logrado expandir su línea de productos transfiriendo los atributos de la marca –como por ej, Apple- pero muchas otras han fracasado en el intento, diluyendo su posicionamiento al abarcar demasiados productos bajo una misma marca. Cuando veamos qué tipo de diversificación está planeando Starbucks sabremos a qué grupo corresponde su futuro.
Pero más allá de esta estrategia de diversificación, el cambio de su logo es un desafío en sí mismo. El 2010 no fue un gran año para los cambios corporativos de logo, como lo demuestran los casos fallidos de Tropicana y GAP, quizás por eso muchos analistas están observando cuidadosamente cómo gestiona este cambio Starbucks.
Para empezar, algunos especialistas señalan que si un nuevo logo encarna una nueva estrategia de la empresa, como parece ser este el caso, el cambio en la realidad debe preceder al cambio estético. Citan como ejemplo a Apple, la cual expandió su negocio más allá de los ordenadores lanzando el iPod, AppleTV y el iPhone antes de cambiar su marca abandonando la palabra “Computer” en el año 2007. Es decir, el nombre se cambió después, no antes, de cambiar la realidad de los productos.
Sin embargo también podría alegarse que lo que hizo en realidad Apple fue apalancar sus atributos de marca - tecnología puntera, diseños “cool” y simplicidad de uso- de una categoría a otra, y que el cambio en el nombre y en el logo fue solo un rediseño visual que acompañó ese cambio. Sabemos que el elemento principal de una marca es su posicionamiento –las asociaciones mentales entre su nombre y ciertos atributos en la mente del consumidor- y que el logo es solamente la punta del iceberg de esa asociación. En otras palabras, el principal elemento de la marca Apple –su posicionamiento- no cambió, simplemente se aplicó a un mayor número de productos que, en cierta forma, estaban conectados entre sí (electrónica de consumo). Quizás Starbucks está tratando de emular esa estrategia, apalancando sus propios atributos de marca –sentimientos de conexión/comunidad, confort y calidad confiable- a otras categorías más allá del café. Pero es indudable que este cambio por ahora es solo una expresión de deseos.
A nivel diseño, la compañía explica que el nuevo logo mantiene el legado de la marca. Según el creativo que lideró internamente el cambio, dividieron el antiguo logo en los 4 elementos que capturan su “equity”: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Además, mejoraron ciertos detalles, por ejemplo, suavizaron el pelo de la sirena y le dieron más peso a los pliegues de su cola, tarea para la cual contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.
Algunos detractores piensan que el nuevo logo pierde ciertos elementos esenciales como, entre otros, el círculo que rodea a la sirena. De hecho, algunos diseñadores se han atrevido a proponer modificaciones al nuevo logo de la compañía, por ejemplo, un diseñador llamado Edward Cannata desarrolló una variación del nuevo logo agregando un anillo para hacerlo menos duro.
Solo el tiempo nos revelará si estos cambios son exitosos pero mientras tanto, ¿Ud. piensa que esta nueva estrategia de diversificación de Stabucks es correcta? ¿Le gusta el nuevo logo que ha lanzado la compañía?
Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.
Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.
En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.
Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.
Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.
Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.
Dos años más tarde Howard Schultz regresó para comprarle Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares cuando estos habían quedado algo debilitados financieramente tras haber comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea.
Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.
En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer un 25% durante los siguientes años. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.
¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?
La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.
Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:
“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.
Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. redescubriera el placer del café.
Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir en los vasos de plástico el nombre de cada consumidor, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.
Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.
En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.
Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años en su libro La Tercera Ola.
Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV (por lo menos no lo hacía durante la expansión).
La combinación de esos tres elementos -‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’- explican en gran parte el éxito de Starbucks.
Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares aunque luego los vendió en 2006 por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma).
En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas hasta alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir 7 nuevas tiendas cada día del año!
Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.
En noviembre de ese año la compañía anunció que, por primera vez en su historia, el tráfico de consumidores (la variable clave en este negocio) a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas. Adicionalmente, la compañía lanzó su primera campaña de publicidad en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.
Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.
¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?
Nuevamente la explicación no está solo en los productos, sino en el marketing
Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Para ilustrar ese descuido podemos ver un pequeño ejemplo en las máquinas de producción del café. Hasta ese momento, esta producción se hacía de manera manual, pero para reducir costes y asegurar una expansión estandarizada, la compañía las cambió por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que aceleraba la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.
Los atributos emocionales se sustentan muchas veces en experiencias sensoriales y en el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” donde se originaba mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas, no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?
Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que originalmente resultaba de recolectar el café en grandes recipientes justo antes de ser preparado.
Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, los cuales, por buscar economías de escala con muebles estandarizados pre-diseñados, perdieron ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.
En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.
En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.
Al final del día, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.
Para agravar el problema, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.
Todo esto saltó a la luz cuando la compañía confirmó en el trimestre final de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado.
