Thomas S. Robertson

Es muy posible que en la industria financiera surja una nueva estructura. El sistema de remuneración va a cambiar, así como el gobierno corporativo.

06/12/2009

El Decano de Administración de la Universidad de Wharton habló con Dinero en su reciente visita a Colombia. Según el, “el imperialismo del CEO llegó a su fin”.

El modelo del CEO imperial se acabó. La mentalidad de estar por encima de los demás ya no funciona. Ahora, lo que sirve es una actitud más de comunidad.
Thomas S. Robertson, decano de Wharton, la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania, estuvo recientemente en Bogotá con ocasión de la reunión mundial de ex alumnos de esa facultad. Robertson, conciente de los cambios en la economía mundial, en entrevista con Dinero, habló de los cambios que vienen en la forma de administrar los negocios, así como en la manera de enseñar a los alumnos. El énfasis está en la política pública, el gobierno corporativo, la ética y el manejo del riesgo.

D — ¿Qué le diría usted a los jóvenes que están saliendo de la universidad y no encuentran trabajo?

Ha habido una discontinuidad muy grande y las economías del mundo, sin duda, van a cambiar. Creemos, sin embargo, que ya se tocó fondo o que estamos muy cerca de que esto suceda. Espero que la economía de Estados Unidos se recupere a comienzos de 2010 y que lo mismo suceda en el resto del mundo.

Los estudiantes sí están consiguiendo trabajo, aunque más lentamente. A estas alturas del año, la mayoría de los nuestros, una tercera parte, tienen trabajo. Este cambio implica que ellos van a tener que identificar muy bien cuáles son sus verdaderos intereses. Durante un tiempo, lo más probable es que en la mayoría de universidades del mundo se reduzcan los estudiantes interesados en servicios financieros.

No obstante, los servicios financieros no se van a acabar. Muchas de las grandes entidades financieras han desaparecido pero, a la vez, están surgiendo muchos bancos de inversión estilo boutique. Sí ha habido un cambio, pero la necesidad de capital para financiar los negocios no ha cambiado. Es muy posible hacia delante que en la industria financiera surja una nueva estructura. Estoy seguro de que el sistema de remuneración va a cambiar, así como el gobierno corporativo, y va a haber más regulación. Y esto no es malo.

Creo que Estados Unidos desreguló los mercados financieros de una manera muy agresiva y se excedió. Por lo tanto, veremos el regreso de la regulación. También tengo que mencionar que había regulación como la de la Securities and Exchange Commission, pero que no hicieron un buen trabajo en aplicarla.

En la crisis financiera hay muchas partes involucradas y muchas personas culpables.

De alguna manera era una tormenta perfecta. Las agencias calificadoras, el sistema de remuneración, la falta de hacer cumplir la regulación, etc. Creo que, cuando salgamos de esto, el mundo va a ser un poco diferente, aunque aún no se cómo.
D — Bueno, hasta que el ciclo se repita y todo vuelva a empezar

Sí, el mundo es cíclico, aunque hay gente que piensa que la era de los ciclos se acabó y que las políticas monetaria y fiscal pueden evitar que haya desaceleraciones. Obviamente no. Pero, esta no es una recesión menor, es muy grande y hay unos países más afectados que otros.

D — Cuando todo esto estaba pasando, desde Wharton, ¿ustedes hicieron algún tipo de advertencia?

Una pregunta sería si alguien vio que esto iba a suceder.

D — En algunos foros sí, como por ejemplo en el World Economic Forum en Davos en 2007.

En esa ocasión se discutió acerca de la regulación y las implicaciones sobre la economía global de cualquier problema en un sector financiero altamente apalancado.
Se hablaba en el mundo de la recesión y ciertamente en Wharton pensábamos que iba a haber una recesión y tomamos las medidas necesarias cuando hicimos el presupuesto, pero nunca imaginamos la magnitud de lo que iba a pasar.
Lo que sí quiero decir es que, después de que algo ocurre en el mundo, cualquier cosa, lo que sea, habrá gente que va a decir que lo predijo. Quizás sí, pero no oportunamente.
D — A raíz de la crisis, ¿va a cambiar la manera de administrar las empresas?

El mundo es diferente y lo será por un tiempo. Creo, por ejemplo, que la ostentación se acabó. Los estudiantes ahora utilizan un eslogan que dice Greed is so last year (la codicia pasó de moda). Considero, y esto lo mencioné en el discurso de graduación de los alumnos, que el modelo del CEO imperial se acabó. Fue tanto lo que se ridiculizaron a sí mismos los CEO’s que ninguno va a volverse a ir en su jet privado a Washington. Esa mentalidad de estar por encima de los demás ya no funciona. Ahora lo que sirve es una actitud más de comunidad.

