Por el control del grupo brasileño Pão de Açúcar

Charlas secretas, acusaciones y 2.000 millones: la guerra de Carrefour y Casino en Brasil

Dos grandes grupos franceses libran una guerra del otro lado del charco. Para controlar al líder del comercio minorista en Brasil, el Grupo Pão de Açúcar, Carrefour y Casino intentan impedir los planes de la competencia en un verdadero embrollo que ahora cuenta hasta con dinero público del gobierno de Dilma Rousseff.

Fernando Nakagawa - Madrid - 03/07/2011

En las últimas semanas, los dos grupos de comercio galos abandonaron su "finesse" francesa. Mientras trabajan en el mismo plan de ser líderes en Brasil, los supermercados se disparan acusaciones cruzadas de negociaciones secretas, y mueven millones de euros en el parqué para perturbar al otra parte.
El primer capitulo de esta novela fue en 1999, cuando Pão de Açúcar tenía problemas financieros y se procuró un socio extranjero. En aquel año, el principal accionista de la brasileña, Abílio Diniz, ofreció parte de la empresa a los franceses de Casino, el tercero minorista francés por detrás de Carrefour y de Auchan (dueño de Alcampo en España).
Vigente hasta hoy, el contrato prevé una opción de aumento gradual de la participación accionarial del grupo de Saint-Étienne hasta 2012, cuando los franceses podrán ejercer una nueva opción para tomar el control de la cadena minorista. A comienzos de 2011, la familia Diniz tenía un 32,6% de las acciones y Casino, un 32,3%.
Los dos socios de Pão de Açúcar, sin embargo, ya no son amigos. La pelea entre conocida hace algunos meses a raíz del anuncio de los problemas en la matriz de la principal competidora en Brasil, el también francés Carrefour. Para resolver una situación que tumbaba las acciones, los directivos propusieron algunas salidas. Una de ellas era vender la filial brasileña de Carrefour, la segunda principal del grupo por detrás solo de Francia. La noticia saltó a los ojos de Abílio Diniz.
En Brasil, Pão de Açúcar es líder con un 18% del mercado minorista y 1.822 tiendas. En 2010, el grupo de los Diniz y Casino facturó 16.000 millones de euros. En segundo lugar, Carrefour opera en 645 ubicaciones brasileñas y registró una facturación de 13.000 millones de euros, un 14,4% del mercado. Tercero es Walmart con un 11,1%.
Charlas secretas. Ante la posibilidad de comprar la filial brasileña de Carrefour y ante el riesgo de perder el control de Pão de Açúcar en beneficio de Casino en 2012, Diniz cambió de planes: secretamente empezó a conversar con los accionistas de la competencia en París. Las conversaciones fueron descubiertas en mayo por el periódico "Journal du Dimanche" y, tras la noticia, Casino fue a la Justicia en Brasil y Francia para impedir dichas negociaciones. Pão de Açúcar y Carrefour desmintieron la información.
Con el tema en los diarios y en la Justicia, hubo un cambio de planes y la entrada de nuevos nombres. El martes 28 de junio, una bomba cayó en la sede de Casino: a través del fondo brasileño de inversión BTG Pactual, Carrefour ha recibido una propuesta de fusión con Pão de Açúcar.
En una intrincada operación que cuenta con una aportación de 2.000 millones de euros del gobierno brasileño - a través del banco estatal de inversión de Brasil - la intención de Diniz, BTG y Brasilia es tener una participación verde y amarilla en el segundo grupo de comercio minorista del mundo. Con los nuevos socios, Casino, por su vez, vería reducida su participación casi a la mitad, un 17%, del "Nuevo Pão de Açúcar", que pasaría a ser una filial del Carrefour global.
Política de estado. La participación estatal es sustentada por el gobierno porque, desde el gobierno de Lula da Silva, Brasilia tiene como política apoyar la formación de grupos líderes mundiales con participación - aunque minoritaria - de brasileños. Así, hoy el capital de Brasil es dueño de empresas líderes a nivel global en sectores importantes como biocombustibles, ganadería, alimentos o celulosa.
El negocio propuesto esta semana permitiría a Carrefour tener el control compartido de Pão de Açúcar (50% brasileños y 50% franceses) a cambio de que los brasileños tengan una participación de hasta un 17,7% del Carrefour mundial. Así, este grupo brasileño - aunque minoritario - sería el principal accionista de Carrefour; el principal accionista, Blue Capital, tiene actualmente un 14,1% de Carrefour.
La propuesta fue duramente criticado por Casino. En un fuerte comunicado al mercado, la compañía acusa a Diniz y Carrefour de intentar una "transacción ilegal" tras mantener "negociaciones secretas". La opinión pública brasileña también ha criticado mucho la operación por acreditar que el dinero podría ser invertido en otros sectores, que el gobierno entraría en una pelea privada y que la unión de los dos supermercados en Brasil sería perjudicial a los consumidores.
El último capitulo, hasta ahora, de esta guerra fue conocido este jueves: Casino informó al mercado que ha comprado alrededor de 700 millones de euros en acciones del Pão de Açúcar en la Bolsa de São Paulo y en Nueva York en los últimos días para "reafirmar su compromiso con Brasil". Con esta sorprendente operación, Casino pasa a tener una participación del 43%, diez puntos más que la participación de los Diniz.
La familia Diniz, Casino y Carrefour tienen 60 días para responder a la propuesta. La fecha, sin embargo, no determina el final de la historia que debe, probablemente, ir hasta los tribunales.

