La Polar Chile dice mantiene plan expansión Colombia | Reuters
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sábado, julio 09, 2011
miércoles, julio 06, 2011
Negocios-Carrefour niega movimiento hostil contra Casino, Articulo OnLine
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Alpina presenta su primer producto para EE. UU. | Negocios | Portafolio.co
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América Latina, clave en planes de Carrefour y Casino
Bogotá. Que los países de la región hayan registrado en los últimos años crecimientos sostenidos interesantes, es una de las principales razones que ha motivado a algunas empresas internacionales a fortalecer sus planes de expansión.
Uno de los casos más concretos y sonados es el de las francesas Carrefour y Casino, esta última, dueña de Almacenes Éxito.
Y no es para menos, pues aunque en conjunto las dos organizaciones cuentan con más de 2.300 almacenes en Brasil, Argentina, Colombia y Uruguay, el potencial que contempla Suramérica es razón suficiente para querer crecer mucho más su presencia.
En ese sentido, el Grupo Casino, que por número de tiendas es la que más tiene en la región, principalmente gracias a sus nueve socios comerciales en Brasil, anunció una inversión por US$746 millones en la compra de las empresas uruguayas Devoto y Disco, que además de prever ventas anuales por US$770 millones, ampliarán el espectro de la compañía, que actualmente tiene presencia solo en siete países, de los cuales cuatro están en Latinoamérica.
No obstante, aunque Casino es una firma internacional, el proyecto se está ejecutando desde Colombia en cabeza de Almacenes Éxito. De esta manera, la compra se constituye en el primer paso de internacionalización de la firma paisa.
Esta idea se respalda con el hecho de que la futura emisión de acciones, de la cual se espera recaudar US$1.400 millones, también financiará el proyecto en Uruguay.
Según el profesor de la Universidad Nacional y experto en empresas Carlos Rodríguez, claramente Colombia se constituyó en la puerta de entrada de América Latina para las dos firmas francesas, de ahí que no sea extraño que los planes de las mismas apunten a continuar creciendo en los países de la región.
"El mercado europeo se saturó, y por eso las grandes superficies están en la búsqueda de nuevos escenarios, y uno de los que tiene las mejores proyecciones es el de América Latina", dijo.
Sobre el tema, el presidente operativo de comercio al detal del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, explicó recientemente que la compra hace parte del plan de expansión de la compañía en la región. De igual forma, aseguró que este movimiento le permitirá conseguir el liderazgo en el mercado uruguayo, pues la adquisición incluye la toma de 53 establecimientos.
"Uruguay es un mercado muy atractivo porque, entre otras características, tiene el ingreso per cápita más alto de América Latina, incluso más alto que el de Chile. Además, está en la órbita económica de Brasil gracias a su presencia en el Mercosur", explicó Giraldo.
Precisamente es Brasil el mercado más atractivo para Casino, que tiene una participación importante en el Grupo Pao de Acucar (GPA), por el que hace unos días se desató una disputa con Carrefour.
La lucha por el mercado
Todo inició cuando Carrefour dio a conocer la intención de fortalecer su presencia en el mercado brasileño a través de la fusión con GPA, lo que le daría una porción importante del mercado carioca.
Sin embargo, antes de que se llegara a una negociación, Casino decidió incrementar su participación en la firma de origen brasileño a 43,2%, debilitando de esta manera los planes de su principal rival en el mercado más grande de la región.
En total, se estima que para frenar el proceso la firma adquirió 16,1 millones de acciones preferentes, las cuales evitaron que Carrefour se quedara con el 50% de participación en la principal cadena de tiendas minoristas de Brasil.
A pesar de que este movimiento no está directamente relacionado con la compra que hizo en Uruguay, sí hace parte de los planes de expansión de Casino en la región, de ahí la importancia de defender esa participación.
Esta operación le habría permitido a Carrefour consolidar su presencia en la región, en donde hasta el momento tiene un poco más de 300 almacenes entre hipermercados, tiendas de conveniencia y establecimientos de bajo costo, entre ellos Atacadao, de los cuales ya hay en Bogotá y Medellín, y se planea, según el presidente de la compañía en Colombia, Franck Pierre, inaugurar otros cinco en el transcurso del año.
Pero a pesar de que este negocio, al parecer, no se concluyó, Carrefour aseguró que actualmente está estudiando nuevas ofertas para fusionar sus activos en ese país con la participación del grupo financiero de Brasil Gama y el financiamiento de un banco estatal.
"Es evidente que esta contienda no se generó entre los empresarios de la región, sino que es el resultado del traslado de la competencia de las dos compañías francesas a un escenario distinto al europeo, y en este caso es América Latina, que resulta ser un mercado muy importante cuando de planes de expansión se trata", explicó Rodríguez, quien agregó que obligatoriamente la llegada a Colombia respondió al interés de globalización de las dos organizaciones.
Los programas de inversión en Colombia
Según los anuncios hechos por las mismas compañías, Carrefour Colombia y Almacenes Éxito tienen previsto hacer inversiones conjuntas por $570 millones antes de finalizar el año.
Estos recursos se destinarán, principalmente, a la apertura de nuevas tiendas en diferentes partes del país. Así mismo, entre los proyectos también está el fortalecimiento de las tiendas de conveniencia, negocio que viene tomando fuerza en Colombia gracias a que le están apuntando a un segmento de mercado que estaba desatendido.
Las opiniones
Carlos Rodríguez
Profesor de la Universidad Nacional
"Es evidente que el mercado europeo está completamente saturado, por lo que las grandes superficies trasladaron sus contiendas competitivas a América Latina".
Carlos Mario Giraldo
Presidente operativo de comercio al detal del Éxito
"La compra de las dos organizaciones en Uruguay hace parte de los planes de expansión que la compañía tiene definidos para los países de la región".
Los países en los que están las dos grandes superficies francesasUno de los casos más concretos y sonados es el de las francesas Carrefour y Casino, esta última, dueña de Almacenes Éxito.
Y no es para menos, pues aunque en conjunto las dos organizaciones cuentan con más de 2.300 almacenes en Brasil, Argentina, Colombia y Uruguay, el potencial que contempla Suramérica es razón suficiente para querer crecer mucho más su presencia.
En ese sentido, el Grupo Casino, que por número de tiendas es la que más tiene en la región, principalmente gracias a sus nueve socios comerciales en Brasil, anunció una inversión por US$746 millones en la compra de las empresas uruguayas Devoto y Disco, que además de prever ventas anuales por US$770 millones, ampliarán el espectro de la compañía, que actualmente tiene presencia solo en siete países, de los cuales cuatro están en Latinoamérica.
No obstante, aunque Casino es una firma internacional, el proyecto se está ejecutando desde Colombia en cabeza de Almacenes Éxito. De esta manera, la compra se constituye en el primer paso de internacionalización de la firma paisa.
Esta idea se respalda con el hecho de que la futura emisión de acciones, de la cual se espera recaudar US$1.400 millones, también financiará el proyecto en Uruguay.