Para intentar revertir la situación, los accionistas de Starbucks echaron al CEO y trajeron nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que salvara la compañía 8 años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).
Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.
Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global.
En sus propias palabras: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.
Si bien la probabilidad de que Howard Schultz lograra salvar a Starbucks era incierta, a su favor la compañía tenía el haber sabido reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. Entre las acciones inmediatas, Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).
A pesar de que el número total de tiendas de Starbucks a nivel mundial dejó de crecer, estabilizándose en 16.635 en 2009, durante los siguientes meses las ventas de Starbuck en tiendas comparables continuaron cayeron, aún antes de que comenzara la recesión, demostrando que cerrar tiendas para ganar rentabilidad era la parte fácil del plan, ya que recuperar un posicionamiento perdido toma más tiempo y es más difícil de lo que generalmente se piensa.
Para hacer las cosas más difíciles, la recesión económica impactó de lleno justo cuando Stabucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, haciendo que el tráfico a sus tiendas se desplomara cuando los consumidores buscaban opciones más baratas para tomar un café.
Howard Schultz se tomó en serio la revisión de la expansión frenética y cerró casi 1.000 tiendas, principalmente en EE.UU., además cortó costes por 600 M USD. Para recuperar la “experiencia en la tienda” decidió cerrar durante un día completo todas las tiendas en EE.UU. (dejando de facturar algo así como 20 M USD) para que los empleados recibieran un entrenamiento específico y decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local.
Explicando su estrategia de rediseño local, Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda”.
Finalmente a comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, terminando el 2010 con más del 6% de incremento en el tráfico a sus tiendas en EE.UU.
Esta recuperación en el tráfico se ha trasladado a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10,7 mil millones de dólares (billones de EEUU).
Veremos si esta recuperación se consolida en los próximos trimestres, pero hasta ahora parece que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café ha logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en el camino correcto.
Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto de Howard Schultz, así como Apple lo es de Steve Jobs, culto que se ha originado cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer si no fuera por sus fundadores que retornaron para salvarlas.
Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista a principios de 2010 decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.
Mientras el mundo se despertaba al nuevo año 2011, Starbucks estaba planeando otro cambio de calado con alto impacto visual: un nuevo logotipo.
El 5 de enero de 2011, Howard Schultz anunció en su blog que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba de lado la palabra “Coffee” para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior.
Según el propio ejecutivo se encargó de explicar “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente en más de 16.000 vecindarios a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también, y mientras que la integridad, calidad y consistencia de esos productos deben permanecer verdaderos a nuestra esencia, nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrá junto a nuestros consumidores actuales y construirá fuertes conexiones con consumidores nuevos”.
La nueva estrategia se comenzará a plasmar en Marzo de 2011 aprovechando el 40vo aniversario de la fundación de la compañía.
Una estrategia de diversificación es algo muy arriesgado para una compañía que tiene un posicionamiento tan asociado a un producto específico. Algunas compañías han logrado expandir su línea de productos transfiriendo los atributos de la marca –como por ej, Apple- pero muchas otras han fracasado en el intento, diluyendo su posicionamiento al abarcar demasiados productos bajo una misma marca. Cuando veamos qué tipo de diversificación está planeando Starbucks sabremos a qué grupo corresponde su futuro.
Pero más allá de esta estrategia de diversificación, el cambio de su logo es un desafío en sí mismo. El 2010 no fue un gran año para los cambios corporativos de logo, como lo demuestran los casos fallidos de Tropicana y GAP, quizás por eso muchos analistas están observando cuidadosamente cómo gestiona este cambio Starbucks.
Para empezar, algunos especialistas señalan que si un nuevo logo encarna una nueva estrategia de la empresa, como parece ser este el caso, el cambio en la realidad debe preceder al cambio estético. Citan como ejemplo a Apple, la cual expandió su negocio más allá de los ordenadores lanzando el iPod, AppleTV y el iPhone antes de cambiar su marca abandonando la palabra “Computer” en el año 2007. Es decir, el nombre se cambió después, no antes, de cambiar la realidad de los productos.
Sin embargo también podría alegarse que lo que hizo en realidad Apple fue apalancar sus atributos de marca - tecnología puntera, diseños “cool” y simplicidad de uso- de una categoría a otra, y que el cambio en el nombre y en el logo fue solo un rediseño visual que acompañó ese cambio. Sabemos que el elemento principal de una marca es su posicionamiento –las asociaciones mentales entre su nombre y ciertos atributos en la mente del consumidor- y que el logo es solamente la punta del iceberg de esa asociación. En otras palabras, el principal elemento de la marca Apple –su posicionamiento- no cambió, simplemente se aplicó a un mayor número de productos que, en cierta forma, estaban conectados entre sí (electrónica de consumo). Quizás Starbucks está tratando de emular esa estrategia, apalancando sus propios atributos de marca –sentimientos de conexión/comunidad, confort y calidad confiable- a otras categorías más allá del café. Pero es indudable que este cambio por ahora es solo una expresión de deseos.
