Distribución alimentaria: el cambio permanente: Alibaba en la nueva era del comercio mundial

Distribución alimentaria: el cambio permanente: Alibaba en la nueva era del comercio mundial




Alibaba en la nueva era del comercio mundial

La transformación del retail a nivel global no solo tiene que ver con la forma de hacer comercio, también con la irrupción de nuevos players que se caracterizan -precisamente- por su capacidad para reinventarlo. Mientras por aquí todos nos fijamos y hablamos de Amazon y sus planes de compra o de su tienda del futuro, en China Alibaba tiene planes de expansión basados en alianzas con todo tipo de comerciantes.

Alibaba no es un retailer. Lo digo para llamar la atención sobre su auténtica ventaja competiviva; su capacidad tecnológica. Ellos mismos se autodenominan una empresa tecnológica encargada de ofrecer una plataforma para que empresas y personas entren en contacto y puedan realizar intercambios. Alibaba.com ya opera en más de 200 países y colabora con más de veinte mil empresas proporcionando servicios de optimización logística, medios de pago, cloud y personalización de la oferta.

Por si alguien piensa que lo que ellos hacen está al alcance de la mayoría, les recuerdo los números de su plan de innovación tecnológica: 12.600 millones de euros de inversión en tres años, siete laboratorios de I+D repartidos por el mundo y 25.000 investigadores en plantilla. Todos estos recursos al servicio de la innovación en inteligencia artificial, seguridad, computación cuántica e IoT. Ciertamente lo que ellos hacen no lo hace cualquiera, pero este es el nuevo listón con el que se están midiendo otros como WalMart, que de momento sigue ostentando el trono del retailer mundial.

Pero Alibaba sabe que para estar entre los tres primeros hay que unir tecnología y datos con algo que ellos no tienen, tiendas. (También lo sabe Amazon, y por eso compra WholeFoods,abre Amazon Go, y estudia comprar otras cadenas.) Esto le lleva a abrir su propia enseña de supermercados HEMA, pero les resulta insuficiente y en paralelo desarrollan una estrategia de alianzas con otros retailers.

Con el grupo francés Auchan acordó tomar posiciones en una compañía que actualmente gestiona 446 hipermercados en China con el propósito declarado de desarrollar una nueva experiencia de compra que aúne el on y el off, y quede transformada de la mano de la tecnología de datos y los servicios personalizados.

Del hipermercado al bazar de conveniencia. Este tipo de tiendas tradicionales en China se caracterizan por una gestión casi artesanal. Alibaba les propone entrar en la modernidad usando sus recursos tecnológicos para una mejor optimización del surtido y la logística, y transformando el espacio físico. El propósito de Alibaba es franquiciar a seis millones de pequeños comerciantes, que de paso se convertirán en puntos de recogida para los pedidos de comercio electrónico.

El ejemplo más espectacular es la nueva cafetería que han diseñado conjuntamente con Starbucks, un espacio que nada tiene que ver con las cafeterías habituales de esta cadena, espectacular por dimensiones y arquitectura, y que añade una capa de realidad aumentada mediante el móvil a toda la experiencia de compra.

Alibaba tiene los recursos tecnológicos, financieros y la experiencia necesaria para establecer alianzas con todo tipo de retailers de manera global. Sí, estamos entrando en una nueva era en el comercio mundial.

¿Es usted un directivo de Marketing del pasado?

¿Es usted un directivo de Marketing del pasado?

¿Es usted un directivo de Marketing del pasado?

JUAN CARLOS SANCLEMENTE TÉLLEZ

El tiempo cambia, los consumidores lo hacen igualmente, los canales de comercialización y las herramientas correspondientes han evolucionado, todo esto implica que el estatus y las responsabilidades de los ejecutivos de esta área deban hacerlo también.

Muchas de las estrategias comerciales de comienzos y de mediados del siglo pasado se siguen utilizando hoy en día por parte de estos directivos, algunas de ellas serán siempre válidas y tendrán algún tipo de efecto, pero con toda una serie de cambios que se producen, unos consumidores más informados y que han adoptado muchas tecnologías, el escenario para los equipos de marketing se ha modificado requiriendo que ellos se actualicen y cambien.

Si bien el origen de esta disciplina académica al igual que su práctica se remonta hacia el comienzo del siglo XX, comentaré brevemente la manera en que a partir de la segunda mitad de dicha centuria se desplegaban acciones en este campo. Esta evolución nos muestra que estas personas deben cuestionarse y analizar su trabajo actual teniendo en cuenta las características vigentes del contexto en que se desenvuelven.

La década de 1950 se caracterizó porque solo se desarrollaban actividades en cuanto a creación de publicidad impresa y televisiva para llegar a los mercados. Esta función, al más alto nivel, únicamente se podía advertir en los sectores de bienes masivos y en la industria automotriz y se puede afirmar que “la oferta dominaba a la demanda”.


1960 fue una época en la que se seguía insistiendo en la tradicional publicidad basada esencialmente en la televisión paga y en medios impresos pero ya no con argumentos tan exagerados y agresivos como en años anteriores sino más bien planteando propuestas creativas y memorables. En este periodo la campaña publicitaria es la que domina el panorama.

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Hacia 1970 se pretende analizar y comprender mejor a los consumidores y hay mayor preocupación acerca de lo que quieren y de la forma en que se deben segmentar para poderlos atender. Sobre todo en el terreno de los bienes de consumo, estos especialistas asumen más responsabilidades en temas como la administración del producto, la fijación de los precios, la promoción de la oferta y la distribución de la misma (la clásica “mezcla de marketing”).

Para 1980 elementos como la televisión por cable, los “infomerciales” (“teletienda” o comerciales televisivos pagos), los VHS (que permitían omitir los anuncios), entre otros, hacen que su trabajo se vuelva más complejo y reflexivo y que se exijan muchos resultados de la inversión publicitaria tradicional. Se hace indispensable conocer específicamente el rendimiento o rentabilidad de cada canal de ventas y por lo tanto en esta área aparece la responsabilidad por las “ganancias y pérdidas” de sus actividades teniendo un rol más amplio dentro de la organización. Se comienzan a contratar ejecutivos de alto nivel para esta función aunque su trabajo se centra más que todo en la marca y en las comunicaciones corporativas.

En los años 90 las actividades comentadas son mucho más amplias en muchas industrias hablándose incluso del marketing industrial (B2B). El papel del líder ya no es tan claro puesto que todas buscan un equilibrio entre lo estratégico (crecimiento, rentabilidad, posicionamiento de marca, segmentación, etc.) y lo táctico (resultados comerciales, elaboración de folletos, programación de ferias, etc.). Esta área funcional presenta estructuras matriciales que combinan lo corporativo y las unidades de negocio. Se hace cada vez más necesario tener una clara gestión de las relaciones con los clientes y es por primera vez que se utiliza el título de “CMO” (Chief Marketing Officer).

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En el quiebre de siglo (año 2000), la revolución digital viene a modificar la forma de la relación con los mercados. Las redes sociales hacen presencia con intensidad, las recomendaciones de las personas en estos medios sobre los productos son valiosísimas y el profesional correspondiente se ve obligado a gestionar la “omnicanalidad” en la comunicación con sus clientes. Se comienza a apreciar mucho la construcción de relaciones y el papel del “CMO” hace cada vez más presencia tanto en términos estratégicos como en aquellos tácticos del “día a día” de la operación.

Del año 2010 hacia adelante encontramos que el “Big Data” y la “IA-Inteligencia Artificial” comienzan a abrumar de información a estos profesionales y se les exige que tengan un mayor diálogo y personalización. Se vuelve imperativo el eficiente manejo de los datos, la creación de experiencias a los clientes mediante los distintos medios o canales y que efectivamente ellos sean el centro de todas las iniciativas.


Estas personas (CMO´s), comienzan a hacer parte de los comités ejecutivos reportando directamente a los “CEO´s” pero sin existir completa claridad acerca de sus funciones lo que lleva a muchas empresas a plantear alternativas para este importante cargo tales como: “Gerencia de clientes”, “Gerencia de experiencias de la clientela” o aún “Gerencia de crecimiento”.

Es claro que este campo se ha transformado significativamente debido a las variaciones en el mercado y en el entorno y que hemos migrado de un enfoque netamente de producción (comienzos del siglo XX), pasando por uno de ventas (hacia mediados del mismo siglo), de orientación al mercado (años 60 hacia adelante), para llegar a uno de preocupación por los “grupos de interés” (años 90 para acá), lo que hace que el directivo de esta disciplina, sin dejar de lado algunos aspectos tácticos importantes del pasado, se incline por atender asuntos mucho más estratégicos del presente los cuales conducen necesariamente su gestión diaria, tal y como lo había comentado en mi columna: ¿Dónde se encuentra usted como directivo de marketing?