Los CEOs imperiales están totalmente desconectados de la realidad. Nunca han conocido a sus propios empleados, probablemente no saben qué es un consumidor, están tan protegidos que no tienen ni idea de lo que está pasado. Manejan el negocio a través de los estados financieros. Ya no se puede manejar un negocio así, especialmente después de la crisis. Tienen que entender a su gente. Tienen que ser más receptivos.
D — ¿Cómo va a cambiar el comportamiento de las personas?

En Estados Unidos la gente va a ahorrar más. Después de la gran depresión, hubo una o más generaciones que ahorraron. De hecho esto ya está pasando. Claro que ello dificulta la recuperación. Hoy el efectivo es rey.

El gobierno también va a jugar un papel más importante. El eje del poder se trasladó de Nueva York a Washington. Es tal ese poder que los bancos quieren devolver la plata que les dieron para tener más libertad y no tenerse que preocupar por las exigencias del gobierno. Va a haber más regulación y la economía va a ser muy diferente.
D — Y, ¿ustedes están preparando a la gente para esa economía diferente?
Estamos haciéndolo. Por ejemplo, si usted es un profesor de finanzas o de ética empresarial no puede entrar al salón de clase y utilizar los apuntes del año pasado.
Tiene que ser relevante con lo que está pasando actualmente. Tenemos comités de facultad y de alumnos trabajando los currículos. Estos se van a ajustar y tendrán más énfasis en políticas públicas y gobierno corporativo. También se va acentuar el manejo del riesgo y la ética. Posiblemente se pondrá un mayor énfasis en innovación y tecnología, así como en emprendimiento, porque creo que muchos más de nuestros estudiantes van a ir en esa dirección.

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Publicidad con aroma

Un estudio de la Universidad de Rockefeller de Nueva York revela que el ser humano recuerda el 35% de lo que huele, frente al 5% de lo que ve, el 2% de lo que oye y el 1% de lo que toca.

Juan Pablo Robayo, división de perfumería de Firmenich. “Hay que tener cuidado de no maltratar al consumidor y evitar que se sienta manipulado por el aroma”.

Andrés Astaiza, cofundador de la especialista en marketing Olfabrand. “En los últimos tres años se ha puesto de moda el marketing olfativo. Marcas como Dassani, Alpina, Nestlé y Adidas, para mencionar algunas, han decidido utilizarlo para el lanzamiento de productos.

06/12/2009

Mercadeo

Los empresarios descubrieron que, cuando se asocia un aroma a una marca, las ventas pueden aumentar en más de 15%. En Colombia se está haciendo.

La marca de calzado infantil Bubblegummers, de Manisol, decidió hace más de 30 años utilizar un aroma a chicle para impregnar las suelas de los zapatos que produce y comercializa en el país. "La idea surgió de la necesidad de darle una identidad al producto para diferenciarlo. Además, debido a que la pronunciación no era fácil y podía ser adoptada bajo regionalismos o modismos, se buscaba que el factor olfativo facilitara la asociación y recordación del producto", explica Leílcel López, gerente de marca de Bubblegummers.

Hoy, el aroma característico del calzado se ha convertido en "uno de los baluartes más importantes para la compañía", como lo describe el gerente general de Manisol, Justo Fuentes, pues no solo incentiva la decisión de compra en el punto de venta sino que se considera un referente para indagar por el producto. "Hay clientes que no saben cómo pronunciar el nombre, pero preguntan en los almacenes por los zapatitos que tienen aroma a chicle", sostiene López, para quien esto resume el impacto que puede lograr el branding olfativo sobre una marca.

Aunque el tema no es nuevo en Colombia, los empresarios están descubriendo que asociar sus marcas a un aroma específico puede ser una buena alternativa para impulsar sus marcas en épocas de crisis. Según Andrés Astaiza, cofundador de la firma especialista en marketing Olfabrand, en los últimos tres años marcas como Dassani, Alpina, Nestlé y Adidas, para mencionar algunas, han decidido aplicar el marketing olfativo para el lanzamiento de sus líneas del producto.

La gran diferencia con Bubblegummers es que, mientras esta marca ha sabido potencializar el aroma para su marca y lo tiene patentado como parte de una estrategia de mercadeo integral para el producto, las otras iniciativas han hecho marketing olfativo; es decir, utilizan el aroma solo para eventos puntuales, afirma Astaiza.

La tendencia

Pero la tendencia está cambiando y así lo cree Álvaro José Ortiz, de la división de perfumería de Firmenich, compañía desarrolladora de aromas. "Las empresas se han dado cuenta de que aplicar de manera consistente la estrategia olfativa para sus marcas puede incrementar entre 15% y 20%. Creo que el cambio que se viene es grande", dice.

Los expertos en mercadeo recurren al efecto panadería para mostrar la incidencia que puede tener un aroma agradable sobre las ventas. "El olor a pan fresco abre el apetito del consumidor y lo lleva hasta el establecimiento a comprar el producto. Ya no solo se trata de generar recordación de marca sino de lograr que la estrategia tenga impacto sobre las ventas", explica Alejandro Vega, socio de Olfabrand.

