domingo, septiembre 28, 2008
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Una firma chilena traslada planta a Perú
TOMADO DE Diario Correo - Perú
PARA EXPORTAR A PAISES DE LA REGION
Una firma chilena traslada planta a Perú
El traslado de la planta de etiquetas (tejidas) de Chile a Perú le demandó a la firma Zalaquet una inversión de US$22 millones, informó a Correo el gerente general de la filial peruana, Humberto Frávega. Es más, este traslado implicó incrementar el número de puestos de trabajo de 52 a 180.
Recordó que la planta que la empresa tenía en Chile fue cerrada hace casi un año y se trasladó al Perú para unificar su producción con la que tenía anteriormente en Ate. El cierre de la planta de Chile nos replanteó trasladarnos a la avenida Argentina a un terreno más grande, para seguir atendiendo mercados como México, Argentina y Paraguay. Es decir, exportamos ahora desde Perú, agregó.
La inversión se destinó para la compra del nuevo terreno, más maquinarias y materia prima, así como para mejorar la gestión. Frávega adelantó que los planes de Zalaquet es abrir más mercados en América del Sur, estando en la mira Brasil y Colombia, los dos principales países con destacada producción textil. Cabe recordar que las etiquetas tejidas (de algodón) tienen como compradores las empresas que confeccionan ropa para marcas exclusivas.
Clorinda Flores
sábado, septiembre 27, 2008
Otras siete tiendas en Colombia proyecta abrir cadena Makro
Julio23, Otras siete tiendas en Colombia proyecta abrir cadena Makro en próximos cuatro años - Proexport Colombia
Así lo anunció tras informar que este jueves comenzará a operar su local número 11 en Villavicencio, capital del departamento de Meta. La empresa busca consolidar su posición en este nicho de mercado.
La inversión ascendió a 13.000 millones de pesos. Cuenta con 7.000 metros cuadrados, de los cuales 4.000 corresponden a área de ventas. La nueva tienda generará un centenar de puestos de trabajo directos, en tanto que otros 100 se generaron mientras se construyó el almacén.
Hace unas semanas abrió un local en Soledad, Atlántico, con una inversión de 10.000 millones de pesos.
Las cifras de la compañía muestran para el primer semestre del año un crecimiento del 13 por ciento en su operación. "El amplio potencial que tiene la región para nuestro tipo de clientes, además de seguir adelante con los planes de expansión en el país en otras ciudades importantes, nos llevaron a tomar la decisión de abrir Villavicencio", declaró Renato Minuzzo, presidente de Makro en Colombia.
Según los clientes censados en Villavicencio existen unos 15.000 negocios en esa ciudad y el potencial es de 17.000.
La compañía distribuye productos de esta región en sus tiendas y para aprovechar la apertura de esta tienda realizó una rueda de negocios en alianza con la Cámara de Comercio de Villavicencio en la primera semana de julio.
La apertura de esta tienda de Makro, coincide con la Feria Extravaganza que organiza la empresa entre el 24 y el 25 de julio en el Pabellón de Corferias en Bogotá. Se trata de un evento académico y de negocios que busca impulsar al sector gastronómico del país en hoteles, restaurantes y casinos.
Para Makro este segmento representa el 70 por ciento de sus clientes.
El potencial de los clientes institucionales
La cadena mayorista Makro cuenta en la actualidad con una base aproximada de 35.000 transformadores de alimentos en el país, que representan el 20 por ciento del total de sus clientes profesionales. Ellos aportan el 25 por ciento de las ventas de la compañía, que al cierre del año pasado llegaron a los 520.000 millones de pesos.
Por esa razón, la firma refuerza su estrategia con este segmento de clientes a través de la feria académica Extravaganza. Este es un evento mundial que la multinacional realiza en países como Malasia, Brasil, Argentina y Venezuela.
La idea es reunir unos 1.500 propietarios, gerentes, chefs, y administradores del sector de hoteles, restaurantes y casinos, conocido entre los especialistas como Horeca.
Fuente: Portafolio
Last Update: 2008-7-31
Empresarios bolivianos se sienten "heridos de muerte" sin ATPDEA de EEUU
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DIRECTO AL PUNTO
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
Con la explosión de medios y canales y la segmentación de los consumidores, las empresas deben enfocarse con más fuerza en la gestión, relación y comunicación con el cliente.