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Éxito, en el top 5 del retail en Latinoamérica

Éxito, en el top 5 del retail en Latinoamérica

Angélica Raigoso Rubio - 0 Comentarios

araigoso@larepublica.com.co

Cortesía

Bogotá.  El anunciado negocio de la compañía antioqueña, en donde prevé quedarse con 53 establecimientos comerciales de las compañías Devoto y Disco, le permitirán convertirse en la quinta empresa más grande de la región en el mercado de retail de alimentos.

Así lo confirmó el presidente operativo de comercio al detal del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, quien aseveró que este es el primer paso en la internacionalización de la compañía y que, además, con la emisión de acciones que se prevé realizar se conseguirán más recursos para invertir en los planes de expansión y fortalecimiento en Colombia.

¿Qué representa para la empresa esta compra en Uruguay?
Esta adquisición constituye un importante paso en la expansión internacional sólida de Éxito en hispanoamérica, que le permitirá alcanzar una posición de liderazgo en el mercado de ese país, con cerca del doble de participación del competidor inmediato. Devoto y Disco operan en conjunto 53 establecimientos que se estima generarán ventas de aproximadamente US$770 millones en 2011. La segunda cadena que es la Tienda Inglesa que tiene una participación aproximada de 23%.

¿Por qué ese mercado?
Uruguay es un mercado muy atractivo porque, entre otras características, tiene el ingreso per capita más alto de América Latina, incluso más alto que el de Chile. Es un mercado urbano, casi 80% de la gente vive en las principales ciudades de ese país. Tiene además un nivel de exportaciones muy activo en el sector agropecuario y con un alto ingreso por concepto de turismo.

El promedio de crecimiento del retail es de 18% en los cinco años recientes y cuenta con una estabilidad política y económica que permite prever un buen comportamiento a futuro. Además, está en la órbita económica de Brasil gracias a su presencia en el Mercosur.

¿Cuáles son las características particulares de los almacenes que se van a adquirir?
Devoto y Disco operan 53 almacenes, en su mayoría supermercados y un hipermercado, los cuales tienen conjuntamente 43% de la participación de mercado del retail en Uruguay.

¿Con la compra se mantendrán las marcas o se llevará la marca Éxito?
Nuestra intención es adelantar una sinergia de buenas prácticas gracias a esta nueva adquisición. Las marcas locales son muy valiosas.

¿Hay planes similares en otros países de la región?
Actualmente no tenemos ninguna acción concreta en este sentido.

¿Una vez se tenga el visto bueno de los socios, en cuánto tiempo podría realizarse la emisión de acciones?
Esperamos tener más detalles al respecto después de la Asamblea de Accionistas.

¿Con esta compra, cuál es la posición del Éxito en la región?
Quedaríamos siendo el quinto retailer más importante de la zona, después de Walmex (México), Pao de Azúcar (Brasil), Cencosud (Chile) y Soriana (México).

¿Qué pasa en Venezuela?
En una comunicación del 26 de noviembre de 2010 se informó que Casino, matriz de Almacenes Éxito S.A., celebró un acuerdo con la República Bolivariana de Venezuela para la venta de 80,1% de las acciones de Cadena de Tiendas Venezolanas (Cativén). En dicho porcentaje estaban comprendidas todas las acciones Éxito S.A., equivalentes a 28,62% del capital de Cativen, las cuales fueron transferidas a Casino.

¿Cuánto se prevé recaudar con la emisión de acciones?
El objetivo es conseguir hasta US$1.400 millones de los cuales US$760 millones se destinarán a la compra en Uruguay. También se fortalecerá la expansión local, la red de logística y el negocio inmobiliario.

¿Qué otros planes tiene la compañía?
Queremos continuar con nuestro plan de ingresar a ciudades intermedias con más de 40 mil habitantes. Es nuestra intención seguir ampliando la presencia en el negocio inmobiliario en donde tenemos ocho centros comerciales y para el que nos interesa seguir buscando más y mejores ubicaciones en otras ciudades del país. Seguiremos acelerando el crecimiento de los formatos de proximidad como los Éxito Express y Surtimax, mientras modernizamos los más de 300 almacenes que tenemos en 52 ciudades de Colombia, como lo hemos venido haciendo con la cadena Carulla.
 

