Con más de 1.000 referencias, Carulla estrena un retail especializado en licores

COMERCIO
Con más de 1.000 referencias, Carulla estrena un retail especializado en licores
Miércoles, 14 de marzo de 2018


El primer punto de venta está ubicado en la calle 95 con carrera 13 en Bogotá.

Lina María Guevara Benavides

Con 100 tiendas en el territorio nacional, Carulla, la marca premium del Grupo Éxito, anunció que mantendrá su apuesta por los formatos de retail especializados. Por eso, luego de cuatro meses de inaugurar su primer Carulla Fresh Market, Guillaume Seneclauze, gerente de la marca Carulla, anunció la apertura del primer Carulla Cava, para posicionarse en el negocio de licores donde actualmente tiene 42,8% del mercado.

¿Qué destaca de la operación de Carulla en 2017?
El año pasado tuvimos cuatro grandes eventos: la apertura en la torre BD Bacatá en Bogotá; el proceso de innovación de la marca, que se ha concentrado en los Fresh Market; la apuesta por eventos de valor como las ferias; y el impulso en lo digital, donde Carulla fue reconocida como Top Market y la marca más poderosa en redes.

Grupo Éxito anunció que invertirá $300.000 millones en sus negocios este año ¿Cuáles son los planes con Carulla?
Ese anuncio incluye inversiones para inmobiliario y retail, pero con Carulla tendremos un presupuesto en mantenimiento y otra suma que llamamos de innovación, donde tenemos dos frentes de trabajo.

En los Fresh Market haremos una apertura y tres reformas con una inversión de $4.000 millones cada una. Aunque también queremos adoptar algunas cosas de los Fresh Market a las otras tiendas para democratizar el consumo saludable.

El otro frente es el omnicanal, donde hemos tenido desarrollos muy agresivos. Empezamos con Carulla.com y una alianza con Rappi en la que nos comprometimos a despachar máximo seis productos en menos de 35 minutos o el pedido es gratis. Vamos a tener más innovaciones y antes de finalizar el año lanzaremos una app.

Parte de esa innovación es Carulla Cava, ¿en qué consiste ese formato?
Carulla es el primer vendedor de vinos del mercado de retail, con 37% de participación. En 2017 vendimos 2,5 millones de botellas de vino, pero también somos el primer vendedor de whisky y otros licores. Es decir, que año tras año nuestra misión es desarrollar ese mercado y dar más experiencia.

Innovamos con un microconcepto de 140 metros cuadrados, nos asociamos con nuestros proveedores y vamos a tener más de 1.000 referencias: vinos de 12 países, 150 referencias de cervezas de 14 países y una selección muy amplia de whiskies de hasta 62 años. Además, tendremos la primera Escuela de Licores del país en un retail, donde habrá catas y se conocerá más de las bebidas alcohólicas.

LOS CONTRASTES


JUAN ALBERTO MEDINAADMINISTRADOR DE CATEGORÍA DE VINOS Y LICORES DE GRUPO ÉXITO

“Crear espacios grandes es difícil en las condiciones de hoy. Queremos un fomato compacto de celebración para acercanos más al cliente”.

¿Han visto otras categorías para formatos especializados?
Queremos enfocarnos en reforzar lo que ya tenemos, Carulla, Fresh Market, Express y Cava, todos ellos en línea con el desarrollo del omnicanal.

¿Cuál es la expectativa para el resto de 2018?
Tenemos perspectivas positivas. Fundamentales de la economía como una inflación que bajó o la tasa de interés que está en 4,5% muestran que hay más dinero disponible. Eso, sin hablar de turismo, entonces hay desarrollo y señales muy positivas para las inversiones.

Ferias, la otra gran apuesta

El directivo también destacó el trabajo que ha hecho la compañía en el desarrollo de eventos. Por ejemplo, Carulla es Café logró 35.000 visitantes y sumó chocolates a su oferta; Expocervezas creció 42% en asistentes; en Expovinos se sirvieron más de 27.000 copas y la Cumbre de la Pasta se extendió a Barranquilla. Seneclauze dijo que la marca seguirá creando experiencias y educando a los clientes.

Mercadona 2017. Un punto de inflexión y un plan a largo plazo

Mercadona 2017. Un punto de inflexión y un plan a largo plazo
EMPRESAS

Más ventas, un 6%, hasta los 22.915 mill€, e inversión récord, 1.008 mill€ y una previsión de 1.500 mill€ en 2018, para la necesaria transformación que “va por el camino trazado”. El beneficio, por el contrario, dividido por dos, desde los 636 mill€ de 2016, a los 322 mill€ de este ejercicio 2017 de Mercadona





(Por Alicia Davara)

Nos sirve de titular dos frases a modo de síntesis, de la exposición de Juan Roig en la presentación de losresultados de Mercadona en 2017. Un ejercicio con más ventas, mayor inversión y recorte a la mitad en los beneficios. “Un punto de inflexión” y “un plan a largo plazo”, con nuevo canal ecommerce a corto, antes de final de año. Así resume el presidente de la compañía, el ejercicio último, que podríamos traducir en transformación y futuro.

Datos buenos para Mercadona. Crecimiento en ventas, un 6%, hasta los 22.915 millones de euros y un 5 % en volumen, y 11.586 millones de kilos y litros (kilitros). Inversión récord, 1.008 millones de euros y una previsión de 1.500 millones en 2018, “solo con recursos propios” que en la actualidad ascienden a 5.113 millones de euros, para la necesaria transformación iniciada hace un año, que “va por el camino trazado”. El beneficio, por el contrario, dividido por dos, desde los 636 millones de euros de 2016 a los 322 millones de euros.

MODELO A LARGO PLAZO

Todo parece cuadrar en la estrategia futura de la empresa. Basada en un modelo pensado en “el largo plazo”. Estamos preparando “el Mercadona del futuro”, comprometidos en la consolidación de un proyecto de transformación disruptivo que pone en el centro el esfuerzo de las personas” dice Roig. “Lograrlo, requiere convencimiento y el gran mérito está y en el esfuerzo de las 84.000 personas de Mercadona y los proveedores especialistas para garantizar todos los días la satisfacción de “El Jefe”, nuestros clientes. Ellos son la razón de estos excelentes resultados”.

Medio o largo plazo en concluir la transformación de todos sus supermercados a su Modelo de Tienda Eficiente “en 2023, todas las tiendas estarán listas”. Media o largo plazo en el esfuerzo inversor. En 2017, “con cargo a sus recursos propios”, ha invertido 1.008 millones de euros, un 47% más que en 2016 para abrir 29 nuevos supermercados, lo que hizo crecer su red hasta los 1.627, y reformar otros 126, todos con el Nuevo Modelo.

Inversión destinada a impulsar todas las secciones de frescos, y la apertura de dos nuevos Centros de Coinnovación, en Paterna (València) y en la localidad portuguesa de Matosinhos (Porto). Se suman los proyectos realizados para automatizar los Bloques Logísticos y eliminar sobreesfuerzos de los trabajadores, las obras del Bloque Logístico de Abrera (Barcelona), las del Bloque Logístico de Vitoria-Gasteiz (Araba/Álava), o el inicio de la construcción del Bloque Logístico de Parc Sagunt en la localidad valenciana de Sagunt y del Centro de Proceso de Datos en Villadangos del Páramo (León).

Medio y largo plazo, con visión de futuro, en su salida al exterior, empezando por Portugal, dónde la compañía sigue avanzando. Además de la apertura del Centro de Coinnvoación de Matosinhos, se ha anunciado la construcción del Bloque Logístico de Póvoa de Varzim (Porto) que comenzará a funcionar de forma conjunta con los cuatro supermercados que Mercadona tiene previsto inaugurar en Grande Porto durante 2019, alguno de los cuales ya ha iniciado sus obras así como la contratación de más de 120 directivos y el inicio de la selección de los equipos para las cuatro primeras tiendas.

PROBAR Y APRENDER EN DIGITAL

Medio y largo plazo, en transformación digital. Para “probar y aprender”, convencidos del potencial que tiene para satisfacer muy bien a “el Jefe” online y al Capital, es decir, hacerlo rentable.

Para ello, Mercadona ha firmado un acuerdo a 5 años con SAP, para transformar y mejorar los procesos de la compañía. Dentro de estos avances tecnológicos se encuentra también el desarrollo del proyecto de Mercadona online, cuya fase de inicio en laboratorio en algunos distritos de la ciudad de València está prevista para el segundo semestre de 2018 e implica tanto la construcción de una nueva web online y aplicación móvil, como la de un almacén propio (Colmena) para el reparto en la ciudad de València, con vehículos específicos de tres temperaturas especialmente diseñados para la compañía.

¿Y el comercio electrónico?