Según el profesor de la Universidad Nacional y experto en empresas Carlos Rodríguez, claramente Colombia se constituyó en la puerta de entrada de América Latina para las dos firmas francesas, de ahí que no sea extraño que los planes de las mismas apunten a continuar creciendo en los países de la región.
"El mercado europeo se saturó, y por eso las grandes superficies están en la búsqueda de nuevos escenarios, y uno de los que tiene las mejores proyecciones es el de América Latina", dijo.
Sobre el tema, el presidente operativo de comercio al detal del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, explicó recientemente que la compra hace parte del plan de expansión de la compañía en la región. De igual forma, aseguró que este movimiento le permitirá conseguir el liderazgo en el mercado uruguayo, pues la adquisición incluye la toma de 53 establecimientos.
"Uruguay es un mercado muy atractivo porque, entre otras características, tiene el ingreso per cápita más alto de América Latina, incluso más alto que el de Chile. Además, está en la órbita económica de Brasil gracias a su presencia en el Mercosur", explicó Giraldo.
Precisamente es Brasil el mercado más atractivo para Casino, que tiene una participación importante en el Grupo Pao de Acucar (GPA), por el que hace unos días se desató una disputa con Carrefour.
La lucha por el mercado
Todo inició cuando Carrefour dio a conocer la intención de fortalecer su presencia en el mercado brasileño a través de la fusión con GPA, lo que le daría una porción importante del mercado carioca.
Sin embargo, antes de que se llegara a una negociación, Casino decidió incrementar su participación en la firma de origen brasileño a 43,2%, debilitando de esta manera los planes de su principal rival en el mercado más grande de la región.
En total, se estima que para frenar el proceso la firma adquirió 16,1 millones de acciones preferentes, las cuales evitaron que Carrefour se quedara con el 50% de participación en la principal cadena de tiendas minoristas de Brasil.
A pesar de que este movimiento no está directamente relacionado con la compra que hizo en Uruguay, sí hace parte de los planes de expansión de Casino en la región, de ahí la importancia de defender esa participación.
Esta operación le habría permitido a Carrefour consolidar su presencia en la región, en donde hasta el momento tiene un poco más de 300 almacenes entre hipermercados, tiendas de conveniencia y establecimientos de bajo costo, entre ellos Atacadao, de los cuales ya hay en Bogotá y Medellín, y se planea, según el presidente de la compañía en Colombia, Franck Pierre, inaugurar otros cinco en el transcurso del año.
Pero a pesar de que este negocio, al parecer, no se concluyó, Carrefour aseguró que actualmente está estudiando nuevas ofertas para fusionar sus activos en ese país con la participación del grupo financiero de Brasil Gama y el financiamiento de un banco estatal.
"Es evidente que esta contienda no se generó entre los empresarios de la región, sino que es el resultado del traslado de la competencia de las dos compañías francesas a un escenario distinto al europeo, y en este caso es América Latina, que resulta ser un mercado muy importante cuando de planes de expansión se trata", explicó Rodríguez, quien agregó que obligatoriamente la llegada a Colombia respondió al interés de globalización de las dos organizaciones.
Los programas de inversión en Colombia
Según los anuncios hechos por las mismas compañías, Carrefour Colombia y Almacenes Éxito tienen previsto hacer inversiones conjuntas por $570 millones antes de finalizar el año.
Estos recursos se destinarán, principalmente, a la apertura de nuevas tiendas en diferentes partes del país. Así mismo, entre los proyectos también está el fortalecimiento de las tiendas de conveniencia, negocio que viene tomando fuerza en Colombia gracias a que le están apuntando a un segmento de mercado que estaba desatendido.
Las opiniones
Carlos Rodríguez
Profesor de la Universidad Nacional
"Es evidente que el mercado europeo está completamente saturado, por lo que las grandes superficies trasladaron sus contiendas competitivas a América Latina".
Carlos Mario Giraldo
Presidente operativo de comercio al detal del Éxito
"La compra de las dos organizaciones en Uruguay hace parte de los planes de expansión que la compañía tiene definidos para los países de la región".
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Pese a la crisis financiera, La Polar mantendrá su plan de expansión en Colombia
Ripe /Diario Financiero -
Publicado: 06.07.2011
Santiago de Chile. A casi un mes de que explotara la crisis financiera de La Polar, el gerente general interino de la compañía, Martín González, decidió romper su silencio.
¿El motivo? Reafirmar que mantienen el plan de expansión fuera de Chile, en medio de los fuertes rumores de venta de sus activos en Colombia y una supuesta investigación a sus tarjetas por la Superintendencia Financiera colombiana.
Y es que la minorista chilena tiene puestas todas sus esperanzas en el país, donde espera contar cuatro locales funcionando a fines de este año.
A pesar de que el presidente de la empresa, César Barros, señaló en una oportunidad que postergarían el plan de expansión 2012-2015, los ejecutivos de la compañía en Colombia trabajan a toda máquina para la próxima inauguración de la que será su segunda tienda.
Según el directivo, el próximo 12 de agosto se inaugurará la sede de Carabobo, en el centro de Medellín, seguida de la tienda en el centro comercial Los Molinos, en la misma ciudad, a mediados de octubre. Y a finales de noviembre, se dará la apertura del proyecto "emblemático" de la compañía en el Centro Comercial La Floresta, en Bogotá.
Antes de que se conociera el hoyo financiero de US$900 millones de La Polar, el directorio que estaba conformado hasta mayo de este año había propuesto votar un aumento de capital de US$400 millones para financiar el plan de crecimiento de la compañía. Este incluía la incorporación de ocho nuevas tiendas en Chile y 10 más en Colombia.
Sin embargo, Martín González descartó que estén paralizadas las obras de la multitienda, pertenecientes al plan de crecimiento 2011. "Pese a la complicada coyuntura de la empresa en su operación chilena, cabe recalcar que La Polar en Colombia se encuentra funcionando en perfectas y normales condiciones", dijo.
Respecto a la posibilidad de vender sus activos en el país, tal y como señalan algunas fuentes del mercado, González no se pronunció.
Sin embargo, señaló que "esta apertura, la cual está programada para mediados de agosto, sigue consolidando la expansión internacional de La Polar, iniciada en 2011 con su tienda Centro Mayor, en Bogotá".
Mientras en Chile se cuestiona el modelo crediticio del retail, algunas fuentes indicaron que las repactaciones unilaterales realizadas por La Polar no habrían sido indiferentes a las autoridades colombianas, por lo que habrían solicitado información en cuanto al funcionamiento de sus tarjetas de crédito. Al respecto, el directivo de la compañía aseguró que" la Superintendencia Financiera de Colombia regularmente solicita información de las variaciones y comportamientos contables de las cuentas en las cuales se registra los movimientos de las operaciones comerciales que representan el comportamiento y estado de la cartera de clientes". Agregó que "también hace requerimientos sobre el manejo de las políticas de crédito y otorgamiento de cupos de crédito a nuestros clientes". Destacó que "esto se ha hecho desde los inicios de la operación".