Lo primero que se 'agota' en el súper

Lo primero que se 'agota' en el súper

Lo primero que se 'agota' en el súper

Un informe del Ministerio de Agricultura y Alimentación revela cuál es la lista de la compra más demandada por los españoles

PATRICIA LOZANO22/01/2018 03:09


Los españoles gastamos 67.000 millones de euros al año en llenar la cesta de la compra. Pocos son los hogares que no tienen un brick de leche o algunos refrescos en su nevera, pero ¿cuáles son realmente los artículos con mayor presencia en las cocinas, esos que se agotan antes en los supermercados? "El consumo ha variado poco en los últimos años. Las empresas están pendientes de qué productos son los que se venden más para que nunca se acaben en los lineales", explica Aurelio del Pino, presidente de la Asociación de Cadenas Españolas de Supermercados. Lo corrobora la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (Asedas). "La reposición es diaria y se adapta a las puntas de demanda (como la vuelta de las vacaciones o Navidad) y las tendencias", aseguran.


Para desvelar la duda, el Ministerio de Agricultura y Alimentación elabora cada año un informe de consumo que analiza cuáles son los productos más populares entre los consumidores. En el primer puesto están las frutas: su adquisición fue de 99,54 kg per cápita en el año 2016, siendo las más populares las naranjas (que copan el 19,7% de las ventas), los plátanos (12,2%) y las manzanas (10,9%). El segundo puesto del ránking lo ocupan las hortalizas(82,61 kg por persona al año) y, entre ellas, la más popular es la patata, que asume un 27,3% del volumen total, seguida por el tomate.
La leche ocupa el tercer puesto con una demanda de 72,86 litros per cápita, concretamente la semidesnatada, a la que le sigue en popularidad la desnatada y la entera. A pesar de la posición destacada, la interprofesional que engloba a todo el sector lácteo español ha visto reducido su consumo un 27% desde el año 2000. Si a este grupo le sumáramos los lácteos, como yogures y queso, ocuparía el primer puesto de la lista por encima de las frutas.

El agua envasada, en cuarto lugar con 60,32 litros por persona, alcanzó en 2016 máximos de volumen en relación a los últimos nueve años, según el informe. "El hecho de que unos productos se compren más que otros depende de varios factores, entre ellos la estacionalidad. En verano se consume más agua embotellada en determinadas zonas como el Mediterráneo y las islas, por ejemplo", explican desde Asedas.

El quinto lugar lo ocupa la carne: 50,13 kg por persona.La más consumida es la de pollo (37,4%), seguida por la de cerdo (28,8%) y la de vacuno (15,1%). Por último, los refrescos también ocupan un lugar preferente en nuestra nevera, en concreto 40,21 litros per cápita. Los más destacados son los de cola normal.

Para Del Pino, estas preferencias se explican porque los consumidores se basan en tres pilares fundamentales a la hora de elaborar su lista de la compra: salud, placer y conveniencia. "Cada vez se está más preocupado por cuidarse mediante una alimentación saludable. Eso ha provocado que las neveras se llenen de frutas y hortalizas y también de superalimentos como la quinoa, que antes no se compraba apenas, pero al mismo tiempo se quiere seguir satisfaciendo al paladar. También han sufrido un 'boom' en los últimos años las verduras cortadas y preparadas en bolsas y las lechugas con sus aderezos por la comodidad que ofrecen", explica. Además, tiene sentido que "los productos perecederos y de consumo preferente sean los que mayor rotación tengan en el lineal del supermercado", dicen desde Asedas.

El lineal 'online'

Cada vez son más los consumidores que prefieren ahorrarse el tiempo que les supone acudir al supermercado y hacer la compra desde casa a golpe de clic. Según un estudio conjunto realizado por Asedas y la Universidad Complutense de Madrid en 2017 la principal razón para utilizar éste método es la comodidad y la planificación. Los artículos más demandados, según este análisis, son leche, lácteos e higiene del hogar (más del 70%), seguidos por embutidos y cervezas (60%) y vinos y otras bebidas alcohólicas (46%), decantándose menos por los productos frescos.

En cuanto a las marcas más elegidas por los españoles, la consultora Kantar Worldpanel reveló el año pasado que Coca-Cola se sitúa en cabeza: un 76,3% de las familias compró este artículo con una frecuencia de 10,5 veces al año. Le sigue de cerca El Pozo (un 78% de los hogares) y Campofrío (74%). Central Lechera Asturiana y Activia completan el top 5 de las más vendidas.


Ahora, observe su cesta de la compra. ¿También contiene estos seis productos? Lo más seguro es que, en la mayoría de las ocasiones, así sea.

¿QUÉ ESTRATEGIA DE PRECIOS DEBE ESTABLECER UNA TIENDA? – Retailnewstrends

¿QUÉ ESTRATEGIA DE PRECIOS DEBE ESTABLECER UNA TIENDA? – Retailnewstrends



¿QUÉ ESTRATEGIA DE PRECIOS DEBE ESTABLECER UNA TIENDA?




En el Retail Forum 2017, celebrado en Madrid hace casi un año, fui el encargado de moderar la sesión principal, dirigida exclusivamente a CEO´s y directores generales de las principales empresas del retail en España. En ese foro estuvieron unos 50 altos directivos de las principales empresas del retail español.

Hablamos de cómo sería el retail en España en 2018. Entre muchas cuestiones se debatió sobre estrategias de precios cuando una empresa tiene tienda física y tienda digital. Se deliberó sobre el hecho de unificar precios en ambos canales o no. Y se habló también, y mucho, como pueden imaginar, de guerras de precios.

La fotografía es la siguiente: muchas empresas han hecho de la guerra de precios su habitat natural. Acción, reacción. El competidor baja precios, nosotros bajamos precios. Estrategia comercial mimética. Esto impacta directamente en la línea de flotación de los márgenes de estos retailers miméticos.

Desde mi punto de vista las  estrategias más valiosas dentro del retail moderno son las que combinan experiencia de compra&precio. La teoría de los precios en retail es muy sencilla, pero la realidad cuando sobrevives en una sector donde algunos actores están destrozando los precios y sucede que los consumidores acuden en masa a sus tiendas, es más complicado. Aún así, incluso en ese escenario, nadie puede negar que el retailer que sigue al retailer que destroza los precios a la larga es un mal negocio para el primero. Tenemos que buscar alternativas a las estrategias miméticas de precios. Vaticino dos modelos de retailer en el futuro, los ya vigorosos retailers cuya filosofía es el precio más barato (y que han montado toda su estructura en torno a esa estrategia) , y la inmensa mayoría de los otros, donde el valor diferencial será el único argumento de supervivencia. Tenemos que combatir el descuento con calidad de servicio. No nos queda otra opción.

En un futuro no muy lejano, preveo un modelo de tienda física de muchos retailer donde no haya precios en escaparates o lineales, sino que los precios se irán mostrando individualmente a cada cliente, por ejemplo, a través de sus teléfonos inteligentes cuando escaneen con ellos los productos. Hace muy pocos días les he hablado del test que está haciendo Kroger (segundo retailer a nivel mundial) en más de 200 tiendas. Y Walmart y otros grandes retailers tienen en marcha proyectos similares. Se trata de la hiperpersonalización también en los precios. Ya hay muchas tecnologías bastantes avanzadas en el tema de pricing personalizado, pero desde mi punto de vista en este terreno vamos a ver muchas novedades en los próximos años, mejorando sustancialmente las propuestas actuales. Por otro lado veremos también una evolución de las estrategias de precios dinámicos. Hay sectores dentro del retail que están muy avanzados en estas técnicas, como son las aerolíneas o los hoteles , con precios fluctuantes. Otro actor que lo trabaja espectacularmente es Uber. O Amazon , con algoritmos de compra personalizados que estudia por ejemplo los tipos de libros que un cliente compra, y el tipo de trasporte que selecciona, y otros datos para predecir la próxima compra.

Si me preguntan, les diré que esto no tiene sentido esta filosofía de precios donde el precio es el centro del todo y a él deben llegar los clientes, cuando lo lógico es que los precios deberían ir al cliente y adaptarse a él de forma individual. Lo lógico es que avancemos hacia:

1_ Tiendas que tengan precios en los lineales, pero que estos sean precios de referencia (algo así como un precio medio oficial), o directamente que no haya precios en los lineales. Los productos que se deseen comprar se escanearan desde los teléfonos móviles y en función de su historial de compras, potencialidad, o intereses puntuales de los retailers o marcas, le aparezca al cliente un precio personalizado. Es más, y que los descuentos en volumen por compra se apliquen automáticamente en la compra.