Cuando SAP, la compañía que presta servicios de gestión y estrategia a partir de un robusto software, empezó a migrar hacia nuevos segmentos de mercado, en particular a las pequeñas y medianas empresas en Estados Unidos, decidió enfocar su comunicación en una estrategia directa y puntual, para conocer mejor las necesidades de este nuevo target. Los resultados fueron halagadores: obtuvo una reducción de costos en su campaña del 50%, pero, más importante que este resultado, alcanzó 110% de respuestas de sus nuevos clientes.
Lo más sorprendente de este caso es que la empresa que asumió la estrategia de comunicación de SAP fue Xerox, reconocida como una de las principales marcas proveedoras de sistemas de copiado y de soporte de oficina.
¿Qué pasó? Que debido a la transformación de los consumidores y a la explosión de los medios digitales, el mercadeo directo, relacional y uno a uno está tomando cada vez más fuerza en las tendencias de comunicación. Busca personalizar la relación entre las marcas y los consumidores, en la que la comunicación ahora es de doble vía, dejando atrás el monólogo que por años llevó a cabo la industria. Y allí Xerox descubrió un nuevo foco de negocios.
"Ahora se ofrece un valor integral a los clientes, donde no solo hablamos de impresión sino de nuevos medios de comunicación que están haciendo parte de la misma interacción con el consumidor", explica Jorge Navarro, director de marketing PSG de Xerox de la región Latinoamérica Norte. Esta compañía decidió cambiar el enfoque de su negocio para integrar y controlar todo lo que se refiere a contenidos, como páginas web, servicios móviles, correo electrónico e impresión.
Pero esta revolución no solo se da en el cambio del modelo de negocio de Xerox. La obsesión por buscar al consumidor aumenta, pero con retos mayores debidos a la convergencia digital y a la posibilidad que tiene ese consumidor de escoger los mejores mensajes y canales. Así, términos como mercadeo directo, relacional y uno a uno, amparados en conceptos como la fidelización, la relación personalizada y la interactividad empiezan a cobrar mayor vigencia.
"Hoy es un diálogo de las marcas con el consumidor y el desafío es estar cerca de él, hablando su lenguaje y entendiendo su comportamiento de consumo a partir de herramientas como el Costumer Relationship Management, CRM, y las bases de datos", explicó Abaete de Azevedo, presidente de Rapp Collins en Brasil, empresa dedicada al mercadeo directo, durante un evento organizado en Bogotá por la Asociación de Mercadeo Directo, Interactivo y Relacional y Asomercadeo, en el que se entregaron los premios Amauta 2008.
Los consumidores exigen una mayor interrelación con las marcas y es necesario construir una comunicación integrada. "El marketing directo no es una disciplina que solamente va por las acciones postales, el telemarketer, el contact center o lo digital. Lo importante es la visión de 360° y el relacionamiento uno a uno, sea por la plataforma que sea y por los medios que sean", dice Carlos Giménez, presidente de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina.
Un ejemplo fue el lanzamiento de la marca de anticonceptivos Nuva en Brasil, cuyo uso es mensual y no diario. Según Azevedo, se creó una campaña masiva, pero soportada en una comunidad virtual, correos directos a un mercado específico y la creación de un banco de datos. En menos de tres meses, ya tenía un mercado de 150.000 usuarias, con una retroalimentación del 80% y procesos de recompra del 70% de su mercado.
La transformación de la comunicación genera un cambio en los canales, las estrategias y en el foco, pues no solo se trata de clientes externos, sino también de los internos.
Frente a los canales y los medios, el entorno es cada vez más cambiante y los modelos de negocio de estas empresas prestadoras de servicios también están migrando. Uno de los casos de cercanía al consumidor más relevantes son los contact center. No se trata solo de recibir y contestar llamadas, sino de una interacción de medios y tecnología alrededor de la relación con los clientes.
Para Aurelio Alonso, CEO de Atento para México y Centroamérica, hay un cambio. "La industria ha pasado de la reducción de costos al valor agregado, de la eficiencia a la eficacia, de la cantidad a la calidad y de la tecnología de procesos a la tecnología inteligente", dice.
Esta compañía busca estrategias para generar mayor valor a sus clientes y pasar de un servicio de atención a convertirse, por ejemplo, en un canal de ventas. Así, la aerolínea Volaris en ese país aumentó su participación al menos al 20% en las rutas que cubre, con apenas 18 aviones, la quinta parte de sus competidores. Atento sacó provecho de las llamadas a la aerolínea que tenían otra destinación (quejas o preguntas de itinerarios) y las convirtió en oportunidades de negocio. "Se han logrado programar hasta con cuatro meses de anticipación las ventas de sus vuelos, en una estrategia de marketing proactivo", dice Alonso.