A nivel diseño, la compañía explica que el nuevo logo mantiene el legado de la marca. Según el creativo que lideró internamente el cambio, dividieron el antiguo logo en los 4 elementos que capturan su “equity”: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Además, mejoraron ciertos detalles, por ejemplo, suavizaron el pelo de la sirena y le dieron más peso a los pliegues de su cola, tarea para la cual contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.
Algunos detractores piensan que el nuevo logo pierde ciertos elementos esenciales como, entre otros, el círculo que rodea a la sirena. De hecho, algunos diseñadores se han atrevido a proponer modificaciones al nuevo logo de la compañía, por ejemplo, un diseñador llamado Edward Cannata desarrolló una variación del nuevo logo agregando un anillo para hacerlo menos duro.
Solo el tiempo nos revelará si estos cambios son exitosos pero mientras tanto, ¿Ud. piensa que esta nueva estrategia de diversificación de Stabucks es correcta? ¿Le gusta el nuevo logo que ha lanzado la compañía?
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sábado, enero 15, 2011
Un extraño concepto de «oferta», aunque expresado de forma honesta, en cualquier caso
Un extraño concepto de «oferta», aunque expresado de forma honesta, en cualquier caso
Desde luego… engañar, no engañan
(Lo fotografió Sebastià en el Leroy Merlin de Marratxi (Mallorca), ¡gracias por enviarlo!)
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Carrefour vendióen el país 5 billones de pesos en 2010
Pasó de largo los 4 billones de pesos en ventas y alcanzo los 5,09 billones de pesos (1.704 millones de euros).
En el 2009, las ventas de esta cadena de origen francés en el país habían sumado 3,72 billones de pesos (1.347 millones de euros), por lo que el incremento respecto a las de ese ejercicio fue 36,8 por ciento en términos nominales. El último trimestre de 2010 los ingresos de Carrefour Colombia subieron de 408 a 484 millones de euros.
El balance revelado por Carrefour en París, refleja el excepcional desempeño de la confianza de los consumidores colombianos y un crecimiento importante en las ventas de bienes durables como electrónicos y electrodomésticos. También contribuyó al buen resultado de Carrefour Colombia el aumento de la superficie de venta (aperturas de nuevos supermercados). El año pasado replicó en Colombia el formato mayorista brasileño Atacadao, contribuyendo igualmente al resultado final.
De otra parte, Carrefour, que es la mayor cadena de supermercados europeos y la segunda de Colombia, también mantuvo su objetivo de ganancias para el 2010 dado que superó expectativas con un incremento de 5,1 por ciento en las ventas del cuarto trimestre del año pasado, que fueron conducidas por la fortaleza de los mercados emergentes.
A nivel mundial, la facturación del grupo francés alcanzó 101.018 millones de euros en el 2010, un 5,8 por ciento más que en 2009.
Carrefour ganó en el 2010 unos 3.025 millones de euros. Además, tiene 15.500 tiendas en 35 países y sus ventas del cuarto trimestre del año pasado subieron a 27.128 millones de euros, cifra que superó los 26.900 millones de euros calculados en un sondeo de Reuters.
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viernes, enero 14, 2011
¿Enfadado o arrepentido?: La importancia de aprender a leer las emociones del consumidor insatisfecho
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¿Enfadado o arrepentido?: La importancia de aprender a leer las emociones del consumidor insatisfecho
Quién no ha acudido alguna vez a un hotel o restaurante y se ha sentido defraudado con el servicio ofrecido, bien porque la calidad del mismo no cumplía con las expectativas que se había creado o porque la empresa prometía cosas que no se correspondían con la realidad. Por uno u otro motivo, al final, todos, como consumidores, nos hemos sentido insatisfechos alguna vez y hemos tenido diferentes reacciones ante esta situación.
Las consecuencias derivadas de esa insatisfacción son muy negativas, ya que es muy probable que el consumidor insatisfecho abandone la relación con el proveedor de servicios, experimente desconfianza hacia él o hable negativamente del mismo, con el perjuicio que esto conlleva para la empresa. Por eso, la actuación del proveedor del servicio en el momento que se produce el fallo y la respuesta a dicha situación es de suma importancia porque determinará los comportamientos del consumidor en el futuro.
Es más, muchas veces, el cliente decide abandonar al proveedor no por el fallo en sí mismo sino por una respuesta inadecuada de la empresa ante el mismo. Pero no todos los clientes insatisfechos comunican sus emociones o sentimientos a la empresa. Algunos optan por el silencio haciendo imposible que ésta ponga en marcha estrategias de restitución del servicio, mediante el ofrecimiento de descuentos, disculpas, etc. con el objetivo de recuperar, de alguna manera, la confianza del consumidor.
