Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes (MERCADONA)

Propuestas de valor de retailers percibidas por los clientes

"Es posible luchar contra Mercadona".

"Hay vida después de Mercadona"

En un post anterior hablábamos de la importancia del comprador en nuestro negocio, de las misiones de sus viajes de aprovisionamiento y de las propuestas de valor que hacían los retailers para atender sus necesidades.

En base a las cuatro variables básicas de Lawrence N. Stevenson, Michael R. Pearce, Joseph C. Shlesinger (Experiencia, Precio, Conveniencia y Selección) construimos gráficos de distintas propuestas de valor, de distintos formatos de tienda.

El gráfico adjunto presenta la propuesta de valor percibida por los compradores de una tienda Mercadona:

Este gráfico para situarnos inicialmente, nos fue válido; pero es poco operativo para analizar en detalle el posicionamiento de los operadores intervinientes en el mercado, o en tu área de influencia, y de ahí extraer conclusiones para "ganar" al mercado. Siendo más exhaustivos, las cuatro variables básicas deberían subdividirse, al igual que los factores de elección de establecimiento comercial por ej., y desde ahí calcular el valor medio de posicionamiento en los ejes de coordenadas.

Vamos a construir un ejemplo de las Curvas de Valor de distintos competidores en el mercado, referenciando la propuesta respecto del operador líder, Mercadona. Partimos de los resultados de las 1.500 entrevistas que realiza el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (antes MARM) sobre los factores de elección de establecimiento comercial  para seleccionar las variables de la curva de valor.

Estas variables lo que expresan es el % de entrevistados que dijeron que para ellos era determinante para elegir un establecimiento el factor "tal", por ej. la Calidad de los productos era determinante para el 66,9%. La entrevista no trata de establecer qué índice es el que exigen de media los clientes a cada factor, sino de si es o no determinante para ellos.

En base a lo expresado anteriormente, y la percepción de valor que me irradian como comprador las tiendas analizadas establecí las siguientes puntuaciones para cada factor:

Estas puntuaciones para cada variable las introduje en el gráfico de Curvas de Valor, quedando:

Calculé una puntuación global media de cada tienda, teniendo como multiplicadores la puntuación percibida como cliente en cada factor y la importancia que le daban los clientes a la misma. Digamos que la tienda idealizada por los clientes de la entrevista era una tienda con una puntuación 283, teniendo los 3 primeros factores un peso de 174,7 puntos (el 61,7% para Calidad, Buen precio y Cercanía). La puntuación o peso relativo obtenido por Mercadona sería de 200,34 puntos (el 70,79% sobre el ideal), el Super 300-400m2 de 158,11 puntos (el 55,87% sobre el ideal) y el Super 800-1000m2 de 183,55 puntos (el 64,86% sobre el ideal). Hay que tener en cuenta que se trata de un ejemplo, los formatos de tienda no son comparables y en cierta medida no deberían ser competidores directos. Os recuerdo, y esto viene al hilo de que el cliente en función de las necesidades de su misión en cada viaje de aprovisionamiento podría visitar distintos formatos de tienda, elegir entre un hiper, un super, una tienda descuento, o una tienda de conveniencia,...

Teniendo en cuenta esta puntuación global de tienda, y para el formato de 800-1.000m2 de sala de ventas que ya si es un formato más equiparable en servicio a una tienda Mercadona, el retailer podría ajustar su perfil de tienda eliminando, reduciendo, manteniendo, aumentando o añadiendo nuevos factores de valor detectados para aumentar la propuesta de valor que quiere que perciban los clientes.

Y su curva de valor:

Si nos fijamos en los ajustes introducidos en las propuestas de valor del operador que explota el "Super 800-100m2", lo que hizo fue ajustarse al perfil de la demanda de sus clientes, disminuyó su inversión en Ofertas y la destinó a mantener unos Buenos precios (precios bajos y estables), además potenció valores como Calidad, Atención al cliente,... Con estos ajustes, su puntuación global ascendió a 197,9 puntos (69,93% sobre el ideal), ya muy próxima a la del líder de su zona de influencia Mercadona (200,3 puntos, 70.79% sobre el ideal).

Luchar contra el líder de mercado se puede. Es necesario analizar detenidamente las variables de valor percibidas por los clientes, establecer una evaluación de cada variable homogénea, montar las Curvas de Valor para percibir visualmente sus puntos fuertes y sus puntos débiles, y ajustar tu propuesta global para los compradores de tu área de influencia.

Puede ser de interés el enlace al post de Javier Megías: HERRAMIENTAS: LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Francisco Fernández Reguero 

http://about.me/FranciscoFernandezReguero

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Supermercados chinos divididos ante la Supercard (Argentina)

Supermercados chinos divididos ante la Supercard

ARGENTINA28 MARZO, 2013 0

Las dos cámaras que representan a los supermercados chinos en todo Argentina marcaron fuertes diferencias en torno a la puesta en marcha y los beneficios de la Supercard, el plástico que emitirán las grandes cadenas avaladas por el Gobierno.

La presidente de la Cámara Empresarial de Supermercados Chinos ( CESCH), Yolanda Durán, se mostró optimista sobre el impacto que la tarjeta tendrá en las finanzas de los comercios de dueños asiáticos en el país.

“Se va a atrasar porque es lógico, hay que trabajarla. No es fácil hacerlo de la noche a la mañana”, dijo Durán en declaraciones radiales, pero calculó que a fines de abril “habrá novedades”. La presidente de CESCH adelantó que los supermercados chinos no van a participar del armado de la tarjeta, pero elogió la iniciativa: “Ojalá lo hagan lo antes posible. Es un beneficio para nuestro sector”.

El secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, acordó con las cámaras supermercadistas más importantes del país el lanzamiento de la tarjeta, que tendrá un límite de compra de 3.000 pesos, financiación de 1.000 y una tasa de interés con un tope del 22 por ciento anual.

En la actualidad, los bancos deducen de las compras un 3 por ciento en concepto de comisión, que ahora bajará al 1 por ciento, uno de los principales reclamos de los dueños de los establecimientos comerciales.