COMPROMISO CON LA SOCIEDAD Y EL EMPLEO

Mercadona ha creado 5.000 nuevos puestos de trabajo en 2017, lo que ha supuesto cerrar el ejercicio con una plantilla de 84.000 personas (el 64% mujeres). Las nuevas incorporaciones, una media de 15 al día, tienen un salario mínimo neto de entrada de 1.132 euros al mes y como cualquiera de las personas que ya trabajan en Mercadona disponen de las mismas políticas de conciliación familiar y laboral de la compañía, así como de sus mismas oportunidades de formación y promoción. Actualmente, el 47% de los puestos directivos son ocupados por mujeres. En este sentido, el esfuerzo que la compañía realiza año tras año en formación, ha ascendido en 2017 a 65 millones de euros y del mismo se han beneficiado 40.560 empleados.

La compañía se ha reafirmado en su principio de que “El éxito, si es compartido, sabe mejor”. De su beneficio total generado, un 35%, se ha repartido con la plantilla, en total 313 millones de euros en concepto de prima por objetivos; un 25% de las ganancias, 205 millones, se ha revertido en la Sociedad en concepto de impuestos; un 25%, sobre 202 millones, se ha reinvertido en la empresa como recursos propios, y el 15% restante se ha repartido entre los accionistas vía dividendos.

Fruto de este compromiso con el crecimiento compartido, y de acuerdo con la metodología actualizada por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), la aportación global de Mercadona a la creación de riqueza en España, representa el 3% del empleo total del país, (545.000 puestos de trabajo), el 1,7 % del PIB (19.500 millones de euros) y un volumen de compras en el mercado nacional de 17.533 millones de euros que representa el 85% del total de las compras realizadas por la compañía.

Cómo usa Otto en Alemania la inteligencia artificial

Automático para la genteCómo usa Otto en Alemania la inteligencia artificial

La firma está utilizando un algoritmo diseñado para el laboratorio CERN


Edición impresa | Negocio12 de abril de 2017| HAMBURGO







Un GLIMPSE en el futuro del comercio minorista está disponible en una oficina pequeña en Hamburgo. A partir de ahí, Otto, un comerciante de comercio electrónico alemán, está utilizando la inteligencia artificial (IA) para mejorar sus actividades. La empresa ya está implementando la tecnología para tomar decisiones a una escala, velocidad y precisión que superan las capacidades de sus empleados humanos.

Los grandes datos y el "aprendizaje automático" se han utilizado en la venta minorista durante años, especialmente en Amazon, un gigante del comercio electrónico. La idea es recopilar y analizar cantidades de información para comprender los gustos de los consumidores, recomendar productos a las personas y personalizar los sitios web para los clientes. El trabajo de Otto se destaca porque ya está automatizando las decisiones comerciales que van más allá de la administración del cliente. Lo más importante es tratar de reducir los retornos de los productos, lo que le cuesta a la empresa millones de euros al año.
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Su análisis de datos convencional mostró que era menos probable que los clientes devolvieran mercancías si llegaban en dos días. Algo más largo deletreó problemas: un cliente podría detectar el producto en una tienda por un euro menos y comprarlo, lo que obligaría a Otto a renunciar a la venta y a asumir los costos de envío.

Pero a los clientes tampoco les gustan los envíos múltiples; ellos prefieren recibir todo a la vez. Dado que Otto vende mercaderías de otras marcas y no almacena esas mercaderías, es difícil evitar uno de los dos males: demoras en el envío hasta que todos los pedidos estén listos para su cumplimiento, o muchas cajas que llegan en diferentes momentos.

La solución típica sería una mejor predicción por parte de los seres humanos de lo que los clientes van a comprar para que se puedan pedir algunos productos con anticipación. Otto fue más allá y creó un sistema que utiliza la tecnología de Blue Yonder, una startup en la que tiene una participación. Un algoritmo de aprendizaje profundo, que fue diseñado originalmente para experimentos de física de partículas en el laboratorio CERN en Ginebra, hace el trabajo pesado. Analiza alrededor de 3.000 millones de transacciones pasadas y 200 variables (como ventas pasadas, búsquedas en el sitio de Otto e información meteorológica) para predecir qué comprarán los clientes una semana antes de realizar el pedido.

El sistema de inteligencia artificial ha demostrado ser tan confiable (predice con un 90% de precisión lo que se venderá en 30 días) que Otto le permite comprar automáticamente alrededor de 200,000 artículos al mes de marcas de terceros sin intervención humana. Sería imposible para una persona escudriñar la variedad de productos, colores y tamaños que ordena la máquina. El comercio minorista en línea es un lugar natural para la tecnología de aprendizaje automático, señala Nathan Benaich, un inversor en inteligencia artificial.

En general, el stock excedente que debe tener Otto se ha reducido en un quinto. El nuevo sistema de inteligencia artificial ha reducido el rendimiento del producto en más de 2 millones de elementos al año. Los clientes obtienen sus artículos antes, lo que mejora la retención en el tiempo, y la tecnología también beneficia al medio ambiente, ya que se despachan menos paquetes desde el principio o se envían de regreso.

La iniciativa sugiere que un rol importante de AI en los negocios puede ser simplemente hacer que los procesos existentes funcionen mejor. Otto no disparó a nadie como resultado de su nuevo enfoque algorítmico: en cambio, contrató más. En muchos casos, la IA no afectará el número total de empleados de una empresa, pero realizará tareas con un nivel de productividad que las personas no podrían alcanzar. La experiencia de Otto también subraya que las empresas normales pueden usar IA, no solo gigantes como Amazon y Google, señala Dave Selinger, un experto en tecnología de venta minorista y ex científico de datos de Amazon. El grado en que la compañía ha cedido el control a un algoritmo, dice, es extremadamente inusual. Pero puede que no pase mucho tiempo antes de que otros se pongan al día.

Las cinco razones que explican el auge del negocio de domicilios

COMERCIO
Las cinco razones que explican el auge del negocio de domicilios
Lunes, 12 de marzo de 2018


Las Ventas de Domicilios.com crecieron 91%.

Lina María Guevara Benavides

Aunque pedir comida a domicilio ha sido una costumbre en Colombia desde que exista un teléfono fijo en los hogares, la aparición de nuevas tecnologías y plataformas para hacerlo, además de otra serie de cambios en el consumidor y el comportamiento caótico de las ciudades, no solo revolucionaron el negocio, sino que también lo hicieron crecer.



La llegada de las aplicaciones no es la única razón que está alentando el “boom” de este mercado. La aparición de una nueva generación que no cocina, los beneficios en términos de costos, la diversidad de marcas que se encuentran a un clic y el aumento del tráfico en las urbes, completan esas cinco razones por las que este negocio parece no tener techo.

El e-commerce de comidas lo inauguró la plataforma Domicilios.com hace 10 años, sin embargo, en los últimos dos, más de 10 compañías empezaron a competirle, entre ellas, sus dos mayores rivales en descargas: Rappi y Uber Eats.

Así, es innegable que parte del crecimiento está relacionado con las nuevas apps. En ese sentido, el CEO de Domicilios.com, José Calderón, explicó que, aunque “la cultura de los domicilios, al menos en Colombia, es algo que está en nuestro ADN y no llegó con las plataformas tecnológicas, nosotros hemos impulsado mucho más la industria”.

Vale la pena mencionar que un estudio elaborado por Blacksip, Facebook, Nielsen, PayU, y Vtex mostró que en 2016 las transacciones de e-commerce realizadas en el país sumaron US$26.700 millones y se espera que para el cierre de 2017, la cifra haya llegado a US$85.000 millones, siendo alimentos, una de las categorías con mayor oportunidad.

LOS CONTRASTES


SEBASTIÁN MEJÍAFUNDADOR DE RAPPI

“La penetración de dispositivos es absoluta y se pagan los mismos precios. No hay razón para desplazarse”.



JOSÉ CALDERÓNCEO DE DOMICILIOS.COM

“La cultura de los domicilios es algo que está en nuestro ADN y no llegó con las apps, pero hemos impulsado mucho más la industria”.

A eso se suma que el estudio Blacksip, reveló que “los segmentos más dominantes en e-commerce están entre los 15 y los 35 años de edad”, quiere decir que son millennials o, incluso, post-millennials.

Tampoco es un secreto que comer a domicilio hoy cuesta lo mismo que comer afuera, es decir, muchos de los servicios se ofrecen si recargo adicional. En ese punto, Sebastián Mejía, fundador de Rappi, afirmó que hoy “no existe una sola razón para desplazarse”.

Según el vocero, precisamente, lo que permite Rappi, es remover las barreras que existían para hacer e-commerce, de tal forma que la app es capaz de entregar cualquier tipo de producto entre 30 y 6o minutos con los mismos precios de las tiendas físicas.

“Más que un auge, es una migración fuerte de usuarios que estaban acostumbrados a consumir de forma tradicional y hoy están en el mundo móvil. Eso no es una moda, ni un cambio pasajero, sino una disrupción que genera cambios profundos en la manera en que se mueve la economía”, dijo Mejía.