Regulador sigue desenlace de los fondos
Tras la reunión de la Superintendenta de Pensiones, Solange Berstein, con los presidentes y gerentes generales de las AFP, la funcionaria aseguró que el encuentro buscaba" reiterar a las AFP la preocupación de la superintendencia por la situación que vive la empresa La Polar y el rol activo que se espera que tomen los directores de la administradora de fondos de pensiones". La inquietud del regulador tiene su origen en la inversión que tienen las AFP en la compañía, que al cierre de mayo pasado era de US$330 millones en acciones y US$376 millones en bonos emitidos por el retailer. Lo anterior equivale al 0,21% y 0,24% del total de los fondos.
La opinión
Martín González
Gerente general interino de La Polar
"Una vez las cuatro tiendas de La Polar estén funcionando en Medellín y Bogotá, serán más de 800 empleos los que se generarían por la multitienda en Colombia"
¿El motivo? Reafirmar que mantienen el plan de expansión fuera de Chile, en medio de los fuertes rumores de venta de sus activos en Colombia y una supuesta investigación a sus tarjetas por la Superintendencia Financiera colombiana.
Y es que la minorista chilena tiene puestas todas sus esperanzas en el país, donde espera contar cuatro locales funcionando a fines de este año.
A pesar de que el presidente de la empresa, César Barros, señaló en una oportunidad que postergarían el plan de expansión 2012-2015, los ejecutivos de la compañía en Colombia trabajan a toda máquina para la próxima inauguración de la que será su segunda tienda.
Según el directivo, el próximo 12 de agosto se inaugurará la sede de Carabobo, en el centro de Medellín, seguida de la tienda en el centro comercial Los Molinos, en la misma ciudad, a mediados de octubre. Y a finales de noviembre, se dará la apertura del proyecto "emblemático" de la compañía en el Centro Comercial La Floresta, en Bogotá.
Antes de que se conociera el hoyo financiero de US$900 millones de La Polar, el directorio que estaba conformado hasta mayo de este año había propuesto votar un aumento de capital de US$400 millones para financiar el plan de crecimiento de la compañía. Este incluía la incorporación de ocho nuevas tiendas en Chile y 10 más en Colombia.
Sin embargo, Martín González descartó que estén paralizadas las obras de la multitienda, pertenecientes al plan de crecimiento 2011. "Pese a la complicada coyuntura de la empresa en su operación chilena, cabe recalcar que La Polar en Colombia se encuentra funcionando en perfectas y normales condiciones", dijo.
Respecto a la posibilidad de vender sus activos en el país, tal y como señalan algunas fuentes del mercado, González no se pronunció.
Sin embargo, señaló que "esta apertura, la cual está programada para mediados de agosto, sigue consolidando la expansión internacional de La Polar, iniciada en 2011 con su tienda Centro Mayor, en Bogotá".
Mientras en Chile se cuestiona el modelo crediticio del retail, algunas fuentes indicaron que las repactaciones unilaterales realizadas por La Polar no habrían sido indiferentes a las autoridades colombianas, por lo que habrían solicitado información en cuanto al funcionamiento de sus tarjetas de crédito. Al respecto, el directivo de la compañía aseguró que" la Superintendencia Financiera de Colombia regularmente solicita información de las variaciones y comportamientos contables de las cuentas en las cuales se registra los movimientos de las operaciones comerciales que representan el comportamiento y estado de la cartera de clientes". Agregó que "también hace requerimientos sobre el manejo de las políticas de crédito y otorgamiento de cupos de crédito a nuestros clientes". Destacó que "esto se ha hecho desde los inicios de la operación".
Regulador sigue desenlace de los fondos
Tras la reunión de la Superintendenta de Pensiones, Solange Berstein, con los presidentes y gerentes generales de las AFP, la funcionaria aseguró que el encuentro buscaba" reiterar a las AFP la preocupación de la superintendencia por la situación que vive la empresa La Polar y el rol activo que se espera que tomen los directores de la administradora de fondos de pensiones". La inquietud del regulador tiene su origen en la inversión que tienen las AFP en la compañía, que al cierre de mayo pasado era de US$330 millones en acciones y US$376 millones en bonos emitidos por el retailer. Lo anterior equivale al 0,21% y 0,24% del total de los fondos.
La opinión
Martín González
Gerente general interino de La Polar
"Una vez las cuatro tiendas de La Polar estén funcionando en Medellín y Bogotá, serán más de 800 empleos los que se generarían por la multitienda en Colombia"
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martes, julio 05, 2011
Colombiamoda tendrá nueva dinámica
Colombiamoda tendrá nueva dinámica
Archivo Semana Desfile de Colombiamoda
El nuevo formato permitirá a los 620 compradores internacionales que asistirán a la feria visitar los stands de 450 exportadores colombianos para conocer su oferta de forma más personalizada y profesional.
El nuevo formato permitirá a los 620 compradores internacionales que asistirán a la feria visitar los stands de 450 exportadores colombianos para conocer su oferta de forma más personalizada y profesional. Foto: www.inexmoda.org.co
Colombiamoda es la feria del sector más importante del país, organizada por el Instituto para la Exportación y la Moda, Inexmoda.
Se tiene previsto que este año participen en la jornada de negocios 620 compradores internacionales quienes ya no estarán concentrados en un salón, sino que al poder recorrer los stands de Colombiamoda apreciarán la oferta de los empresarios con los que ya tienen citas establecidas y eventualmente interesarse por otros productos.
El cambio ha sido bien recibido por los empresarios nacionales. "Si el comprador llega a mi stand, fabuloso, así puedo transmitir mejor el concepto de mis productos y será más fácil hacer negocios", afirmó Hernando Pulido, gerente general de Barsotti SAS, exportadora camisas para hombre.
Hasta el momento se tienen programados encuentros de negocios con 450 exportadores colombianos.
"El año pasado hicimos un contacto muy bueno de Estados Unidos y para que comprendiera con exactitud lo llevamos al almacén para que se enterara realmente de lo que queríamos transmitirle", dijo Clara Palacio, gerente comercial de Ellipse, empresa de trajes de baño y ropa interior, quien dio la bienvenida a la nueva dinámica.
Los compradores internacionales llegarán provenientes de Venezuela, Alemania, México, Estados Unidos, Guatemala, Perú, España, Ecuador, Costa Rica, Chile, Canadá, Caribe, Suiza, Rusia, Francia y Polonia.
La gran asistencia de extranjeros siempre genera una gran expectativa entre los empresarios colombianos. "Queremos reunirnos con los clientes con los que ya hemos venido trabajando pero buscamos nuevas oportunidades en México y Canadá, en donde nuestro producto tiene mucho potencial", señaló Diana Amaya, gerente de CI Draxy Internacional, empresa de jeans para mujeres.
"Este año vamos a aprovechar Colombiamoda para hacer el lanzamiento de una nueva línea, pensando sobre todo en Ecuador y Venezuela, aunque estando ahí estaremos listos para todos los compradores internacionales", añadió Jorge Sierra, fabricante de toallas, sabanas y edredones de la empresa Cannon SA.