Por otra parte, el director ejecutivo de la Federación de Supermercados y Asociaciones Chinas, Miguel Calvete, criticó la iniciativa porque la misma será operada por sus propios competidores (las grandes cadenas) y reclamó al universalización de la SuperCard y la gestión del Banco Nación.

“Estamos todos de acuerdo que se bajen las comisiones pero estamos en desacuerdo que se dejen de lado a todos los puntos de proximidad”, dijo en declaraciones.

Explicó el dirigente que “si no se universaliza, es una iniciativa de las cuatro grandes cadenas de supermercados, a las cuales se les está inyectando un fondo que debería ser distribuido entre todas las cadenas”.

Luego añadió “el fideicomiso de las compañías de seguros va a ser manejado por cuatro empresas que lo van administrar y van a optimizar sus beneficios”.

Fuente: El Intransigente

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Los bancos ven a la Supercard como herramienta de marketing (Argentina)

Los bancos ven a la Supercard como herramienta de marketing

La Super-Card, la tarjeta que las grandes cadenas de supermercados emitirán por iniciativa del secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, en el marco del congelamiento de precios, entrará en vigor recién a mediados o fines de abril. Así lo creen voceros de cámaras de comercio minoristas y de asociaciones de consumidores. (En Argentina)

ARGENTINA28 MARZO, 2013 0

El director ejecutivo de la Asociación de Supermercados Unidos (ASU), Juan Pablo Vasco Martínez, salió de la reunión con el secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, y anunció que la Supercard había nacido. Minutos más tarde aclaró que debían hallar la figura jurídica por la que los supermercados operarían la tarjeta de compra.

Los supuestos damnificados por la estrategia oficial no se dieron por aludidos en las primeras horas y, según las fuentes de las cámaras que agrupan a los bancos, le quitaron presión al tema.

“¿Moreno? Ahh… el mismo que pergeñó el sistema de cambios de moneda extranjera. Señor periodista, quiero avisarle que sólo es una estrategia de marketing y fracasará como tantas otras ideas que promovió el secretario”, deslizó un hombre de los bancos.

Ni ABA (Asociación de Bancos de la Argentina) ni ADEBA (Asociación de Bancos Argentinos) fueron consultados acerca de la discusión por las comisiones en las transacciones con tarjetas de créditos o de débito, según ellos mismos informaron.

La subsecretaria de Defensa del Consumidor, María “Pimpi” Colombo, explicó que la Supercard permitirá que cualquier consumidor que lleve Documento Nacional de Identidad (DNI) y un servicio público a su nombre a la góndola podrá hacerse beneficiario del plástico.

Las comisiones que deben negociar entre los bancos emisores y los comercios llegan al 3 por ciento con las tarjetas de crédito, mientras que el porcentual es de 1,5 con las de débito.

“A lo sumo será un millón de potenciales clientes”, analizó la fuente empresaria, y “sin trabajo serio para medir los riesgos de la cobrabilidad”.

El fideicomiso que alimentará las operaciones en los supermercados, según el plan oficial, provendrá de fondos de las compañías de seguros.

De acuerdo a Vasco Martínez, los plásticos que emiten las entidades financieras podrían “discontinuarse” a la hora de comprar, porque la Supercard será privilegiada entre los canales de ventas.

Fuente: Infobae

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Guerra de precios ¿a qué precio?

Guerra de precios ¿a qué precio?

Por Alicia Davara / Redactora-jefa

Amazon, Whole Foods, Wal-Mart o Home Depot, son algunos de los ejemplos de retailers que consiguen conectar con sus clientes en grados de compromiso emocional superiores al 90% según los Indices de Fidelización de la consultora Brand Keys. Un vínculo del consumidor con la marca y enseña conseguido gracias a estrategias diferenciadas. Valor antes que precio.

Noventa por ciento. Niveles de fidelización que contrastan con el sentir del nuevo shopper. Poco o nada vinculado a sus marcas de referencia. Cuatro de cada diez españoles, consultados por Accenture para su estudio Global Consumer Survey, así lo afirman. Y así es – dicen - por dos motivos. No es buena la experiencia de compra o no es buena la experiencia de atención al cliente. Dos de cada tres “hubiera vuelto al punto de venta si alguien o algo hubiera intentado retenerme”. ¿Algo o alguien?. Dejando para otro momento el “alguien” –la atención al cliente “deja mucho que desear” según los encuestados– ¿qué significa ese “algo”? Así expresado podría ser sinónimo a precio, calidad, oferta variada o servicio. O lo que es igual, ahorro de tiempo, ahorro de dinero o shopping experience

El precio no es ya para la mayoría de compradores el único factor que dirija sus pasos hacia el punto de venta. Ajenos a ello, la “guerra de precios” recorre Europa. Tras la huella de Leclerc, Carrefour y Tesco intensifican su batalla por su perdida imagen de precio bajo. El Corte Inglés, se suma al movimiento, con una estrategia de “ahorro en los hogares” con la que afirma haber conseguido 2.000 nuevos clientes diarios en tan solo nueve meses.

La obsesión por la cuota de mercado lleva a los retailers a buscar aumentar ventas con acciones que a medio plazo se traducen en una reducción de ingresos y beneficios y en la fidelidad de los clientes. Lo avala Philip Daus, de Simon Kucher & Partners, en diferentes estudios sobre Pricing y Promociones en Retail. “Tres de cada cuatro campañas promocionales tienen un ROI negativo”. Precio versus márgenes, valor y fidelidad. ¿Hasta cuándo y hasta cuánto y a qué precio?

adavara@daretail.com

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¿Sirve para algo la investigación de mercado?

¿Sirve para algo la investigación de mercado?

Por César Pérez Carballada

En numerosas ocasiones escuchamos a profesionales que nos dicen que lainvestigación de mercado ya no sirve porque los consumidores no saben lo que quieren. La gran mayoría de las veces se respalda esa opinión con citas famosas como las siguientes:

- “Es realmente difícil diseñar productos con Focus Groups, muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo muestras”. 
                                                                                                     Steve Jobs (1) 


- “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubieran respondido: caballos más rápidos”.
                                                                                                    Henry Ford

Como en ambos casos dichas frases coincidieron con la creación de productos revolucionarios –el iPad y el iPhone en el caso de Steve Jobs y el Ford T en el caso de Henry Ford- se usan recurrentemente para demostrar que es inútil investigar las necesidades y preferencias de los consumidores ya que estos solo nos dirán cosas básicas e inútiles.