Sin embargo, las estrategias de marketing directo y relacional no son solo tareas hacia el exterior. "Si las empresas no tienen empleados satisfechos, seguramente no tendrán clientes satisfechos", advierte Alonso.
Así, se crea un concepto que está ganando espacio: el endomarketing, que significa vivir las experiencias de una marca y todo su relacionamiento pero desde adentro. "Es el uso del marketing relacional para fortalecer y mantener las relaciones que generan un vínculo entre la empresa y sus empleados. Toma importancia hoy, cuando las fusiones y adquisiciones son más frecuentes y es necesario identificar una cultura empresarial", dice Felipe Ríos, presidente de CP Comunicación en Chile.
El futuro es hoy
"Las personas que trabajan en marketing tienen que tomar conciencia de que está pasando algo en los mercados, pero se sigue actuando como si no pasara nada", dice Mary Teahan, presidente de la agencia Proximity en Argentina.
¿Qué es lo que está pasando? Que el poder hoy no está en manos ni de los productores ni del comercio ni de los canales, sino que lo tiene el consumidor, gracias al acceso a la información que brinda hoy internet y las comunidades que giran a su alrededor. "Los ejecutivos de las compañías no aguantan perder el control de la situación. Pero tienen que acostumbrarse: ya no tienen más el control", agrega Teahan.
Varias marcas han encontrado en esta relación directa con el consumidor nuevas oportunidades. Dell, por ejemplo, descubrió un mundo lleno de fanáticos que saben solucionar problemas técnicos. La evolución de las diferentes disciplinas de la comunicación se convierte en un reto para las marcas en su afán por relacionarse con sus clientes, sumadas a los desarrollos tecnológicos. La forma de comunicación cambió, lo mismo que la forma de acercarse al consumidor. Al marketing digital y directo hay que abordarlo entendiendo la forma en que interactúa el consumidor con los nuevos medios. Como menciona Teahan, "el cliente promedio es un mito. Nunca será como antes".
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LAS OTRAS CADENAS (Colombia)
Almacenes Yep.
Almacenes Yep, Pepe Ganga, Flamingo, El Only y El Tía, entre otras, hacen parte de las cadenas que han sobrevivido a la competencia internacional. Están llegando a los 50 años y algunas registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando a las más grandes cadenas del país.
El Tía
El gran reto de estas cadenas está en modernizarse y fortalecerse en sus nichos de mercado para resistir el embate de los pesos pesados del comercio.
Juan Carlos Lopera Yépes, gerente de Almacenes Yep.
Comercio
Almacenes Yep, Pepe Ganga, Flamingo, El Only y El Tía, entre otras, hacen parte de las cadenas que han sobrevivido a la competencia internacional. Están llegando a los 50 años y algunas registran crecimientos de 24% y 34% en ventas, superando a las más grandes cadenas del país.
No hacen publicidad, son cautas a la hora de hablar pero sus ventas reflejan la importancia que tienen para el comercio nacional. Se trata de Almacenes Flamingo en Medellín, y Only, Tía, Máximo (hoy Pepe Ganga) y Almacenes Yep, marcas que están presentes en diversas zonas del país y cuyo posicionamiento no solo les ha permitido enfrentar la competencia, sino ocupar un lugar destacado dentro del ranking de las 5.000 empresas más grandes del país (ver edición 303).
En su mayoría son empresas familiares que nacieron hace más de 40 años con esquemas de negocios basados en precios bajos, los cuales han mantenido a lo largo de los años como una estrategia de supervivencia frente a la llegada de cadenas internacionales. Como lo dice el experto en temas de comercio Rafael España, de Fenalco, "una empresa tiene dos maneras de sobrevivir en el mercado: la primera es diferenciándose con atributos únicos y la segunda consiste en ser eficientes en el manejo de costos para competir con calidad y precio. Esto es precisamente lo que están haciendo las cadenas en mención".
Pero más allá de los precios, estas cadenas tienen modelos de negocios que las han hecho líderes en los estratos 1, 2 y 3, así como en ciudades que tienen entre 50.000 y 100.000 habitantes, a las cuales también han llegado en los últimos tres años Carrefour y el Éxito.