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América Latina: se refuerza presencia extranjera en negocio de supermercados

 América Latina: se refuerza presencia extranjera en negocio de supermercados

La guerra entre los gigantes franceses de la distribución Casino y Carrefour se instaló esta semana en América Latina en torno al número uno brasileño del sector, CBD Pao de Açucar, en un choque que evidencia la creciente presencia extranjera en el ramo supermercados de la región.Luego de que Carrefour anunciara a inicios de semana que había recibido una propuesta de fusión de Pao de Açucar para sus actividades en Brasil, Casino, que es socio del brasileño en CBD Pao de Açucar, aumentó en 6,2% su participación en su filial brasileña para llevarla a 43,1%.
Según la Asociación Brasileña de Supermercados (Abras), Carrefour es actualmente el segundo grupo más grande del sector en el país después de Pao de Açucar y seguido por la cadena estadounidense Walmart, por lo que con una fusión podría restar partes de mercado a su competidor Casino.
Pao de Açucar tiene más de 1.800 locales en Brasil, entre los que se incluyen varias cadenas de supermercados, una de hipermercados y pequeñas tiendas, según datos de la misma compañía; mientras que Carrefour posee más de 500 locales en el país, entre los que también se cuentan supermercados e hipermercados.
Walmart, por su parte, opera unas 480 tiendas y asegura, al igual que sus dos principales competidores en el país, que tiene un plan de crecimiento y expansión aún mayor en el pujante mercado brasileño.
Pero la presencia de cadenas extranjeras que dominan partes importantes del sector de supermercados e hipermercados no es exclusividad de Brasil y se repite en otros países de América Latina, en donde el sector gana dinámica.
Los grupos franceses Casino y Carrefour también dominan en Colombia. Casino posee 54,8% de las acciones del grupo Exito, líder en ese país con 36,9% del mercado y más de 300 locales, según la casa de bolsa Corredores y Asociados. Por su parte, Carrefour controla 25% del sector de hipermercados, con más de 60 locales en el país, según la propia empresa.
Precisamente Exito anunció esta semana una emisión de acciones hasta por 1.400 millones de dólares para adquirir las cadenas de supermercados uruguayas Disco y Devoto, filiales de Casino.
Esa emisión que debe confirmarse en una asamblea de accionistas el próximo 6 de julio permitiría a la compañía la compra por 746 millones de dólares de 53 establecimientos en Uruguay, que generarán ventas estimadas en 770 millones de dólares este año.
En Argentina, mientras tanto, 70% de las ventas del sector de supermercados e hipermercados se concentra en las tres principales cadenas que existen en el país: la francesa Carrefour (con 29% del mercado), el grupo chileno Cencosud (con 21%) y la local Coto (con 20%).
Por su parte, la francesa Casino es el cuarto conglomerado del sector en Argentina con 7% del mercado, según la Encuesta de Supermercados del Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec).
En Chile, el estadounidense Walmart se convirtió en 2009 en el principal grupo del sector tras tomar el control de Distribuidora & Servicios (D&S). Desde entonces, el grupo pasó a llamarse Walmart Chile y opera las marcas Lider, Ekono y Super Bodega Acuenta, con lo que controla 34% del mercado total de supermercados.
En cambio, en Venezuela, el grupo francés Casino, que poseía hasta inicios de 2010 el 67,1% del capital de Cativen -una empresa líder en el sector de supermercados e hipermercados en el país- perdió su participación local tras la expropiación de esa compañía por el gobierno de Hugo Chávez.

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Maravillas Modernas Almacenes

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LOGISTICA: Centro de Distribucion-CEDI

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Casino respondió a Carrefour y aumentó su participación en Pão de Açúcar

Minoristas franceses se enfrentan por el dominio del mercado retail sudamericano

Colombiana Éxito, cuya matriz es Casino, planea abrir 80 establecimientos en la región.

  El sector del retail está agitado en Latinoamérica, donde los operadores franceses Carrefour y Casino protagonizan una dura batalla por controlar el mayor mercado de la región: Brasil. Ayer el segundo mayor retailer de alimentos francés, Casino, compró 6,2% del Grupo Pão de Açúcar (GPA), subiendo su participación total a 43,1% del minorista, en respuesta a los planes de su rival Carrefour, que pretende fusionar sus propios activos con GPA.

En paralelo, Casino anunció una emisión de acciones por US$ 1.400 millones en Colombia, que servirá para financiar su crecimiento en ese mercado y en la región.



Batalla por Brasil


“Esta es una batalla”, dijo a Bloomberg el analista de Oddo en París, Laurence Hofmann, refiriéndose a que la compra de 16,1 millones de acciones para elevar su participación en GPA “refuerza la posición de Casino en las negociaciones”.

El anuncio vino justo después de que Carrefour, el segundo mayor retailer en Brasil, dijera estar evaluando un acuerdo con el presidente de GPA, Abilio Diniz, para fusionar sus activos brasileños con la participación del grupo financiero Gama y el financiamiento del banco de desarrollo estatal BNDES.

La transacción daría a Carrefour una participación de 50% en el mercado minorista de alimentos Brasil y privaría a Casino de un motor clave en su estrategia de crecimiento.

Casino dijo que la propuesta de fusión es ilegal y que estaba en una posición para bloquearla, ya que como parte de su asociación con Diniz, que comenzó hace una década, Casino tiene la opción de aumentar su control en GPA en junio de 2012.