¿Entonces la investigación de mercados es inútil?

UNA CITA FALSA

Antes de responder esa pregunta debemos desmontar un mito que lleva muchos años y sigue dando vueltas en artículos y páginas web: Henry Ford nunca dijo esa frase.

Cada vez que aparece esa cita, nunca se incluye la fuente. Y eso es por una razón: no existe ninguna fuente. En la página web de la Harvard Business Review (2), Patrick Vlaskovitz publicó una investigación que hizo sobre el origen de esa frase y concluyó que no hay evidencia de que Ford haya dicho tal cosa. De hecho la primera vez que la frase apareció en cualquier libro fue en 2002 (55 años después de la muerte de Henry Ford) y aunque unlibro del año 2009 cita como fuente de la frase a otro libro de 1970, si uno busca en este último libro no hay ni una sola referencia a la cita. De hecho, otro investigador (3) contactó al museo de Henry Ford para consultarles sobre la veracidad de la cita y obtuvo la siguiente respuesta: “en el pasado no se ha encontrado ninguna evidencia (…) las citas atribuidas al señor Ford han sido muchas y generalmente sin fundamento”. Un sitio experto en buscar el origen de citas famosas (4) tampoco encontró ninguna evidencia de que Ford la haya dicho.

La cita de Steve Jobs sí es verdadera, aunque la dijo refiriéndose específicamente al desarrollo de la iMac, y altamente influenciado por la frase “atribuida” a Henry Ford, tal como explicó en una entrevista (5): “No puedes ir y preguntarle a la gente cuál es la próxima gran cosa, hay una gran cita de Henry Ford, ¿sabes?: si le hubiera preguntado a los clientes qué querían, me hubieran respondido un caballo más rápido”.

Con lo cual el pensamiento de Jobs estaba influenciado por una cita que Henry Ford aparentemente nunca dijo. Además, y aún más importante, Apple sí presta atención al feedback de los consumidores y a las encuestas de satisfacción, incluso en su política de privacidad dice: “también podemos usar información personal para propósitos internos tal como análisis de datos e investigaciones para mejorar los productos, servicios y las comunicaciones al cliente de Apple”. (6)

Así vemos que la cita de Henry Ford no tiene evidencia alguna de ser verdadera y la cita de Steve Jobs es generalmente extrapolada a todas las personas o empresas de forma equivocada.

Sin embargo debemos admitir que, como todos los mitos que perduran a lo largo del tiempo, esas citas tienen un concepto subyacente que es correcto.

La parte de verdad es que, en el caso de los productos verdaderamente revolucionarios, difícilmente un consumidor nos dirá explícitamente qué quiere. Pero esperar que un consumidor haga esto es no entender qué es la investigación de mercado y cómo se debe utilizar.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Como dice A.G. Lafley, ex–CEO de Procter & Gamble (7): “sin importar en qué segmento compitas, la innovación debe estar centrada en el consumidor. Esto no es lo mismo quedecidida por el consumidor”. Al final de cuentas, aun si Henry Ford no dijo nunca la frase sobre los coches y los caballos, sí entendió que “lo que la gente realmente quería era una manera de viajar más fácil y rápida y que les diera más libertad” (7).

Las innovaciones exitosas, incluyendo las más revolucionarias, provienen de entender los deseos y necesidades insatisfechos de los consumidores, tanto los expresados como los no expresados, es decir, no solo lo que dicen sino, aun más importante, lo que no pueden expresar o no quieren decir.

Las necesidades no expresadas ayudan a descubrir la verdadera realidad de un consumidor. Para ello es necesario obtener una apreciación real de su estilo de vida así como de la forma en que usa un producto y sus motivaciones reales para hacerlo, entendiendo sus emociones y sentimientos.

Si le preguntamos a un fabricante de portátiles qué es importante en su segmento probablemente dirá “coste” y “tamaño”, pero eso es solo una parte de lo que los consumidores quieren. Por otra parte es improbable que un consumidor mire a su portátil y diga: “desearía que la pantalla se controlara con la mirada”. Esas necesidades no expresadas son las más difíciles de descubrir pero están ahí, y la investigación de mercado es la forma de identificarlas. Debemos recordar que la investigación es más que Focus Groups. Al final, muchas veces los consumidores no pueden decir exactamente lo que realmente quieren, depende de uno el saber escuchar, observar, hacer conexiones e identificar los “insights”.

Para ello es necesario escuchar y observar a los consumidores, pero no solo en entornos controlados; también puede requerir comprar con ellos en las tiendas (los conocidos “shop-alongs”), vivir un tiempo en sus hogares (como el programa “living it” de P&G) y ser parte de sus vidas. Siempre recordando que conectar y destilar de forma imaginativa lo que uno ve y escucha es la manera en que la observación se transforma en “insight”.

Por esta razón, en última instancia Steve Jobs tenía razón, aunque eso no significa que Apple no haga investigación de mercado o que no tenga en cuenta a los consumidores en el desarrollo de sus productos sino que simplemente no usa Focus Groups porque esta técnica específica quizás no sea la mejor para el desarrollo de las innovaciones disruptivas que Apple quiere llevar a cabo.

Además negar la investigación de mercado tiene otro problema.

EL COSTE DE NEGAR A LOS CONSUMIDORES

Si volvemos a Henry Ford, aunque ahora sabemos que nunca dijo la famosa frase, sí sabemos que después de su gran innovación (el Ford T) su empresa fracasó irremediablemente perdiendo toda la ventaja que había conseguido justamente por no escuchar a los consumidores.