Un sector lleno de oportunidades
Proexport Colombia encontró que en los últimos años el país se ha posicionado internacionalmente gracias la calidad de los materiales colombianos y a la innovación de los productos y diseños.
Una de las fortalezas del sector es que los exportadores colombianos han logrado satisfacer las necesidades de los compradores de los diferentes mercados y se ha destacado la mano de obra calificada con la que cuenta el país.
En el proceso de identificar oportunidades, Perú, Italia, México, Canadá, Chile, Costa Rica, Suiza, Guatemala, Brasil, España, Alemania, Corea, Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Tailandia, son mercados potenciales.
En cuanto a los productos, ropa interior masculina y femenina, infantil, casual, deportiva, de control, así como vestidos de baño, insumos textiles (encajes y bordados), uniformes, jeanswear y cueros semi-procesados, tienen grandes posibilidades de entrar con éxito en esos países.
Según información del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, basado en cifras del DANE, en 2010 las exportaciones del sector alcanzaron los US$1.303 millones. El subsector de confecciones tuvo la mayor participación con 55,1 por ciento sobre el total con US$717,8 millones; le siguió textiles con el 23,9 por ciento y ventas por US$311,7 millones; y cueros en brutos y preparados con 8,9 por ciento y US$116,3 millones.
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El triunfo de los de bajo costo
El triunfo de los de bajo costo
Hace unos días abrieron una óptica nueva cerca de mi casa. Las palabras “low cost” cubren todo el escaparate. Se tratará de una simple estrategia de marketing, o se ha apuntado al auge mundial del low cost
Las empresas de precios bajos siempre han funcionado, siempre que sean capaces de ofrecer además una calidad suficiente , y en muchos casos, innovación y diseño . Pero la crisis que se vive actualmente supone que los consumidores se fijen más en los precios, y acudan a las empresas que ofrecen este tipo de productos.
De esta manera, McDonald ‘s ha facturado un 6,7% más en 2008, las marcas blancas siguen incrementando su presencia en determinados segmentos (59% en helados, 33% en yogures y mermeladas, o 31% en margarinas, siendo además potenciadas por algunos supermercados, como Mercadona , o lanzadas al mercado, como en el caso de El Corte Inglés-Hipercor y su marca Aliada. También están en alza las cadenas de hard discount, como Lidl o Día . ¿Qué tipo de negocios funcionan con el low cost?
Uno de los sectores en los que han tenido más auge es el del transporte aéreo: compañías como Ryanair, easyJet o Vueling, compiten con las tradicionales, como British Airways o Iberia (esta última ha lanzado la low cost Clickair, para competir con las primeras)
Relacionado con lo anterior está el auge de las agencias de viajes online, en las que el cliente configura a su gusto el viaje, y puede comparar ofertas y buscar la más barata para unas características dadas. De modo que el negocio tradicional de las agencias de viajes está en peligro de desaparición a medio plazo .
También están de moda las cadenas de hoteles, que ofrecen habitaciones sencillas, sin grandes lujos, pero pulcras y muy equipadas, entre los cuales está, por ejemplo , la cadena Accor.
La banca es otro sector en que se ha introducido el low cost a través de Internet, el auge de la clásica ING Direct , la Banca tradicional ha tratado de hacerle frente potenciando su banca electrónica o creando canales virtuales nuevos, como Uno-e (BBVA), Openbank (Santander), o iBanesto.
Otros ejemplos de low cost que han triunfado pueden ser Ikea en muebles, o Zara en moda, a la que se ha unido, con precios aún menores, la irlandesa Primark (a la que Zara-Inditex ha intentado hacer frente con Lefties ).
En otros sectores el low cost también está penetrando poco a poco, como en la telefonía (con los llamados operadores virtuales, que no tienen red de antenas propia, entre los que incluso hay cadenas de hipermercados, como Carrefour o Eroski), o con el auge de la telefonía IP, en la que destaca Skype, y que consiste en la posibilidad de hacer llamadas telefónicas-o videoconferencias-a través de Internet, y que son por tanto gratuitas (se plantean para los móviles a tarifas muy reducidas).
También está creciendo la descarga de canciones a través de Internet, con el gran éxito del portal de música iTunes, de Apple, que algunos han querido imitar.
¿En qué se basan los negocios low cost?
Lógicamente, una de las características de los low cost suele ser un estricto control de costes, eliminando aquellos que no sean necesarios para el negocio. En muchos casos, esto se consigue gracias al auge de Internet (agencias online, banca electrónica, Skype), el poder de negociación con los proveedores (McDonald ‘s, Carrefour, Eroski, El Corte Inglés, Ikea, Zara, Primark), o en la estandarización de los productos o servicios ofrecidos (McDonald’ s, Ikea, o Ryanair, que decidió que todos los aviones de su flota fueran iguales, por lo que ahorran en mantenimiento y en tripulación, ya que todos conocen perfectamente el avión).
En otros casos, el abaratamiento del precio se produce al reducir el producto ofrecido al mínimo, el básico, y todo el accesorio se cobra aparte , como hacen las compañías aéreas de bajo coste, o el caso de la descarga de canciones, ya que no existe el soporte físico (CD, carátula) , y además el usuario sólo se descarga las canciones que quiere, no tiene que comprar todo el CD.
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Movimiento de hipermercados agitan comercio al detal en América Latina
Movimiento de hipermercados agitan comercio al detal en América Latina
Éxito busca el mercado uruguayo y hay 'batalla' entre las francesas Casino y Carrefour, en Brasil.
Las últimas semanas han estado agitadas para los empresarios del sector del comercio que presencian con atención distintos movimientos de los grandes jugadores en América Latina para hacerse a más mercado o mantenerse en la dura competencia. Las movidas han tenido incidencia en Colombia.El anuncio al final de la semana pasada de Almacenes Éxito de entrar a Uruguay como accionista directo de las cadenas Disco y Devoto, hasta ahora bajo el control de Casino -también mayoritaria de Éxito-, despierta el interés en la región.
La mayor cadena comercial de Colombia por nivel de ventas se hará a estas redes de supermercados por 746 millones de dólares, con la condición de que se complete una emisión de acciones por 1.400 millones de dólares, con los que financiará también un plan de crecimiento de sus tiendas y de sus centros comerciales en Colombia.
Para Almacenes Éxito, Uruguay en un mercado atractivo por su estabilidad, su potencial en materia de exportaciones agrícolas y su ingreso per cápita, uno de los más altos de la región. La empresa, que es de origen colombiano, pero ya está en manos de franceses, considera que con este paso comienza un plan de internacionalización.
Otro escenario de dura competencia la semana pasada fue Brasil.
Los gigantes franceses Casino y Carrefour libraron una batalla por el primero brasileño del sector, CBD Pao de Açucar, en un choque que evidencia la creciente presencia extranjera en el sector de supermercados de la región.