Una cuarta razón es la incomparable variedad en la oferta. Sobre ese aspecto Martha Castro, vocera de Uber, explicó que “las tendencias del consumidor están cambiando y ahora las personas quieren su comida con la mejor calidad, a un precio accesible, rápido y en todo lugar”.

Y aunque Uber Eats y Domicilios.com están concentrados en restaurantes, modelos como el de Rappi hoy permiten que incluso el domicilio de dinero en en efectivo, sea el más utilizado por los usuarios.

La complejidad de las ciudades es lo último que explica este auge, un fenómeno que para Sebastián Mejía es regional. “Las grandes urbes en Latinoamérica son disfuncionales, tienen poca infraestructura y en ellas es difícil movilizarse para acceder a productos dentro de la ciudad”, dijo. De allí que hoy Rappi crezca a ritmos de 25% mes a mes, mientras Domicilios cerró 2017 con un alza de 91% en ventas.

Comida saludable y asiática, lo que más crece

Además de hablar sobre el crecimiento del negocio de domicilios, las apps revelaron qué es lo que más piden sus usuarios. En términos de comidas, el patrón es muy similar entre Domicilios.com y Uber Eats, donde hamburguesa y pizza ocupan los primeros lugares. Sin embargo, Calderón aseguró que las categorías de comida asiática y saludable son las de mayor crecimiento. La sorpresa la dio Rappi, tras informar que el servicio más solicitado por sus usuarios es dinero en efectivo. En farmacia, el Pedialyte de uva; en licores, el six pack de Poker; y en tecnología, el iPhone X.

LA HISTORIA DETRÁS DE ALMACENES ONLY EN BOGOTÁ

LA HISTORIA DETRÁS DE ALMACENES ONLY EN BOGOTÁ
Por Redacción Canal Capital
- 2 septiembre, 2017




Almacenes Only es todo un proyecto de vida que empezó con tan solo una máquina de coser, pero que ha logrado vestir a millones de bogotanos.

“Aquí usted encuentra ropita de bebé, los uniformes para el colegio, tenis, ropa para hombre y mujer. Mejor dicho, si no está en ONLY, usted no lo encuentra en ningún lado”, dice -entre risas- una de las trabajadoras del almacén.

Ubicado en la calle 62 con 13, en la localidad de Chapinero, yace el proyecto de vida de José Rodríguez, una gran cadena de almacenes que empezó con tan solo una maquina de coser y que hasta la fecha ha vestido a millones de bogotanos durante sus más de cinco décadas: Almacenes ONLY.

Desplazado de su tierra y de la vida de campo, por la violencia que azotaba al país en los años 50 y 60, Don José tuvo que tomar la dura decisión de migrar a la capital para convertirse en un hombre de varios oficios.

Bogotá lo recibió de la forma más cruda posible. Sin embargo, Don José “se partió el lomo” -como dicen coloquialmente- hasta conseguir los primeros ahorros y comprar la maquinaria necesaria para la fabricación de camisas.

“Uno recuerda ese almacén es por la forma en que bajan la ropa de piso en piso. Unos baldes de color verde y rojo amarrados con una cabuya gruesa al techo”.
Para 1954 ONLY ya era una marca medianamente reconocida en el sector textil de Chapinero. A don José le iba bien con su pequeña empresa y poco a poco su capital iba creciendo, al igual que sus ganas de salir adelante ante los comentarios de las personas que no creían en su proyecto.

Mejor son dos que uno

Dos años después de establecer la marca, Don José encontraría el amor. Lilia Moncada, una mujer trabajadora que al igual que él, tenía el sueño de crecer y tener su propia empresa. Su proyecto: un taller donde confeccionaba ropa para niñas.

Estos dos emprendedores unieron fuerzas años más tarde, y así, crecieron sus fábricas textiles y los puntos de venta donde exhibían las prendas.

No todo en la vida es color rosa

Cinco años más tarde, por varias razones, ambos tomaron la decisión de cerrar sus fábricas de confecciones y dedicarse únicamente a los almacenes.

Seis años después, en 1961, ya contaban con seis almacenes en los mejores sectores comerciales de la capital. Sin embargo, un golpe de mala suerte se llevaría consigo cuatro de esos almacenes por un pleito judicial.

La clave del éxito: la buena gestión

Los almacenes ONLY no necesitan publicidad. Sus precios son su propia pauta al igual que la calidad y el cariño que los bogotanos tienen por estas características. Esta es la publicidad más efectiva para todo comprador. Es un almacén amado por la clase media y media-baja de Bogotá.

Don José no tiene la necesidad de invertir millones de pesos en vallas de publicidad por la Avenida Caracas, cuñas radiales o comerciales de televisión. La publicidad son sus precios bajos, por lo que no necesitan en estos rubros. Esa es la más efectiva para el comprador.

Tres pares de medias por nueve mil pesos. Más baratas de las que se venden en los puentes peatonales. Y de mejor calidad.
Una de las trabajadoras de este almacén aseguró que es una de las mejores empresas para trabajar en el país.

“Son puntuales con los pagos de quincena. Nos tratan muy bien y Don José es un amor de persona”. Incluso uno de los que alguna vez fue guarda de seguridad para uno de los 12 almacenes, hoy en día es administrador y trabaja de la mano con Don José”, agregó la trabajadora.

El 90% de los productos que Only comercializa es colombiano; solo el 10% restante es importado. Gico, una de las marcas que venden en los almacenes es propiedad de una de las hijas de don José. Sus productos, para bebés y niños son reconocidos entre las familias colombianas.

Aunque es una de las marcas con mayor recordación en el país, solo está en Bogotá. Actualmente hay 12 almacenes en la capital del país y el último en abrir fue en Suba hace más de un año, punto al que trasladaron a los empleados que vivían en esta localidad para que les quedara más cerca de sus casas.

EL CENTRO COMERCIAL DE LA DÉCADA QUE VIENE

EL CENTRO COMERCIAL DE LA DÉCADA QUE VIENE
CITYILAND, Dubai, será uno de los hitos más interesantes en el retail en 2018. Se abrirá este año. Bastante desconocido por aquí. Inspirado en las naturalezas del mundo, tendrá 6 pabellones con temáticas continentales.  Con un parque central de 200.000 pies cuadrados, con 150 millones de flores, y 50 millones de plantas, y con capacidad para acoger a 7.000 personas a la vez en ese parque. Habrá decenas de restaurantes con terrazas al aire libre alrededor de este gigantesco edén.  Es evidente que esa zona tiene sus peculiaridades que la hacen distinta e incomparable a otras zonas del mundo, pero los centros comerciales en muchos mercados irán hacia eso; hacia experiencias mayúsculas que justifiquen un atasco, cuando con un click en poco tiempo llaman a tu puerta con un paquete. En algunas ciudades colapsadas veremos centros comerciales con tiendas sin el objetivo de venta sino de crear experiencias, donde probar productos y servicios. Otra tendencia será que habrá menos m2 de tienda y de supermercado y más m2 de hostelería, hoteles, restaurantes del alto standing, cines, espacios abiertos para eventos como conciertos o desfiles de moda, bibliotecas, oficinas, gimnasios, spas, apartamentos... etc

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Jumbo sigue los pasos de Amazon Go: lanza su propia versión del supermercado sin filas ni cajeros

Jumbo sigue los pasos de Amazon Go: lanza su propia versión del supermercado sin filas ni cajeros

Fuente: Iprofesional

07-03-2018 En las tiendas de nueva generación el usuario sólo necesita descargar la aplicación Scan&Go, registrar su datos y elegir los productos que quiera llevar. Debe escanear el código de barra



No requiere hacer fila, no tiene cajas registradoras y no es Amazon Go. Se trata de una nueva forma de comprar en un supermercado inteligente, sin necesidad de viajar a Seattle, Estados Unidos. Es la nueva propuesta de Cencosud, a través de Jumbo, con el sistema Scan&Go en Chile.

Se trata de la evolución del sistema de pago automático de la cadena de retail, que pone al servicio del usuario la posibilidad de hacer una compra rápida, inteligente y autónoma.


Aunque el resultado final es parecido al de Amazon, donde la tecnología reconoce al consumidor, las principales diferencias radican en que Jumbo no utiliza inteligencia artificial y que el escaneo de código va al final y no al inicio del proceso.

¿Cómo hacer la compra? El usuario sólo necesita descargar la aplicación de Scan&Go, registrar su datos y elegir los productos que quiera llevar. En cuanto los va seleccionando, debe escanear el código de barra de cada uno y a medida que lo hace, se agregan a la lista de compras.

Si luego de escanearlo decide que no lo quiere llevar, basta con eliminarlo de la lista y se descuenta. Al final del proceso presiona el botón "pagar" en la aplicación y se arroja un código QR que se escanea en una caja habilitada con el sistema. Allí se aplican los descuentos correspondientes y se imprime la boleta de compra.