Después de lograr que su empresa pasara de fabricar 10.000 coches (modelo T) en 1908 a 933.720 coches en 1920, Henry Ford se concentró obsesivamente en la eficiencia y en la reducción de costes. Mientras el mercado se mantuvo estático y la competencia estaba basada solamente en coste y bajo precio, esta estrategia fue muy exitosa bajo el lema: “cualquier color… mientras sea negro”. Pero todo cambió en la década de 1920 cuandoAlfred Sloan, CEO de General Motors en aquellos años, decidió seguir la dirección opuesta bajo una filosofía centrada en el consumidor: “un coche para cada billetera y propósito” por la cual ofrecía modelos distintos bajo marcas diferentes a cada segmento del mercado.

Mientras Ford seguía obstinadamente dándoles la espalda a los consumidores, General Motors comenzó a desplazarla: si en 1921 Ford tenía casi dos tercios del mercado americano, para 1926 esa cuota ya se había desplomado a solo un tercio y cuando en 1927 trató de ajustar su estrategia lanzando el Modelo A su cuota era de solo del 15% (2).

Estaba claro que lo que la gente quería no eran caballos más rápidos sino mejores coches, con opciones de financiación, diferentes modelos para distintas necesidades en cada etapa de la vida y diferentes marcas que expresaran su personalidad. A pesar de que Ford probablemente nunca dijo aquella frase, definitivamente dirigió su empresa en base a ese principio y así le fue. Al final del día, el fracaso de Ford no se debe simplemente a no seguir las preferencias de los consumidores sino a su obstinado rechazo a contrastar su visión con la realidad, lo cual llevo a la empresa a una catastrófica pérdida de cuota de mercado de la cual nunca más se recuperó.

En el fondo de la cuestión radica un problema que aun hoy en día tienen muchos ejecutivos de marketing y publicidad: no entienden la diferencia entre una innovación incrementaly una disruptiva.

INNOVACIONES INCREMENTALES VS INNOVACIONES DISRUPTIVAS

Las innovaciones incrementales son las más comunes y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos actualmente en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. La aparición de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy inferior a los productos establecidos, y a menudo están orientadas a un segmento de consumidores diferente de los productos actuales (8). Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, mientras que la menor calidad no era tan importante porque no era muy apreciable en un diario impreso. Solo con el tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales de películas químicas.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde la investigación de mercado funciona de forma más básica, a través de los test de conceptos y Focus Groups, ya que se debe considerar la preferencia de los consumidores actuales, pero en las innovaciones disruptivas estos tests y la opinión de los consumidores pueden resultarcontraproducentes. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los consumidores actuales (8)entonces la investigación de mercado debe aplicarse con especial cuidado. Debemos insistir que esto no significa que la investigación de mercado sea inútil en este tipo de investigaciones, sino más bien que debe evitarse la tentación de esperar que los consumidores nos sirvan en bandeja los “insights”; por el contrario, en estas innovaciones la investigación debe usarse para apoyar un desarrollo iterativo de las ideas, donde el consumidor no reemplaza al diseñador, al creativo o al ejecutivo de marketing, sino que se transforma en su socio en el proceso de desarrollo, a través de interacciones que ayudan a ajustar el producto final (ya se trate de un anuncio, un folleto, un packaging o cualquier otro elemento del marketing).


Ante toda esta evidencia, ¿por qué tantos ejecutivos de marketing y publicidad siguen demostrando una total falta de interés por conocer de primera mano y de forma estructurada las necesidades y preferencias de los consumidores?

“RAZONES” PARA NO ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

La agencia de diseño inglesa Foolproof (3) ha identificado algunas de esas razones:

- Pereza personal o profesional
  Algunas personas piensan que la investigación de mercado es aburrida o tediosa y preferirían no tener que pasar por el trabajoso proceso de escuchar de forma estructurada a los consumidores. También pueden tener miedo a que la investigación les diga cosas que no quieren oír: que sus ideas creativas no sirven, que la estrategia del consejo de dirección es errónea o que van a tener que trabajar más duro para encontrar algo que funcione.

- La investigación como una amenaza a la autoridad o experiencia
Otras personas tienen miedo de que llevar a cabo una investigación envíe una señal en la empresa de que su experiencia y entendimiento de los consumidores es inadecuada y por eso prefieren demostrar su supuesta autoridad tomando decisiones sin consultar a los consumidores.

- Límite a la creatividad
Cierta gente piensa que la creatividad no debe tener límites, lo cual suena muy bien en teoría, hasta que se llevan a la práctica algunas de esas geniales ideas sin haber consultado con ningún consumidor y ocurren grandes desastres (como por ejemplo, el fallido cambio del logo de GAP). En última instancia la investigación de mercado simplemente orienta la creatividad en cierta dirección para que las nuevas ideas no solo sean “diferentes” sino también para que produzcan resultados concretos en el mercado.

- Falta de tiempo o dinero
Una vieja cita dice “si piensas que la educación es cara, prueba la ignorancia” que aunque tiene mucho de verdad, es atribuida falsamente a un presidente de la Universidad de Harvard (pero esa es otra historia). Si alguien piensa que escuchar a los consumidores es caro, que lo compare con el coste de lanzar un producto que fracasa por falta de aceptación en el mercado o con pagar los millones que cuesta emitir un anuncio en TV cuando por una fracción del coste podría haber descubierto antes que para los consumidores era irrelevante.

Además la investigación de mercado no requiere gastar grandes sumas de dinero, se puede hacer de manera profesional con recursos limitados.

- Decisiones basadas en el instinto
En empresas como Virgin o Apple, un líder visionario y carismático parece tener una comprensión casi innata de los consumidores, e inculca la virtud de tomar decisiones de forma intuitiva en sus organizaciones, pero aun asumiendo que ese líder entienda a los consumidores de forma casi infusa, esto no implica que todos los empleados tengan la misma capacidad, lo que puede llevar a tomar decisiones equivocadas.


Claramente más que razones son excusas que se usan para evitarse el esfuerzo de tener que contrastar nuestras ideas con la realidad del mercado. Lo catastrófico de esta actitud es que cuando una mala idea se lanza al mercado, éste se encarga de desnudarla rápidamente, cuando ya se han gastado los recursos y ya es demasiado tarde para subsanarla.