Expansión en la región


De manera paralela, Casino anunció que su unidad colombiana Éxito planea recaudar hasta US$ 1.400 millones, vendiendo nuevas acciones para financiar un plan de expansión. Los recursos se utilizarán para comprar las participaciones mayoritarias de Casino en los minoristas uruguayos Disco y Devoto por US$ 746 millones y acelerar el crecimiento de la empresa en Colombia con la apertura y renovación de al menos 20 nuevos establecimientos.

“La combinación de Éxito con Disco y Devoto fortalecerá la integración de dos compañías que operan en países con fuertes similitudes lingüísticas y culturales”, anunció la compañía francesa. Casino adelantó que las empresas fusionadas se expandirán en la región, donde planean abrir otros 60 establecimientos.
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La tienda espectáculo: Shopping Experience

La tienda espectáculo: Shopping Experience

19/03/2010 por Category Management Inc.

El cliente del Siglo XXI

Las empresas de la era industrial prospe­raron al ofrecer productos y servicios ba­ratos, pero producidos en serie; recorde­mos a Henry Ford: “Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro”. Los clientes exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de este nuevo siglo deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la de­manda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los cos­tos con operaciones altamente diversifi­cadas y de poco volumen.
El cliente de este nuevo siglo tiene un comportamiento altamente paradójico:

•  se queja de la oferta excesiva, pero exige siempre más novedades y va­riedades de productos y servicios
• quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige siempre que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida
• quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige siempre sentir una experiencia nueva y agrada­ble cada vez que gasta sus ingre­sos

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:
1. Relevancia: la compañía debe de­mostrar a su cliente que lo consi­dera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento de sus negocios
2. Relaciones: la compañía debe de­mostrar a su cliente que en todo momento sus acciones estarán diri­gidas a establecer relaciones de largo plazo con él, el marketing con el cliente no termina con la venta sino que ahí recién comienza
3. Recompensa: la compañía debe re­compensar al cliente que lo ha ele­gido y que considera que su oferta tiene mayor valor que la de compe­tencia
4. Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra
Todo estos elementos nos llevan a que las compañías para tener un crecimiento sostenible en el largo plazo deben crear un vínculo emocional con el cliente. Esto implica transformar:

• La funcionalidad del acto de la compra caracterizado por el “hábito” en un acto de compra lleno de sorpre­sas
• De transformar la funcionalidad de una estructura de venta apta “para todos” en una experiencia de compra “sólo para mí”
• De transformar un acto de compra caracterizado por la indiferencia en una “puesta en escena” llena de pro­selitismo
• En síntesis, de transformar la “ru­tina” que caracteriza el acto de com­pra de todos nuestros clientes en una experiencia excepcional