El servicio, que promete simplificar la forma de comprar, admite todo tipo de productos, con un tope de 20 en total y lejos de buscar la eliminación del personal, se proyecta como una nueva herramienta que diversifique la oferta de compra y pago de los usuarios, especialmente en transacciones rápidas.
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En cuanto al pago, este se carga a la tarjeta de crédito del usuario, cuyos datos están previamente cargados en la misma aplicación.


Rodrigo Sahr, gerente de Marketing de supermercados Cencosud, comentó al diario chileno Financiero que Scan&Go se encuentra en fase piloto desde hace un mes. Es probada con algunos empleados de la empresa, cuyos datos de tarjeta se han precargado en el sistema de manera automática.

A futuro, el objetivo es extender el sistema a más clientes, con y sin tarjeta Cencosud. "Hoy estamos en la primera fase de desarrollo del proyecto, donde se trabaja con colaboradores y sólo en este local (Alto Las Condes), pero estamos prontos a extender, dentro de esta primera fase, a más locales, para luego abrirlo a nuevos clientes", explicó el ejecutivo, quien adelanta que esto podría ocurrir durante el primer semestre del año, al menos para los clientes de la cadena.

Lo más natural es que se implemente una caja por local, dice el ejecutivo, y en la medida que el volumen de clientes aumente, se irá ampliando, tal como ha pasado con las cajas de autoservicio.


En cuanto al sistema, indicó que se trata de un desarrollo interno con empleados de distintas áreas, y es parte de un proceso normal, en el que buscan responder a las demandas de sus usuarios.

"Entendiendo que la compra autoservicio es un servicio que el usuario lo adopta cada vez de manera más natural y que nos piden servicios más ágiles, este desarrollo es la respuesta, surgida desde la innovación hacia el cliente", afirmó Sahr.

MediaMarktSaturn, abre en Austria la primera tienda de electrónica sin cajas

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IN-STORE Y EXPERIENCIA DE CLIENTE, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

En asociación con MishiPay, MediaMarktSaturn, acaba de abrir en Austria, la primera tienda especializada en electrónica de consumo de Europa sin cajas

MishiPay, es una de las diez startups seleccionada por la aceleradora Retailtech Hub que MediaMarktSaturn Retail Group, lanzó en el pasado mes de agosto en colaboración con Plug and Play Tech Center




El establecimiento, un Saturn Express, situado en el centro comercial Sillpark, en la ciudad de Innsbruck, permite a los clientes, elegir los productos que deseen, escanearlos y pagar con su dispositivo móvil y simplemente salir de la tienda con su compra.

Gracias a la app de Saturn, con la tecnología de MishiPay, y disponible para descargar en dispositivos iOS y Android, la tienda ofrece así una experiencia de compra inmersiva que es más simple y más rápida.

La plataforma Scan Pay Leave, está disponible además, como una aplicación web que no requiere instalación y funciona directamente desde un navegador. El proceso de pago dentro de la aplicación desactiva instantáneamente el sistema antirrobo para el producto en cuestión. La tienda también tendrá personal disponible para ayudar a los compradores y responder preguntas sobre productos, servicios y pagos basados ​​en teléfonos inteligentes.

La tecnología de MishiPay, permite también mediante la utilización de RFID y la computación en la nube, combinar el punto de venta con la seguridad y la gestión de inventario, al tiempo que maximiza la experiencia del usuario.

La plataforma Retailtech Hub invierte en startups y empresas especializadas en retail a lo largo de toda su cadena de valor, así como ofrece a los emprendedores la oportunidad de desarrollar la estrategia, el marketing, las ventas y la infraestructura de sus productos o servicios.

“El programa Retailtech Hub, con la colaboración de Plug and Play puede ampliar la cobertura en el mundo del retail, mejorar el acceso al capital y conseguir un mayor alcance en Europa”, explicaba entonces Martin Wild, CEO de Retailtech Hub y director digital de MediaMarktSaturn Retail Group.

En 2015, MediaMarktSaturn Retail Group, fue pionero en la creación de la primera aceleradora europea de startups para el sector de la electrónica de consumo. Spacelab se creó con la finalidad de ser un nuevo modelo de escuela de negocios para ayudar a emprendedores a arrancar sus empresas. Tras dos años operando con Spacelab, el grupo ha evolucionado hacia el programaRetailtech Hub, con la vocación de ser una plataforma abierta no sólo para startups, sino también para otras empresas de retail.

NO ES BRICK, NI ES CLIC. LA OMNICANALIDAD ES COSA DE TODOS

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(Por Alicia Davara)

Vibrante ha comenzado el año para el sector retail. Apenas dos meses de 2018, y el vuelco noticiable, día sí, día no, en España y en el mundo. Con Amazon, Alibaba y Walmart marcando el paso hacia un futuro en el que poco será como lo conocemos hoy.

Amazon, continúa dirigiendo la gran orquesta mundial del retail. Con inversiones millonarias que le permiten trazar una enorme tela de araña dónde tomar el control del consumo, el gasto y el comportamiento.

Para controlar los futuros hogares inteligentes, invierte en Ring, una startup de timbres y seguridad inteligente en viviendas. Para controlar los envíos, lanza su propio servicio de shipping, para controlar las necesidades más básicas de los hogares, acelera en estrategia en tiendas físicas con Whole Foods Market y sus primeros supermercados Amazon Go, al tiempo que entra con Marca Propia OTC, en venta online de productos de salud y cuidado personal, incluyendo cosmética y perfumería.

Alibaba, el segundo operador mundial en comercio electrónico, no se queda atrás. En su ruta “nuevo retail” lleva invertidos cerca de 10.000 millones de dólares en poco más de tres años en diversificación en tiendas físicas y en online y también en analítica y big data. Desde tiendas de electrónica- Suning– supermercados propios- Hema, concepto “or online to offline”- , en hipermercados de otros- Sun Art, con Auchan Retail en China- en tiendas de muebles o de equipamiento para el hogar- Easy Home– o en startups de analítica y big data.

Walmart, el gigante mundial a gran distancia de cualquiera de sus competidores, acelera en sus canales online, desafía y casi iguala a Amazon en precios de productos básicos y de primera necesidad, mientras explora nuevas posibilidades en el concepto que denomina “comercio contextual” para reinventar la experiencia de compra.

Movimientos rápidos que dejan ver como en la nueva era retail, casi nada será como lo conocemos hoy. El comercio electrónico continúa creciendo veloz. Frente a él, son muchas las voces que afirman que aún el 85 % de las compras se realizan en los canales físicos. Una afirmación cierta, que sin embargo no debe dar lugar a confusión, en cuanto la prevalencia de las tiendas físicas en su actual concepto y estructura.

El tema no es tienda física versus tienda electrónica. Ni siquiera tienda física más tienda electrónica. Considerar el comercio electrónico como el principal competidor, cuando no adversario, de los canales físicos, no puede llevar más que a una peligrosa confusión, que produzca en los empresarios, principalmente los pequeños, una cierta ceguera de por dónde deben, y pueden, enfocar sus estrategias de éxito para el futuro.

A diferencia de los diferentes formatos comerciales que pueden darse en los sistemas de venta tradicionales conocidos como brick & mortar, el comercio electrónico debe ser considerado como lo que es. Un canal más, dentro del ecosistema de compra en la mente del consumidor actual. Un consumidor digital, omnicanal y muy exigente. Y con una gran oferta a su alcance.

No olviden, a consumidor omnicanal, retailers omnicanales. No importa el tamaño, sector, actividad o punto de contacto. No importa el canal, lo que importa es la relación.

ACCIONES Y REACCIONES

GOOGLE QUIERE AYUDAR AL RETAIL. Google España quiere ayudar al retail. Lo afirmaba su directora general para España y Portugal, Fuencisla Clemares, hace unos días. Google se posiciona como una empresa tecnológica que quiere estar “muy cerca de los retailers”. La compañía, puede dotarles de la fuerza tecnológica que necesitan para competir con empresas como Amazon y otros actores del comercio electrónico.

AUNAR FUERZAS . “Estamos muy cerca de compañías como El Corte Inglés, Carrefour o MediaMarkt” para que puedan ser un retail de éxito, “competir con los gigantes del comercio digital como Amazon”. Trazar juntos el ecosistema de comercio minorista y distribución para que puedan ser un “rival” para los grandes del comercio electrónico.

EL CORTE INGLÉS , en su estrategia de atraer al turismo asiático. La compañía que preside Dimas Gimeno, ha anunciado una alianza con la empresa china Alipay, propiedad de Alibaba, para incorporar su sistema de pago móvil en todos sus establecimientos. La plataforma Alipay, utilizada por más de 520 millones de personas en el mundo, permite realizar transacciones de forma rápida, sencilla y segura a través del teléfono móvil, y desde cualquier terminal punto de venta del Grupo El Corte Inglés.