Un estudio de la Universidad de Rockefeller de Nueva York revela que el ser humano recuerda el 35% de lo que huele, frente al 5% de lo que ve, el 2% de lo que oye y el 1% de lo que toca. De otra parte, hay una investigación realizada por Richard Axel y Linda Buck, premios de medicina y fisiología en 2004, en la que se sustenta que la memoria puede retener hasta 10.000 aromas distintos y asociarlos de manera independiente a una marca o a una sensación.

Estas investigaciones han despertado el interés de cadenas de comidas rápidas y de grandes superficies. Hay propuestas de impregnar los paraderos cercanos a los restaurantes del aroma característico del producto estrella para conducir al cliente hacia el restaurante, tal como sucede con las panaderías.

Otra propuesta está encaminada a despertar la sensación olfativa en los supermercados, al hablar de una promoción específica de producto, para que la información llegue de manera visual, olfativa y auditiva.
¿Cómo hacerlo bien?

Si bien los aromas tienen la capacidad de despertar sentimientos agradables que inciden en la decisión de compra, también pueden generar rechazo hacia las marcas y, por esta razón, Juan Pablo Robayo, de la división de perfumería de Firmenich, aconseja hacer un análisis completo de la marca y tener claros los objetivos que se persiguen al relacionarla con un aroma.

De acuerdo con Luis Carlos Cadena, gerente general de la consultora Objetivo, una barrera para la implementación de este tipo de actividades es el costo que puede llegar a representar, así como la necesidad de inversión en estudios que permitan identificar las variables y estímulos de mayor impacto para las diferentes categorías.

Si bien el olfato es el más primitivo de los sentidos, requiere de la máxima creatividad y tecnología para ser explorado y explotado en provecho de las marcas y de la experiencia del consumidor.

Pruebas realizadas por Objetivo en puntos de venta del canal tradicional señalan que el impacto del aroma como detonante del consumo puede moverse entre el 9% y el 12%, cuando la identificación plena de los aromas permite la asociación a una marca. Pero para lograr esta asociación es necesario que la fragancia esté acorde con la categoría y con el producto. También es fundamental conocer la cultura de consumo de cada país para definir qué aromas despiertan buenas sensaciones. "Hay que tener mucho cuidado en no maltratar al consumidor y evitar que se sienta manipulado por el aroma", sostiene Robayo.

Los especialistas en el tema consideran que Bubblegummers es un buen ejemplo de cómo desarrollar bien este tipo de estrategias, no solo porque ha sido consistente, sino porque definió muy bien a su consumidor objetivo y estudió gustos y necesidades antes de elegir el aroma.

En el mundo hay ejemplos similares como el de Singapur Airlines, que tiene un olor característico en la cabina, los uniformes de las azafatas y en todos los servicios que ofrece a sus pasajeros. La cadena Sheraton también descubrió el aroma más indicado para lograr que los huéspedes se sientan como en casa y regresen en su próximo viaje al hotel. Lo importante es patentar el aroma para la marca una vez se tenga identificado e integrarlo a un ícono visual y auditivo para lograr los resultados esperados. En Colombia aún hay mucho que aprender.

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Quala: innovar para crecer

Michael de Rhodes, Presidente Quala. “Escuchamos, respetamos y valoramos a todas las personas por igual y buscamos que la transparencia, justicia, consistencia y confianza orienten todas nuestras acciones y actuaciones”.

En Tecnoquímicas, el negocio de los pañales es tan importante como el de los medicamentos (30,7% de participación). En esta planta de Villa Rica se producen 55 millones de pañales absorbentes desechables al mes, en una alianza estratégica con Kimberly Clark.

Esta compañía encontró una oportunidad de mercado en la debilidad de las grandes multinacionales extranjeras para posicionar sus marcas globales en mercados locales.

El modelo de innovación de Quala reposa en tres pilares: la producción de las mejores ideas, la excelencia en la educación para canalizar las ideas y contar con un grupo humano que tenga la mente y el corazón puestos en el juego.

Tras 28 años creciendo dentro y fuera del país, la capacidad de innovar de esta multinacional colombiana parece no tener límite. Así lo confirma el éxito de sus 27 marcas, resultado de una cultura de la innovación en productos, empaques, publicidad, mercadeo y estrategias de ventas.

Quala le apostó a la innovación desde sus inicios en una pequeña bodega en el sur de Bogotá. Las siete personas que conformaban la empresa en 1980 fueron las encargadas de darle vida a Instacrem, el producto que llevaría a la empresa, 28 años más tarde, a estar entre las cinco compañías más grandes de consumo masivo en Colombia, contar con una planta de personal de 3.000 empleados y tener operación directa en México, Venezuela, República Dominicana y Ecuador.