A comienzos de semana Carrefour dijo que había recibido una propuesta de fusión de Pao de Açucar para sus actividades en Brasil. Sin embargo, Casino, que es socio de CBD Pao de Açucar, aumentó en 6,2 por ciento su participación en su filial brasileña para llevarla a 43,1 por ciento.
Según la Asociación Brasileña de Supermercados (Abras), Carrefour es actualmente el segundo grupo más grande del sector en el país, después de Pao de Açucar y seguido por la cadena estadounidense Wal Mart.
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lunes, julio 04, 2011
Jos De Vries The Retail Company: Casino abre un hipermercado dirigido a las mujeres
Jos De Vries The Retail Company: Casino abre un hipermercado dirigido a las mujeres
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Cómo enfrentar a un gigante?
Cómo enfrentar a un gigante?
Robert SavardCuando llega Goliat debes ser imaginativo, como David
La semana pasada fueron inauguradas las seis primeras sucursales de Aurrerá Express con la creación de 65 empleos directos. La empresa quiere abrir un total de 22 tiendas de este tipo en Saltillo. Esa es la buena noticia. Ahora, la mala noticia: mi pronóstico es que muchos abarrotes y tiendas independientes van a cerrar.
Según el Alcalde y otras personalidades presentes en la inauguración, esta expansión de Bodega Aurrerá en Saltillo es evidencia del crecimiento de nuestra ciudad. Estoy de acuerdo en parte con esta afirmación. Las estadísticas del censo del INEGI confirman el crecimiento de la población y podemos observar más movimientos de consumidores, construcción de naves, apertura de restaurantes, etc. Pero creo que de manera realista, estamos todavía recuperando el terreno perdido entre 2008 y 2010 y que el verdadero crecimiento va a venir en un futuro próximo.
¿Entonces por qué esta expansión de Bodega Aurrerá en un nuevo segmento del mercado? Porque el mercado no puede acomodar ahora más supertiendas y la sola manera para la empresa de mantener su ritmo de crecimiento es de entrar en nuevos segmentos de mercado servidos por abarrotes y tienditas independientes. ¿Ya llega “Goliat” y los empresarios competidores sin imaginación van a perder la guerra declarada por Bodega Aurrerá?... ¡No!... Sólo deben saber que la mejor manera de no perder una guerra es no hacerla. ¿Entonces, qué hacer?: Algo diferente, que “Goliat” no puede o no quiere hacer.
¿Quién es Goliat?
Bodega Aurrerá es parte del imperio Wal-Mart, el minorista más importante del mundo. El primer Wal-Mart abrió en 1962 en Rogers, Arkansas. Su dueño Sam Walton tenía larga experiencia en comercio al detalle. Al momento de su muerte, en 1992, ya había 1960 tiendas Wal-Mart en operación. Wal-Mart es la empresa dueña de Sam’s Club, Bodega Aurrerá, Vips y otras. A un momento de su vida empresarial, Sam Walton hizo una presentación al congreso de su estado de Arkansas pidiendo protección contra las importaciones extranjeras y ahora Wal-Mart es el importador más importante del mundo y uno de los clientes principales de la República Popular de China. La empresa maneja un sistema de logística avanzada, tiene una obsesión sobre los costos de operación y ofrece a sus clientes una gran variedad de productos a precios casi inaccesibles para sus competidores.
¿Qué pasa cuando llega Goliat?
El imperio Wal-Mart es también conocido sobre el alias de “category killer” o “asesino de categorías”. Cuando llega un Wal-Mart o Bodega Aurrerá se cierran fruterías, carnicerías, tiendas de ropa, papelerías y muchas otras. Todas los que venden productos similares y que no tienen el poder adquisitivo del imperio. Normalmente un Wal-Mart o Bodega Aurrerá se ubica para servir a una buena aglomeración o a varios municipios chiquitos de una región. En el caso de Aurrerá Express el mercado apuntado es más del tamaño de una colonia, exactamente el de un abarrote o tienda de conveniencia. En nuevas colonias podemos hablar de crecimiento de mercado, pero en colonias maduras en donde se inauguraron sucursales de Aurrerá Express, el objetivo el claro: ¡robar tus clientes!
¿Qué hacer contra Goliat?
No librar una batalla perdida por adelantado, hacer lo contrario, lo que Aurrerá Express no puede o no quiere hacer. Ofrecer productos diferentes o de calidad superior a los que ellos manejan, y claro por cuales hay demanda en tu colonia. Ofrecer un servicio personalizado. Cuando visitamos un Wal-Mart o Bodega Aurrerá, muchas veces debemos buscar un empleado para pedir ayuda, la persona no conoce las características de los productos, no puede ofrecer consejos y no nos conoce, entonces el servicio es impersonal. Ejemplos: una frutería puede ofrecer variedades más exóticas o productos preparados y listos para comer; la carnicería puede ofrecer carne fresca empacada o molida frente al cliente, marinada y lista para asar; la zapatería puede ofrecer zapatos de calzado en medidas que no maneja Goliat etc.
Cuando Goliat es tu aliado
La llegada de un Wal-Mart o Bodega Aurerrá no es una mala noticia para todos, al contrario. Los grandes son polos de atracción de consumidores y su presencia puede ser una bendición para negocios de productos o servicios complementarios como florerías, tintorerías, estéticas, restaurantes y muchos otros. Es un hecho bien conocido que los promotores de una plaza comercial importante primero buscan una o más tiendas de tamaño mayor para asegurar la viabilidad del centro y el éxito de todos los locatarios. Sin ese atractivo es muy probable que el centro comercial se vuelva de segundo nivel, con rotación constante de negocios y locales.
Conclusión
El imperio Wal-Mart tiene acceso a recursos inimaginables pero no tiene nada de flexibilidad ni la rapidez de ejecución de una pequeña empresa. Ser mejor y diferentes es lo único que podemos hacer.
robertsavard@dravas.org
httsp://twitter.com/robertosavard
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
4 de julio de 2011
Aumentar las ventas con la comparación relativa y los productos "señuelos"
Por César Pérez Carballada
En épocas de crisis todas las empresas buscan aumentar las ventas invirtiendo la menor cantidad posible de recursos.
Las herramientas de comunicación, como la publicidad, pueden tener grandes resultados pero requieren grandes inversiones. Además, los resultados nunca están garantizados ya que dependen de la efectividad de nuestros anuncios (y hay muchos anuncios que solo “entretienen” en lugar de vender)
Sin embargo hay algunas técnicas que pueden aumentar las ventas de una empresa sin invertir grandes recursos, y además tienen la ventaja de que dependen de nosotros mismos (y se pueden implementar mañana mismo).
EL ORDEN IMPORTA
Una de estas técnicas es la ley del contraste perceptual. Como vimos en algún post anterior, utilizando esta ley podemos incrementar la probabilidad de vender nuestros productos si los presentamos en un orden determinado. Según este principio que define la percepción humana, si se nos presentan dos objetos de forma consecutiva siendo el segundo diferente del primero, tendemos a percibir una diferencia mayor que la real, percibiendo sus características de forma desproporcionada.