*****

Ahora Ud. sabe que la investigación de mercado es una herramienta clave aplicable a todo tipo de innovación porque nos permite conocer las preferencias de los consumidores para así refinar el desarrollo de nuestras ideas.

También ahora sabe que algunas supuestas frases comúnmente citadas no tienen mucha base histórica y, cuando alguien las mencione para justificar la falta de interacción con los consumidores, Ud. podrá explicarle los riesgos que está corriendo.



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

¿Cómo afectaran las soluciones de pagos móviles a la industria del retail?

¿Cómo afectaran las soluciones de pagos móviles a la industria del retail?


Los retailers están tratando de hacer frente al reto de satisfacer a un consumidor cuya conducta cada vez se ve más influenciada por la era digital. Esto significa cumplir con las expectativas de los clientes en un nuevo campo de juego: el dispositivo móvil.

De acuerdo al recién lanzado estudio “Best Retail Brands 2013” de Interbrand, los retailers están trabajando para resolver los problemas más grandes alrededor de la era digital: ¿Dónde y cómo encaja en la organización?, ¿Cómo pueden ser reorganizados y orientados los equipos de trabajo para crear un enfoque omnicanal?, ¿Cómo cambiaría la cultura de la marca?

A pesar de que las ventas a través de dispositivos móviles son insignificantes comparadas con las ventas en las tiendas físicas, la realidad es que están creciendo rápidamente. Los pagos móviles en las tiendas casi se cuadriplicaron el año pasado, y PayPal por si solo procesó alrededor de $14 billones en pagos móviles en el 2012 de acuerdo a Business Insider. Eso significa que los pagos móviles deben ser una pieza clave en la estrategia de las cadenas de retail. Apenas la semana pasada, la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos mostró el reporte “Paper, Plastic … or Mobile?”, donde cita una encuesta de KPMG que revela que el 83 por ciento de los ejecutivos del sector retail, financiero, tecnológico y de telecomunicaciones creen que la adopción de los pagos móviles entre los consumidores se dará de forma masiva en el 2015.

Otro estudio reciente de JPMorgan, divide el estado actual del mercado del comercio móvil: mobile acceptance (cualquier solución de pago móvil), mobile wallets (aplicaciones que permiten a los consumidores usar dispositivos móviles para realizar pagos en lugar de tarjetas de crédito o débito) y mobile commerce (e-commerce vía dispositivos móviles).

Un gran número de compañías están lanzando una amplia variedad de soluciones de pago móviles al mercado. En el último Mobile World Congress, Mastercard presentó un sistema de pagos móviles llamado MasterPass. Al mismo tiempo, Visa anunció su alianza con Samsung y Roam en temas de pagos móviles. Otros jugadores como PayPal, Affirm, Google Wallet y Square también están buscan ganar cuota de mercado en este mercado.

Algunas cadenas comerciales y minoristas independientes están empezando a dar sus primeros pasos con la implementación de estas soluciones de pago, cambiando las cajas registradoras por iPads y equipando a su personal de ventas con handhelds que permiten escanear tarjetas de crédito.

Otro tema que también está llamando la atención de minoristas y compañías que proveen soluciones de pago es la tecnología NFC (Near Field Communication Technology), puesto que permite al consumidor pasar una tarjeta de crédito o celular a través de una terminal de pago sin siquiera tocarla para completar la transacción. Algunas pruebas con la tecnología NFC ya se están implementando desde el año pasado en las tiendas, mientras que empresas como Lenovo y Samsung están incluyendo esta tecnología en sus tablets y teléfonos a pesar de que está tomando tiempo su aceptación.

A pesar de las cosas positivas que traen los teléfonos móviles a los consumidores, también tienen ciertas implicaciones como la privacidad y seguridad de datos ya que de pronto el teléfono móvil se convertirá en la herramienta que sabe perfectamente a dónde vas, en que gastas, estará ligado a tus cuentas bancarias y quien sabe que más cosas que vayan surgiendo en los próximos años, lo que le permitirá a los expertos en marketing conocer mucho mejor en que gastan las personas, cuanto tiempo dedican a ello y las formas en las que pagan.

Estos temas parecen no preocupar ni frenar a los minoristas que están empujando las soluciones de pagos móviles entre los consumidores. Walmart acaba de ampliar su programa piloto Scan & Go a más tiendas, el cual permite a los clientes auto cobrarse a través de sus iphones o iPads, haciendo la experiencia de compra mucho más eficiente, por lo que en el corto plazo anunció que lanzarán una versión para Android.




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Best Retail Brands 2013

  Inter Brand 2013 by igomeze

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Walmart Stores Inc. expande su programa de pago a través de celulares “Scan & Go

Walmart Stores Inc. expande su programa de pago a través de celulares “Scan & Go”

 

Wal-Mart Stores expandió la prueba de su programa piloto que permite a sus clientes escanear artículos con sus celulares mientras se encuentran paseando en los pasillos de sus tiendas, para luego pasar aterminales de pago que no requieren de la atención de un cajero.

Se trata del programa "Scan&Go" que se lanzó a finales del año pasado en 70 tiendas en Atlanta y el área de Bentonville, Arkansas, donde la empresa tiene su sede. Ahora las pruebas irán a 200 tiendas en Dallas, Houston, Austin, Texas, Denver, Portland, Oregón Seattle y Phoenix.

Este programa piloto aún es pequeño, pues sólo se aplica en una pequeña cantidad de las más de 4,000 tiendas Wal-Mart en Estados Unidos. Pero forma parte de la estrategia global de la compañía para aprovechar el aumento en el uso de celulares.

"Más de la mitad de los clientes de Wal-Mart cuentan con smartphones (celulares con web y funciones multimedia) y 40% del tráfico a walmart.com se registra a través de los dispositivos móviles de los clientes", dijo Gibu Thomas, vicepresidente en jefe de iniciativas móviles y digitales de la división de comercio global por internet de Wal-Mart.

"Nuestra meta es dar opciones a todos nuestros clientes sin importar qué quieran comprar. Es parte de un plan holístico para dotar de facultades al cliente", dijo Thomas durante una entrevista.