El espíritu innovador siempre ha estado en cabeza de Michael de Rhodes, un economista que capitalizó su breve paso por Roche y Unilever -tres años en cada una de ellas- para lanzarse al emprendimiento con la fundación de Quala, a sus 31 años de edad. De Rhodes encontró una oportunidad de mercado en la debilidad de las grandes multinacionales extranjeras para posicionar sus marcas globales en mercados locales y se aventuró a crear productos con valor agregado para el consumidor colombiano, estrategia que ha replicado en los mercados a los que ha llegado. "El fondo de Quala está en responder a las necesidades y gustos de los consumidores locales y de la región latinoamericana de la forma más asertiva y concreta posible", comenta a este respecto Michael de Rhodes, presidente de la compañía. "El éxito fundamental está en entender a fondo al consumidor local", agrega.

Un caso que ilustra bien este concepto es el de La Sopera, la marca de sopas de la empresa, para la cual crearon una referencia con sabor a ajiaco. La estrategia se socializó con el consumidor al incluir una frase al final del comercial de televisión que promocionaba el nuevo producto que decía: ¿Por qué una idea tan sencilla y tan buena no se le había ocurrido a nadie antes? La frase fue muy reconocida por los colombianos y sirvió de publicidad gratuita para la compañía por su alta recordación. La respuesta a la pregunta, señala de Rhodes, es porque muchos de sus competidores son multinacionales cuyos focos de negocios tienden a girar alrededor de regiones más grandes o del mundo entero y se pierde el hecho de tener como foco de la actividad un país concreto y unos consumidores concretos. "Yo diría que mucha de nuestra innovación gira alrededor del tema de responder de la manera más precisa y de la mejor forma posible a las necesidades y gustos del consumidor local", comenta.

Enfrentando a los tradicionales

La estrategia publicitaria de La Sopera de ajiaco se puede encontrar en otros productos de la compañía más competidos que el de las sopas. Los refrescos en polvo era un mercado dominado tradicionalmente por las marcas Royal y Tang, pero Quala decidió entrar a participar en ese mercado con su marca Frutiño. La clave del éxito se dio en el lanzamiento del producto, que tuvo lugar en 1989, un año antes de la participación de la selección colombiana de fútbol en el Campeonato Mundial de Italia, un hecho que Quala supo capitalizar en la campaña televisiva del refresco al incluir en el comercial a René Higuita, arquero y figura del equipo colombiano en aquella época. "Aprovechamos ese momento para contratar a Higuita y hacer una campaña memorable y muy fuerte que, adicional a muchas otras innovaciones detrás del producto, hicieron de ese lanzamiento uno muy importante, sostiene el presidente de la compañía.

Si el caso de Frutiño sorprende por el desarrollo publicitario, la audacia de competir hombro a hombro por un mercado tradicionalmente dominado llevó una vez más a Quala a usar sus dotes de innovación, esta vez, agregando valor a un producto para el que Knorr y Maggi, hasta el momento, tenían la receta perfecta. Doña Gallina entró a competir con los dos gigantes extranjeros a pesar de las dificultades que supone lanzarse a un mercado tradicional y lo hizo a través del entendimiento del consumidor y sus gustos y descubrir que el elemento diferenciador sería enfocar su estrategia de mercadeo hacia su principal ingrediente, la gallina de campo, "la gallina criolla con todo el sabor que uno busca cuando va a hacer un sancocho", dice de Rhodes. Y agrega que fue con base en esa idea sencilla que desarrollaron las formulaciones sobre la base de gallinas de campo, la estrategia y todo el producto, que posteriormente tuvo un éxito enorme.

Algo similar le pasó a la empresa con su marca de caldo de costilla Ricostilla. "Era bastante palpable el hecho de que los caldos de pollo y gallina se vendían de una forma muy importante pero que el caldo de carne no. Cuando uno comienza a entrar en temas bastante conocidos y elementales, se da cuenta de que la gente utiliza hueso poroso cuando no tiene mucha plata, si tiene un poco más de ingresos de pronto elige un hueso carnudo y cuando se tiene un buen nivel de ingresos, nada mejor que hacer un caldo de costilla. Dentro de esa tradición culinaria nuestra nos decidimos a hacer un caldo de costilla, y fue así como nació Ricostilla, el cual ha sido muy exitoso", explica de Rhodes.

El modelo de innovación de Quala

Quala es reconocida como una compañía con un equipo de personas entusiastas, que enfrenta el mercado con un gran nivel de decisión. De Rhodes comenta que los empleados de Quala trabajan en un ambiente de amplia participación, con grandes responsabilidades pero igualmente con unos niveles de satisfacción muy grandes.

El compromiso de los empleados ha sido decisivo desde el inicio de la compañía. El primer producto que lanzó Quala fue Instacream, en 1980, una crema no láctea para el café, un producto que para la época no era muy utilizado. "La ley básica del mercadeo cuando uno lanza un producto nuevo es darlo a conocer y eso se hace a través de un muestreo masivo e intensivo, pero Quala no tenía los recursos para hacer muestreos de esa magnitud y hubo una innovación: salimos a vender los sobres de Instacream a las oficinas, tuvimos tropiezos al principio pero realmente los vencimos y al final logramos llegar con sobres a la oficina de una parte bien importante del país, en un tiempo relativamente muy corto y a un costo bastante moderado", explica el presidente de la empresa acerca de la venta de un producto que hicieron directamente los empleados.