2- También creo que lo lógico en el futuro es que las estrategias de precios estén ligadas a las experiencias de compra. La experiencia de compra debería ser cuantificada monetariamente por todos los retailers, y en la medida que la experiencia de compra cambiase, también debería cambiar el precio

PRECIOS ONLINE VERSUS OFFLINE

¿Una empresa debe poner los mismos precios en su tienda física que en su tienda digital?
Muchos retailers se lo preguntan. Miren la realidad es que el 72% de las veces los retailers venden al mismo precio en los dos canales el mismo producto. Me gusta especialmente en este terreno el estudio que dirigió el economista del MIT Alberto Caballo, para el cual se contrató a casi 350 personas, y se publicó hace un año, del cual sorprendentemente no ha aparecido noticia alguna en los medios especializados en retail de por aquí, cuando es quizá el estudio más completo que se haya publicado hasta nuestros días, donde se compara precios del comercio electrónico con precios de tienda.

Se lo hago llegar (pinchar en este link):

pricing online versus offline

Se estudiaron, de diciembre de 2014 a marzo de 2016, a los principales retailers de Argentina, Sudáfrica, USA, Brasil, Canadá, China, Alemania, Japón, Reino Unido y Australia. Se analizaron de 24.000 productos en estos 10 países (8.000 productos en Estados Unidos), y se examinó brevemente las estrategias de precios de los minoristas (Carrefour, Taraget, Walmart, Woolworths, Toy r us , Saturn, Best Buy, Asda, M&S, Tesco, Homedepot, Gap, Nike…etc ) . También se estudió si las compras en línea son un valor añadido para sus consumidores.

Resultado: los grandes retailers venden sus productos a los mismos precios en todos sus canales las tres cuartas partes del tiempo. Para ser más concreto, los precios fueron el mismo 72 por ciento del tiempo.

La razón: las empresas quieren parecer “justas” a tantos consumidores como sea posible. Son conscientes de que sus consumidores no piensan que es justo cuando ven un precio diferente en los distintos canales de venta de una empresa .¿Tiene mucho sentido grandes discrepancias de precios a favor de la tienda online, cuando , por ejemplo, hoy en día las compras a través del comercio electrónico, en la mayoría de los países representa menos del 10% de las compras totales en el retail ?
El informe nos revela que cuando los precios de un mismo producto tienden a diferenciarse en los dos canales es más en sectores donde el factor conveniencia/tiempo es importante. Por ejemplo las farmacias en USA (consideradas retail puro en el país de las barras y estrellas). Sin embargo aquellos sectores donde el factor conveniencia/tiempo es menor (electrónica, prendas de vestir…etc) tendían a tener precios iguales en la tienda física que en la digital .

Por países: En los Estados Unidos, los productos tenían los mismos precios el 69 % del tiempo; Esa cifra se daba solo el 42 % de las ocasiones en Brasil , y por ejemplo el 91% de las ocasiones en Gran Bretaña.

Por sectores: Los precios de la ropa son los mismos alrededor del 92 % del tiempo. En el caso de los artículos electrónicos esa cifra es del 83 %. Pero, sin embargo en los productos de las cadenas farmacéuticas , los precios son sólo idénticos el 38 % del tiempo.

Los teléfonos inteligentes hacen que sea terriblemente fácil para los clientes encontrar precios más bajos en internet mientras están en una tienda física. Lo peor es que los consumidores se sientan desconcertados al saber que los precios difieren según el canal. ¿Pero no será que hay sectores que no han sabido explicar bien este diferencial a sus clientes? Esto no ha sido el caso, por ejemplo, de las aerolíneas (los precios difieren si se reservan en línea versus por teléfono). Y hoy en día todo el mundo lo acepta con normalidad.

Por otro lado estamos asistiendo, cada vez más, a un tránsito del Showrooming al webrooming (también llamada “ROBO” : investigación a través de la tienda digital y compra en la tienda física).
El término showrooming fue acuñado en 2010 cuando los analistas del comercio electrónico y los medios comenzaron a hablar de Best Buy convirtiéndose en un “showroom para Amazon. En definitiva: consumidores que van a una tienda para ver los productos en persona antes de comprarlos por internet a un mejor precio. Esto dio lugar a que los retailers de tienda física estructuraran sus políticas de precios mirando a los grandes actores digitales, sobre todo Amazon. Pero a la vez trabajaron en mejorar sus experiencias multicanales . De ahí surgió el webrooming. Es decir el consumidor investiga en internet antes de comprar el producto en la tienda.

Según una encuesta de Harris Polls en los Estados Unidos el 58% de las compras de electrodomésticos y el 44% de los juguetes y juegos se investigan a través de internet antes de ser comprados en las tiendas

Hay muchos factores que hacen que el webrooming esté ganando adeptos versus el showrooming:

1- Los consumidores que les gusta poder tocar y probar productos
2- Obtener el producto de forma instantánea sin gastos de envío
3- Aprovechar los programas de fidelización en las tiendas
4-Tienen mejor experiencia de compra incluido un mejor servicio de atención al cliente

AMAZON

Es lógico dedicar un apartado cuando se habla de precios al gran insurrecto del retail de los últimos años. El gran gurú del precio dinámico. Amazon, cambia los precios varias veces durante el día (aunque el número de artículos que reciben este tratamiento, sobre el total del surtido, sigue siendo bastante pequeño). Habitualmente se habla de la política de precios en algunas revistas, y uno denota un absoluto desconocimiento . El documento más serio, prestigioso y avanzado que existe sobre pricing de Amazon es el que a continuación les anexo (documento totalmente inédito para la mayoría los medios especializados):
pricing amazon

Se publicó hace más o menos un año s y lo llevaron a cabo tres investigadores de la Northeastern University Boston
En resumen, nos indica cómo Amazon reajusta los precios de los productos en tiempo real utilizando algoritmos informáticos, reaccionando a variables como los precios cambiantes de los competidores y los niveles de inventario de los vendedores.
Cuando vas a una página en Amazon, lo que estás viendo normalmente no es el precio más bajo disponible. Por ejemplo, encontramos que el 60 por ciento de los vendedores que usan precios algorítmicos tienen precios que son más altos que el precio más bajo para un producto determinado.
Por una módica tarifa, cualquiera de los más de 2 millones de vendedores de terceros de Amazon puede suscribirse a un servicio automatizado de precios a través de compañías como Sellery; y establecer una estrategia de precios mediante la elección de un menú de opciones como puede ser: Buscar el precio más bajo ofrecido y ir por encima de él (o debajo de él) por X dólares o porcentaje Y, encontrar el precio propio de Amazon para el articulo y ajustar hacia arriba o hacia abajo
Los investigadores analizaron las estrategias de precios algorítmicos de más de 500 vendedores a terceros en Amazon que ofreció cualquiera de los 1.640 productos más vendidos en un período de cuatro meses.
En promedio, los precios de alrededor de un tercio de los productos cambiaron al menos una vez al día. Los precios de 170 productos cambiaron más de tres veces al día. Y 50 productos cambiaron más de ocho veces al día .

FACTOR GEOGRÁFICO
El precio no es el principal factor clave en la selección de un supermercado o hipermercado en el Reino Unido según el informe de la prestigiosa consultora TCC. sino la localización para el 48% de los consumidores, y el rango de productos y servicios para el 40%, solo el precio es lo más importante para el 34%.
Se entrevistaron a más de 1.500 compradores en UK. El factor más importante para decidir ir a un supermercado es la ubicación. Luego viene la gama de productos y los servicios que reciben.
Y les aseguro que en el Reino Unido hay guerra de precios y que los supermercados han hecho de los precios una obsesión para recuperar la cuota de mercado que han perdido frente a nuevas cadenas “hard discounters” En ese escenario de precios bajos, sucede que los compradores tienen otras prioridades.
Y desglosando los clientes por marca retail vemos que por ejemplo sólo el 3% de los clientes de Tesco están dispuestos a desviarse de su camino habitual. El factor precio no altera su ruta.

En definitiva, vamos hacia un retail de precios hiperpersonalizados y donde las strategias de precios estén ligadas a las experiencias de compra. Y por otro lado, los retailers miméticos de estrategias basadas en lo que ocurre en el escaparate del competidor de en frente, supongo que no son conscientes, pero en estos momentos algún notario ha empezado a preparar los documentos que acompañaran su acta de defunción.

Autor: Laureano Turienzo

22 ENERO 2018. COMIENZA EL AÑO CERO DEL NUEVO RETAIL – Retailnewstrends

MAÑANA, 22 ENERO 2018. COMIENZA EL AÑO CERO DEL NUEVO RETAIL – Retailnewstrends

22 ENERO 2018. COMIENZA EL AÑO CERO DEL NUEVO RETAIL




Mañana ocurrirá algo que estábamos esperando la comunidad retail mundial. Los medios de comunicación en castellano no se ha hecho eco de este hecho hasta el momento. Supongo que en unas horas lo harán. Amazon abrirá mañana al público su modelo de tienda Amazon Go. Muchos analistas han estado hablando durante meses de que este acontecimiento sería el año cero del nuevo retail. No sé si será para tanto. A veces abusamos de fabular fechas históricas, pero lo que está claro es que si te dedicas al retail esto que va a suceder mañana debería interesarte, interesarte mucho. Y es posible que mañana será una fecha que se nombrará en las escuelas de negocio donde se imparten cursos sobre retail. Y eso merece un artículo con un título pomposo.