Para experimentarlo basta con que ponga tres recipientes con agua: uno con agua caliente a la izquierda, uno con agua bien fría a la derecha y uno con agua a temperatura ambiente en el centro. Sumerja una mano en el agua caliente y la otra en el agua fría. Tras un instante, sumerja ambas manos en el recipiente con el agua a temperatura ambiente.
¿Qué siente?
Sorprendentemente sentirá dos sensaciones distintas: una mano le dirá que el agua está fría mientras que la otra mano le dirá que el agua está caliente, ¡aunque el agua es la misma!
Siguiendo este principio los vendedores más exitosos muestran la ropa más cara primero. Un sueter puede parecer caro si cuesta 65 €, pero después de ver o comprar un traje por 1.105 €, un sueter de 65 € ya no parece tan caro.
El mismo principio es aplicable a los accesorios. Como dicen los consultores de ventas Whitney, Hublin y Murphy: “cuando un hombre entra a comprar un traje, siempre pagará más por cualquier accesorio si lo compra después de haber comprado el traje que si lo hace antes”. De la misma manera, al vender un coche, las empresas saben que siempre deben ofrecer los opcionales después de presentar el precio del vehículo.
EL VALOR DE REFERENCIA
Otra técnica para aumentar las ventas influenciando la percepción de los consumidores es el valor de referencia.
Como las personas no evaluamos los precios de forma absoluta, sino de forma relativa, se puede influenciar cómo se percibe un producto ajustando el set de comparación.
Así como la ley del contraste requiere que esa comparación sea en un orden determinado, el valor de referencia permite aplicar la comparación en cualquier orden, e incluso puede abarcar a productos diferentes.
El valor de referencia explica situaciones aparentemente irracionales. Un estudio (1) realizado hace unos años demostró este efecto al realizar dos experimentos. En el primero se le pedía a un número de personas que asumieran que estaban en una tienda para comprar una calculadora cuyo precio era 15 USD y que el vendedor les decía que en otra sucursal de la misma cadena ubicado a 20 minutos de distancia, el producto estaba en oferta por 10 USD, ¿estarían dispuestos a ir hasta la otra tienda para ahorrarse 5 USD? En el estudio 68 % de las personas respondieron afirmativamente: más de dos tercios valoraban más los 5 USD que el coste de los 20 minutos de viaje.
Con otro grupo de personas se realizó el mismo experimento, pero esta vez se les dijo que el precio de la calculadora era 125 USD, y que el producto en oferta costaba 120 USD, es decir, nuevamente un ahorro de 5 USD. ¿Cuántas personas estuvieron dispuestas a viajar 20 minutos en este caso para conseguir la oferta? Solo 29%, es decir, menos de la mitad que en el caso anterior.
En ambos casos el ahorro era el mismo (5 USD) y el coste también era el mismo (20 minutos de viaje), ¿por qué tanta diferencia en la preferencia? Ese estudio es uno de tantos que demuestra que no analizamos las alternativas económicas de forma absoluta, sino relativa (aunque a veces eso nos lleve a decisiones irracionales, como valorar 5 USD de forma diferente a 5 USD).
Este principio se puede aplicar en la práctica de muchas maneras. Por ejemplo, se puede gestionar el canal de distribución, tal como hacen ciertos laboratorios que se niegan a vender sus tratamientos de belleza en los supermercados, prefiriendo las farmacias, donde estarán al lado de productos más caros y, en comparación, serán percibidos como más económicos que si tuvieran el mismo precio pero estuvieran junto a otros más baratos en un supermercado.
Incluso dentro del mismo canal se puede influenciar la venta de unos productos sobre otros. Un conocido estudio (2) analizó la venta de hornos micro-ondas en dos experimentos. En el primero se mostraba la descripción y la foto de un horno Emerson que costaba 109,99 USD junto a otro horno Panasonic que costaba 179,99 USD. En el segundo experimento se mostraban las mismas alternativas del primero, pero agregando una tercera opción: un horno Panasonic un poco más caro por 199,99 USD (supuestamente en oferta, ya que su precio incluía un 10% de descuento).
La cantidad de consumidores que eligió en el primer experimento el horno Panasonic de rango medio que costaba 179,99 USD fue de 43%, mientras que en el segundo experimento lo eligió un 60% (¡un aumento de intención de compra de casi el 40%!).
Estos resultados han sido replicados numerosas veces en diversas categorías y nos muestran que, si tenemos que elegir entre tres alternativas en una categoría en la cual no somos expertos (la gran mayoría de los casos), tendemos a elegir el producto de rango medio, por lo cual, si competimos con un producto más barato de la competencia, podemos aumentar nuestras ventas incorporando a la oferta otro producto aún más caro.
Esta reticencia de los consumidores a comprar el producto de menor calidad cuando tienen que elegir entre 3 o más alternativas se ve magnificada si los productos se presentan por modelos en lugar de por marcas. Un estudio académico (3) analizó qué pasaba cuando los productos son ordenados en la tienda por marcas (ie. todos los modelos de una misma marca están juntos) o por modelos (ie. todos los modelos similares están juntos aunque sean de diferentes marcas), y encontró que cuando los productos están ordenados por modelos la preferencia a evitar el modelo de menor calidad (y menor precio) es aún mayor. Con lo cual, si Ud. fabrica productos de calidad y precios altos, le conviene que la tienda los muestre organizados por modelos, pero si comercializa productos de calidad y precios bajos, entonces le conviene que la tienda muestre los productos organizados por marcas.
EL PRODUCTO “SEÑUELO”
Lo maravilloso de esta técnica es que nos permite influenciar la percepción de los consumidores con decisiones que dependen solamente de nosotros al comparar, por ejemplo, nuestros productos con otros productos también nuestros. Esto se logra agregando un producto “señuelo” a nuestra oferta.
En un ejemplo clásico (4), Williams-Sonoma, un distribuidor de productos para el hogar, ofrecía una máquina para hornear pan en casa por 275 USD. A pesar de la gran calidad del producto, se vendieron muchas menos máquinas de las esperadas. El fabricante estaba decepcionado y decidió contratar a un consultor de marketing. Siguiendo los consejos de este profesional, el fabricante desarrolló otra versión de la máquina, más grande y con un precio 50% superior, para que estuviera junto al modelo original. Poco tiempo después llegaron los resultados de la tienda. Las ventas del nuevo modelo más caro habían sido casi nulas, pero las ventas del modelo original se habían casi duplicado. El producto “señuelo” había influenciado la percepción de los consumidores que, por comparación, ahora veían a la máquina original como una gran oportunidad.
El efecto “señuelo” funciona porque los consumidores evalúan un producto en comparación a otros semejantes o cercanos. Esta realidad se basa en un proceso perceptual básico. Basta ver los siguientes gráficos, si mira el círculo del centro (en negro) a la izquierda y el círculo del centro (también en negro) de la derecha, ¿cuál es más grande?
Son exactamente iguales, pero al estar rodeados de otros círculos, nuestra percepción se ve alterada.