Aunque realmente no hay una persona o un departamento de innovación, en Quala la innovación está presente prácticamente a todo lo largo y ancho de la compañía. "El tema es tan importante que hemos llegado, desde muchos años atrás, a la conclusión de que lo que verdaderamente puede garantizar el éxito y la perdurabilidad de la compañía hacia el futuro es la perdurabilidad de la innovación, basados en la idea de que el pilar fundamental sobre el cual está construida la compañía es la innovación y tratamos de racionalizar un poco el tema y entenderlo más a profundidad y ver cómo podemos asegurar lo que está a nuestro alcance: que todas las personas que trabajamos en Quala entendamos los fundamentos que propician un ambiente innovador", señala de Rhodes.

El modelo de innovación de Quala reposa en tres pilares fundamentales. El primero es la producción de las mejores ideas, es decir, el pensar y la participación abierta de todas las personas alrededor de las diferentes problemáticas en las diferentes áreas. "Esto es fundamental para producir las mejores ideas", agrega de Rhodes. El segundo es la excelencia en la educación para canalizar las ideas. A este respecto, el presidente de Quala comenta que "si no hay ejecuciones realmente sorprendentes y buenas, las ideas se quedan en el tintero". El tercer pilar, el más importante, es contar con un equipo de personas que tengan las mentes y los corazones puestos en el juego.

Además, hay dos elementos que están presentes en estos tres pilares: la discusión a profundidad con la participación de todos y el cuestionamiento. "Este es nuestro principal valor diferencial, nos metemos a profundidad con una participación de parte de todo el mundo, con apertura mental y con un cuestionamiento duro que genera muy buenas ideas y buenas ejecuciones", sostiene de Rhodes. Y agrega: "el mayor estímulo que uno tiene es sentir que va a ser tenido en cuenta, que uno puede participar, que hay respuestas y que cualquiera de nosotros puede hacerlo y vamos a ser escuchados".

Quala no está en venta

La compañía ha venido creciendo en términos de inversiones en forma importante pero en la coyuntura actual el plan de inversiones de 2009 ha tenido que ser modificado. A este respecto, de Rhodes anota que "la situación actual requiere de prudencia en las inversiones, de tal manera que estamos restringiendo las inversiones de este año a los temas absolutamente claves e importantes y algunas inversiones de más largo plazo para este año las estaríamos posponiendo, pero claramente Quala siempre ha sido una compañía abierta a su crecimiento y desarrollo que lógicamente implica inversiones".

En cuanto a la internacionalización de la empresa, de Rhodes afirma que "cuando uno comienza a mirar la sumatoria de las poblaciones de los mercados en los que estamos, principalmente el poder adquisitivo de la población mexicana, tenemos mucho en el plato. Hemos ido a esos países porque estamos convencidos de que las compañías tienen que crecer y si no lo hacen van a terminar muriendo, para persistir y continuar en el tiempo tenemos que crecer". Por último, contrario a lo que se ha insinuado, de Rhodes no muestra interés alguno en la venta de Quala: "tenemos como filosofía que en la medida en que estemos desarrollando la compañía competentemente no tenemos ninguna razón de pensar en que queremos tener ningún tipo de asociación distinta a la que tenemos actualmente y estamos confiados en que estamos desarrollando y progresando en la compañía a los niveles a donde la queremos llevar"

Las claves del emprendimiento

Este año se desarrollará la novena versión del Emprendedor del Año del Mundo, evento que organiza la firma Ernst & Young y que por primera vez tendrá a un colombiano en competencia: Michael de Rhodes, presidente de Quala. Con motivo de esta participación, a la que llega por haber sido elegido en 2008 Emprendedor Master en la versión colombiana de dicha distinción, que se realizó con el apoyo de Revista Dinero, de Rhodes da tres consejos para un futuro empresario:? El empresario debe tener confianza en sí mismo y creer realmente en sus ideas. Estas deben ser claras, se debe confiar en ellas y sacarlas adelante. Los futuros empresarios piensan que la llama del emprendimiento está en tomar una idea y copiarla. Lo fundamental es pensar en forma original, ser innovador y continuar esa tendencia de innovación a través de todo el proceso. Ser empresario es un trabajo, un reto duro. La máxima experiencia que uno puede llegar a tener al momento de convertirse en empresario es construir absolutamente de ceros, pues es un reto más difícil. La gente piensa que ser empresario es sinónimo de ser exitoso y rico en un tiempo relativamente corto. Ese no es el objetivo final, el objeto final es el tener una idea y realizarla con persistencia a través del tiempo y puede ser que uno sea reconocido, o puede que tenga una recompensa económica, pero ese es el resultado del proceso. Lo que hay que cuidar es el proceso de mucho trabajo, mucha dedicación, mucha disciplina y mucha constancia. Hay que mirarlo así y no buscar atajos, porque estos normalmente no existen.