Amazon llevaba meses y meses probando (con personal interno que hacía las veces de clientes) este modelo de tienda física, que ha sido anunciada como la tienda que viene a cambiar el retail. He leído todo lo que he podido sobre este modelo de tienda, como parte de la fase de documentación de mi libro Informe Amazon 2018 y como parte de la investigación diaria que hacemos todos los componentes del Retail Institute Spain & Latam (por cierto, con la apertura de México y Colombia estamos presentes en 10 países) para estar a la vanguardia mundial del retail, y me ha gustado especialmente un artículo de hoy del New York Times. El reportero, que ha ido a la tienda, nos cuenta que al entrar sientes como “si estuvieras entrando a una estación de metro”. También me gustó mucho otro de la CNET donde también han estado recientemente dentro de la tienda.

Fotos: CNET







La tienda mide 1.800 pies cuadrados. Y hay toda clase de comida .Interesante que dedican un líneal a productos de Whole Foods.

Fotos: Wall Street Journal



El reportero que firma el artículo del WSJ indica que la experiencia de compra es absolutamente distinta a ninguna otra que puedas tener en cualquier tienda del mundo. Y nos dice lo que ya sabíamos, y saben ustedes: no hay cajero en ninguna parte. Sales y entras en la tienda sin detenerte en ningún momento. Al entrar en la tienda, su tecnología les permite reconocerte (para lo cual tienes que tener descargada una aplicación Amazon Go en tu teléfono inteligente) .

Fotos: CNET



Cada vez que los clientes toman un artículo de un estante, Amazon Go coloca automáticamente el producto en el carrito de compras de la cuenta en línea del cliente. Si éste vuelve a colocar el artículo en el estante, Amazon lo elimina de su canasta virtual. La tecnología de Amazon puede ver e identificar cada artículo en la tienda, sin agregar un chip especial a estos. El techo está lleno de cámaras.

Foto: Seattle Time. Bettina Hansen



Foto: Skilled Geekz


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No se trata de la muerte de los 3.5 millones de cajeros que hay en Estados Unidos, ni de las decenas de millones de puestos de trabajos que hay en el mundo en esta posición, Amazon nos dice que “su tecnología simplemente cambia el rol de los empleados: los ponemos en diferentes tipos de tareas donde creemos que se agrega a la experiencia del cliente “.
Un detalle de la tienda: “hay una cocina al lado con chefs que preparan comidas para la venta en la tienda”. Y hay un empleado en la sección de vinos y cervezas de la tienda, verificando I.D.s antes de que los clientes puedan coger alcohol de las estanterías, ya que al no haber cajeros no hay ningún tipo de control a la salida”.

Foto: Amazon



Foto: MIT




Foto CNET



Las personas que han estado en la tienda nos dicen que el robo no es sencillo en Amazon Go. De hecho hablan reporteros o de personas que han intentado sacar sin cobrar productos de la tienda, pero la tecnología de Amazon Go detecta el producto, por muy escondido que lo lleves, y te lo carga automáticamente en tu cuenta al salir de la tienda. Amazon Go lleva casi un año con la tienda abierta a empleados probando la tecnología.

Ya les he hablado de la tecnología de Amazon Go en mi libro “Informe Amazon 2018”. Utilizan la “Tecnología Just Walk Out”. Como es parte de nuestro trabajo para consultorías y formación, el Retail Institute hemos tenido acceso a todas las patentes archivadas por Amazon en las que se basaron para hacer este modelo. Y prevemos los cambios que van a ir incorporando a esta tienda, de los cuales les hablaremos. Y no se crean que son patentes de antesdeayer, muchas son patentes de hace 4 o 5 años. Lo más interesante es lo relativo a la información que se recoge de la compra del cliente. Ahí vamos a ver sorpresas en el futuro próximo en este modelo de tienda.

Fotos CNET :

Y si quiere saber más de este modelo, aparte de leer mi Informe Amazon 2018 (perdón por la autocita), les recomiendo un breve artículo de diciembre de PwC’s Digital Pulse. Muy bueno, como siempre.




Mi pronóstico es que Amazon abrirá más tiendas Amazon Go, seguramente en Nueva York, Chicago o Los Angeles, Y seguramente en Londres, Múnich y Tokio. Aunque no será inmediato. También es de esperar que implemente esta tecnología en alguna de sus librerías. Lo que sí que creo que será más inmediato es que alguna tienda Whole Foods incorporará esta tecnología a sus tiendas. Es más, no creo que tarden mucho, e imagino un sistema para informar al comprador en base a compras anteriores mientras caminan por los pasillos de alguna tienda de Whole Food, recordándoles, por ejemplo, necesidades de compra no satisfecha en función de sus comentarios a través de su dispositivo Alexa que tienen en su hogar, o del historial de los botones Dash que tiene en su casa ese cliente. Por ahí van a ir los tiros.

Amazon, Alibaba ya han conseguido abrir tiendas de conveniencia sin cajeros (aunque el modelo Amazon Go es mucho más ambicioso tecnológicamente que el de HEMA alibaba ), pero el gran desafio en los próximos meses, años, será llevar este modelo de tiendas sin cajeros a grandes tamaños. Todos los grandes retailers lo han probado y están anunciando que van a poner en marcha estos modelos, Walmart por ejemplo; o Kroger, que ya ha anunciado que va a poner un sistema de Scan&Go en 400 tiendas. Sus clientes no necesitarán pasar por cajeros. Pero claro, la tecnología ahí es mucho más límitada que la que propone Amazon con su modelo Amazon Go. De todos modos, mi intuición me dice que en este apartado, de los grandes retailers el que va a llegar más lejos va a ser Kroger.
Y preveo este tipo de tecnología implementada pronto en un sector donde me encaja mucho: los establecimientos de comida rápida. Y por supuesto en tiendas de conveniencia. Por ejemplo, las que hay en las estaciones de servicio.
Yo creo que este modelo de tienda puede tener mucho potencial en los sectores que requieren poco servicio al cliente (desde el punto de venta asistida).

Autor: Laureano Turienzo

Amazon-Whole Foods no es lo que el mercado esperaba: The Motley Fool

Amazon-Whole Foods no es lo que el mercado esperaba: The Motley Fool







Amazon-Whole Foods no es lo que el mercado esperaba

Varios meses después del gran éxito, las empresas están prosperando en las cadenas de supermercados tradicionales. Mientras tanto, Whole Foods enfrenta su propio conjunto de desafíos.

Jeremy Bowman
( TMFHobo )
21 de enero de 2018 a las 7:12 a.m.

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon ( NASDAQ: AMZN ) por $ 13,700 millones en junio pasado causó conmoción en la industria de abarrotes casi como nada antes. Las acciones cayeron en picado en todos los ámbitos. Kroger ( NYSE: KR ) perdió un 9,2%; Walmart ( NYSE: WMT ) cayó un 4,7%; Costco Wholesale ( NASDAQ: COST ) cedió 7.2%; y Sprouts Farmers Market ( NASDAQ: SFM ) cayó un 6,3%.

La sabiduría convencional en ese momento era que Amazon recortaría los precios y ampliaría la entrega, presionando los márgenes en toda la industria. Sin embargo, varios meses después de que el gigante del comercio electrónico se hiciera cargo de Whole Foods, la realidad ha sido casi la contraria ya que los competidores han publicado buenos resultados. Walmart tuvo su mejor crecimiento trimestral de ventas comparables desde 2010 en su tercer trimestre. En Costco, las ventas comparables han aumentado un 7% en los EE. UU. En las primeras 17 semanas del año fiscal, excluyendo el impacto de los precios del gas. Los brotes registraron un aumento del 4,6% en las ventas mismas tiendas en el trimestre más reciente, y Kroger recuperó un crecimiento positivo después de una breve caída.


UN LOCALIZADOR DE CASILLEROS EN AMAZON DE WHOLE FOODS. FUENTE DE LA IMAGEN: WHOLE FOODS.

De hecho, si hubiera comprado una canasta de estas acciones el día en que Amazon adquirió Whole Foods, casi habría duplicado el rendimiento del S & P 500 .



DATOS DE YCHARTS .
Un pequeño pez en un gran estanque

La combinación de Amazon y Whole Foods fue considerada como un matrimonio perfecto por la mayoría de los medios de comunicación de negocios, quienes aseguraron que con toda seguridad interrumpiría la industria de comestibles. Sin embargo, ese argumento pasó por alto algunos hechos clave . En primer lugar, incluso con Whole Foods, las ventas anuales de comestibles de Amazon son una miseria en comparación con los gigantes de la industria como Walmart, Costco y Kroger. Whole Foods registró $ 16 mil millones en ingresos en el año fiscal que terminó en septiembre pasado, y Amazon sumó $ 2 mil millones en sus propias ventas de comestibles en línea el año pasado, dándole una participación de aproximadamente 2% del mercado estadounidense, que está valorado en alrededor de $ 800 mil millones.