TURISMO DE COMPRAS. La cadena española líder de los grandes almacenes, y también del turismo de compras, recibe cada año cerca de 150.000 visitantes chinos. La alianza de El Corte Inglés con Alipay, afianza su presencia en el mercado asiático. Al tiempo que se enmarca dentro de la vocación de innovación tecnológica y de servicio al cliente que el grupo mantiene desde sus orígenes, proporciona un amplio desarrollo también en su plataforma de comercio electrónico dirigido al comercio internacional.

¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?

¿Qué es el precio premium y en qué se diferencia de una marca premium?
Por César Pérez Carballada



Marca premium y precio premium son dos conceptos que usamos frecuentemente en marketing pero rara vez nos detenemos a pensar su significado real, lo cual a veces ocasiona confusiones y discusiones banales.

Quizás la confusión se origina en el hecho de que ambos conceptos incluyen la palabra “premium” lo cual lleva a mucha gente a pensar, incorrectamente, que son lo mismo. No lo son. Por ejemplo, una marca que compite en la gama media, con precios bajos, no es una marca premium, aun si puede cobrar un precio premium vs. otra marca de precios bajos. Confundir ambos términos puede ser peligroso y llevar a perder cuota de mercado.

Hay otras preguntas relacionadas: ¿cuánto Precio Premium podemos cobrar? ¿Y cómo hacemos para que nuestros productos puedan cobrar un Precio Premium?

DEFINICIONES

Primero debemos definir precio premium y marca premium:

El diccionario Collins (1) define Precio Premium como “un precio más alto que el estándar para un producto que es percibido de mayor calidad que el estándar”. Millward Brown, la agencia de investigación, lo define como “el precio adicional que una marca puede cobrar por sobre el de un producto genérico equivalente (…) el precio que una marca puede cobrar sobre su competidor más cercano, asumiendo que los dos tienen especificaciones de producto similares”. (2)

Como podemos ver, estas definiciones no restringen el Precio Premium a los productos más caros: cualquier producto puede potencialmente cobrar un Precio Premium. ¿Cuánto más? Un estudio en EE.UU. (3) encontró que más de 72% de los consumidores están dispuestos a pagar un 20% más por su marca preferida en relación a la marca competitiva más cercana; 40% dijo que pagaría un 50% más. Sin embargo, este incremento depende de la fortaleza de la marca. Por ejemplo, los usuarios de Volvo están dispuestos a pagar un 40% más, los consumidores leales de Coca-Cola un 50%, y los fans de Tide y Heinz están dispuestos a pagar un 100% de Price Premium! (3). Si queremos saber el Precio Premium de nuestra marca, una forma es calcularlo utilizando una técnica conocida como Análisis Conjoint.

Ahora podemos definir Marca Premium. Sorprendentemente, no hay muchas autores que definan formalmente el término: parece que aun cuando todos lo usan, casi nadie se ha detenido a definirlo expresamente. Hay dos formas de definir premium, en primer lugar, las agencias de investigación (como Nielsen en gran consumo, GfK en televisores y Strategy Analytics en teléfonos móviles) segmentan a todas las marcas en una categoría determinada de acuerdo a sus precios y después etiquetan al grupo de mayor precio como Premium. De esta manera, una marca o producto es premium si pertenece al grupo de marcas más caras de la categoría. En segundo lugar, algunas encuestas han preguntado a los consumidores como definen ellos a una Marca Premium y, llamativamente, solo 31% piensa que el precio es el elemento clave. En su lugar, los consumidores relacionan una marca premium no solo con un precio alto sino también (y aún más importante) con un desempeño excepcional (4) y la más alta calidad, expresada vía sus ingredientes, empaquetado, imagen o incluso la puesta en escena en la tienda (5).



En realidad, ambas maneras son correctas ya que precio y desempeño son las dos caras de la misma moneda. Por esa razón, podemos definir a una marca premium como aquella que compite en el segmento premium, donde están los productos de más alta gama, los cuales tienen tanto un precio como un desempeño superior. Podemos ilustrar este concepto visualmente utilizando un modelo llamado “Propuesta de valor” el cual hemos usado en algunos posts anteriores. Como podemos ver en el siguiente gráfico, el modelo tiene dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa.



El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor lo cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales ya que los consumidores deciden basándose tanto en las características funcionales del producto (un proceso racional basado en la lógica) como en el significado simbólico de su marca (típicamente relacionado a asociaciones emocionales).

La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en gamas o segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium.

En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también sucede: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.



Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“Precio Premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.

Por ejemplo (ver siguiente gráfico), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño funcional) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado emocional simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)(6) y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.



La opción (ii) refleja el “precio premium” que BMW puede cobrar sobre VW debido a su significado simbólico emocional.

En resumen, como vemos en el siguiente gráfico, mientras solo algunas marcas en la gama más alta pueden ser consideradas premium, las marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar un precio premium sobre producto similares, siempre y cuando tengan un posicionamiento diferencial (marca con significado simbólico emocional). De hecho, el rol más importante de una marca es desarrollar tal posicionamiento para así poder cobrar un precio premium sobre otros productos comparables.



IMPLICACIONES

Habiendo explicado los conceptos básicos, ahora podemos revisar dos implicaciones que son importantes para las decisiones del día a día: (1) aunque pueda sonar incongruente, no todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium, y (2) no necesitamos una marca premium para poder cobrar precio premium.

(1) “No todas las marcas premium pueden cobrar un precio premium”

Como podemos ver en el siguiente gráfico, en el segmento premium (arriba a la derecha) un producto puede tener tanto una marca premium como un precio premium. Por ejemplo, el BMW 335d tiene un desempeño funcional semejante al del Volkswagen Passat 3.6 V6, pero BMW es capaz de cobrar un precio superior, aproximadamente +10% (6) debido a que su marca tiene un significado simbólico superior (branding emocional). Solamente en el segmento premium ambos elementos (marca premium y precio premium) pueden coexistir porque en los demás segmentos las marcas no son, por definición, premium. Sin embargo, no todas las marcas que compiten en el segmento premium pueden cobrar un precio premium: VW Passat no puede hacerlo vs. BMW aun cuando pueda ser considerada una marca premium.



(2) “No necesitamos una marca premium para cobrar un precio premium”

Como también podemos ver en el grafico anterior, marcas en cualquier nivel de precio pueden cobrar más que sus competidores, logrando ‘precio premium’. Si un producto compite en la gama media (abajo a la izquierda) y por lo tanto no tiene el mejor desempeño en la categoría, igual puede cobrar un mayor precio que otros productos de la gama media siempre y cuando su marca tenga una mayor asociación emocional que sus competidores. Por ejemplo, Volkswagen Golf no es una marca premium sin embargo los consumidores están dispuestos a pagar más por ella que por un Seat Leon (el cual, funcionalmente, es casi idéntico ya que ambos comparten la misma plataforma, componentes y motor)(7), por esa razón podemos decir que VW Golf puede cobrar un precio premium vs. el Seat León, aunque no sea una marca premium.

*****

Confundir la terminología puede llevarnos en la dirección incorrecta. Ahora Ud. sabe que puede cobrar un precio premium en cualquier nivel de precio, y para ello, un branding emocional es necesario. Finalmente, no asuma que porque su producto compite en el segmento premium su producto automáticamente tiene garantizado un precio premium vs. otros productos en ese segmento, Ud. todavía debe ganarse ese derecho.

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Fuentes:
(1) Collins English Dictionary, HarperCollins, retrieved on March 6th, 2018
(2) “Command a Price Premium for Profitable Growth”, Nigel Hollis, Kantar Millward Brown, May 20, 2014
(3) Marketing: An Introduction (7th ed.). Armstrong, G., & Kotler, P. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2005
(4) “Moving on up”, Nielsen’s survey in 63 countries (n=30,000), December 2016
(5) “The Brand Challenge”, Shoppercentric’s survey the UK (n=1000), March 2013
(6) “Cars of Europe”, retrieved on December 3, 2017
(7) “SEAT, Skoda and Volkswagen: what’s the difference?”, Hugo Griffiths, Carbuyer, September 2nd, 2016

Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores

Tambo+: Los supermercados son sus verdaderos competidores

Según Christopher Mejía, especialista del MIT, los formatos como Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado, sin pagar por superficies tan caras




Tambo+ proyecta cerrar el 2018 con 300 locales e inaugurar 100 tiendas por año hasta el 2021.
Lucero Chávez10.03.2018 / 08:02 am


Con apenas tres años de operaciones y cerca de 200 locales, Tambo+ha marcado la pauta de las tiendas de conveniencia en el Perú, en donde existen cerca de 400 mil bodegas. Su meteórico crecimiento, es similar al de la cadena de tiendas Oxxo que tiene más de 30 años de experiencia en México.