Hay diversos factores que hacen que el consumidor manifieste o no esa queja y, entre ellos, destacan las emociones negativas experimentadas en el encuentro del servicio y que son objeto de estudio en un reciente trabajo de investigación del Departamento de Investigación de Mercados de la Universidad de Valencia, en España, titulado "Consecuencias de la insatisfacción del consumidor: Un estudio de servicios hoteleros y de restauración". El estudio fue publicado en Universia-Business Review.
Los tres autores del mismo, el catedrático Enrique Bigné y los profesores Rafael Currás Pérez e Isabel Sánchez García, parten del supuesto de que estas emociones negativas poseen características específicas que hacen que el consumidor reaccione de formas distintas. Ellos creen que conocer esos patrones de comportamiento en función de la emoción predominante- en este caso, enfado vs arrepentimiento- durante una experiencia insatisfactoria sería muy valioso para los gerentes y la puesta en marcha de estrategias de restitución del servicio por parte de la empresa.
Enfado vs arrepentimiento
Los autores escogieron para su estudio estas dos emociones –el enfado y el arrepentimiento- "porque son las que habitualmente emergen en el consumidor cuando éste vive una experiencia insatisfactoria". Según explican, la naturaleza de ambas emociones es muy diferente. El enfado hace referencia a la sensación que experimentan los sujetos cuando perciben una alta responsabilidad de los demás ante eventos negativos, además de un elevado control de otras personas sobre los mismos. "Estos consumidores sienten como si explotaran, pueden experimentar sentimientos de violencia y piensan en lo injusto de la situación", señala el trabajo de investigación.
El arrepentimiento, por su parte, es la emoción que se experimenta cuando alguien se da cuenta o imagina que la situación que vive podría haber sido mejor si hubiera tomado otra decisión. Por ejemplo, un turista podría sentirse decepcionado con la elección de un hotel si le habían prometido vistas al mar y, cuando llega al establecimiento, la habitación finalmente asignada no ofrece dichas vistas. Pero experimentaría arrepentimiento si le hubieran dado la opción de pagar un suplemento para tener mejores vistas y hubiera decidido no hacerlo. Cuando llega al hotel, se arrepiente porque piensa que haber pagado el sobreprecio hubiera valido la pena.
La típica reacción de alguien arrepentido es autoculparse por las consecuencias y un fuerte deseo de deshacer la situación en la que se encuentra. En definitiva, "los sujetos enfadados culpan a otro –la empresa o empleado- por el hecho ocurrido, mientras que los arrepentidos se culpan a sí mismos de la experiencia insatisfactoria", señalan.
Según los autores esta diferente naturaleza de las emociones se pone de manifiesto en el grado y en el modo en que se comportan los consumidores en el momento de la queja, posteriormente a que haya ocurrido la experiencia negativa y en cómo reciben las estrategias de recuperación de la confianza que pudiera aplicar la empresa. Para evaluarlo hicieron un estudio empírico en el sector de los servicios hoteleros y de restauración "porque tienen un elevado componente hedónico, por lo que se espera que se refuerce el papel que cumplen las emociones en las reacciones del consumidor ante una experiencia negativa".
En el mismo, se pidió a consumidores españoles mayores de 18 años que afirmaban haber vivido una experiencia insatisfactoria con un servicio turístico, como un hotel o un restaurante, en el año anterior a la recogida de información, en 2008, que contestaran a un cuestionario utilizando para ello la experiencia retrospectiva. Al final, se obtuvieron 660 cuestionarios válidos y se dividió a los participantes según la predominancia de una emoción u otra.
Las apariencias engañan…
Las conclusiones a las que llegaron pusieron de manifiesto que los llamados "consumidores enfadados" tienden a quejarse más a la empresa, verbal o formalmente, solicitando la hoja de reclamaciones, pidiendo la devolución del dinero, acudiendo a asociaciones de consumidores o emprendiendo acciones legales. "Este resultado es razonable, por cuanto los sujetos enfadados creen que es la empresa la causante de la circunstancia indeseada, piensan en lo injusto de la situación, y sienten como si explotaran sobrepasados por las emociones, lo que se traduciría en una mayor tendencia hacia la queja, utilizada como válvula de escape para aliviar la tensión acumulada durante la experiencia".
Es decir, probablemente este consumidor genere situaciones más delicadas y de mayor tensión para la empresa y sus empleados en el momento del fallo del servicio que el consumidor arrepentido, pero también, le está proporcionando información muy valiosa que, bien gestionada, le da la oportunidad de subsanar el problema y evitar que ocurra en el futuro.