Es difícil volver a escribir las reglas de una industria con una porción tan pequeña del pastel.

Además, tanto Whole Foods como Amazon Fresh estaban luchando antes de la adquisición, lo que significa que, en muchos aspectos, el acuerdo se forjó por debilidad en lugar de fuerza, como muchos parecen pensar. Amazon lanzó Fresh, su servicio de entrega de comestibles, en 2007 en su ciudad natal de Seattle, y lo expandió lentamente a las ciudades de todo el país. Sin embargo, el servicio nunca obtuvo una participación significativa en el mercado, incluso en las ciudades en las que compitió, lo que provocó que la empresa se diversificara con otros experimentos como una tienda de conveniencia sin caja , quioscos de comida y finalmente la adquisición de Whole Foods.

Mientras tanto, Whole Foods había experimentado una disminución en las ventas comparables durante ocho trimestres consecutivos antes de la adquisición, y los ingresos operativos, ajustados por la fusión, cayeron alrededor de un 20% el año pasado. A pesar de su sólida marca en alimentos naturales, Whole Foods ha perdido cuota de mercado en los últimos años, ya que Kroger y Costco han lanzado sus propios productos de marca privada, y ha tenido problemas para responder a ese desafío.
Problemas operacionales

En otras palabras, Amazon adquirió una marca sólida en Whole Foods pero consiguió una empresa en medio de una transición que está teniendo consecuencias lejanas en todas sus operaciones y cadena de suministro. En mayo, Whole Foods anunció planes para recortar los costos en $ 300 millones al año para 2020 a través de iniciativas como la transformación de la mano de obra de la tienda, la optimización de la cadena de suministro y el despliegue acelerado de pedido a estante.

El resultado de esos cambios ha sido una epidemia de estanterías vacías, empleados frustrados y clientes decepcionados, según un informe de Business Insider . Ese informe echa la culpa de esos problemas en la transición al sistema de pedido a estantería, que hace que los empleados entreguen las entregas directamente en camiones, en lugar de guardar los productos en depósitos traseros. La intención es reducir el inventario, mejorar la eficiencia y reducir los costos, pero en cambio, parece estar provocando una oleada de escasez.

Como minorista en línea, Amazon carece de su propia experiencia en operaciones de ladrillo y mortero, por lo que tiene poco que utilizar para ayudar a resolver esos problemas en Whole Foods. A diferencia de Walmart o Kroger, no tiene su propio formato que pueda sellar a Whole Foods para volver a moldearlo a su propia imagen. Si bien ha habido algunas sinergias entre las dos compañías, como agregar productos de la marca Whole Foods 365 al sitio web de Amazon y almacenar taquillas de Amazon dentro de Whole Foods, la atención en tales movimientos parece estar eclipsando los problemas dentro de Whole Foods.

El largo juego

Amazon y su fundador y CEO Jeff Bezos piensan a largo plazo, y sería un error descontar el impacto que la compañía puede tener en la industria de los supermercados durante la próxima década, ya que avanza a pasos agigantados en la mejora de la entrega, su tecnología de pago automatizado y la integración total de Whole Foods. Según One Click Retail, Amazon fue el líder en ventas de comestibles en línea el año pasado, duplicando las ventas en línea del segundo puesto de Walmart. Sin embargo, los gigantes tradicionales de la tienda no se quedan quietos. Walmart está agregando 1,000 estaciones más de recolección de comestibles este año, además de las 1,000 que ya abrió, y ve un crecimiento del 40% en el comercio electrónico de EE. UU. Este año. Kroger también está expandiendo su propio programa de clics y recolecciones, Clicklist, y Costco acaba de lanzar su programa de comestibles en línea para productos no perecederos y se está asociando con Instacart para entregar productos perecederos.

La industria de comestibles continuará evolucionando a un ritmo más rápido que nunca antes. Si bien es probable que Amazon intente alterar el modelo tradicional, las predicciones de que la empresa aplastaría a los operadores heredados han demostrado ser erróneas. Los tenderos tradicionales están vivos y bien, y parecen dispuestos a dar forma al futuro tanto como a Amazon le gustaría hacer por sí mismo.



John Mackey, CEO de Whole Foods Market, una filial de Amazon, es miembro de la junta directiva de The Motley Fool. Jeremy Bowman posee acciones de Kroger. The Motley Fool posee acciones de Amazon y recomienda su uso. The Motley Fool recomienda Costco Wholesale. The Motley Fool tiene una política de divulgación .

Amazon abre este lunes su primer supermercado sin cajeros | Negocios | Portafolio

Amazon abre este lunes su primer supermercado sin cajeros | Negocios | Portafolio

Amazon abre este lunes su primer supermercado sin cajeros

La inauguración se retrasó por un año debido a problemas técnicos.





El establecimiento está situado a pie de calle en la sede de Amazon en Seattle, en el estado de Washington.

REUTERS
POR:
PORTAFOLIO
ENERO 21 DE 2018 - 04:07 P.M.


El gigante del comercio digital Amazon abrirá este lunes al público general "Amazon Go", el supermercado sin líneas de caja cuyo debut anunció para principios de 2017 pero tuvo que retrasar por supuestos problemas técnicos.

El establecimiento, situado a pie de calle en la sede de Amazon en Seattle, en el estado de Washington, ha estado disponible en pruebas para sus empleados desde diciembre de 2016, cuando la firma reveló sus planes de expansión en el sector alimentario y el desarrollo de otros formatos de tienda.

"Amazon Go" ocupa una superficie inferior a 170 metros cuadrados y dispone de comidas preparadas para el desayuno, la comida o la cena; una selección de ensaladas, sándwiches y refrescos; vinos y cervezas, y algunos productos frescos, como carne.

Según el vídeo donde indica su fecha de apertura, los clientes pueden entrar utilizando una aplicación móvil como llave de acceso y ver el cargo de la factura de su compra nada más salir, sin pasar por los habituales cajeros.

La tecnología que hace posible el funcionamiento de la tienda es parecida a la que utilizan los coches sin conductor y pasa por la visión computerizada, los sensores y el "aprendizaje profundo", explica la compañía.

El vicepresidente de tecnología de "Amazon Go", Dilip Kumar, dijo a The Wall Street Journal la semana pasada que los empleados han "entrenado" esa tecnología para que funcione, "un experimento que pertenece al amplio esfuerzo de la compañía para reinventar cómo compran los consumidores".

Precisamente fueron los problemas técnicos con la tecnología que cobra automáticamente a los clientes al salir del establecimiento, que Amazon llama "Just Walk Out", los que obligaron a la firma a aplazar la apertura, según publicó el diario en marzo de 2017.

Las cámaras, sensores y algoritmos que siguen a los compradores y rastrean los productos fallaban cuando había mucha gente o se movían rápido, explicó en su momento en Journal, algo sobre lo que Amazon no se ha pronunciado.

Según Kumar, Amazon esperaba abrir pronto la tienda para tener más tráfico y probar la tecnología pero decidió que tenía suficientes empleados para "enseñar" al sistema, que ahora identifica "mejor" los objetos y sigue los ritmos y patrones de los compradores, algo complicado cuando se trata de grupos grandes.

De acuerdo con la compañía, para comprar en el supermercado es necesario tener una cuenta de Amazon y la aplicación de "Amazon Go" instalada en un teléfono iPhone o Android "reciente".

Al entrar en la tienda, el cliente escanea su teléfono y así queda representado como un objeto 3-D en el sistema, que utiliza cámaras para seguir los movimientos de las personas e identificar sus interacciones con los productos, explica el Journal.

La tecnología no utiliza reconocimiento facial, sino "otras pistas visuales" y la continuidad entre cámaras para determinar el comportamiento de los clientes, señaló Kumar al portal TechCrunch, que hizo una visita previa a la tienda.

Según indica ese medio, aunque no hay empleados en una línea de caja, "Amazon Go" sí tiene personal, que se encarga de reponer el inventario, revisar identificaciones en la sección de bebidas alcohólicas, y preparar las comidas.

Además, hay otra persona en la entrada para atender dudas y devoluciones.
Kumar no reveló si Amazon pretende ampliar el concepto de la tienda "Go" a otras diferentes y aseguró que no hay planes de introducirla en su recientemente adquirida cadena de supermercados Whole Foods, pero apuntó que está desarrollada para que sea escalable.

EFE

Modelo low cost de gimnasios y retailers llega al sector de restaurantes con Deliz

Modelo low cost de gimnasios y retailers llega al sector de restaurantes con Deliz

COMERCIO
Modelo low cost de gimnasios y retailers llega al sector de restaurantes con Deliz

Lunes, 22 de enero de 2018


Los platos costarán $8.900 en un sector en el que los precios oscilan entre $10.000 y $25.000.