Inicialmente las relaciones comerciales estaban generadas para llevar a cabo transacciones con productos primarios, la agricultura. Después llegaron los bienes manufacturados y, con el tiempo, los servicios. Cada cambio significó subir un peldaño en la escalera del valor económico y a medida que los servicios y los productos se comoditizaron, las compañías empezaron a descubrir que podían avanzar hacia otro escalón si les ofrecían experiencias a sus clientes.
En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus fla­mantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de un lugar apto para el alojamiento y la comida en la ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restaurantes más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de Estados Unidos. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprarle un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.
Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costos, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.
Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso de largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente.
Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término in­ventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costos, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se preocupaban por un diseño que se integrara con el entorno de sus visitantes para generar una experiencia exclusiva y única para ellos, siempre con un especial esmero por el detalle, que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.
Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplia de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias.
Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.
En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 estable­cimientos repartidos por todo el mundo.
Su consejero delegado, Howard Schultz, cuenta que lo que le hizo concebir la idea de crear cafeterías al estilo europeo en Estados Unidos fue un viaje que realizó en 1983 a la feria del hogar de Milán. Cuando estaba en la feria milanesa, entró por casualidad en un bar a la hora del desayuno y vivió una experiencia casi religiosa al adentrarse en un mundo de visiones, sonidos, aromas y sabores ligados a la experiencia de tomar café totalmente distinta de la que conocía en Seattle.
El “barista” (empleado del bar) moviéndose atrás de la barra y casi bailando al  moler el café, poner la dosis en la máquina de expreso y la taza bajo el chorro, el ruido de la leche vaporizándose, el olor a café, clientes saludando al entrar y salir, el pasar de hojas de los periódicos, el rumor de conversaciones en el mostrador y una ópera italiana como telón de fondo. Schultz comprendió entonces que los italianos habían transformado la experiencia de tomar café en todo un rapto sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si pudiera recrear en Estados Unidos la auténtica cultura italiana del café, podría llegar a los corazones de los estadounidenses y Starbucks sería algo más que otra tienda de café, sería una experiencia sensorial.
Lo que Starbucks, Disney y otras empresas realizan, es algo que muchos otros necesitan aprender a hacer. A medida que más y más empresas se dan cuenta de que no pueden conformarse con la mediocridad de secundar políticas de precios poco imaginativas, reducciones de costos y promociones, el poder que tiene el valor de la experiencia goza cada vez de mayor reconocimiento.
La clave del diseño es emocional y va más allá del simple producto o servicio. Es una proposición de valor completa en la que se integran elementos emotivos y racionales, que es creada y gestionada durante la experiencia total del cliente. Sin una comprensión amplia de la experiencia, nos limitamos a verter líquido caliente en una taza. Sin embargo, cuando seguimos el rastro de lo que quieren los clientes y les ofrecemos las pistas que ellos mismos validan, enriquece­mos la proposición de valor al tiempo que creamos una experiencia única e inolvidable.
El valor y el precio que los consumidores están dispuestos a pagar aumentan al pasar de un artículo de primera necesidad a un producto, de un producto a un servicio y de un servicio a una experien­cia. La experiencia se convierte así en la razón suprema por la que millones de personas de todo el mundo están dis­puestas a pagar dos dólares o más por una taza de café que, preparada en casa, cuesta tres centavos. La experiencia de compra es lo que hace que el índice de retención de clientes de Disney supera el 60%.
Sólo dos palabras: Experiencia Total.
La experiencia total es el pro­ceso mediante el cual la taza de café de tres centavos se transforma en dos dólares de emociones en cuya elaboración intervienen una serie de pistas que, sabiamente combinadas, forman un todo cuyo valor es superior al de las partes por separado.
Una y otra vez, el mercado demuestra, y las investigaciones científicas y de marketing ratifican, que la experiencia total es esencial a la hora de crear valor para los consumidores. El inconsciente desempeña un papel clave en la toma de deci­siones, ya que el 95% de lo que influye en las elecciones conscientes del consumidor es subconsciente.
En otras pala­bras, los atributos tangibles de un producto o servicio influ­yen menos en las preferencias del cliente que los elementos emocionales y sensoriales asociados a la experiencia total.
Existe un abismo entre el antiguo enfoque del marketing basado en el “hacer y vender” y el nuevo enfoque basado en el “sentir y responder”, en el que la gestión del valor de la marca resulta esencial. Se tiende a confundir la gestión de la marca (brand management) con la gestión de la experiencia (experience management).
Son dos cosas diferentes: la primera hace referencia a la opinión que la empresa merece desde la visión de los consumidores, mientras que la segunda es un sentimiento íntimo, personal e intransferible del cliente. Dicho de otro modo, mientras que la gestión de la marca está encaminada a administrar lo que los clientes sienten hacia la marca, la gestión de la experiencia adminis­tra la experiencia individual, es decir, la forma en que se sienten los clientes consigo mismos.
El valor de marca (brand value) es el valor que la marca tiene para la empresa y se basa en el valor nominal de la marca (brand equity), es decir, el valor que el cliente asocia a la marca. Por su parte, el valor nominal de la marca se basa en el valor de la experiencia (experiential value), que es el valor que los clientes obtienen de cómo les hace sentir la marca con ellos mismos. El valor de la experiencia conduce a la fidelidad a la marca, que a su vez redunda en beneficio del rendimiento empresarial.
Experiencia y marca no son lo mismo y por tanto no debe­rían utilizarse indistintamente, pues ello provoca confusión.
En síntesis: primero trabajar la experiencia, segundo ocuparse de la marca.
Es importante entender que la acción de comprar produc­tos siempre abarca dos aspectos. Uno, es adquirir los bie­nes commoditizados, por los que la mayoría de la gente quiere pagar lo menos posible, focalizándose en la tran­sacción. El otro es cuando los retailers convierten a sus locales en experiencias, la gente quiere pasar más tiempo en ellos y, gustosamente, pagar por lo que compra. Disney World puede considerarse un shopping gigante: las perso­nas pagan por entrar, divertirse, y además, compran relo­jes, sombreros o remeras con el dibujo de Mickey Mouse.
Es necesario comenzar a profundizar en la tarea cotidiana dos nuevos conceptos que se popularizado a través de las siguientes palabras “shoppertainment” (shopping más en­tretenimiento) y “entertailing” (entretenimiento más retailing), en síntesis, los minoristas deben comenzar a in­corporar el concepto de entretenimiento a su formato de negocios.
Es necesario dilucidar qué señales positivas contribuirán a fortalecer al minorista, incluyendo la arquitectura, la de­coración y los productos, y hasta decidir qué hará la gente en el local, y cuando hablamos de gente nos estamos refi­riendo tanto a empleados como a clientes.
Nuestra propuesta se sintetiza en: transformar a cada tienda en un escenario donde cada día que se abre el local se representa una “obra de teatro”, en consecuencia, todo debe contribuir a una adecuada puesta en escena de esa obra; o sea, desarrollar cada local como un “teatro” donde:
- La ambientación del local es la escenografía
- Los empleados son los actores, y
- Los clientes son los espectadores
Esta propuesta a que hacemos referencia tiene como ob­jetivo estratégico satisfacer los factores claves del éxito del negocio del retail, estos son