Ver a Oxxo, entonces, permite preveer los retos y el futuro de Tambo+ en el país. Christopher Mejía, director de Iniciativas del Centro de Transporte y Logística (CTL) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), da mayores luces sobre el tema. El experto rechaza tajantemente que formatos como Tambo+ amenacen la sobrevivencia de las bodegas tradicionales peruanas, pues la primera se enfoca en la clase media alta y alta, con un público bastante limitado.

¿Por qué señala que las bodegas no desaparecerán ante la consolidación de Tambo+?

Lo que creo que va a haber es una desestabilización. Algunas bodegas van a estar entre que sobreviven y no lo hacen. Pero como la mayor parte de la población se concentra en la base de la pirámide -que son las poblaciones con poco efectivo que reciben pagos a diario y tienen que compran pocas cantidades para poder vivir-, las bodegas han llegado para quedarse. Al final, aunque aparezcan tiendas de Oxxo o Tambo+, lo que va a suceder es que así como desaparece una tienda, va a aparecer otra.

Entonces, ¿quiénes son los verdaderos competidores de formatos como Tambo?

Los principales formatos afectados van a ser formatos similares como los supermercados, que llegan a clases media y alta. De acuerdo a estudios de México, los formatos de Tambo+ llegan a la misma cantidad de personas que un supermercado. Por ejemplo, si cubren 3.000 o 3.500 personas ya sea supermercado o tienda de conveniencia, cuando comparas los tamaños de una con la otra estás pagando costos fijos mucho más altos en el caso de supermercados.

¿Cuál fue la estrategia que usó Oxxo en Mexico?

Oxxo, que es el formato de Tambo en México, inició en Monterrey la segunda ciudad más grande, empezaron a abrir más tiendas y poco a poco se expandieron. Apuestan a una clase media alta, luego se posicionan en una clase alta en las principales ciudades. Una vez que logran un reconocimiento de marca de parte las personas empiezan a generar un mejor portafolio de productos que se adapte mejor a los clientes que atienden. Tan pronto se consolidan en las grandes ciudades, crecen un poco más y se expanden en ciudades intermedias.
Apuestan por estar cerca de ti para darte mayor conveniencia que un supermercado. Hacen una selección de productos pequeños que satisfacen las necesidades básicas y no dependen de una superficie tan grande como los supermercados, a los que les termina costando bastante dinero.

¿Y cómo ha impactado a las bodegas allá?

Las bodegas han crecido en México entre 12 y 13% en los últimos cuatro años; mientras que las tiendas de conveniencia, como 7/11 y Oxxo, se han estabilizado y han crecido en 13%. Existe el mito de que por cada Oxxo se mueren cinco tiendas. Pero eso es un mito, nadie lo ha demostrado. El formato de las tiendas llegó para quedarse, de lo contrario tendría que eliminarse toda la pobreza para poder tener acceso a este tipo de formatos que requieren más inversión

¿Cuán similar es el fenómeno de Oxxo en México con Tambo en Perú?

Es exactamente el mismo. La estrategia de Oxxo ha sido ubicarse en algunos de esos distritos, pero en las calles principales. Apuestan a que pase mucha población por ahí, la llamada población flotante, que pasen por ahí, compren algo y se lo lleven

¿Qué hay detrás de la lógica de concentrar tiendas en algunos distritos?

En zonas más densamente pobladas y con mayor dinero, como San Isidro y Miraflores, seguramente encontrará tiendas de Tambo más seguido, porque la gente puede pasar rápidamente por ellos y cumple con darte productos grab and go. Por ejemplo, en la avenida Salaverry hay varias universidades y alto flujo de vehículos. En cambio, pensemos en un Tambo en Pamplona Alta. No hay posibilidad de que la gente compre ahí, pues la accesibilidad es muy limitada. Ahí, su retailer favorito es el que le queda más cerca. Las personas (70%) prefieren caminar no más de siete cuadras para encontrar un establecimiento. Solo 30% esta dispuesta a caminar más para encontrarlos.

En el Perú, Tambo ya no solo ofrece productos básicos, sino platos de comida envasados para un almuerzo, ¿podría afectar a los menús o restaurantes?

Yo creo que sí. Eso provocó Oxxo en México. Hizo que las personas que trabajan en oficina tuvieran acceso a este tipo de comidas que se puede adquirir más rápidamente, mientras que un menú te puedes tardar. Ahora, los restaurantes o menús se verán un poco afectados, pero la gente al final de cuentas se aburre de estar siempre comprando comida rápida, eso pasó en México. La gente va unas dos veces por semana y el resto de días prefieren irse a un menú. Al inicio puede llamar la atención, mucha gente los va a probar, pero de 10 clientes de veinte clientes que entraron a las tiendas, al final solo dos se quedan comprando esos platos, por el precio y porque andan corriendo de tiempo.

¿Qué formato que podría atemorizar a tiendas como Tambo en el Perú?

Yo diría que los hard discount (tiendas de descuento) puede ser más peligroso para el mercado de las tiendas de conveniencia y supermercados; aún no me queda claro qué pasaría con las bodegas. Este formato colombiano -como D1, y Justo & Bueno- es muy austero donde apuestan a los costos muy bajos con ofertas baratas. No hay estantes para los productos, todo está en el piso, no hay música, tú tienes que llevar tu propia bolsa. Tú te sirves a ti mismo y ellos recortan todos los costos posibles.

¿Cuán posible sería la entrada de los hard discount al Perú?

Entran en épocas de crisis económica. Si se estancara la economía en el Perú, sería la oportunidad perfecta para que un hard discount entre. Me parece que algunos de ellos están intentando expandirse dentro de Sudamérica. Ellos sí podrían poner a temblar al canal moderno.

Hiperbodega Precio Uno se expande en el norte peruano y abre su duodécima tienda

Hiperbodega Precio Uno se expande en el norte peruano y abre su duodécima tienda

En el 2017, Hiperbodega Precio Uno abrió dos tiendas en Chulucanas (Piura) e Ica; mientras que a inicios de este año inauguró también dos locales en Sullana (Piura) y Trujillo.

Continuando con sus planes de expansión y posicionamiento en las principales ciudades del Perú, la cadena minorista propiedad del grupo Falabella, Hiperbodega Precio Uno, inauguró a principios de año en Trujillo su primer local en la región y el duodécimo a nivel nacional.

El nuevo establecimiento tiene 1.500 metros cuadrados, y da trabajo a más de 63 pobladores de la zona. Su inversión fue de casi S/10.500 millones soles y el lapso de construcción demandó a la empresa unos 5 meses de trabajo.

Según señaló Juan Redondo, gerente de Hiperbodega Precio Uno, “la nueva tienda cuenta con una opción bastante completa y variada en electrodoméstico, juguetes, productos escolares, ropa, calzado, ferretería, entre otros artículos a precios bajos”.

Redondo indicó que esperan recibir a más de 1 millón 500 mil clientes en su primer año de operación.

Lee también: Hiperbodega Precio Uno se expande y abre nueva tienda en Sullana


Juan Redondo, gerente de Hiperbodega Precio Uno

Expansión en el Perú

En Piura, Hiperbodega Precio Uno inauguró en noviembre del 2017 su primera tienda de 2.000 metros cuadrados en el distrito de Chulucanas, el cual demandó una inversión de S/12 millones de soles y 5 meses para su construcción; mientras que en enero último, abrió su segundo local en dicha provincia de 2.050 metros cuadrados en Sullana, que tuvo la misma inversión y tiempo de construcción.

Asimismo, en diciembre del 2017 la cadena de supermercado a precios bajos, abrió en Ica un nuevo establecimiento de 2.200 metros cuadrados con el cual pretenden cubrir las necesidades de los pobladores iqueños.

Por otra parte, en el sector de supermercados (Tottus e Hiperbodega Precio Uno) Falabella reportó en el 2017 un crecimiento en sus ingresos de 5.6% en Perú, explicado por la apertura de 5 tiendas (3 Tottus en la ciudad del Cusco, Miraflores y Callao; y de 2 Hiperbodega Precio Uno en Chulucanas e Ica), mientras que las ventas mismas tiendas (SSS) aumentaron 0.3% el año pasado.

COMO LES FUE A LOS GRANDES DEL RETAIL EN 2017

COMO LES FUE A LOS GRANDES DEL RETAIL EN 2017

Comienzan a conocerse los resultados de las principales marcas del retail en Colombia. Mall & Retail realiza su primer informe de cómo les fue a los grandes jugadores del país.


Un año para olvidar en materia económica.

Cifra del Dane, muestran que la economía durante el año 2017, creció tan solo un 1.8%, el crecimiento más bajo de los últimos ocho años. El sector comercio estuvo por debajo de la economía situándose en el 1.2%. Los resultados fueron el reflejo del incremento de tres puntos de IVA, el desplome de la confianza de los consumidores, el débil consumo de los hogares, las altas tasas de interés y el desánimo generalizado por los escándalos de corrupción del cartel de la toga y Odebrecht, impactaron negativamente las ventas, que llevaron al comercio minoristas a caer en un 0.9%.