Por su parte, el "consumidor arrepentido", al considerarse él mismo parte culpable del fallo en el servicio, sentirá más comprensión y empatía con los empleados. Por lo que, previsiblemente, estos consumidores se mostrarán más calmados y conciliadores en el momento en que se produzca la situación de insatisfacción. Sin embargo, los autores advierten que esta actitud aparentemente positiva es una autentica amenaza para la empresa, ya que estos consumidores, "no se quejan, no comunican su insatisfacción, pero no regresan y hablan mal de la misma". Así, el sujeto arrepentido, al contrario que el enfadado, "puede pasar inadvertido para la empresa, siendo igualmente peligrosos en términos de comportamiento negativo, con lo que se complica la aplicación de estrategias de restitución de la confianza del servicio".
En este sentido, escriben, "los sujetos enfadados son más transparentes y fácilmente detectables que los arrepentidos y la empresa podrá poner en marcha de forma más rápida estrategias de compensación".
… pero los gestos, no.
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, los autores del trabajo de investigación recomiendan a los gestores poner el parche antes de la herida y proponen que la empresa se esfuerce en reducir la probabilidad de que el cliente acabe enfado o arrepentido. Para ello sugieren que no sólo se implementen acciones de mejora de la calidad del servicio o el diseño de mapas detallados de la prestación del mismo (blueprinting), "también es fundamental desarrollar estrategias de segmentación y posicionamiento acordes a las ventajas competitivas de la organización y comunicar dicho posicionamiento de forma clara y prometiendo únicamente lo que realmente se puede cumplir".
Si los consumidores pueden comparar los servicios de la empresa con los de los competidores, "se lograría reducir la presencia de sujetos arrepentidos puesto que les ayudaría a realizar una elección más satisfactoria". Por ejemplo, "un alojamiento hotelero que va a dirigido principalmente a familias no debería tratar de venderse también a parejas, dado que estas últimas suelen buscar tranquilidad y ésta puede ser más difícil de conseguir con la presencia de niños. Si se enfatiza que el hotel es para familias con niños sin tratar de destacar también su idoneidad para parejas, se conseguirá una reducción de clientes arrepentidos y, por tanto, también de las consecuencias comportamentales negativas mencionadas". Esto, dicen, es muy importante porque aunque el hotel ofrezca una calidad de servicio impecable "es posible que no pueda satisfacer simultáneamente a cualquier segmento".
Durante el encuentro del servicio cobra un gran protagonismo la adecuada planificación del servicio y todos los aspectos relacionados con la calidad del mismo. Un aspecto que los autores recomiendan tener en cuenta es "la escucha activa del cliente" y el intento por ofrecerle asesoramiento, así como considerar sus necesidades y no únicamente tratar de "vender" el producto.
Para ilustrarlo, los autores citan la necesaria intervención del camarero en un restaurante para averiguar los gustos del cliente y evitar que, por ejemplo, pida demasiada cantidad de comida o un plato con demasiadas especias, lo que podría provocar su arrepentimiento en la selección de la comida ese día. Y como los consumidores muchas veces no expresan su insatisfacción sería recomendable que los empleados preguntasen a los clientes acerca de su satisfacción, pero sin ser demasiado agresivos a la hora de hacer las averiguaciones.
En este sentido, los autores consideran incluso interesante formar a los empleados en métodos de observación de signos externos (actitudes, frases o expresiones corporales) "que muestren si un determinado sujeto está experimentando una sensación de arrepentimiento o de enfado u otras emociones". Ellos comentan que existe toda una línea de investigación en el área de la psicología que analiza el lenguaje anatómico-fisiológico de las emociones que permiten identificar expresiones faciales con emociones específicas. "Expresiones faciales como arquear las cejas o apretar los labios se han asociado a sentimientos de enfado".
Por otro lado, si un empleado se encontrara con un cliente enfadado o arrepentido debería llevar a cabo diferentes acciones de restitución del servicio. En el caso de encontrase con un sujeto experimentando arrepentimiento, escriben, "debería encaminar sus esfuerzos en reducir la sensación de culpabilidad y responsabilidad de lo sucedido que conlleva el arrepentimiento; por ejemplo, pedir disculpas y asumir la plena responsabilidad por el suceso insatisfactorio, recordar sus ventajas diferenciales frente a otras alternativas del mercado (minimizando el atractivo de la competencia), presentar el hecho como algo aislado e infrecuente u ofrecer compensaciones en forma de tickets descuento".
Esto, dicen, debería ayudar a suavizar el principal efecto negativo que tiene el arrepentimiento: la mayor intención de abandonar a dicho proveedor de servicios por parte de los sujetos que experimentan ese estado anímico. Este sentimiento también invade al consumidor enfadado, pero al arrepentido más porque, según creen, éste conoce mejor la existencia de otras alternativas superiores en el mercado, y precisamente se siente arrepentido por haber elegido mal. "Este consumidor tomó una decisión más informada que el sujeto enfadado que, en muchos casos, no tiene en mente dichas alternativas o simplemente no sabe que éstas son más atractivas que la elegida en primer lugar".