Otro gran ejemplo de cómo aumentar las ventas con un producto “señuelo” lo constituye “The Economist”. Según nos demuestra un estudio (5) realizado por Dan Ariely, profesor del MIT y Duke University, el semanario inglés utiliza sabiamente un producto “señuelo” al vender sus subscripciones.
Mientras navegaba por Internet, el profesor Ariely se topó con el siguiente anuncio de “The Economist”.
Al analizar los precios de las tres alternativas, la primera reacción es suponer que hay un error tipográfico. Está claro que la versión digital cuesta 59 USD y la versión impresa 125 USD, pero ¿la versión que incluye la versión impresa y la versión digital cuesta lo mismo que solo la impresa?
Para comprobar que no se trataba de ningún error sino de un gran uso de un producto “señuelo”, el profesor Ariely decidió testear el impacto de estas ofertas entre sus estudiantes del MIT.
Al ser presentados con las 3 opciones, los resultados fueron los siguientes:
- Solo la edición digital por 59 USD: 16%
- Solo la edición impresa por 125 USD: 0%
- La edición digital junto con la impresa por 125 USD: 84%
Como era de esperar, la tercera opción resultó la gran ganadora.
Entonces el profesor decidió realizar otro experimento, esta vez ofreciendo solo la 1ra y la 3ra alternativa. Teniendo en cuenta que nadie había elegido a la segunda opción, los resultados deberían ser los mismos, ¿no?
En este segundo experimento los resultados fueron los siguientes:
- Solo la edición digital por 59 USD: 68 %
- La edición digital junto con la impresa por 125 USD: 32%
A pesar de que las dos alternativas son exactamente las mismas en ambos experimentos, en este segundo caso ¡la versión combinada obtuvo solo una fracción del intento de compra!
Esto demuestra que la gente de The Economist sabe de marketing. Si tuvieran que ofrecer una subscripción digital y otra, más rentable, que también incluyera la versión impresa, solo un tercio de las personas elegiría esta versión más rentable. Pero al incluir un producto señuelo con un coste cero, lograron casi triplicar las ventas del producto más rentable.
Esta técnica se puede poner fácilmente en práctica agregando un producto “señuelo” que contenga una versión levemente menos atractiva que la del producto que queremos vender.
En el siguiente gráfico vemos cómo se comparan dos productos (A y B) que son diferentes en dos atributos. Por ejemplo, si el atributo 1 es durabilidad y el atributo 2 es calidad, el producto A tiene mayor calidad, pero el producto B dura más.
Ambos productos son diferentes en esos atributos y por consiguiente la comparación no es sencilla. Pero si el fabricante agrega otro producto ‘A-‘, una versión del producto A inferior en el atributo 1, pero lo suficientemente cercana al producto A como para ser fácilmente comparable, entonces se produce el efecto de la comparación relativa y el producto A nos parecerá no solo mejor que el A- sino incluso mejor que el B.
Para demostrar este efecto, unos académicos de la universidad de Stanford (2) realizaron un experimento donde los participantes, como premio por su participación, podían elegir entre recibir 6 USD en efectivo o un bolígrafo marca Cross. Como resultado, 36% de los participantes eligieron el bolígrafo y el restante 64% eligió el premio en efectivo. Pero cuando a otro grupo de control se le agregó una tercera alternativa –un bolígrafo sin marca- los resultados fueron distintos: un 46% eligió el bolígrafo Cross y un 52% eligió el efectivo. Es decir que, al agregar una versión más limitada de una de las dos alternativas originales, se logró incrementar el atractivo de esa versión original y por consiguiente, su elección aumentó un 28%.
Esto se puede implementar de diversas maneras. Por ejemplo, una agencia de viajes que ofrece un paquete a Roma y otro a París, donde ambos productos incluyen el viaje, hotel, excursiones y desayuno gratis, si por alguna razón quisiera vender más el paquete a París (por rentabilidad, disponibilidad, etc), podría incluir un tercer paquete cuyo destino sea también Paris, pero quitando algún elemento, quizás el desayuno, dejando el mismo precio o reduciéndolo mínimamente. De esta manera, el paquete completo a Paris no solo será percibido como mejor alternativa vs. el paquete limitado a Paris, sino que además será percibido como mejor frente al paquete completo a Roma por un número significativo de personas.
*****
En resumen, para aumentar las ventas con mínimos recursos puede utilizar el poder de la comparación relativa. Como los consumidores elegimos los productos en base a las alternativas ofrecidas, Ud. puede gestionar ya sea el orden en que cada alternativa es presentada o el tipo de alternativas bajo consideración utilizando, por ejemplo, productos “señuelos”.
En cualquiera de estos casos sus ventas crecerán sin tener que hacer grandes inversiones, y lo mejor de todo, con un gran nivel de certeza.
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Fuentes:
(1) The Framing of Decisions and the Psychology of Choice, Amos Tversky; Daniel Kahneman, Science, New Series, Vol. 211, No. 4481. (Jan. 30, 1981), pp. 453-458.
(2) Choice in context: tradeoff contrast and extremeness aversion; Simonson, Itamar and Tversky, Amos, Journal of Marketing Research, 1992
(3) The effect of local consideration sets on global choice between lower price and higher quality; Itamar Simonson, Stephen Nowlis and Kay Lemon, Marketing Science (in press)
(4) Get Closer to Your Customers by Understanding How They Make Choices; Simonson, Itamar, California Management Review (Berkeley), Summer 1993
(5) Predictably Irrational, Dan Ariely, Harper Collins, 2008
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
Walmart, ‘el rey’ de las más rentables
Walmart, ‘el rey’ de las más rentables
La estrategia de precios bajos y el formato Bodega Aurrerá son clave para el avance de Walmart; el desafío de la compañía en los próximos años será mantener su rentabilidad a escala global.
Publicado: Lunes, 04 de julio de 2011 a las 06:00
Walmart de México tiene como objetivo abrir 1 tienda por día durante 2011. (Foto: Alejandro Hernández Olvera)
Por: Atzayaelh Torres
En junio de 2010, Mike Duke, vicepresidente de Walmart Stores, anunció por primera vez en la historia de la firma que los ingresos provenientes de las operaciones fuera de Estados Unidos habían llegado a 100,000 millones de dólares, y que 60% de las nuevas tiendas se habían edificado en el extranjero. Walmart de México (número 2 en el ranking de "Las 500 empresas más importantes de México") representa una pieza clave dentro de este crecimiento.
A través de este anuncio Walmart quería mostrar que su negocio internacional es cada vez más fuerte. Hace tiempo que Estados Unidos le queda chico.
Cada vez es más difícil conseguir los mejores terrenos y ubicaciones, por lo que ahí se "enfrenta a la perspectiva de una oportunidad de crecimiento limitado", asegura Mike Duff, periodista especializado en comercio minorista y blogger del portal Bnet.
A pesar de que el mejor rendimiento del gigante del retail proviene de EU tiene que salir a buscar ganancias en el extranjero para poder mantener su tamaño, afirma Duff.