• interesar,
• vender,
• deleitar, y
• fidelizar a los clientes,

Para lograrlo y esperar nuevos resultados es necesario cambiar el modelo de negocios. Quienes acepten este de­safío generarán ventajas diferenciales altamente sosteni­bles y difíciles de imitar.
Se hace necesario modificar radicalmente la forma de hacer los negocios, no seguir ofreciendo vino viejo en botellas nuevas y adoptar rápidamente las best practices globales, sobre todo en momentos tan críticos como los que estamos viviendo. Debemos encarar esta crisis como la posibilidad de poder ascender un nuevo peldaño en la escalera del éxito.
Esto implica una modificación cultural en los más altos niveles de planeamiento estratégico de las compañías; pa­rafraseando a Albert Einstein “no hay mayor signo de de­mencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos”

Conclusión

• Tener presente en todo momento que cada vez que un consumidor compra un producto o servicio, ellos viven una experiencia y que de la calidad de esa experiencia dependerá muchas veces, que vuelvan a comprar o se decidan por otro proveedor.
• Entender que la meta de todas las compañías es tener una amplia base de clientes leales y que se deben detectar las expectativas que tienen las personas antes de que ocurra la experiencia, así como las evaluaciones que probablemente harán una vez que hayan pasado por ella.
• Organizar una serie integrada de “pistas” que, en forma colectiva, satisfagan o superen las necesidades emocionales y las expectativas de la gente.

Escrito en Retail Marketing, Shopping Experience, Visual Marketing | Etiquetado brand equity, brand management, brand value, comportamiento del cliente, economía de la experiencia, experience management, experiencia de compra, experiential value, punto de venta, retail management, Shopping Experience, tienda espectáculo | 2 comentarios

en 14/01/2011 a 18:19 | Responder Juan Pablo

Hola en primer lugar me encanto su artículo es la gran desafío que enfrento día a día en mi oficina. Soy empresario y tengo un negocio que se dedica a promocionar y fortalecer marcas de pequeñas empresas utilizando herramientas creativas en mercadeo y posicionamiento, pero me encuentro siempre con el gran problema que las pequeñas empresas no cuentan con mucho dinero para invertir en mercadeo y publicidad, que no confían en estas inversiones y que dudan de su retorno en el tiempo y además le dan poca importancia al diseño.
¿Cuál cree que es el atributo en el que deben trabajar las pequeñas y medianas empresas para lograr tener éxito con la política de vender experiencias?
Gracias por su tiempo y atención.

en 22/01/2011 a 13:46 | Responder Category Management Inc.

Juan Pablo, muchas gracias por su comentario.
Respecto de su opinión de que pequeñas empresas no cuentan con dinero suficiente para generar acciones de mercadeo y publicidad no es un problema de las pequeñas empresas solamente, la diferencia entre las grandes empresas y las pequeñas es sólo la cantidad de dígitos que tienen sus cifras, pero los problemas son los mismos. La contestación ya la dio Philip Klotler hace muchos años: cuesta cinco veces más conseguir un nuevo cliente que atender bien al que ya tengo. Entonces, sólo conviene analizar cuánto de los recursos, pequeños o grandes, se destinan a uno u otro aspecto; hoy la gran mayoría de las empresas están orientadas a asignar mayor presupuesto siempre a acciones orientadas a conseguir nuevos clientes, cuestión que es de retorno muchas más largo y no tan efectivo, en lugar de destinar parte de esos recursos a atender mejor a los clientes actuales.
El concepto de Experiencia es nnovador y revolucionario porque es una estrategia superadora del nivel socioecómico de nuestros clientes, sirve tanto para el público de alto como de bajo poder adquisitivo. No pone el énfasis sobre el atributo del producto/servicio ofrecido sino en la situación de consumo/uso. Es a partir de ese análisis que se comienza a construir la relación con el cliente contribuyendo a que a que esa situación se den en un marco que le brinde al cliente sorpresa, emoción, aprendizaje, entretenimiento, etc.
Los últimos estudios sobre economía emocional han demostrado que en nuestra cabeza el dinero no es una entidad abstracta, exacta y absoluta; por el contrario tendemos a atribuirle un valor relativo, que se tiñe de la Experiencia y las emociones asociadas a él, no interesa si el valor nominal del dinero gastado es alto o bajo.
Lo invitamos a seguir visitando nuestro blog donde publicaremos más material sobre este tema.
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El divorcio del cliente y la marca

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Cadena Logística de Exportación: Diagnóstico y Desafíos

 Cadena Logística de Exportación: Diagnóstico y Desafíos


Cadena Logística de Exportación: Diagnóstico y Desafíos from cnicchile on Vimeo.



El presidente del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad, Eduardo Bitran, expone en el seminario “Más competitividad para las exportaciones: desafíos estratégicos para mejorar la Cadena Logística” organizado por el CNIC para presentar los resultados de un estudio encargado en esta materia a la consultora KOM International. 

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45 logos de grandes marcas agrupados por colores

45 logos de grandes marcas agrupados por colores

Aporte de Juan Humberto Orrego

Detrás de toda gran marca, hay un logotipo inolvidable. Y el diseño de un logo está basado en tres pilares básicos: la fuente, el color y los símbolos.