Lina María Guevara Benavides

Conquistar sectores de alta concentración de oficinas es la apuesta de Deliz. Para lograrlo, LR conoció que los fundadores de D1, que después también crearon Justo & Bueno, arrancaron 2018 con la puesta en marcha de su exitoso modelo de bajo costo en el segmento de restaurantes.



Con una carta de platos “caseros” y “óptimos”, que incluyen pollo y carne grillé, sobrebarriga en salsa, hamburguesas de vegetales y moussaka de zucchini, la nueva marca abrió su primer local en la carrera 13 con calle 94 A, a dos cuadras del Parque de la 93.

Los platos costarán $8.900 con bebida incluida, en un sector en el que los precios van desde $10.000, para un plato promedio y $25.000 para uno mucho más elaborado.

Pero Deliz también tendrá una categoría “gourmet”, en la que ofrecerá cazuela de mariscos, stroganoff, pollo tailandés y solomillo de cerdo agridulce por $10.900 con una bebida.

Bajo ese esquema, fuentes cercanas al negocio dicen que los inversionistas esperan llegar a 300 puntos en un plazo promedio de un año y medio, por lo que el plan de expansión será igual o más veloz que el de D1, Justo & Bueno, Tostao o Smart Fit.

LOS CONTRASTES


CATALINA BRETONPRESIDENTA DE WINGO

“El éxito de los modelos de bajo costo en países como el nuestro radica en el dinamismo que le inyectan al mercado a través del estímulo de la demanda”.

Para Catalina Breton, líder general de Wingo, el éxito de los modelos low cost en Colombia “radica en el dinamismo que le inyectan al mercado a través del estímulo de la demanda”.

La directiva aseguró que en el caso de Wingo, la apuesta es la democratización del transporte aéreo con el compromiso de demostrar que volar bien sin pagar más es una realidad; y que, en su caso, el modelo bajo costo no va en contravía de la calidad y la puntualidad.

VivaColombia también dijo que desde su llegada en 2012, ha democratizado la aviación. “El efecto Viva refleja lo exitoso que ha sido el modelo para el país, donde con la disminución de los precios de los tiquetes vimos mercados que crecieron hasta 300%”, dijo la compañía.

El sector de gimnasios también vivió su mayor transformación entre 2016 y 2017. La llegada de cadenas extranjeras como Smart Fit y locales como Stark Smart Gym y Fit For All, dio un giro de 180 grados al negocio.

“Logramos romper barreras y cambiar el pensamiento de que ir a un buen gimnasio es para pocos. Democratizamos el fitness de alta calidad y revolucionamos el mercado ofreciendo mejores servicios que los gimnasios con precios superiores”, explicó Stefan Hoffman, gerente de Smart Fit en Colombia.

En general, los directivos dejan ver que su propuesta de precios está relacionada con la democratización de los productos y servicios; pero para el experto en retail, Hernán Barbosa, el “boom” también está relacionado con que “en un momento de recesión económica, ellos lograron reducir los precios al consumidor final y también atacaron nichos de mercado en los que las superficies tradicionales tenían deficiencias”.

Carta de desayuno incluye sándwich, huevos y croissant

Desde diciembre de 2017, Deliz lanzó una extensa campaña en redes sociales para acompañar su incursión en el mercado. El “fan page” del restaurante dejó ver que la carta también tiene opciones low cost para desayunar. El menú incluye huevos Napoleón por $4.000; huevos fritos o revueltos por $2.000; croissant Deliz gratinado al horno por $2.500; y sándwich Montecristo por $5.500. En el mismo portal la compañía informó que tendrá servicio entre 7:00 a.m. y 5:00 p.m. de lunes a sábado.

Las 14 principales tendencias minoristas de 2018 que redefinirán la industria

Las 14 principales tendencias minoristas de 2018 que redefinirán la industria

Las 14 principales tendencias minoristas de 2018 que redefinirán la industria





Como evangelista de Amazon y futurista, siempre estoy pensando en la interrupción. En 2018, el comercio minorista continuará transformándose en la próxima etapa de cumplimiento del consumidor. Como muchos de mis colegas asisten a la National Retail Federation en Nueva York, les presento estas tendencias minoristas a todos ustedes.

La venta minorista de todas las industrias podría ser una de las más ilustrativas de estar en la primera línea de la disrupción tecnológica.

Sin embargo, es importante señalar, ¿qué significa "disrupción tecnológica" en la versión y el sabor de 2018? Es inmersión, velocidad, conveniencia y automatización .

Cada año, el comercio minorista se está transformando en sus futuras iteraciones, ya que una actualización continua de la satisfacción del consumidor está cambiando la estructura de cómo pedimos bienes y servicios.

El futuro de la venta minorista, sin embargo, no es un misterio, es simplemente una continuación de las tendencias que ya están en movimiento por algún tiempo.

En mi opinión, aquí están algunas de las historias minoristas más grandes para ver en 2018.




Tendencia # 1. Los cierres de tiendas se acelerarán

Si el año 2017 vio un aluvión de cierres de tiendas minoristas y quiebras, hay algunas pruebas de que 2018 podría ser aún peor. Esto se debe en gran parte a la disminución y posible desaparición de los Sears, Macy's y otros. El hecho es que hay más minoristas en el reloj de la muerte ahora que en el supuesto corazón del "apocalipsis minorista" el año pasado.

Reconozcámoslo, Toys R Us, JCPenney, Payless y una larga lista de otros están en problemas. The Retail Apocalypse no es un evento aislado sino una aceleración de lo que una vez llamamos "compras en línea" y las preferencias cambiantes de los consumidores hacia las compras con descuento y lejos de las marcas heredadas.



El comercio minorista tal como lo conocemos está cambiando y no gracias a un sector minorista de Estados Unidos cargado de deudas. Se espera que las compras activadas por voz tengan un gran año en 2018, con la forma en que ordenamos que la comida de los restaurantes ya esté en vigencia, así como el showroom de productos de vista de AR, la inflada infraestructura física del comercio minorista puede seguir sufriendo una reducción épica.






Tendencia # 2. Consolidación y Fusión y Adquisiciones aumentarán

Espere ver más grandes negocios en términos de adquisiciones minoristas. Amazon adquirió Whole Foods y Walmart sacando nuevas empresas minoristas de moda fue solo el comienzo en el sector.

¿Buscará Amazon ingresar al comercio físico no solo para competir con Walmart sino también con Alibaba? Quién sabe, pero la idea escandalosa de que ellos adquieran a Target puede, en los meses y años, volverse menos como ficción y más como una oportunidad.

3. Los pagos móviles acelerarán una economía sin efectivo

Donde China ya no tiene dinero en efectivo gracias a WeChat Pay y Alipay, el resto del mundo está alcanzando precios como Walmart Pay, Amazon Pay, Apple Pay y pronto pagos en términos de criptomonedas.

Una mayor variedad de opciones de pago móvil significa que es solo una cuestión de tiempo antes de que los consumidores estadounidenses pasen de pagos de débito y plástico a pagos más móviles que son más rápidos. En un mundo en el que en Japón se puede pagar en Bitcoin en tiendas minoristas, es solo cuestión de tiempo antes de que las criptomonedas lleguen a la venta minorista de una manera más accesible.




4. Las experiencias de ladrillo y mortero evolucionan

Crear más inmersión en la tienda también va en aumento ya que los minoristas físicos se dan cuenta de que necesitan mejorar su experiencia del cliente para seguir siendo relevantes. Esto toma muchas formas, pero agregar valor agregado educativo y de entretenimiento a los entornos de la tienda es una gran ventaja. Desde escaparates de estilo show-room hasta incluso minoristas en línea que obtienen una huella física de marca, omnichannel está tomando nuevas formas motivando caminos para comprar desde clics y recolectar hasta nuevos niveles de showrooming. Las marcas minoristas ya no son solo productos, son experiencias vivas. Como tal, la venta minorista y los nuevos experimentos van en aumento para atraer al comprador motivado por la experiencia y a las cambiantes preferencias del consumidor.




5. ¿Puede Google Express volverse relevante frente a Amazon Prime con compras activadas por voz?

Incluso cuando se vendieron más dispositivos Google Home y Google Home Mini durante las fiestas de 2017 que nunca, e incluso si Google come en Amazon una parte increíble del mercado de altavoces inteligentes, no hay ninguna razón para suponer Google Express , incluso con una increíble lista de los minoristas participantes pueden hacer mucho en contra de la fortaleza de Amazon Prime.

Mientras que la pantalla inteligente de Google probablemente hará maravillas con YouTube, superando la iteración de nuestro Facebook y siendo más útil que Echo Show de Amazon, en términos de conveniencia de compra y Alexa conduce a un mayor gasto por usuario de Amazon Prime, Amazon sigue viviendo en un punto óptimo que Google no puede toque.