México es una de las filiales más activas. El plan para este año es abrir una tienda por día, 365 incluyendo Centroamérica (con 80), lo que requerirá una inversión de 18, 970 millones de pesos, que se traducirá en un incremento de 11.9% en el piso de venta, y la generación de 20,000 empleos directos.
"Es un mercado importante para Walmart en términos de ventas, pero también proporciona otras ventajas, como el conocimiento local", sostiene Duff.
Muchos de los altos ejecutivos en la filial mexicana han sido promovidos a posiciones de liderazgo en el corporativo estadounidense. La razón, su experiencia en la aplicación de sistemas de distribución y la eficacia en múltiples formatos de tienda.
Tal es el caso de Eduardo Castro-Wright, quien fue director general de Walmart de México y hoy tiene una responsabilidad estratégica en la corporación, como director general de Global.com y Global Sourcing de Walmart Stores, áreas que concentran las capacidades de ventas por Internet (e-commerce) y compras globales (procurement).
O Rafael Matute, vicepresidente ejecutivo y director general administrativo y financiero de Walmart de México, uno de los 40 directores generales de Finanzas de mayor reconocimiento del mundo (TopGun CFO), por la firma canadiense Brendan Wood International.
Las operaciones de México y Centroamérica representan 6.5% del total global, y no se quedarán quietos.
Este año, la filial mantiene el optimismo. "Nosotros no vemos ningún nubarrón en la economía mexicana, las señales que vemos son en ese rango, entre cuatro y cinco % de crecimiento", dice Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Walmart México y Centroamérica.
Fabián Girardelli, analista de la firma Kantar WorldPanel, explica que Aurrerá es la marca que impulsa el crecimiento de Walmart en México.
"Walmart toma caminos positivos e interesantes que le ayudarán a seguir creciendo y uno de ésos es la apertura de formatos más pequeños, en ciudades donde la gente está menos dispuesta a sacrificar tiempo en los traslados", comenta.
Sin embargo, el desafío en México como en Centroamérica es contra el comercio informal, admite Argüelles.
Para Walmart, la competencia informal se convirtió en una especie de cruzada que los llevó a reinventar y achicar el concepto del retail sin perder el margen de ganancia.
"La informalidad puede contra la estrategia de precios bajos porque tiene productos de contrabando", dice Pablo López Sarabia, investigador del Departamento de Finanzas y Economía del Tecnológico de Monterrey.
Bondades de la eficiencia
La clave del crecimiento de Walmart de México y Centroamérica es la eficiencia, que les ha permitido tener ahorros de 10,000 millones de pesos al año, incentivado, en gran parte, por la estrategia de precios bajos.
"En nuestro corporativo no tenemos comedores privados ni tapetes persas, Diegos Riveras o Tamayos, somos una empresa muy austera", dice Argüelles.
Pero Fabián Girardelli, analista de Kantar, advierte que el esquema de precios bajos que Walmart adoptó hace dos años terminará perjudicando a todos los competidores por las presiones generadas en las negociaciones con los proveedores, además de que se pierde la lealtad de la gente, lo que se traduce en menos gasto por cada compra.
El crecimiento agresivo no basta. El desafío que Mike Duke envío a los asociados para este año fue el de hacerlo más rentable.
A través de este anuncio Walmart quería mostrar que su negocio internacional es cada vez más fuerte. Hace tiempo que Estados Unidos le queda chico.
Cada vez es más difícil conseguir los mejores terrenos y ubicaciones, por lo que ahí se "enfrenta a la perspectiva de una oportunidad de crecimiento limitado", asegura Mike Duff, periodista especializado en comercio minorista y blogger del portal Bnet.
A pesar de que el mejor rendimiento del gigante del retail proviene de EU tiene que salir a buscar ganancias en el extranjero para poder mantener su tamaño, afirma Duff.
México es una de las filiales más activas. El plan para este año es abrir una tienda por día, 365 incluyendo Centroamérica (con 80), lo que requerirá una inversión de 18, 970 millones de pesos, que se traducirá en un incremento de 11.9% en el piso de venta, y la generación de 20,000 empleos directos.
"Es un mercado importante para Walmart en términos de ventas, pero también proporciona otras ventajas, como el conocimiento local", sostiene Duff.
Muchos de los altos ejecutivos en la filial mexicana han sido promovidos a posiciones de liderazgo en el corporativo estadounidense. La razón, su experiencia en la aplicación de sistemas de distribución y la eficacia en múltiples formatos de tienda.
Tal es el caso de Eduardo Castro-Wright, quien fue director general de Walmart de México y hoy tiene una responsabilidad estratégica en la corporación, como director general de Global.com y Global Sourcing de Walmart Stores, áreas que concentran las capacidades de ventas por Internet (e-commerce) y compras globales (procurement).
O Rafael Matute, vicepresidente ejecutivo y director general administrativo y financiero de Walmart de México, uno de los 40 directores generales de Finanzas de mayor reconocimiento del mundo (TopGun CFO), por la firma canadiense Brendan Wood International.
Las operaciones de México y Centroamérica representan 6.5% del total global, y no se quedarán quietos.
Este año, la filial mantiene el optimismo. "Nosotros no vemos ningún nubarrón en la economía mexicana, las señales que vemos son en ese rango, entre cuatro y cinco % de crecimiento", dice Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Walmart México y Centroamérica.
Fabián Girardelli, analista de la firma Kantar WorldPanel, explica que Aurrerá es la marca que impulsa el crecimiento de Walmart en México.
"Walmart toma caminos positivos e interesantes que le ayudarán a seguir creciendo y uno de ésos es la apertura de formatos más pequeños, en ciudades donde la gente está menos dispuesta a sacrificar tiempo en los traslados", comenta.
Sin embargo, el desafío en México como en Centroamérica es contra el comercio informal, admite Argüelles.
Para Walmart, la competencia informal se convirtió en una especie de cruzada que los llevó a reinventar y achicar el concepto del retail sin perder el margen de ganancia.
"La informalidad puede contra la estrategia de precios bajos porque tiene productos de contrabando", dice Pablo López Sarabia, investigador del Departamento de Finanzas y Economía del Tecnológico de Monterrey.
Bondades de la eficiencia
La clave del crecimiento de Walmart de México y Centroamérica es la eficiencia, que les ha permitido tener ahorros de 10,000 millones de pesos al año, incentivado, en gran parte, por la estrategia de precios bajos.
"En nuestro corporativo no tenemos comedores privados ni tapetes persas, Diegos Riveras o Tamayos, somos una empresa muy austera", dice Argüelles.
Pero Fabián Girardelli, analista de Kantar, advierte que el esquema de precios bajos que Walmart adoptó hace dos años terminará perjudicando a todos los competidores por las presiones generadas en las negociaciones con los proveedores, además de que se pierde la lealtad de la gente, lo que se traduce en menos gasto por cada compra.
El crecimiento agresivo no basta. El desafío que Mike Duke envío a los asociados para este año fue el de hacerlo más rentable.
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA
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