Además, los autores sugieren que los gerentes lleven a cabo acciones similares de restitución del servicio si la emoción predominante es el enfado, ya que la investigación no encontró diferencias en la valoración de las distintas estrategias de recuperación del servicio entre los dos tipos de sujetos. En ambos casos, dicen, "el ofrecer una disculpa o explicar las causas de la insatisfacción y decir qué es lo que la empresa va a hacer para solucionar el problema pueden ser más efectivos para suavizar emociones negativas que el ofrecer un descuento u otro tipo de compensación económica".
Nunca, escriben, las empresas proveedoras del servicio deberían ofrecer el silencio como explicación a una experiencia insatisfactoria porque la respuesta que den al cliente determinará la pérdida de ese cliente o su comunicación boca-oído negativa.
Por último, después de ofrecer el servicio, los gerentes deberían tratar de sacar el máximo provecho a la experiencia, aunque no se haya cumplido con las expectativas del cliente. Éstos deben retroalimentar un proceso de aprendizaje continuo que permita prevenir situaciones en futuros encuentros y para ello los autores sugieren que se establezca un sistema de comunicación bidireccional fluido -desde el personal de contacto con el cliente hacia la gerencia y viceversa- que permita maximizar dicho efecto aprendizaje.
Publicado el: 12/01/2011
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martes, enero 11, 2011
Medellín Imparable
Producto del espíritu emprendedor de su gente y su clase dirigente del sector público y privado, durante muchos años se consideró a Medellín como la ciudad industrial de Colombia; Fabricato y Coltejer fueron símbolos de su emprendimiento. Pero con visión estratégica sus líderes se dieron cuenta a tiempo que el cambio hacia la modernidad y al desarrollo, lo definen tres palabras: globalización, innovación y competencia.
En este contexto, han hecho de Medellín un destino turístico de talla mundial; se nota desde que se aterriza en el moderno aeropuerto internacional ubicado en Rionegro. Se destaca el entorno verde y limpio de la vía que conduce a la ciudad. Los taxistas son amables; la atención en los hoteles y en los sitios visitados, denotan una cultura para atender, impresionar y agradar al turista. Al fin y al cabo, “turista satisfecho, vuelve y trae más turistas”.
Impresiona el aseo de calles y zonas verdes debido a la alta calidad del servicio y a la cultura ciudadana. Para el tráfico y la movilidad urbana, disponen de vías de muy buena calidad, sin un hueco. El metro de la ciudad, de cuarenta kilómetros de longitud, se distingue por ser uno de los más modernos, eficientes y aseados del mundo; ni una colilla, ni un asomo de graffíti, producto de lo que llaman sus usuarios, “la cultura metro”. Al norte de la ciudad, en su última estación, comienza el metro cable o teleférico como medio novedoso de transporte a las grandes comunidades del nor-oriente urbano. Los conductores son disciplinados, nadie pita sin necesidad, ni se acosa u ofende al de adelante cuando el semáforo está en amarillo.
El turista observa una ciudad verde, muy arborizada, con muchos parques y jardines esmeradamente cuidados y apreciados; esto demuestra que el desarrollo y el urbanismo no necesariamente tienen que ser enemigos de la naturaleza. Museos, iglesias, centros deportivos y culturales, excelentes centros comerciales, jardín botánico, edificio inteligente de las poderosas Empresas Publicas, impresionante Centro de Convenciones y las numerosas esculturas donadas del maestro Botero, son algunos de los muchos atractivos de una ciudad singular por su iluminación decembrina y su feria de las flores. Medellín es imparable.
En este contexto, han hecho de Medellín un destino turístico de talla mundial; se nota desde que se aterriza en el moderno aeropuerto internacional ubicado en Rionegro. Se destaca el entorno verde y limpio de la vía que conduce a la ciudad. Los taxistas son amables; la atención en los hoteles y en los sitios visitados, denotan una cultura para atender, impresionar y agradar al turista. Al fin y al cabo, “turista satisfecho, vuelve y trae más turistas”.
Impresiona el aseo de calles y zonas verdes debido a la alta calidad del servicio y a la cultura ciudadana. Para el tráfico y la movilidad urbana, disponen de vías de muy buena calidad, sin un hueco. El metro de la ciudad, de cuarenta kilómetros de longitud, se distingue por ser uno de los más modernos, eficientes y aseados del mundo; ni una colilla, ni un asomo de graffíti, producto de lo que llaman sus usuarios, “la cultura metro”. Al norte de la ciudad, en su última estación, comienza el metro cable o teleférico como medio novedoso de transporte a las grandes comunidades del nor-oriente urbano. Los conductores son disciplinados, nadie pita sin necesidad, ni se acosa u ofende al de adelante cuando el semáforo está en amarillo.
El turista observa una ciudad verde, muy arborizada, con muchos parques y jardines esmeradamente cuidados y apreciados; esto demuestra que el desarrollo y el urbanismo no necesariamente tienen que ser enemigos de la naturaleza. Museos, iglesias, centros deportivos y culturales, excelentes centros comerciales, jardín botánico, edificio inteligente de las poderosas Empresas Publicas, impresionante Centro de Convenciones y las numerosas esculturas donadas del maestro Botero, son algunos de los muchos atractivos de una ciudad singular por su iluminación decembrina y su feria de las flores. Medellín es imparable.