Cómo funciona el programa

- Los clientes escanean los códigos de barras de los productos mediante la aplicación descargable Scan&Gopara iPad, iPhone o iPod Touch de Apple; más adelante se planea sacar versiones para otras plataformas.

- La aplicación genera un código, que puede ser escaneado en las terminales de pago.

- El cliente pasa a las terminales de autoservicio y así "cobrarse" y atenderse solo, sin la necesidad de un cajero.

- Wal-Mart ha ampliado sus terminales de autoservicio y planea agregar más de 10,000 cajas registradoras de pago de autoservicio para finales de este año, pero sólo en Estados Unidos.

Fuente: El Financiero. 21/03/2013. http://www.elfinanciero.com.mx/component/content/article/45/8573.html

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Walmart expande programa piloto para pagar con smartphones

Walmart expande programa piloto para pagar con smartphones

21 MARZO, 2013 0

Wal-Mart Stores expandió la prueba de su programa piloto que permite a sus clientes escanear artículos con sus celulares mientras se encuentran paseando en los pasillos de sus tiendas, para luego pasar a terminales de pago que no requieren de la atención de un cajero.

Se trata del programa “Scan & Go” que se lanzó a finales del año pasado en 70 tiendas en Atlanta y el área de Bentonville, Arkansas, donde la empresa tiene su sede. Ahora las pruebas irán a 200 tiendas en Dallas, Houston, Austin, Texas, Denver, Portland, Oregón Seattle y Phoenix.

Este programa piloto aún es pequeño, pues sólo se aplica en una pequeña cantidad de las más de 4,000 tiendas Wal-Mart en Estados Unidos. Pero forma parte de la estrategia global de la compañía para aprovechar el aumento en el uso de celulares.

“Más de la mitad de los clientes de Wal-Mart cuentan con smartphones (celulares con web y funciones multimedia) y 40% del tráfico a walmart.com se registra a través de los dispositivos móviles de los clientes”, dijo Gibu Thomas, vicepresidente en jefe de iniciativas móviles y digitales de la división de comercio global por internet de Wal-Mart.

“Nuestra meta es dar opciones a todos nuestros clientes sin importar qué quieran comprar. Es parte de un plan holístico para dotar de facultades al cliente”, dijo Thomas durante una entrevista.

Cómo funciona el programa

•    Los clientes escanean los códigos de barras de los productos mediante la aplicación descargable Scan & Go para iPad, iPhone o iPod Touch de Apple; más adelante se planea sacar versiones para otras plataformas.
•  La aplicación genera un código, que puede ser escaneado en las terminales de pago.
•  El cliente pasa a las terminales de autoservicio y así “cobrarse” y atenderse solo, sin la necesidad de un cajero
•   Wal-Mart ha ampliado sus terminales de autoservicio y planea agregar más de 10,000 cajas registradoras de pago de autoservicio para finales de este año, pero sólo en Estados Unidos.

Fuente: El Financiero

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

COLECCIONABLE Nº 012 Viernes 22 de Marzo

  COLECCIONABLE Nº 012 Viernes 22 de Marzo by Aurelio Velez V

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Cómo se empezó y se organizó Cooratiendas

Cómo se empezó y se organizó Cooratiendas

Historia de Cooratiendas y su lucha por los intereses de los tenderos de Colombia

Un tendero, toda una historia

“Una sola golondrina no llama agua. Por eso en compañía de dos grandes amigos decidimos crear una organización con la que los tenderos pudiéramos crecer y ser grandes actores en el país”, cuenta Julio Rodríguez, uno de los Fundadores de Cooratiendas y secretario general de Ugecol durante 33 años.

En compañía de Miguel Ramos y José Domingo Riveros, en el año de 1971 Julio emprendió el rumbo para llegar a consolidar Cooratiendas, una cadena de detallistas que desde entonces ha velado y protegido los intereses de los comerciantes al detal.

Nacido en el Guavio Cundinamarca, en una familia de nueve hermanos, llegó a Bogotá en el año de 1947 buscando oportunidades laborales, trabajó en el Hotel San Francisco, empezando como mensajero y finalizando como administrador del lugar, pero su paso por allí fue ingrato fue ingrato y sin una liquidación por sutrabajo y responsabilidad, salió bastante molesto.

Por tal motivo decide trabajar para sí mismo, montando una pequeña vitrina a la entrada de un establecimiento comercial, ubicado en la carrera 3 con calle 18, vitrina que al poco tiempo se creció y que sobre la misma carrera tuvo que trasladar a la calle 10, para dar paso a su primera tienda.

Con un poco de experiencia en el sector y gracias a las buena amistad que tenía, decide ir en compañía de sus grandes amigos Miguel y Domingo -quienes también tenían tiendas- a Corabastos a donde llegaban a las cinco de la mañana a comprar los productos por bulto para abastecerse, buscando así reducir costos y aumentar ganancias.

Corabastos se une al grupo

Al cabo de seis meses lograron involucrar tres tenderos más, entre los cuales repartían en partes iguales los bultos comprados, granos, verduras, legumbres y demás, corriendo la voz sobre la labor que venían realizando, “compramos en masa, adquirimos una gran cantidad de productos, y nos ha ido de maravilla, únase a nosotros, nos va a ir muy bien”, le decían a otros tenderos.

Algunos les creían, otros no, pero ellos siguieron y no descasaron hasta que llegaron a ser 25 miembros, a los cuales se unió Corabastos como socio capitalista, el cual aportó un local para el funcionamiento de una sede propia; es así como deciden que cada miembro debía aportar una cuota monetaria para el fortalecimiento del grupo, el monto $75.000 pesos. De esa forma comienza a funcionar una bodega de acopio propia, en la que podían ofrecer un amplio surtido de productos más económicos a los afiliados.

Nace Cooratiendas

Debido a la crisis económica de la época, empezaron a librar batallas con diferentes actores del sector, los mayoristas los veían como los malos del paseo, algo que ellos decidieron enfrentar con trabajo en equipo y direccionado a un objetivo en común, el bienestar y éxito para cada tendero miembro del grupo.