A pesar del embate de los pesos pesados del comercio, estas cadenas registran crecimientos que se mueven entre 7,2% y 34% en sus ventas, exceptuando los resultados de Tía que muestran reducción en las ventas. Los márgenes de rentabilidad de estas cadenas también muestran el acertado desempeño. En el caso de Flamingo el margen es de 9,46% y en el de Almacenes Máximo 2,88%, bueno si se compara con cadenas como Éxito y Carrefour que tienen una rentabilidad que está por el orden de 2,6% y 2,9% respectivamente. Entre tanto, la rentabilidad de Only y de Yep es de 1,26% y 1,11%, respectivamente.
La estrategia
Almacenes Flamingo es una de las cadenas más admiradas en el comercio paisa y hay quienes piensan que no sería extraño que entrara en la lista de los casos exitosos de análisis que hace la Universidad de Harvard en América Latina, como lo hizo recientemente Surtifruver de La Sabana. ¿La razón? Tiene un modelo de negocios enfocado en estratos bajos que le ha permitido no sólo incrementar las ventas y las utilidades en el último año sino mantener la fidelidad de los clientes y motivarlos a referir nuevos consumidores para la cadena.
Flamingo pasó de registrar una utilidad por $10.928 millones en 2006 a $16.558 millones el año pasado y sus ventas aumentaron un 24,7% en el mismo periodo, superando el crecimiento de prácticamente todas las grandes cadenas comerciales. Esta marca, perteneciente a la familia Restrepo, atiende a las personas que están en la base de la pirámide y les otorga crédito directo sin tener que hacer trámites ni presentar mucho papeleo. Liliana Gónima, una de las clientas de la cadena en Medellín, cuenta que "uno puede pagar en cuotas semanales, quincenales o mensuales y encuentra vestuario, juguetería, electrodomésticos y artículos para el hogar que son de muy buena calidad y bajo precio. Es como una gran tienda por departamentos".
El esquema de crédito funciona en las cinco tiendas que hoy tiene la cadena bajo diversas modalidades. La primera es la creación de clubes donde, además del pago de la cuota, es posible ahorrar un monto adicional para la próxima compra y, además, tiene la posibilidad de participar en rifas para ganarse el saldo total de la deuda; la segunda es el crédito personal con plazos hasta de 36 meses y la tercera se denomina cuenta corriente, la cual se caracteriza por ofrecer plazos más cortos y cuotas fijas hasta el final de la deuda. Por estos días, la empresa está anunciando la apertura de su tienda número seis en Bello, donde ya hay más de una persona a la expectativa de que llegue el almacén.
Calidad y precio
Almacenes Only, en Bogotá, es otra de las cadenas populares que llaman la atención por el dinamismo que reflejan sus 11 tiendas ubicadas en barrios estratégicos como Chapinero, El Restrepo, Galerías, Fontibón, Kennedy, Santa Helenita y la Carrera Séptima en Bogotá. Emplea 1.000 personas en forma directa y les compra confecciones a más de 6.000 proveedores de la pequeña y mediana empresa. Esta cadena, que registró un crecimiento en ventas de 7,2% el año pasado, al pasar de $137.500 millones en 2006 a $147.444 millones, se caracteriza por la calidad de los productos que ofrece a precios bajos, como resultado de las negociaciones que logra con los proveedores y del adecuado manejo de costos dentro de la organización. Esto le ha permitido tener una utilidad cercana a los $2.000 millones y mantener un ritmo de ventas que crece cada año.
En opinión de Rafael España, analista económico de Fenalco, una de las fortalezas de Only está en la exhibición de los productos. "Tienen una vitrina altamente vistosa y llama la atención el hecho de que pongan el precio muy bien destacado sobre la cobija o la toalla completamente extendida, porque con esto le hablan de manera clara y directa al consumidor, motivándolo a ingresar al almacén".
Otros expertos en el tema consideran que el éxito de estas dos cadenas ubicadas en el rango de almacenes por departamento, radica en que si bien están dirigidas a estratos bajos, tienen claro el concepto de la moda y aunque no ofrecen ropa de marcas reconocidas en sus almacenes se caracterizan por ofrecer buen diseño, colores modernos y materias primas de primera calidad, especialmente en prendas infantiles, uniformes de colegio, ropa interior y lencería, hecho que les ha permitido llegar a compradores de todos los segmentos. "Esto se debe a que los precios bajos son necesarios para las personas pobres pero los ricos los adoran", comenta un comerciante de Bogotá.