Publicada por
Gustavo Galvis Hernandez
ESTRATEGA EN RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
lunes, enero 10, 2011
Recetas para innovar y escapar de la crisis, según Tom Peters
Recetas para innovar y escapar de la crisis, según Tom Peters
Tenemos todo un año por delante que para algunos puede ser una angustia, para otros un período de transición y para el resto un ejercicio excelente. Tres perspectivas distintas que definen otras tantas maneras de plantarle cara a esta época de incertidumbre desde el punto de vista empresarial.
Buscando alguna solución práctica que invite al optimismo y para que el tercer grupo de los descritos tenga más adeptos, hemos encontrado al gurú de los negocios Tom Peters, quien nos da algunas claves prácticas para que no cunda el desánimo en su último libro “Las pequeñas grandes cosas”.
En él lanza algunas reflexiones muy útiles para que la innovación sea la alternativa que nos permita pasar por alto la crisis, contestando a preguntas como ésta: ¿Cómo podemos hacer lo que nunca se ha hecho antes? O dicho de otra manera, ¿qué proyecto podemos sacar adelante que mejore la experiencia del cliente de forma “drásticamente diferente” a la de nuestro competidor, que además haga que captemos nuevos clientes y nos ayude a aumentar la facturación?
Globalización y excelencia
Bueno, no parece algo sencillo de contestar a primera vista, pero Peters ofrece algunas ideas preliminares:- Aunque todo el mundo hable de la globalización como la gran excusa que explica por qué van mal las cosas, la verdad es que influye muy poco en nuestras vidas porque nuestras empresas venden una parte casi testimonial de sus productos y servicios más allá de las fronteras nacionales
- La excelencia no es exclusiva de las grandes corporaciones sino que está en la farmacia del barrio en la que depositamos nuestra confianza, en el comerciante donde hemos comprado siempre porque nos vende productos de calidad y en el empleado de la gasolinera cuya amabilidad supera el trabajo que desempeña
- Quienes de verdad mueven el dinero son las mujeres por aquello de que son las que manejan la economía familiar, donde los presupuestos se disparan, sin perder de vista a las generaciones de más de 50 años de edad, cuya posición ya desahogada les permite tener más lujos. Unas y otros reúnen casi todo el dinero disponible para gastar, de modo que no hay que perder mucho tiempo en atender especialmente a los supuestos creadores de modas (jóvenes) porque no tienen un duro
- Definitivamente, la mayoría de nuestros trabajos no están amenazados por China, India o cualquiera de los países emergentes
Recetas para innovar
Pero volvamos al concepto del principio, cómo innovar para que nuestra industria destaque sobre la competencia, cómo dar con la gran idea. Para ello lo primero es tener predisposición, actitud para encontrarla, dar vueltas y vueltas y más vueltas, equivocarse y volver a empezar hasta dar con ella, o al menos conseguir una aproximación a lo que puede ser la gran idea.Hay que pensar diferente captando ideas de todos los lados. Supongamos que su empresa fabrica componentes de alto contenido tecnológico y que está harto de leer documentación que siempre habla de lo mismo, de lo suyo. ¿Por qué no entablar una conversación con el encargado del supermercado que tenga más a mano para que le cuente cómo consigue mantener la tienda en orden? ¿O con el entrenador de baloncesto del colegio de su barrio sobre cuál es su método para inculcar a los jugadores esa motivación que tienen todos los equipos deportivos? Mejor aún, que esa conversación privada se convierta en una pequeña conferencia que escuchen sus empleados.
Los grandes descubrimientos surgen de los pequeños detalles. Lo básico es mejor que lo brillante, por lo que no se consiguen grandes gestas si no se ponen los pies en el suelo. Desde la humildad es más fácil acometer proyectos originales.
Conclusiones
Innovar, ese verbo mágico que muchos emplean pero que casi nadie sabe conjugar en valor, significa pensar, probar, arriesgarse, emprender, equivocarse y volver a empezar. Algo que puede ser agotador, pero que hay que convertirlo en estimulante. La solución está en manos de cada uno, pero por voluntad que no quede.En Blog SAGE: Las pymes también pueden y deben innovar
Más información | “Las pequeñas grandes cosas”, Tom Peters
Imagen | FlyingSinger
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Droguerías se convierten en un negocio para grandes cadenas
Droguerías se convierten en un negocio para grandes cadenas
Foto: Archivo / EL TIEMPO
Cafam se crece tras acuerdo con Éxito, Colsubsidio planea expansión y Carrefour busca nuevo aliado.