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Homecenter remodeló con $9.000 millones en Homecenter Sur, en Bogotá

Portafolio.com.co - Vivienda -> Homecenter remodeló con $9.000 millones en Homecenter Sur, en Bogotá

La obra forma parte del proyecto de modernización de Sodimac Colombia, que busca obtener un modelo de la talla de las grandes superficies internacionales, al cual pertenecen 19 almacenes de la cadena.

La remodelación -que contempló la ampliación de más de 1.500 metros cuadrados adicionales- ubicará a este almacén como uno de los más grandes del país y le permitirá ofrecer el más amplio surtido de productos y servicios a los clientes de esta zona de la ciudad, compuesta por cerca de 298.000 familias de estratos 2 y 3.
Homecenter Sur contará con el segundo centro de proyectos de la cadena en Bogotá; allí, los usuarios podrán crear la cocina y baño de sus sueños apoyados por un arquitecto que los asesorará en el diseño y el portafolio de productos específicamente para estos espacios.

Maestro abrirá 17 tiendas para el 2012

Perú Retail: Maestro abrirá 17 tiendas para el 2012

CADENA DE ARTÍCULOS PARAS EL HOGAR

La nueva frontera de la empresa peruana es crecer en las ciudades del interior del país
Con una inversión aproximada de US$110 millones, la cadena peruana Maestro Home Center inaugurará 17 establecimientos hacia el 2012, a un ritmo de cinco tiendas por año.
Así lo dio a conocer ayer Poldi Weil, gerente de Recursos Humanos, durante la inauguración de su tienda comercial en Independencia, la primera que opera en el centro comercial Plaza Norte, propiedad de la Corporación E. Wong. Esta es la décima tienda en Lima y la número doce en el país.
Weil agregó que Maestro abrirá dos tiendas más en lo que resta del presente año, posiblemente en provincias, para las que se evalúan las ciudades de Chiclayo, Trujillo y Cajamarca.
Maestro calcula alcanzar los US$300 millones en ventas para este año y mantener un crecimiento de 20% en comparación con el año anterior.
Sobre la inversión en la nueva tienda de Independencia, a esta se destinó US$6,5 millones. En el presente año es el tercer establecimiento inaugurado de la cadena, y en la zona norte de la ciudad es el segundo, pues el primero abrió sus puertas en Los Olivos. Entre estas dos tiendas se proyectan ventas por US$40 millones al año.
Weil explicó que con el establecimiento de Los Olivos se abastece a los públicos de los alrededores, como Puente Piedra y Comas, y con la tienda de Independencia a los clientes del Rímac y San Martín de Porres.
Rodrigo Gamero, gerente comercial de Maestro, indicó que pisos y cerámicos es el rubro de productos con mayor demanda en Lima norte, por encima de iluminación, construcción y ladrillos, que lideran las ventas en otras tiendas.
EL DATOCorporación WongÉdgar Callo, de la Corporación E. Wong, confirmó la próxima apertura de las tiendas Metro y Makro, y esperan ventas en Plaza Norte por US$400 millones al año.

El espejo no miente

Autoridades mexicanas planean un extreme makeover para mejorar la imagen del país, dañada por la influenza, la inseguridad y la crisis económica mundial. No será fácil.

por Arly Faundes

Cancún es un destino soñado para pasar una inolvidable luna de miel. Como la que vivirá el español Diego Budavari, quien en julio se casará en Madrid y desde allá volará a la Riviera Maya. Eso sí, no pasará por la capital mexicana, aunque allí vivan grandes amigos. "Me da cierto respeto meterme en la ciudad con el tamaño que tiene y las historias que cuentan", dice.

Lamentablemente, es la doble percepción que muchos tienen de México. Un país privilegiado por sus playas, ruinas arqueológicas y cultura. Pero, al mismo tiempo, un lugar que hace noticia por el narcotráfico, delincuencia e inseguridad.

Por si fuera poco, desde fines del año pasado México es una de las principales víctimas de la crisis económica mundial. Y, además, es identificado como el origen de la influenza AH1N1. ¿Demasiada mala suerte para un solo país? O tal vez, ¿una buena oportunidad para generar un cambio real? Tanto autoridades como expertos en marcas coinciden en que es el momento de que México cambie su estrategia de imagen en el mundo. "Dicen que no hay mejor momento que malos tiempos para ver qué hacer uno en su vida", dice Laurence Newell, director general de Interbrand en México.

La propagación de la influenza ha "agripado" literalmente la imagen del país y su turismo, el eslabón más maduro de su marca. Mientras algunas autoridades felicitan las medidas del presidente mexicano Felipe Calderón, la idea de un país "enfermo" sigue latente y es poca gente la que quiere visitarlo. "Al principio dudé un poco sobre ir a Cancún, pero al ir conociendo las cifras, no creo que haya un peligro real", dice Budavari.