Mayor oferta
Cadenas como Almacenes Máximo, Yep y Tía, que se iniciaron con la venta de textiles y confecciones, optaron por mejorar la oferta, hacer mercadeo directo e invertir en actividades dentro de los almacenes para mantener la fidelidad de los clientes.
Máximo comenzó hace cerca de 40 años bajo el nombre de El Remate, en los barrios populares de Bogotá y una vez alcanzó su fortaleza en los estratos 1, 2 y 3 cambió de nombre para incursionar en los estratos 4, 5 y 6, con la apertura de una primera tienda Máximo en Unicentro Bogotá. Pero la concepción del negocio era la de relacionar la marca con precios bajos, de tal manera que a principios de los años 90, cuando se dio inicio a la apertura económica, los empresarios de Máximo decidieron ampliar su oferta a ropa, juguetería, artículos para el hogar y variedades y cambiar el nombre de la cadena por Pepe Ganga, la cual cuenta actualmente con 38 almacenes en todo el país, en los cuales el 95% de la oferta es importada y, de ese total, el 45% es comprado directamente por los representantes de la cadena en los mercados de China, Europa y Estados Unidos, quienes viajan frecuentemente para conocer las tendencias de la moda y verificar la calidad de las fábricas a las que les piden el producto.
Los buenos resultados obtenidos por Pepe Ganga la llevaron a crear la cadena Baby Ganga, especializada en la comercialización de productos para bebé. Este negocio funciona de manera independiente con seis tiendas y una proyección de crecimiento de por lo menos ocho almacenes más para 2010. La cadena registró el año pasado un crecimiento de 34,4% en ventas, al pasar de $65,3 millones a $87,8 millones y la utilidad neta pasó de $1.500 millones a $2.500 millones.
El reto de esta cadena es crecer un 20% anual sostenido en los próximos años para lo cual cuenta con un presupuesto de $20.000 millones de pesos que serán destinados a la apertura de nuevos almacenes, a la promoción de la marca y a la creación en el país de la cadena Carters, también especializada en ropa para bebé. La empresa cerró recientemente un negocio para la comercialización exclusiva de esta marca norteamericana en Colombia y tiene la proyección de abrir por lo menos 20 establecimientos en los próximos tres años.
Para los visionarios de Pepe Ganga, el éxito de los negocios radica en una buena exhibición del producto en los canales que tienen el público objetivo. Es por esta razón que desde hace cinco años la marca le apuesta a la inversión en los canales infantiles internacionales como Cartoon Network, Discovery Kids y Nickelodium. También abrió dos puntos en Divercity para tener mayor cercanía con los consumidores y desarrolla actividades de mercadeo directo con el público mayor para dar a conocer las ofertas de productos para el hogar y vestuario infantil.
Otro de los aspectos que a juicio de los empresarios les ha permitido lograr el éxito en el país es que 60% de los locales que tienen actualmente son propios. "Eso muestra la permanencia de una cadena en el país y el compromiso con los consumidores", comenta uno de los directivos de la empresa, a la vez que cuenta sobre la alianza con Myriam Cami para tener una oferta de productos de pastelería en los locales de Baby Ganga y así ofrecer más espacios al consumidor. La visión de Pepe Ganga es mantenerse desde los estratos 1 hasta el 6 y atender los diferentes segmentos con mercancía acorde a cada sector y a sus presupuestos.
En términos generales los analistas del comercio consideran que las cadenas de antaño se están sacudiendo para competir. El Tía incluso tiene operaciones desde hace varios años en Ecuador y 21 almacenes en Bogotá, en los que la oferta va desde maquillaje y medias veladas, hasta juguetería y vestuario. No obstante, para algunos analistas es una de las cadenas que se ha quedado más estática y no presenta cambios significativos en sus tiendas. Las cifras reflejan esta situación. Las ventas del Tía alcanzaron el año pasado los $31.000 millones pero fueron un 3% inferiores a las reportadas en 2006, que llegaron a $33.800 millones.