La reciente alianza entre Éxito y Cafam deja a la caja sin la administración de supermercados pero la concentra en el negocio de las droguerías, una actividad que relega a la farmacia de barrio y la convierte en un escenario de grandes jugadores.Como Cafam, otros actores dan la pelea por un mercado estimado en 4 billones de pesos. Es el caso de firmas como Olímpica, Colsubsidio, Farmasanitas, La Rebaja, Acuña y de las venezolanas Locatel y Farmatodo.
Además de las ventas al público, varias participan de negocios institucionales con clínicas, hospitales y empresas de medicina prepagada.
Álvaro Del Castillo, gerente nacional de Medicamentos de Cafam, explica que la meta es que el 26 de enero la marca asuma todas las droguerías de Éxito en el país. De esta manera completará la administración de 160 droguerías, mientras que antes de la alianza tenía 69.
La expansión le permite elevar sus ventas de 170.000 millones del 2010 a 290.000 millones este año. "Nos hemos preparado para esta operación desde el punto de vista tecnológico y desde la parte administrativa, haciéndola más sólida y más fuerte" explica.
Sobre la evolución del sector, señala que hace unos años la gente iba a comprar el medicamento y no tenía muchas alternativas. Hoy son grandes cadenas más eficientes en sus compras y más profesionales en el servicio.
A lo anterior, se suma que con el mayor acceso a los medicamentos por la Ley 100, las droguerías han tenido que complementar su oferta, con el perfil de pequeños supermercados.
Es probable que por el fortalecimiento del Éxito en el campo de droguerías, gracias a la alianza con Cafam, su competidora Carrefour no se quede atrás, ya que está por vencerse el acuerdo para que en sus hipermercados operen farmacias Colsubsidio. En el sector se habla de que busca nuevo aliado y que Farmasanitas es la que podría estar más cerca de un acuerdo.
Colsubsidio es otro jugador del negocio. Alejandro Fajardo, jefe de la división comercial, destaca su fortaleza en la operación de 139 establecimientos al público y el objetivo de crecer más este año.
"Ya las droguerías dejaron de ser un sitio para conseguir lo que receta el médico. Damos la posibilidad de que las personas puedan adquirir cosas dirigidas hacia su bienestar", dice Fajardo.
En ventas totales el año pasado creció 6,5 por ciento. La caja desarrolla un plan de servicio al cliente, hace seguimiento a los productos de mayor demanda y, en razón de eso, cuenta con estrategias de mercadeo como los clubes para personas que sufren del colesterol o la tensión alta.
"La marca ha sido clave y nos hemos vuelto un formato de conveniencia. Los supermercados, de la mano de las droguerías, han sido un beneficio de mayor cercanía para los clientes y los afiliados". dice el directivo de Colsubsidio.
Comercio detallista de las medicinas está atomizado
Juan Diego González, gerente financiero de Farmasanitas, dice que en América Latina y en Colombia el mercado de las farmacias está atomizado y todavía falta que se definan aún más quiénes se quedarán con el mercado, para beneficio de un consumidor que busca mejores precios.
El ejecutivo o explica que Farmasanitas tienen cuatro áreas de negocios: la venta directa al público, la venta directa a clínicas y hospitales, la venta a contratos con IPS y empresas de medicina prepagada, y el modelo de 'outsourcing' de la farmacia intrahospitalaria que consiste en la dispensación, almacenamiento y entrega de medicamentos en las principales clínicas del país.
La venta al público en el 2010 fue el 11 por ciento de las ventas totales, pero la meta es que este año sea de 17 por ciento, en virtud de la meta de crecimiento de locales al público de 93 a 139 droguerías. Así, el propósito de esta cadena es crecer 18,3 por ciento.
Pequeños bajo 'sombrillas'
Maximio Visbal, presidente de Asocoldro, gremio de pequeños droguistas, dice que si bien ha arreciado la competencia por la llegada de grandes competidores, los pequeños se han podido mantener porque han estado al lado de quienes tienen el músculo para hacerse a las grandes negociaciones con las firmas de medicamentos. Ese es el caso de Copidrogas que suma alrededor de 4.500 droguerías afiliadas. Según las estadísticas más recientes, es la primera cooperativa del país por ingresos, al sumar al año 801.150 millones de pesos. Esta empresa también franquicia la red bajo la marca FarmaCenter. Otra firma es Copservir que tiene la cadena La Rebaja. La cooperativa tiene más de 600 puntos de venta. Para Visbal, nuevos actores recomponen el mercado y, en esa medida, hay más comensales para una torta que, si crece, es vía aumento de precios, pero no por mayor demanda de medicamentos formulados. De hecho, las cifras del Dane muestran un descenso en la comercialización de productos farmacéuticos. Por eso, productos colaterales o complementarios como de cosmética, aseo personal o miscelánea, así como los medicamentos de venta libre, compensan el negocio a favor, explicó Visbal.
CONSTANZA GÓMEZ G.
Redacción Económica
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