Según la Secretaría de Turismo, esta epidemia podría restar US$ 4.000 millones en divisas turísticas y entre 150.000 y 250.000 empleos. Tan sólo en Cancún se estiman cancelaciones del 70% y en el Distrito Federal a fines de abril se registraba un 14,8% de ocupación. "Esperábamos al menos el 40% por la crisis económica, pero no esto", dice Alicia del Villar, directora de relaciones públicas del hotel Nikko en Ciudad de México.

En tanto, en la localidad turística de Los Cabos, estado de Baja California, aunque estaban controlando la baja de turistas por la inseguridad y la crisis económica, la gripe dio un golpe aún más duro y para la primera quincena de mayo sólo alcanzaron un 26% de la ocupación.

Las autoridades ya están tomando medidas económicas para apoyar al país y especialmente al sector turístico. Entre éstas, se cuenta la disminución en un 50% en el pago de cruceros turísticos por los servicios en capitanía de puerto y por migración y un fondo de US$ 150 millones en crédito para empresas turísticas.

Incluso algunos hoteleros ofrecen tres años de vacaciones gratis en Cancún a los turistas que efectivamente sean afectados por la influenza y en el Distrito Federal ya se organizan diferentes eventos de promoción. Parte del sector empresarial cree que las campañas han sido demasiado lentas; sin embargo, tanto en la CPT como en Pro México, el organismo de promoción del país, afirman que es mejor esperar a que se frene la alerta sanitaria. "Tenemos un 'cuarto de guerra' donde vamos midiendo las reacciones de los países y el daño en la percepción de la imagen", explica Bruno Ferrari, director de Pro México. "Lo tenemos mapeado para ver las principales áreas con problemas como turismo o agroalimentarias".

Actuar con cautela es importante porque finalmente el turismo es un sector maduro en México y la crisis provocada por la influenza humana es algo temporal que va a pasar. Lo importante es tomar esto como "excusa" para mejorar la imagen país más allá del concepto de sol y playa. "México tiene un lado bueno y otro malo", dice David Lightle, de la consultora Ici Marcom en Estados Unidos, quien ha trabajado con casos de marca país como Colombia y Taiwán. "En el lado bueno tiene turismo con lugares como Cancún y Acapulco y lo están haciendo bien, pero en el lado malo tiene corrupción, problemas con drogas y la inmigración".

Eso sí, según Lightle, el promedio de los viajeros no ve el lado "malo" de México como un problema real cuando desean visitar el país, pero "sí podría serlo para el mundo de los negocios", enfatiza. Gustavo Koniszcser, director general de Futurebrand para el Cono Sur, también confía en las bondades del país. "México tiene más de 100 millones de habitantes, está ubicado en el Hemisferio Norte y con una historia cultural riquísima, con recursos naturales y turísticos", dice. "Hay que encontrar un concepto que ayude a posicionarse entre los mejores países del mundo, encontrar en qué son buenos y entender que finalmente las marcas son percepciones".

Para el asesor de imagen inglés Simon Anholt, en tanto, el problema que sufre México es bastante similar al resto de América Latina. "En el resto del mundo se tiene una imagen 'latina' más general, la cual generalmente mezcla todo lo que ellos han escuchado de los países al sur de Estados Unidos", dice. "Las percepciones de inseguridad e inestabilidad son, desafortunadamente, un componente común de esta imagen. Sin embargo, en el lado positivo, tiene asociaciones más 'tropicales' de entretención, música, colores y folclor". En el caso particular de México, según Anholt, el país tiene la gran ventaja de ser "promovido" indirectamente por Estados Unidos. "Dos ejemplos de esto son la música y la cocina, que son mundialmente famosas aunque ambas sean 'interpretadas' y reempacadas al estilo de EE.UU.", agrega.

Lo importante, dice Anholt, es que luego que México vuelva a la normalidad debe invertir en tener un turismo de clase mundial y en promoción para que la mayor cantidad de gente posible visite el país y lo disfrute completamente. "Olvídense de la marca país si ésta realmente no existe, los eslóganes y logos pueden atraer turistas, pero no cambiarán la imagen del país", dice Anholt. "Sólo una visión estratégica de largo plazo, clara y visionaria podrá hacer que gradualmente el país gane una mejor reputación". Carlos Sequeira, de Incae en Nicaragua, coincide. "Pretender posicionar a México en este momento como un país seguro no sería creíble y no lo aconsejaría. Hay que dejar que las aguas vuelvan a su nivel y entonces sí hacer una campaña".