De hecho, con respecto a la venta minorista y la publicidad, es probable que Amazon supere el duelo de Google en el futuro de la AI de voz y el gasto mediado por voz. Esto se debe a que, si bien las habilidades de Alexa tienen una utilidad directa y despiertan palabras, Google Home se destaca más bien en la logística y la integración con los gustos de Google Maps. No hay competencia real con 30,000 Alexa Skills. Google prácticamente regalando Google Home Minis muestra la desesperación; y para el comercio minorista: las grandes probabilidades en contra de ellos incluso compiten con dispositivos Amazon Echo en el espacio.

6. 2018 es el año de las marcas privadas

Los héroes olvidados de 2018 serán las marcas propias de la talla de Amazon. A pesar de una serie de adquisiciones de moda por parte de Walmart, las marcas de etiquetas privadas de Amazon y Target aún ofrecen más valor, por un margen bastante amplio. La exclusividad y los márgenes de las ofertas de marcas privadas no pueden ser superadas si comprende bien a sus consumidores. Aquí es donde el atractivo de Amazon y el tráfico web realmente significa que pueden sacar una mayor parte del mercado minorista de indumentaria lejos de los minoristas cuyas acciones sufrirán posteriormente.

Si el año 2017 consolidó el aumento de los minoristas orientados al descuento, creo que 2018 verá que las marcas privadas lo están haciendo muy bien. Amazon tiene más de 41 marcas de marcas privadas y esto solo va en aumento. Amazon puede lanzar marcas privadas muy rápidamente para ajustarse a la demanda de los consumidores, y la mayoría de ellas hasta ahora.




7. GenZ se convierten en nativos de búsqueda por voz

En el comercio minorista y la tecnología, las tendencias actuales y la adopción temprana de los jóvenes se convierten en las preferencias del consumidor del mañana. Existe una gran cantidad de evidencia de que GenZ está usando Voice-AI de forma más nativa que los Millennials usaban dispositivos móviles primero a medida que crecen. Esto significa que GenZ es una cohorte completa que será nativa de compras activada por voz. Esto es importante para reconocer cómo el futuro de las escalas de compras en línea. Alibaba también tiene su propia bocina inteligente que habla mandarín, donde el consumidor chino se monetiza con algunos de los mejores datos de consumo.

La intersección entre las compras activadas por voz y el consumidor chino e indio será muy importante para el futuro del comercio electrónico global. Los propietarios de los dispositivos Alexa compraron aproximadamente un 10% más como miembros de Amazon Prime, sin embargo, se espera que aumente constantemente a medida que Voice-AI se haga más sofisticado y GenZ crezca un poco y en términos de ingresos discrecionales. Una vez más, los baby boomers que adoptan la tecnología y que poseen un poder adquisitivo considerable, en realidad pueden preferir las compras activadas por voz a las compras móviles para su conveniencia adicional. El impacto de la búsqueda por voz en el futuro del comercio minorista no puede subestimarse.

7. Los minoristas se sincronizan con los valores milenarios

En 2018, los minoristas deben sincronizarse cada vez más con los Millennials, que tienen diferentes mentalidades culturales y preferencias de experiencia del cliente. Estos incluyen sostenibilidad, responsabilidad social corporativa e iniciativas comunitarias, entre otros. Los Millenials buscan ideas educativas y experiencias de valor agregado in situ en tiendas y asociaciones colaborativas entre marcas que son creativas y ofrecen grandes ofertas.

Los Millennials necesitan una integración omnicanal y marcas que los conozcan y se adapten a las cambiantes preferencias de los consumidores del comprador de la nueva era. Los Millennials son leales a los minoristas que demuestran una sincronización de valores desde la imagen de marca, hasta el producto, los influencers y los defensores con los que se relacionan.




8. La segunda aparición de los códigos QR es real

Ya sea que se trate de la solución de comercio electrónico Shopify o la solución de impresora líder para pequeñas y medianas empresas, Star Micronics , los minoristas occidentales y los proveedores de pago aprenderán a seguir la innovación china de los códigos QR. WeChat y Alipay han hecho que los códigos QR sean sinónimo de acceso a los servicios, y esta tendencia se extenderá hacia el oeste, ya que incluso las tiendas AmazonGo de Amazon usarán códigos QR como método para registrarse en el punto de venta cuando ingrese a una de las tiendas futuristas.

En 2018-2020, los códigos QR no solo volverán, sino que también dominarán la forma en que accedamos a las ofertas, aprendamos sobre los productos en la tienda y accedamos a programas de lealtad innovadores. De acuerdo con Juniper Research, veremos que los reembolsos de ofertas de códigos QR aumentan 5 veces entre 2018 y 2022. Piense en eso, se espera que 5.000 millones de cupones de códigos QR sean canjeados por más de mil millones de dispositivos móviles.




9. Dominar las experiencias fuera de línea

Los minoristas no solo pueden ofrecer productos asombrosos, optimización digital y algo parecido a la personalización: necesitan seguir comprando lo más humano y visual posible. El mercado podría estar transformándose, pero los humanos siguen siendo los mismos que comerciamos en el mercado hace cientos y miles de años. Todavía estamos impresionados por las mismas cosas; excelente servicio al cliente, diseño visual, diseños sencillos, experiencias prácticas que son memorables. Las experiencias de los clientes son únicas y ofrecen una calidad que no puede encontrar en línea.

Las experiencias fuera de línea son esos matices de la "tecnología analógica" que crean retención y hacen crecer la confianza de la marca. Muchas de estas "experiencias fuera de línea" también versarán sobre cómo se utilizan los datos y la inteligencia artificial para recopilar y volver a orientar a los clientes de formas nuevas. ¿Qué es una experiencia en la era digital? Es un grupo de cómo una marca te alcanza; y los enfoques basados ​​en datos que son inmersivos son la clave. Pero estos también pueden ocurrir en persona, y los minoristas están aprendiendo cómo en 2018.




Tendencia # 10. Robot Retail escalará

La relación de robot a ser humano está cambiando rápidamente en los almacenes de comercio electrónico. Muchos de los nuevos trabajos de venta minorista se encuentran en estos entornos. Walmart está probando robots minoristas para escanear escaparates y limpiar de manera bastante agresiva. JD.com ha invertido en la automatización de la venta minorista de los almacenes de comercio electrónico que pueden estar por delante de Amazon y Alibaba. La entrega de drones se está convirtiendo cada vez más en una opción.

Suponer que el aumento en los robots de la década de 2020 no afectará al comercio minorista es absurdo. Los autos autodirigidos en teoría podrían ser paquetes de "entrega" con un residente robótico en el auto sin conductor. Antes de 2020, veremos robots cada vez más orientados al consumidor en la tienda minorista. Luego, aparecen las mini tiendas minoristas sin caja y con códigos QR; a veces aparecen como tiendas móviles que se mueven, y en otros momentos más como una máquina expendedora japonesa que funciona con Inteligencia Artificial. Todas estas cosas se combinan y se dirigen hacia los "dirigibles" que viajan donde zumban los drones para entregar nuestros productos, lo que significa que el comercio minorista robótico apenas está comenzando; pero para el 2030 será la norma.

Las mejoras en la logística, la robótica y la satisfacción del consumidor como los botones de Amazon Dash significan que gran parte del crecimiento minorista no se reduce a los minoristas centrados en datos, sino a los minoristas centrados en robótica que introducen una era de automatización en el sector minorista. Si puedes hacer pimienta (ver arriba) como robots que son realmente agradables y útiles; no necesitará tantos vendedores asociados en la tienda.


11. El comercio minorista sigue fallando en la personalización

Las listas comerciales incluyen a menudo una sección sobre "Personalización". Sin embargo, si hemos aprendido algo sobre esto en los últimos cinco años, es una promesa vacía y una pista falsa. La industria minorista ha estado fallando en la personalización, desde hace bastante tiempo. Esta es la razón por la que Amazon tiene tanto sentido para entrar en la casa inteligente, la salud y la banca. Para que ocurra una verdadera personalización, necesita algo más que cookies en línea y los segmentos habituales.

La personalización funciona en ambos sentidos y las preferencias cambiantes del consumidor y la publicidad heredada (incluidos los anuncios de Facebook e Instagram) no funcionan tan bien en los consumidores más jóvenes; el próximo nivel de personalización requerirá conjuntos de datos más sofisticados e inteligencia artificial de los que existen actualmente. Ofrecer experiencias a su audiencia en la tienda física, no es personalización. La personalización ofrece un enfoque centrado en el cliente para encontrar, crear y recibir alertas de los productos que aman. Impresión en 3D de un producto personalizado, eso es personalización y de ninguna manera está aquí todavía.




12. Los minoristas necesitan migrar de correo electrónico a SMS

Con las redes sociales llegando a puntos de saturación de compromiso, los minoristas tendrán que aumentar su presencia en aplicaciones de SMS y chatbots. Esto significará que WhatsApp para empresas podría ser muy importante para las marcas minoristas: para obtener esa comunicación instantánea a los consumidores.