A los dos años y medio de haber empezado y sorteando dificultades, Corabastos toma la decisión de salirse de la sociedad anonima que habían establecido; y para continuar deciden comprar las acciones que estos últimos tenían, resolviendo la situación en menos de quince días, pasando así a la figura de cooperativa. Corría el año de 1973, Cooratiendas había nacido.

Ubicados en la bodega número 17, pusieron el almacén en funcionamiento en el primer piso y las oficinas en el segundo, al cabo tiempo se trasladaron a la bodega número 10, para al final tener un total de 5 en el lugar.

Gracias a los logros que empezaban a materializar, más tenderos comenzaron a creerles, por lo cual cada vez se sumaban más, creciendo a pasos de gigante y con fortalezas para defenderse de entidades como Fenalco, los almacenes Mayoristas, entes del gobierno y personajes de la vida política que no los veían con buenos ojos.

Llega Ugecol

“Libramos grandes batallas, por ejemplo peleamos con el famoso presidente de la Asociación de Consumidores, Ariel Armero, quien para aquel entonces era el gerente del Idema, quien no sabíamos porque motivo no nos quería vender” cuenta Julio.

Pese a que el gobierno de la época había decretado una ley por medio de la cual se le debía vender a las cooperativas, Armero solo les vendía a sus amigos, prefiriendo votar los productos que no comercializaba en el santo del Tequendama, asegura Julio.

Ante esta situación, deciden contratan a un fotógrafo quien recolecta pruebas para evidenciar las medidas que Armero había tomado, estas son llevadas ante el gobierno para reclamar por el trato que estaban recibiendo, pues según Ariel, sí les estaba vendiendo productos a unos precios bastante razonables, con esto lograron la destitución de este y la venta de productos de primera categoría.

Otro conflicto librado fue con las fuerza de insurgencia, ministros y políticos de turno, por lo cual cansados de tanta injusticia deciden crear Ugecol, Unión General de Comerciantes Detallistas de Colombia, con la cual han logrado grandes cambios para el gremio.

Conflicto interno

Cuando todo parecía bien, llegaron las diferencias entre ellos, las familias Robles y Santos tenían punto de vista y objetivos diferentes, por lo que la hermandad que habían construido entre ellos se disuelve, 9 integrantes abandonan la sociedad y 16 quedan firmes y unidos por los objetivos de siempre, fortalecimiento del gremio.

En vista de lo sucedido y con miras a seguir creciendo comienzan a elaborar unos estatutos, que organizaron con la ayuda brindada en la Central Unitaria de Trabajadores (CUT), en donde encontrarían el apoyo necesario para argumentar y consolidar sus reglas y políticas para el bien de todos.

Proceso que fue todo un trámite, “primero tuvimos que llevarlos a la gobernación, después al ministerio de justicia y por último a la alcaldía, en cada una nos debían dar un aval y una firma, esta es la hora en la que no entiendo porque tocaba hacer tantas vueltas” comenta Julio. “Pero nos felicitaron porque fueron unos estatutos súper bien redactados y organizados”.

Logros para el gremio

Fueron bastantes las batallas que Julio libró por el bien de la cooperativa, pero las que más favorecieron al gremio fueron las que libró contra Ariel Armero y su decisión de no venderlos productos, los mercados rodantes de Colsubsidio y las listas de precio.

“El día que los camiones rodantes de Colsubsidio llegaban a un barrio, los tenderos del lugar no realizaban una sola venta, eso nos afectaba de manera considerable, adicional a que nos crearon mala fama, porque la basura que generaban no la dejaban a nosotros y no contentos con eso, si solicitaban el servicio de baño de nuestras tiendas”, cuenta Julio.

Junto a su equipo de trabajo comenzaron a documentar lo sucedido y valiéndose de varias tutelas lograron sacar a los vehículos de los barrios, retomando así el control del comercio, para lograr las ganancias con las que venían.

“La famosa lista de precios, era algo absurdo, consistía en elaborar a diario una lista en una cartulina con el costo de cada uno de los productos que se comercializaban, debía medir 1.50 largo x 70 centímetros de ancho, y en la puerta de la tienda debía figurar todos los días”, cuenta aún indignado.

“Pero eso no para ahí, había que llevarla a las inspecciones para que la firmaran y obligatoriamente tocaba cambiarlas todos los días, no podía tener tachones, ni borrones y con un centavo de más que tuviera por encima del precio fijado, se venía una multa”, explica. Esta medida fue batallada contra el alcalde, el ministro y demás entidades implicadas en el proceso, logrando quitarla al cabo de un tiempo.

Otros de logros fue la abolición de las licencias de sanidad y funcionamiento, las persecuciones por parte de funcionario de la Secretaría de Salud en temas de higiene, la limpieza de Corabastos y la vinculación de los tenderos al Instituto de Seguro Social.

Cooratiendas hoy en día

“Hoy en día veo a Cooratiendas y me da un poco de nostalgia el no poder acompañarlos más y trabajar junto a ellos; recuerdo mi tienda, porque la tenía súper bien surtida con verduras, frutas, granos, implementos de aseo, comida de paquete, lácteos y demás”, comenta con voz entre cortada.

A sus 83 años de edad y toda una vida trabajo por los tenderos, Julio pasa sus días disfrutando del descanso junto a su esposa, cuidando su salud y orando porque el gremio siga creciendo y no desfallezca ante las dificultades.

i no fuera por mis molestias de salud pondría de nuevo una tienda.” Recuadro Para que un tendero sea éxitoso debe Tener buen genio, si se trata mal al cliente no vuelve. Vender buenos productos. Ser respetuoso. Ofrecer buenos precios. Orden en los productos Tener mucho aseo. Poseer una impecable imagen. Servicial con la comunidad, algo que poca gente hace, antes el tendero era el profesor del ama de casa, el confidente de la señora, el llavería del vecino, el banco del pobre. Eso ya no pasa. Ser honesto y transparente con el cliente, No manipular la pesa para que muestre un valor diferente. Ser amigo de los niños, ellos son los clientes de mañana, los que incitan la compra. Recomendación para el crecimiento de los tenderos Unidad No desfallecer en la labor diaria. Mantener un negocio surtido. Excelente presentación del negocio, precios y calidad. Mucha atención con la gente. Servirle a la Comunidad

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Las tiendas ara se toman al Eje Cafetero

Las tiendas ara se toman al Eje Cafetero

Publicado 23/03/2013

Con el slogan "Alegría al mejor precio", el grupo Jerónimo Martins comenzó la apertura de sus tiendas ara en el Eje Cafetero, un innovador proyecto que promete convertirse en todo un éxito real gracias a un modelo de negocio estructurado para el mercado Colombiano, que combina proximidad, calidad y precios bajos todos los días.