De todos estos elementos, el color es quizá el criterio que más carisma aporta a la marca. Y es que el color es un factor clave a la hora de influir en el consumidor.

Algunos colores son amables, mientras que otros pueden provocar la ira del cliente. Algunos despiertan el apetito del consumidor y otros todo lo contrario.

Quizá esto explica por qué las marcas de algunos sectores emplean casi siempre la misma gama cromática. El rojo y el amarillo son, por ejemplo, los colores predominantes en las marcas de comida rápida y de refrescos. Igualmente, el azul es el color estrella de redes sociales como Twitter y Facebook.

El diseñador gráfico Charlie B Johnson ha publicado en Design Taxi una original infografía, en la que aparecen agrupados por colores los logotipos de 45 grandes marcas:

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Estrategia de expansión tecnológica

 Estrategia de expansión tecnológica

by Sashka Krtolica on jun 29, 2011 • 

 

Hay veces que un video me deja absolutamente maravillada y esta es una de esas veces. No solamente por la gran idea de Tesco de crear tiendas virtuales en el metro, con simples imágenes de lineales llenos y códigos QR escaneables desde los smartphones. Sino también porque el video explica muy bien como esa solución tecnológica, muy simple en su realización, ha sido una respuesta a una necesidad real de expansión en un mercado, el coreano.
La tecnología por si misma no crea un valor añadido a ninguna marca retail, sin embargo cuando esta se pone al servicio de una estrategia y además ofrece un claro valor añadido al shopper, como la posibilidad de aprovechar el tiempo de espera del metro para realizar tu compra semanal, el resultado es el éxito asegurado.
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El Éxito compra dos cadenas en Uruguay

El Grupo financiará está adquisición con una emisión de 1.400 millones de dólares. El dinero sobrante de la operación se utilizará en una fuerte expansión en Colombia y en desarrollar el negocio inmobiliario de la organización.

Gustavo Gallo Machado | Medellín | Publicado el 30 de junio de 2011

El Grupo Éxito llegó ayer a un acuerdo con su casa matriz, Grupo Casino, de Francia, para adquirir la participación mayoritaria en los Supermercados Disco y Devoto, en Uruguay.

De acuerdo con la información de la cadena, la Junta Directiva de Almacenes Éxito autorizó la firma de un acuerdo de compra a Casino de su participación en las dos cadenas, que ascienden al 96,5 por ciento de Devoto (a través de la sociedad Lanin) y el 62,5 por ciento de Disco (a través de la sociedad Grupo Disco Uruguay), por un valor total de 746 millones de dólares.

"Toda vez que dicha compra se encuentra sujeta a la aprobación de la Asamblea General de Accionistas, la Junta convocó a una reunión extraordinaria de la misma a celebrarse el 6 de julio de 2011, para someter igualmente a su consideración el incremento del capital de la compañía", indicó la organización en un comunicado.

En busca de ofertas
Carlos Mario Giraldo Moreno, presidente Operativo de la organización, dijo a este diario que la adquisición constituye un importante paso en la expansión internacional del Éxito en hispanoamérica, que le permitirá alcanzar una posición de liderazgo en el mercado en Uruguay, con una participación cercana al doble del competidor inmediato en dicho país.

Devoto y Disco operan en conjunto 53 establecimientos, con 73.900 metros cuadrados de área de ventas y que se estima generarán ventas de aproximadamente 770 millones de dólares durante este año.

"La inversión en Uruguay se da porque es un país estable políticamente, con un crecimiento económico importante en la región y con unas perspectivas muy favorables".

Oferta de acciones
Para su crecimiento internacional, y como un mecanismo para acelerar la estrategia de expansión, Éxito planea llevar a cabo una oferta pública de acciones hasta por 1.400 millones de dólares.

"Los recursos que obtendremos de esta emisión tienen un fin específico: pagar este negocio de Uruguay y acelerar el crecimiento en Colombia con la apertura y renovación de nuevos establecimientos, una mayor penetración en ciudades intermedias, el desarrollo de proyectos inmobiliarios y de negocios de retail de no alimentos, así como futuras adquisiciones en la región".

Si bien se propondrá a los accionistas la renuncia al derecho de preferencia, la Emisión se estructurará de manera que ésta preserve la posibilidad para los accionistas de suscribir en proporción a su participación.

Se espera cerrar el negocio durante el segundo semestre de este año, previo cumplimiento de las condiciones en este tipo de transacciones y de la efectiva colocación de las acciones de Éxito.

» En Francia destacan la economía colombiana

Los principales diarios franceses, Le Monde y Le Fígaro, publicaron información referente al potencial de inversión del país y al buen momento económico por el que pasa Colombia.

Los diarios destacan el potencial de inversión del país y el buen momento de la economía y el potencial del Grupo Casino, mayoritario en el Éxito, para aumentar sus inversiones en el país.

Como prueba, resaltan la presencia del Grupo Casino en Colombia por intermedio de los almacenes del Grupo
Éxito, que muestran su capacidad de adaptación al mercado colombiano.