El gran reto de estas cadenas está en modernizarse, mantener una comunicación cercana con el consumidor y seguir especializándose en nichos específicos de mercado para resistir el embate de las grandes cadenas, incluso en las regiones más apartadas del país.
| El caso de Yep | |
Hasta hace tres años Almacenes Yep, de la familia Yepes, era visto como una cadena estática, sin mayor oferta en sus almacenes y con una imagen tipo foto de finales de los años 50, cuando fue fundada por Manuel Yepes Pérez, el hijo mayor de Luis Eduardo Yepes, fundador del Ley. |
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viernes, septiembre 26, 2008
Horst Paulmann advierte que todas las empresas deberán reducir sus planes de inversión
Viernes, 26 de Septiembre de 2008
Economía y Negocios, El Mercurio J. TRONCOSO y C. RAMÍREZ
Presidente del grupo Cencosud sostuvo que "hoy día no está el dinero fácil que uno conseguía en cualquier parte del mercado mundial".
La crisis financiera a nivel mundial ya está teniendo coletazos directos en Chile. Así lo dejó de manifiesto el presidente de Cencosud, Horst Paulmann, quien anunció una reducción en las nuevas inversiones del gigante del retail, apostando por consolidar sus actuales operaciones y recientes compras, como las cadenas de supermercados en Perú y Brasil.
"Están todas las empresas obligadas a reducir sus planes de inversión y buscar la forma de consolidar lo que han construido en los últimos años", dijo el empresario chileno-alemán.
¿En cuánto caerán las inversiones? "No puedo hablar de cifras; vamos a ser más cuidadosos en las inversiones que estamos haciendo a futuro", señaló.
Para este año, Cencosud había anunciado inversiones por US$ 600 millones, la mitad en Chile y el resto entre Argentina, Perú, Brasil y Colombia.
Según el empresario, es un hecho que todas las compañías en el mundo están revisando sus inversiones. "Porque todavía no sabemos cómo va a ser la realidad de aquí a 60 días", sostuvo Paulmann.
Oportunidades
En esta línea, reafirmó que el grupo no está al margen del complicado escenario financiero, asegurando que "hoy día no está el dinero fácil que uno conseguía en cualquier parte del mercado mundial".
Pese a esto, ayer el grupo cerró un financiamiento para su filial en Argentina con el IFC, miembro del Banco Mundial, por US$ 140 millones. Según el gerente general, Laurence Golborne, el préstamo ayudará a reducir la exposición de endeudamiento de corto plazo.
Tras participar en la inauguración de la feria ExpoAlemania, Horst Paulmann, quien sorteó con éxito dos crisis en Argentina, dijo que "una crisis es una bendición, porque nos ayuda a aterrizar y ser más conservadores".
Además, proyectó que como "va a haber menos inversiones", los precios de los terrenos para nuevas iniciativas comerciales van a caer. "Por eso, yo siempre estoy contento; cuando hay una crisis entremedio, uno que está con entusiasmo y con ganas sale siempre ganando de estas crisis y sale más fortalecido", aseguró.
Con todo, dijo que "lo más importante es que los gobiernos y los empresarios no sean pesimistas, porque esto se contagia a los consumidores".
Cambios gerenciales
Tras la renuncia de Thomas Keller al cargo de gerente del ala supermercados (fue contratado por la canadiense Brookfield para su expansión en Latinoamérica), Paulmann bromeó diciendo que "dentro de los 200 ejecutivos que tenemos, si se va uno... hemos podido rejuvenecer al equipo en diez años y es una gran ventaja".
Crédito por US$ 140 millones
En la noche de ayer, y por medio de un Hecho Escencial enviado a la SVS, Cencosud informó que su filial en Argentina tomó un crédito por US$ 140 millones con International Finance Corporation. La operación es garantizada por la matriz del holding y se usará para refinanciar pasivos de corto plazo.
Wolf von Appen: "Hay que cuidar los gastos"
"No hay que ser pesimistas, pero hay que tener cuidado con los gastos", es la advertencia que hizo Wolf von Appen, presidente del grupo Ultramar, frente a la compleja situación financiera internacional. El empresario comentó que todavía no es posible conocer el "significado" de la situación actual y recordó la falta de previsión durante la crisis asiática: "Creíamos que no nos veríamos afectados, esto puede ser igual", señaló. Sin embargo, las precauciones no dan para reevaluar los planes de inversiones ni los gastos: "Todo se mantiene igual", dijo.
La importancia que tiene para las empresas salir más allá de las fronteras fue uno de los aspectos centrales de su exposición. Sin embargo, dijo que hay un handicap en los países latinoamericanos, que "es la falta de infraestructura adecuada". Agregó que "debemos concentrarnos en desarrollar un sistema vial, carretero, ferrocarriles, tuberías, infraestructura portuaria que permitan el intercambio".
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