El apoyo de Obama

Donde sí hay resultados evidentes a nivel de imagen es con las autoridades estadounidenses, lideradas por el presidente Obama, en particular luego que el gobierno de ese país reconociera su parte de la responsabilidad en la violencia por el narcotráfico. "Tengo la impresión de que hay dos visiones distintas sobre México", dice Andrew Selee, director del Instituto México en el Wilson Center of Washington. "Una es que es un gobierno responsable que ha sabido manejar una triple crisis: inseguridad, económica y la influenza y que ha madurado con la democracia y el crecimiento de los últimos años y que es un socio con el cual gusta estar", dice Selee. "Y hay otra narrativa que es la de un país que está cayendo, cuya economía está mal y está podrido por el narcotráfico y una infección que está saliendo al mundo, así que es mejor distanciarse".

¿Cuál gana? "Es probable que esto cambie en tres o seis meses, pero por ahora la mayoría percibe a México como un socio estratégico", dice Selee. En Pro México también confían en esto. "Una de las razones para creer en México es la lucha contra el crimen organizado y eso nos ha generado inversión también de la Unión Europea, que se siente muy segura", dice Ferrari.

Para el académico de la Universidad Iberoamericana Erick Fernández, se trata de "una operación quirúrgica al decir que 'el problema es de los dos'" respecto a la inseguridad en la frontera y el narcotráfico. Eso sí, agrega, es importante que esta percepción pase ahora desde las instituciones de Washington a la ciudadanía, quienes por más que Obama apoye las medidas de Calderón, probablemente no vuelvan pronto a visitar las ciudades fronterizas.

Colombia es pasión

Mientras tanto, al sur de México hay un ejemplo que muchos recomiendan seguir: Colombia, un país con más de 20 años de guerrilla y narcotráfico y que tuvo que comenzar de cero para crear un concepto de marca que les permitiera mejorar en tres puntos: exportaciones, turismo e inversiones. Hicieron un análisis interno y decidieron partir por "generar confianza en los mismos colombianos", explica Enrique Stellabatti, director de ProExport en México, oficina de promoción comercial de Colombia. Así, en agosto de 2005 nació el concepto actual: "Colombia es pasión". Un lema en que los colombianos creen, apoyan y difunden tanto dentro como fuera de sus tierras. "Colombia estaba peor que México, porque no tenía nada y no porque Colombia cerrara las puertas sino que la percepción la cerró", dice Lightle, quien asesoró a este país en la creación de su marca.

Con una buena promoción y una creciente estabilidad política y socioeconómica llegaron los buenos resultados. Entre 2002 (año en que se comenzó a trabajar en la imagen país) y 2008, las exportaciones crecieron un 214%, la inversión extranjera directa aumentó un 395% y el turismo se incrementó en un 120%. "Ha habido un proceso de regeneración urbana y Bogotá está lanzando el mensaje que se está recuperando la ciudad para la vida", opina el español Gildo Seisdedos, director de la cátedra de Madrid Global del Instituto de Empresa. "Los procesos de imagen país suelen ser largos y no depende de lo que se comunique, sino de lo que la gente percibe y a la gente le gusta que el branding (marca) vaya acompañado de contenido". Según Seisdedos, otro buen ejemplo de esto es São Paulo, una urbe de la dimensión de Ciudad de México, pero que ha logrado posicionarse internacionalmente como un centro financiero.

Todo indica que la tarea de México es entonces encontrar un concepto que vaya más allá del turismo, que los diferencie y los vuelva competitivos. Las playas, el sol, la comida, las ruinas.todas esas bellezas existen y ya se explotan. El desafío, entonces, es generar lo nuevo, encontrar esa "pasión" de los colombianos o el "centro financiero" de São Paulo. Y, por supuesto, que los problemas disminuyan. Como dicen los expertos, no basta con generar un lindo eslogan, sino mostrar hechos reales.

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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Home: ¡no cuesta nada verla, ni quererla!

Corriendo la voz o regando la bola como se dice aquí popularmente, más de un millón 700 mil personas en todo el mundo han visto por Youtube la película Home, desde que fue estrenada el pasado viernes 5 de junio, Día Internacional del Medio Ambiente.

El Colombiano

lOS INVITO A VERLA ES ESPECTACULAR

http://www.youtube.com/watch?v=SWRHxh6XepM

ESTO ES LO QUE DICE YOUTUBE

Estamos viviendo un periodo crucial. Los científicos nos dicen que solo tenemos 10 años para cambiar nuestros modos de vida, evitar de agotar los recursos naturales y impedir una evolución catastrófica del clima de la Tierra.

Cada uno de nosotros debe participar en el esfuerzo colectivo, y es para sensibilizar al mayor número de personas que realizé la película HOME.

Para que esta película sea difundida lo más ampliamente posible, tenía que ser gratuita. Un mecenas, el grupo PPR, permitió que lo sea. Europacorp que lo distribuye, se comprometió en no tener ningún beneficio porque HOME no tiene ningún interés comercial.

Me gustaría que esta película se convierta en vuestra pelicula. Compártelo. Y actúa.

Yann Arthus-Bertrand

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