"Éxito, la filial colombiana de Casino realmente hace mérito a su nombre", titula el diario Le Fígaro y agrega que sus ingresos superan los $3 billones y cuenta con un 40% de participación de mercado.

Los artículos en la prensa francesa destacan la cultura empresarial de Casino que se amoldó a la cultura de los negocios y del trabajo en Colombia y resaltan el potencial de nuevas inversiones en el país.
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Lanzan plan para que el país sea más competitivo (Colombia)

Lanzan plan para que el país sea más competitivo

junio 28 de 2011 - 8:45 pm



El exceso de regulación es un obstáculo para la competitividad.
Foto: Archivo Portafolio.co

Usan facultades para eliminar regulaciones y facilitar trámites.

La competitividad no es un asunto exclusivo de las empresas, y el Gobierno es consciente de su responsabilidad en el tema.
Según el Ministerio de Comercio, esa es la razón por la que mañana será presentada la estrategia ‘Regulación Competitiva de Colombia’ que busca facilitar el incremento de la inversión en el país, especialmente lo que tiene que ver con trámites y normatividad para el establecimiento de empresas.
La campaña hace parte de la meta del Gobierno de que el país escale posiciones en la clasificación de Doing Business, que mantiene al país en un lugar intermedio.
Según el ministro de Comercio, Sergio Díaz-Granados, el objetivo de la estrategia es establecer una alianza público- privada para identificar regulaciones ineficientes y plantear recomendaciones para volverlas competitivas.
También se busca eliminar esquemas regulatorios rígidos y distorsiones de mercado que reducen el desempeño económico.
SOBRERREGULACIÓN
La iniciativa responde al problema detectado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo sobre la existencia de exceso de regulación, lo que se ha convertido en un obstáculo para la competitividad de las empresas, de manera que se hace necesario establecer un marco jurídico que no facilite la productividad empresarial.
De acuerdo con el viceministro de Comercio Carlos de Hart, el programa traerá beneficios como la regulación eficiente, efectiva y eficaz para que se logre hacer más con menos y brindar mejores servicios.
La estrategia se ejecutará mediante mesas de trabajo para la elaboración del inventario de recomendaciones tendientes a eliminar, reformar o expedir regulaciones amigables con el sector privado.
En este sentido se trabajará en los siguientes sectores: Turismo, manufactura e Industria, comercio exterior, cadena logística y transporte, transformación productiva, industria alimenticia, construcción, bienes y servicios conexos, e innovación y desarrollo tecnológico.
Estos esfuerzos se ejecutarán en Santa Marta, Barranquilla, Cartagena, Montería, Bucaramanga, Cúcuta, Tunja, Medellín, Pereira, Manizales, Armenia, Ibagué, Neiva, Cali, Popayán y Pasto.
LOS CIUDADANOS PODRÁN PEDIR LA ELIMINACIÓN DE TRÁMITES INNECESARIOS
El Ministerio dispondrá de un botón de propuestas con el fin de que los ciudadanos hagan sus observaciones tendientes a modificar o eliminar regulaciones existentes, que sean consideradas un problema para la competitividad del país.
El Ministerio de Comercio e Industria administrará el Sistema de Información Nacional sobre Obstáculos a la Competitividad (Sinoc), que es una herramienta informática que identifica y centraliza la información sobre obstáculos a la competitividad para posteriormente gestionar su remoción a través del Sistema Nacional de Competitividad.
A futuro, se continuará recogiendo información mediante la página web y se procesará a través del Sinoc, para ser presentada en las diferentes instancias como la Secretaría Técnica, el Comité Ejecutivo y la Comisión Nacional, y Comités Técnicos Mixtos.
EL PRIMERO DE OCTUBRE HABRÁ INVENTARIO DE PROPUESTAS
Las reuniones regionales se realizarán en 13 ciudades. La idea es facilitar el crecimiento de las empresas.
Las mesas de trabajo tienen como objetivo ampliar la participación ciudadana en la identificación de cuellos de botella que afecten la competitividad del país, y que puedan ser removidos por el Estado, con tal de facilitar la operación de las empresas existentes y de las que surjan en diferentes sectores.
Las mesas serán instaladas en julio, sesionarán en agosto y septiembre, y el Ministerio contará con el inventario de propuestas del sector privado, el primero de octubre.
Las reuniones regionales se realizarán en Santa Marta, Barranquilla, Cartagena, Montería, Bucaramanga, Tunja, Medellín, Pereira, Ibagué, Cali, Popayán y Pasto.
Todos los empresarios que estén interesados en participar pueden inscribirse en el correo electrónico: avargas@mincomercio.gov.co. La inscripción es gratuita.
Las propuestas de los ciudadanos se pueden efectuar incluso, si no participan en las mesas de trabajo, sino que lo hacen a través de la página web del Ministerio www.mincomercio.gov.co.
Con la información reportada, el Ministerio la procesará y la organizará dependiendo del tipo de recomendación y del canal mediante el cual se convertirá en norma.

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