Grupo Éxito.

El principal grupo del retail de Colombia tuvo unas ventas del negocio de supermercados de $ 10.6 billones con un caída del 3.5% con relación al 2016. Las ventas de la marca Éxito se situaron en los $ 7.3 billones con una caída del 2.8% y de 4.3% en misma tiendas. Por su parte Carulla tuvo unas ventas de $ 1.5 billones un 4.2% menos que el año anterior y 4.6% en mismas tiendas. Las Marcas Surtimax y Super Inter llegaron a los $ 1.5 billones con una pérdida el 8.1%. Por su parte el formato Surtimayorista, el formato Cash and Carry, en 2017 presentó un crecimiento en ventas del 10.5%. El Grupo Éxito cerró su operación en Colombia con 574 locales.

El negocio inmobiliario del Grupo Éxito en Colombia. Viva Malls cerro con 14 centros y galerías comerciales, dos de ellos en desarrollo y un área arrendable esperada de más de 434 mil m2 a 2018. Viva Envigado y Viva Tunja tienen aperturas programadas para el segundo semestre de 2018.

La inauguración del primer Carulla FreshMarket con más de 1.300 m2, un formato único con una huerta en su interior, pizza artesanal, carne con sello sostenible, cerveza artesanal servida directamente desde el barril y lechugas cosechadas el mismo día en que son ofrecidas son los aspectos que se destacan de esta nueva apuesta. La Tarjeta Éxito, a su vez llegó a los 2.6 millones de plásticos emitidos.

Grupo Falabella.

El Grupo Falabella, tiene en Colombia tres importantes empresas. La Departamental Falabella, la cadena de mejoramiento del hogar Homecenter y el Centro Comercial Gran Plaza El Castillo en Cartagena.

Las ventas de Falabella crecieron un 8.9% alcanzando los $ 1.75 billones en 26 tiendas que suman 174.831 m2 de GLA lo cual determina unas ventas por m2 de $ 834.592 mensuales. Analizando las ventas de las misma tiendas se presenta una caída del 0.9% en el año. En el año se abrió una nueva tienda en el Centro Comercial Multiplaza de cerca de 8.000 m2 de GLA.

Por su parte Sodimac Colombia propietaria de la marca Homecenter tuvo unos ingresos en 2017 de $ 3.41billones con una disminución del 1.2%. Las ventas mensuales por m2 alcanzaron los $ 772.677 por m2 en sus 368.380 m2 de GLA que tienen en sus 38 tiendas. El comportamiento de las ventas de las mismas tiendas se ubican en un 4.3% por debajo. El año anterior abrió una sola tienda en la zona sur de Barranquilla con una área de 2.100 m2.

Grupo Cencosud.

Cencosud propietaria de las marcas Jumbo, Metro y Easy cerro el 2017 con unas ventas de $ 3.8 billones con una disminución del 4,3% con respecto a 2016. En el periodo fiscal del 2017 termino con 100 tiendas de supermercados (3 menos que 2018). Con relación a las misma tiendas la disminución alcanzó el 4.9%.

Easy la marca de mejoramiento del hogar, disminuyo sus ingresos en un 3.4% en sus 10 tiendas que suman 82.320 m2 de GLA. Por su parte sus dos centro comerciales sumaron los 8.890 m2 de GLA, los ingresos disminuyeron un 3.9% y el nivel de ocupación de sus activos alcanzaron el 34.4%.

Los Hard Discount movieron el negocio de los supermercados.

Si a los anteriores resultados se les resta la inflación del año pasado, que se ubicó en el 4,1 %, la caída en las ventas resulta aún más dramática. Adicionalmente a las condiciones macroeconómicas, tal vez el mayor causante de estos resultados fue el auge que tuvieron las tiendas de descuentos.






Según cifras de Euromonitor International, estos negocios han tenido un crecimiento entre 2012 y 2017 de 457,9%. A hoy el 14 % del gasto de los hogares se realiza a través de esos formatos.

Tiendas Ara.

La cadena de origen portugués Jerónimo Martins, Colombia propietaria de la marca ARA a cierre del año anterior abrió 169 supermercados, con una inversión cercana a los $ 600 mil millones, completando 389 de estos establecimientos en el país. Sus ventas alcanzaron los $ 1.42 billones con un crecimiento del 70% con relación al 2016

Durante el 2017, JMC, a través de la marca Ara, registró ventas por 405 millones de euros (1,42 billones de pesos), cifra que casi duplica la del 2016, que fue de 831.000 millones de pesos. La empresa Portuguesa alquilo recientemente 15 de los 19 locales que dejo Almacenes Tía.

D1

Koba Colombia por su lado, alcanzó unos ingresos de $ 3.11 billones con un crecimiento del 45.6%. El año anterior abrió 240 tiendas nuevas llegando a los 727 establecimientos, lo cual determinó unas ventas promedio de $ 358 millones mensuales por tienda. Como consecuencia de exigente proceso de expansión registró durante el 2017 unas pérdidas netas por $ 77.942 millones.

PriceSmart.

Entre tanto, las ventas de PriceSmart en Colombia crecieron 10,1% en el último trimestre del 2017. La operación en nuestro país, es una de las más destacadas entre los 13 países de Latinoamérica y el Caribe donde la marca tiene presencia, afirmo Luis Fernando Gallo, country manager de PriceSmart en Colombia. Al cierre del periodo fiscal en agosto de 2017 las ventas alcanzaron los US$338 millones, que representaron un incremento en ventas de 27,2%, teniendo en cuenta la apertura de un nuevo club en Chía con el cual cerro el año con 7 establecimientos.

Forus Brand & Retail.

La Chilena Forus Brand & Retail que opera las marcas Hush Puppies, Cat y Merrell entre otras, a través de la firma Lifestyle Brands of Colombia y Forus Colombia tuvo unas ventas de $ 54.324 millones con una disminución del 6% y del 5.1% en mismas tiendas. Al cierre del año termino con 54 tiendas, las cuales ocupan 3.604 m2 de GLA, lo que determinó unas ventas por m2 de $ 1.256.115 mes. En su reporte del último trimestre, atribuye dicho comportamiento desafiante entorno macroeconómico de bajo crecimiento y bajo dinamismo de mercado que vivió el país durante el 2017, la baja confianza del consumidor continuó en niveles negativos y la tasa de desempleo anual 2017 se mantuvo en niveles altos (9,4%). Así mismo el área comercial decreció en10.7%, por el cierre de tiendas.

Studio F

Según reportes de STF Group, en 2017 la facturación alcanzo $610.000 millones, lo que significó una caída de 0,48% frente a 2016 cuando se había logrado una cifra de $613.000 millones. Para Monica Delgado Gerente de STF Group “La baja el año pasado fue por el impacto del IVA a 19%, eso desaceleró sin duda el consumo y se notó especialmente durante las compras de nuestros cliente en el primer semestre”. Al cierre del año entre tiendas propias, franquicias y córner shop, la compañía completó 351 puntos, repartidos de la siguiente manera: 250 en Colombia, 68 en México, 15 Panamá, 7 Chile y 11 entre Perú, Costa Rica, Ecuador y Guatemala. Para 2018 se espera llegar a 360 tiendas.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente Mall & Retail.

Los proyectos de la Industria Licorera de Caldas para impulsar su ventas en 2018

Los proyectos de la Industria Licorera de Caldas para impulsar su ventas en 2018

La ILC recupera su salud financiera y para este año prevé ventas por $235.000 millones y expandir su operación a otras regiones del país. Estos son sus proyectos.
Luis Roberto Rivas, gerente de la Industria Licorera de Caldas. Foto: fotografía: ARCHIVO PARTICULAR / ESTEBAN VEGA LA-ROTTA.


El año pasado no fue un periodo fácil para la industria licorera nacional y los licores en general. La entrada en vigencia del decreto 1816, en el que se estableció no solo un marco legal sino un nuevo esquema tarifario que incrementó los precios, aunado al invierno y a la entrada en vigencia del nuevo Código de Policía, le pasaron factura al sector.

Se estima que la industria registró una caída cercana a 12%, especialmente en aguardiente y ron, dice Luis Roberto Rivas, gerente de la Industria Licorera de Caldas (ILC), empresa que salió bien librada en medio de la coyuntura, con un crecimiento de 3%.

En marcas propias, la empresa alcanzó un alza de 9% especialmente con el Ron Viejo de Caldas y el aguardiente Cristal. En 2015 la licorera obtuvo ingresos por $116.000 millones y en 2017 la cifra aumentó a $205.000 millones, resultado, comenta Rivas, de estrategias de mercadeo y una administración con criterio técnico y no político. En 2017, la empresa vendió 25,5 millones de botellas de 750 cc y la proyección para 2018 es alcanzar 26,5 millones de botellas.