Voice-AI también significará un declive aún mayor en la participación del correo electrónico. Tan barato y bueno como es el ROI del correo electrónico; para el consumidor ya no es ideal. Los chats fueron bastante decepcionantes en 2017, por lo que una mayor presencia en SMS como aplicaciones como Snapchat, WeChat, Facebook Messenger y WhatsApp significa un enfoque de comunicación más directo que se sincroniza con el nuevo consumidor. Esto permitirá, entre otras cosas, que los grandes minoristas tengan la capacidad de proporcionar a los clientes notificaciones útiles, como información de descuento sobre productos favoritos, confirmaciones de entrega, nuevos productos recomendados, venta cruzada y otras actualizaciones.

Los consumidores en realidad no quieren ver a los minoristas necesariamente en su historia de Instagram. Las redes sociales y el correo electrónico ya no son lo que solían ser para los minoristas, y Voice-AI, SMS y chatbots ayudarán a actualizar el canal a los consumidores.




13. El pago se convertirá en obsoleto

Básicamente sabemos que el "pago y envío" en el comercio minorista es un concepto heredado. El auto-pago no es la respuesta, pero la visión de la computadora combinada con el aprendizaje automático podría ser. Las tiendas Cashierless serán la norma. En China, ya han implementado menos cafés para empleados. El punto de venta puede ser remoto. Puede iniciar sesión con un código QR; el inicio de sesión se convierte en el nuevo pago y envío. La RFID era demasiado costosa y fallaba.

Pero la forma en que vemos el proceso de pago ha cambiado. Ahora esperamos el cumplimiento instantáneo tipo AmazonGo y la velocidad de experiencia del cliente. Cualquier cosa menos es solo una especie de vieja escuela. Hablar con socios minoristas pronto podría ser tan pasado de moda, no me sorprendería. Por supuesto, ¿cómo afectará esto a los trabajos minoristas? Sin embargo, hay más implicaciones de cómo la economía de automatización afecta al comercio minorista. Las reglas de la tienda están cambiando. Una de las instituciones económicas fundamentales de nuestra historia humana compartida, se está convirtiendo en otra cosa.

No es tanto que tengamos que ir y venir, sino que la visión de la computadora está llegando rápidamente al punto en el que se está volviendo un poco absurdo tener una línea de pago en primer lugar.




14. Mobile AR se convierte en un legítimo canal para minoristas en 2018

Como Retail Dive correctamente señala, Voice no es la única guerra en el camino hacia el consumidor para los minoristas. Para la inmersión en realidad aumentada móvil, también hay una guerra de plataformas entre Apple, Facebook, Google y otros que está escalando en la carrera por convertirse en una entrada dominante para las experiencias de AR de los consumidores.

El punto aquí no es exagerado, sino que Voice y AR proporcionarán canales adicionales para que se realicen las compras en línea. La inmersión adicional significa un impulso para los minoristas que la implementan mejor. Más tiempo en la aplicación de Amazon con vista de Amazon AR que conduce a más compras, sí casi.

ARKit de Apple y ARCore de Google permitirán a los desarrolladores crear puertas de enlace móviles más inmersivas para productos de consumo y minoristas para ganar tracción. No es exactamente Alexa, pero sigue siendo una tendencia notable.

El futuro de los dispositivos móviles es increíblemente importante para los minoristas, ya que aprenden a realizar mejor la comercialización. Las aplicaciones AR y de juegos sociales podrían ser las principales propiedades inmobiliarias para los minoristas. Harry Potters conoce la magia, pero todos deben comprar.

# NRF2018

¿QUÉ LE PARECE SI SU EMPRESA LE PIDIERA QUE USASE SUS MEDIOS Y REDES SOCIALES PERSONALES PARA VENDER? – Retailnewstrends

¿QUÉ LE PARECE SI SU EMPRESA LE PIDIERA QUE USASE SUS MEDIOS Y REDES SOCIALES PERSONALES PARA VENDER? – Retailnewstrends




¿QUÉ LE PARECE SI SU EMPRESA LE PIDIERA QUE USASE SUS MEDIOS Y REDES SOCIALES PERSONALES PARA VENDER?




Leo en el New York Post que los empleados de los famosos grandes almacenes norteamericanos Neiman Marcus están haciendo ventas a través de sus cuentas personales de Instagram y Snapchat a los clientes que se les asignan. La estrategia es la siguiente: Neiman Marcus vincula clientes a vendedores, y alienta a estos clientes a que sigan a los vendedores asignados en las redes o medios sociales. Se trata de crear “cordones umbilicales” con los clientes más allá de las relaciones tradicionales cliente/vendededor. Les dicen que está “unión” les será muy provechosos para ellos, ya que tendrán un servicio hiperpersonalizado. Adiós a lo de ser uno más entre un millón de clientes. Ahora tiene a su vendedor privado, alguien que le conozca de verdad, que intuya sus necesidades, que le ayude a hacerle la vida más cómoda.

Neiman Marcus provee a sus empleados de un iPhone donde utiliza una aplicación llamada Isell para comunicarse con los clientes. Y les pide a sus empleados que publiquen consejos de cómo vestirse para determinadas situaciones, o que envíen información de nuevos artículos que hayan llegado a sus almacenes físicos, o a su comercio electrónico, a través de mensajes de texto. La aplicación iSell es utilizada por los empleados de Neiman Marcus para tener una visión perfecta del historial de sus clientes asignados, y así establecer estrategias de ventas en base a las preferencias de estos clientes.

El comercio electrónico representó el 29% de los ingresos totales de Neiman Marcus durante el año fiscal 2016, con un aumento del 7,3% frente a 2017. Pero sus ventas totales han caído un 5%. Como todos los grandes almacenes norteamericanos están mal, muy mal,, con un gran problema: una deuda de casi 5.000 millones de dólares y despidos. Solo parece funcionar su venta online. Siempre he creído que algunas de estas cadenas de grandes almacenes serán las primeras en hacer el viaje inverso al que están haciendo los hasta ahora pure players (que están abriendo tiendas y convirtiéndose cada vez en más físicos); y quizá veamos como una de estas cadenas anuncia que cierra sus tiendas físicas y que a partir de ese momento solo mantiene la tienda digital con marcas muy exclusivas.

Su ex- CEO, Karen Katz (recientemente ha sido sustituido por Geoffroy van Raemdonck, ejecutivo de Ralph Lauren Corp,), dijo que tienen un “fuerte compromiso en ayudar por todos los medios tecnológicos a sus asociados a impulsar las ventas fuera de las cuatro paredes de la tienda”. Neiman Marcus quiere entrar en el hábitat de sus clientes, pero no como la mayoría de las marcas, en un viaje de paso, efímero, sino que pretenden ir para quedarse. Se trata de la hiperpersonalización más social. Vendedores que empiezan a habitar tu circulo de amigos. Tipos que te ayudan y te hacen la vida más sencilla. Que están ahí para cuando necesitas de sus consejos estilísticos. Para sugerirte el vestido que más te conviene…

Hay quien puede pensar que esto de meter en vendedor perenne en tu vida es intrusivo, pero la verdad es que para que este vendedor perdurable entre en tu entorno más personal, se ha precisado que tú hayas dado tu consentimiento. Y siempre podrás exiliar de tu vida a ese “extraño fraternal” cuando se ponga pesado. Supongo que algunos argumentarán que al final se trata de humanizar las deshumanizadas relaciones entre clientes y vendedores, de aportar algo de “tienda de abajo de casa donde el tendero te conoce perfectamente y te aconseja”, de hacer más fácil la vida a tus consumidores.

Y supongo que hay quienes dirán que tiene su lógica ya que vivimos en una nueva era donde ya no existen Business (B2B), Business to Consumer (B2C), o Business to Distribuitors (B2D) , sino que solo existe el P2P (people to people), y que esto podría encajar conceptualmente desde el punto de vista de la relación comercial más directa e hiperpersonalizada.

Por otro lado, hay quien argumentará que esto es laboralmente intrusivo por parte de la empresa, ya que “obliga” (directa o indirectamente) a sus empleados a usar sus redes sociales personales para interactuar con sus clientes. Es una forma perfecta para hacer que tus empleados lleven el trabajo haya donde vayan. Y debo confesarles que me parecen argumentos muy difíciles de combatir. Otro escenario es que se pida que se haga en horario de trabajo. Pero eso no resuelve el hecho de que el empleado de Neiman Marcus introduzca personas exógenas a su circulo de amigos o gente conocida, personas con las que en principio solo les une una relación comercial.

Y como todo en esta vida, a una parte de mí le encanta esta estrategia de hiperpersonalización, de humanización de la venta, pero a otra parte de mí le asaltan gigantescas dudas.

Me imagino que tendremos que seguir buscando la solución definitiva…

Autor: Laureano Turienzo