El nombre ara ha sido el resultado de un riguroso trabajo desarrollado por los ejecutivos de la firma en colaboración con la agencia de publicidad McCANN Colombia, y está inspirado en la alegría de los Colombianos, el colorido y la riqueza de la biodiversidad del país y en el hecho particular de que Colombia está considerado como “el paraíso de las aves", con la mayor cantidad de especies registradas en el mundo, pues posee más de 1900.

Con esta inspiración, ara se convierte en un vecino más para los colombianos en los barrios donde está presente y en los que estará, pues encontrarán tiendas que expresan emociones, inspiran sonrisas y generan alegría, con una manifestación de la cultura colombiana, con el colorido de las Guacamayas y los mejores productos a precios excelentes.

ara es una marca con identidad colombiana, que sella el compromiso adquirido por Jerónimo Martins de llegar a Colombia para quedarse y convertirse en un aliado para el desarrollo y el progreso del país, apoyando la industria nacional, ya que la mayoría de los proveedores son empresas colombianas quienes están trabajando en el desarrollo de sus marcas propias.

Las tiendas ara abrieron al público del Eje Cafetero el pasado 13 de marzo con su primera tienda en la ciudad de Pereira, 2 en Santa Rosa de Cabal, 2 en Armenia y paulatinamente continuarán su expansión por esta región del país, donde planean tener 35 tiendas al cierre del año y consolidarse como la mejor alternativa de compra.

En Pereira
La alegría de comprar al mejor precio ya es una realidad para el Eje Cafetero, gracias a la inauguración de las tiendas ara, del grupo Jerónimo Martins, que inició operaciones con la apertura de sus cinco primeros establecimientos ubicados en Pereira, Armenia y Santa Rosa de Cabal.

El evento inaugural se llevó a cabo en el centro de distribución dispuesto por ara para la zona cafetera, seguido por un acto protocolario en la primera tienda de Pereira. Al encuentro asistió el Presidente de la República, Juan Manuel Santos, acompañado por la Canciller María Ángela Holguín; el ministro de Comercio, Industria y Turismo, Sergio Díaz Granados y otros importantes miembros de su gabinete. De igual manera estuvo presente el gobernador de Risaralda, Carlos Alberto Botero López;  el alcalde de Pereira, Enrique Vásquez Zapata; la alcaldesa de Armenia, Luz Piedad Valencia, y destacadas personalidades nacionales y de la región, así como la cúpula directiva del grupo Jerónimo Martins, encabezada por Alexandre Soares dos Santos, Presidente; Pedro Soares dos Santos, CEO y Pedro Veloso, Director General para Colombia.

El centro de Distribución esta estratégicamente ubicado, situado cerca de las salidas nacionales hacia Armenia, Bogotá, Cali, Manizales y Medellín. Cuenta con 12 muelles, 5.000 m2; un área de frío de 1.200 m2 con 1.100 posiciones de estiba y un área de secos de 3.000 m2 con 2.800 posiciones de estiba, almacenamiento a 9 metros de altura y 5 flujos (Alimentar, Congelados, Frutas y Vegetales, Lácteos y No Alimentar), además de un patio de maniobra de 5.000 m2.

Las tiendas ara reafirman la apuesta de Jerónimo Martins por Colombia, un compromiso adquirido por el grupo para contribuir al desarrollo económico y social del país, por medio de la creación de un modelo de negocio que combina calidad, proximidad con sus consumidores y una promesa de precios bajos todo el año. Además, ara impulsa la industria nacional, ya que la mayoría de los proveedores son empresas colombianas quienes están trabajando en el desarrollo de sus marcas propias.

El concepto de las tienda está lleno de color, al igual que la imagen de los establecimientos. Estos elementos se combinan con una distribución cómoda y sencilla para los clientes, quienes harán sus compras diarias de forma rápida y agradable.

Las tiendas ara son el resultado de un arduo proceso de trabajo que permitió diseñar un modelo único en Colombia, completamente enfocado en el consumidor y en el beneficio para su economía a través de la eficiencia en sus operaciones.

Diariamente, los clientes de ara encontrarán una gama de productos de calidad y con precios al alcance de todos, no a manera de oferta, sino todos los días del año. De igual forma, las tiendas contarán con productos especiales que permanecerán hasta agotar existencias y a precios realmente bajos, una de las mayores ventajas y atractivo de las tiendas para atraer a sus clientes.

ara le apuesta a Colombia
La apertura de las tiendas ara sella el compromiso adquirido por Jerónimo Martins de llegar a Colombia para quedarse y convertirse en un aliado para el desarrollo y el progreso del país,  apoyando la industria nacional, ya que la mayoría de sus proveedores son empresas colombianas quienes están trabajando en el desarrollo de sus marcas propias.

Dicho proyecto es el resultado de un arduo proceso de trabajo que permitió diseñar un modelo único en el país,  enfocado en el consumidor y en el beneficio para su economía y calidad de vida.

Agregado a esto, ara es una tienda de proximidad, un vecino de la comunidad, pues al igual que las tiendas ya existentes, las demás se encontrarán en los principales barrios, permitiéndole, inicialmente a los habitantes del Eje Cafetero, contar con la mejor alternativa de compra, a la vuelta de su casa.

El modelo de negocio de ara es la compra diaria a precios bajos, por lo cual la forma de pago para los consumidores es en efectivo.

Al momento de realizar el pago el consumidor podrá comprar bolsas reutilizables para empacar su mercado, este cobro se realiza ya que los productos no incluyen ningún gasto de funcionamiento, y no se obtiene ninguna utilidad por este pago.

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