Lea además: Todo sobre el mercado de vinos y licores

Además de las marcas propias, la ILC maquila productos a departamentos como Nariño, Chocó, Caquetá y Meta y, si bien es una línea de negocios que no pesa tanto en los ingresos totales, es claro que cada vez toma más relevancia.

Este año se vislumbra positivo y la empresa proyecta ventas por $235.000 millones. Su salud financiera ha venido mejorando y es así como, mientras en 2015 generó una utilidad de $2.700 millones, en 2016 fue de $32.000 millones y en 2017 se situará alrededor de $40.000 millones.

Estas cifras le han permitido transferir mayores recursos al departamento, que solo sobre las utilidades serán de $22.000 millones para 2017. Los recursos restantes se destinarán a modernización de la infraestructura con el fin de ganar eficiencias en materia productiva. Además de los $22.000 millones, la ILC le transfirió a Caldas $65.000 millones por concepto de impuesto al consumo y otros.

Dado que el decreto 1816 eliminó el monopolio y abrió la competencia comercial, lo que para Rivas es positivo, pues el consumidor es el mayor beneficiado, también abrió la posibilidad de que las empresas puedan vender en otros departamentos, por lo que la ILC ya ha comenzado a expandirse.

Por ejemplo, gracias a un convenio establecido entre las administraciones departamentales de Antioquia y Caldas, el Ron Viejo de Caldas y el aguardiente Cristal ya se venden en ese departamento y viceversa. “Se logró entrar a un mercado que es 7 veces más grande que el nuestro. En 2017 se vendieron 1,5 millones de botellas en Antioquia”, manifiesta.

Recomendado: Gobierno asegura que no le da tregua al contrabando de licores

Ahora tiene la mira puesta en la Costa Atlántica y ya llegó a Atlántico, Magdalena y, además, cuenta con distribución en Bolívar y Córdoba. De igual forma, el objetivo es consolidarse en Bogotá y Cundinamarca, en donde solo podía vender 1,4 millones de botellas, debido a una cuota establecida por este departamento. Ahora espera vender 2 millones de botellas.

La licorera planea cambiar los esquemas de distribución, con el objetivo de llegar directamente a las tiendas y alejarse de los distribuidores mayoristas. Las cadenas de descuento duro también están en su radar.

AMAZON BAJA MÁS DE UN 50% SUS TARIFAS PRIME DE LO CUAL PODRÁN BENEFICIARSE 35 MILLONES DE PERSONAS

AMAZON BAJA MÁS DE UN 50% SUS TARIFAS PRIME DE LO CUAL PODRÁN BENEFICIARSE 35 MILLONES DE PERSONAS




Van a oír hablar mucho de esta noticia. Medicaid es el programa federal y estatal conjunto de Estados Unidos para ayudar a las personas, que tienen ingresos mínimos, con los costos médicos. Estamos hablando que los beneficiarios de Medicaid son aproximadamente el 20%de la población de los EE. UU., Amazon ha anunciado que pueden suscribirse a Amazon Prime por solo $ 5.99 por mes (4.83 euros) . Un consumidor “normal” paga mensualmente $ 12.99 cuando ( $ 99 si se factura anualmente). Recibirán una tarifa con un descuento superior al 50% que hubieran pagado ayer. Se estima que unos 35 millones de adultos estadounidenses podrán acceder a esta “tarifa low cost” si desean a este descuento.

El año pasado, Amazon ya ofreció la membresía Prime con descuento para beneficiarios de cupones de alimentos.

Para que entendamos de qué estamos hablando, debemos repasar todos los beneficios que tiene un prime member hoy en día y que podrá tener po 5.99 dólares al mes.

Los beneficios son:
1. Entregas gratuitas de dos días
2. Entrega en el mismo día en algunas ciudades en miles de productos
3. Música ilimitada
4. Almacenamiento ilimitado de fotos en la nube
5. Amazon restaurant: n envíos gratuitos de comida en decenas de miles de restaurantes asociados a este programa alrededor de Estados Unidos. Solo en Los Ángeles hay unos mil restaurantes asociados que te cobrarán cero dólares por el envío de un pedido a tu casa
6. Twitch prime: descuentos en cientos de miles de videojuegos
7.Amazon Prime Pantry: descuentos en productos básicos del hogar
8.Amazon Get Early: te garantizan que el mismo día que salga el libro, videojuego, o disco de tu artista preferido (miles de ellos), lo recibirás en tu casa
9-Amazon Household: puedes agregar a tu membresía a un miembro de tu hogar para que disfrute de algunos de tus beneficios sin la necesidad de que pague nada por ello.
10- Amazon Book: acceso gratuito a un millón de ebooks, revistas y a The Washington post
11. Outfit compare: es un servicio gratuito de asesoramiento de moda
12.Descuentos exclusivos en los supermercados Whole Foods
13. Acceso a contenido visual gratuito: películas, series, documentales, y por ejemplo partidos de la Liga norteamericana de fútbol americano, o tenis, o hockey sobre hielo.
14. Prime Wardrobe: puedes recibir hasta 12 prendas de forma gratuita, probarlas y devolver las que quieras sin coste alguno, y solo pagas en el momento que decides quedarte alguna prenda (este beneficio esté reformulándose)

Y les adelanto, por una serie de informes y patentes que he estado analizando, que vendrán más beneficios, alguno absolutamente irresistibles.
Todo esto es lo que tendrán por 4.83 euros al mes muchos consumidores en Estados Unidos, si así lo desean. Y recuerden del dato que les di, muy poco analizado, que es el desglose por estatus socioeconómico de los prime members. Y recuerden que les indiqué ya en junio de 2017 que Amazon premiaría de alguna forma a los consumidores con menos recursos. Ahí está la clave , en parte, de este movimiento. Observen:





Como les digo vamos a oir noticias en varios ámbitos: beneficios nuevos para los miembros Amazon, compras totales o parciales de compañías, nuevas líneas de negocio, patentes, nuevos marketplaces (sudamerica), nuevas inversiones (india sobre todo, el gran objetivo de Amazon, sabida perdida China), e inversiones tecnológicas.

Otros datos para entender esta bajada de precios para un colectivo tan amplio de posibles consumidores:

Se estima que tienen 90 millones de prime members (según CIRP, otras consultoras rebajan el número a unos 80 millones). Se estima que en 2017, hasta 27 millones de norteamericanos se adhirieron al programa de membresía prime (recordemos que hay 6 meses de prueba gratuita, pero el ratio de mantenimiento tras ese período según los informes que manejo y de los que les hablé en mi libro, son asombrosos). Más de la 60% de los hogares norteamericanos tienen al menos un prime member en este momento. Se estima que, de media, los miembros prime gastan 1.300 dólares al año, versus los no prime que gastan 700 dólares. En otras palabras, los datos nos dicen que si te haces miembro gastarás unos 500 dólares más año., por una cuestión lógica: cuando pagas una membresía, por pequeña que sea ésta, pasas a ser parte de un club, a tener mínimamente un sentido de pertenencia, y por otra parte, ya que pagas, ¿Cuál va a ser el primer sitio en el que vas a pensar cuando tengas que comprar algo? Y los datos también nos dicen que el ratio de deserción (churn rate) es muy bajo en Amazon en los dos últimos años; en otras palabras: sabemos que hay muchas posibilidades de que cuando entres te quedes. Recuerden también que todas las encuestas de satisfacción de clientes tanto en Estados Unidos, Reino Unido o Alemania (sus principales mercados junto a Japón), elevan a Amazon al número uno.

Por otro lado, hay la parte gris de esta estrategia: se estima que gran parte de los ingresos de Amazon en 2017 vinieron de las membresías. Ingresos absolutamente necesarios para mantener los beneficios que gozan. Como les he contado en numerosas ocasiones, sus costos de logística se han disparado en la última década. En 2017, los gastos de envío y almacenamiento y despacho ascendieron a $ 25,2 mil millones y $ 21,7 mil millones respectivamente, frente a poco más de $ 1 mil millones una década antes. Han multiplicado casi por 50 sus gastos en diez años. Deben saber, a diferencia de algunos datos publicados, que los datos reales son que el año pasado, los costes logísticos representaron el 26.4 % de las ventas netas de la compañía, frente al 16.6% en 2007.



Amazon ganó dinero en los dos últimos años en sus negocios AWS y en su división retail norteamerica. En Internacional lleva dos décadas sin obtener un solo dólar de beneficio.
Saquen sus propias conclusiones.

En la segunda edición de mi Informe Amazon 2018, que saldrá en unos meses, hablo de la estrategia que está tejiendo Amazon para los próximos años desde mi punto de vista.

Autor: Laureano Turienzo