Directorio de La Polar rechaza oferta de Southern para fusionarse con Supermercados del Sur

Consejo resolvió ayer no citar a junta de accionistas para que se votara la propuesta del fondo de inversión:

Consejo resolvió ayer no citar a junta de accionistas para que se votara la propuesta del fondo de inversión:


Directorio de La Polar rechaza oferta de Southern para fusionarse con Supermercados del Sur

Tras un estudio de IM Trust, el consejo de la multitienda estimó que la fusión no genera sinergias de consideración, y que los términos de intercambio propuestos no son convenientes para los accionistas.

José Troncoso Ostornol

El directorio de La Polar, encabezado por Andrés Ibáñez, resolvió ayer rechazar la propuesta del fondo de inversión Southern Cross, que buscaba fusionar la cadena de supermercados que controla (Supermercados del Sur) con la multitienda.

El fondo -liderado por Norberto Morita y Raúl Sotomayor (ex presidente y ex director de la multitienda, respectivamente)- lanzó la oferta de fusión el 28 de mayo, apostando a formar la cuarta mayor cadena de retail del país, con ventas por US$ 1.500 millones al año.

Pero el directorio de La Polar -que contrató al estudio de abogados Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz, y al banco de inversión IM Trust, para que emitiera un informe sobre la propuesta- dijo no. En un hecho esencial enviado a las 21:15 de ayer a la Superintendencia de Valores, su presidente, Andrés Ibáñez, detalló el porqué de la determinación, tras evaluarse en detalle, dijo, la oferta y los informes de los asesores.

No habrá junta

"Que el análisis de la oferta de fusión efectuado en conjunto por el directorio y la administración de La Polar, muestra que no se generan sinergias de consideración", dijo Ibáñez al regulador.

En un informe de LarraínVial, asesor del fondo de inversión, se proyectaban ahorros por $202 mil millones con la fusión.

Además, se estimaba que la nueva empresa podría soportar planes de expansión más agresivos y se permitiría incorporar el negocio financiero de La Polar a SdS, entre otras sinergias.

El directorio de la multitienda también cuestionó los términos de intercambio presentados.

"De la revisión del informe entregado por el asesor financiero contratado por La Polar para evaluar los negocios a ser fusionados se desprende que los términos de intercambio propuestos en la oferta no son convenientes para los accionistas de la empresa", dijo Ibáñez.

El fondo de inversión había propuesto que la sociedad Omega -manejada en un 81,3% por el Fondo III de Southern (donde participan las AFP) y 18,7% por la familia Repetto- se quedara con el 62% de la nueva sociedad y el 38% sería de Omega. De esta manera, Southern tomaría el 30,9% de la nueva La Polar.

Las AFP -que en conjunto manejan el 24% de La Polar- de inmediato cuestionaron la propuesta. Según había trascendido, buscaban que Omega se quedara con no más del 30% de la nueva empresa fusionada.

Southern había dado hasta el 14 de julio para que la junta de accionistas de La Polar se pronunciara sobre la propuesta. Pero el directorio de la multitienda resolvió no citar a la asamblea.

"El directorio manifiesta que los planes que La Polar se encuentra desarrollando actualmente, tanto a nivel nacional como internacional, se enmarcan en la estrategia que la empresa ha seguido y que permitirá continuar su crecimiento", remató el presidente de la compañía en su comunicación oficial a la SVS.

Omega opera 97 supermercados y prevé llegar a 180 en 2012. La multitienda maneja 40 establecimientos y esta semana anunció su arribo a Colombia.

Salto de la acción

A las 9 de la mañana del pasado 28 de mayo se hizo pública la oferta de fusión lanzanda por Southern Cross. Ese día, las acciones de La Polar cerraron con un alza de 15,2%, en $1.945,6 cada una. Ayer, los títulos terminaron con un alza de 1,32%, en 2.093,4 cada uno, acumulando en el año una rentabilidad de 99,47%.

Hoy, la multitienda está sin Norberto Morita y Raúl Sotomayor, socios del fondo de inversiones Southern Cross. Ambos renunciaron al directorio (Morita era el presidente) del que fueron parte desde fines de la década pasada, cuando la empresa vivió un proceso de quiebra y fue rescatada por medio de la capitalización y gestión de este fondo.

Las renuncias fueron interpretadas como un endurecimiento de la postura de Southern Cross -que desde 2006 ya no es accionista de La Polar- ante el rechazo anticipado de las AFP a la propuesta. Otros dijeron que no fue una medida de presión, sino que se trató de un cambio necesario, por lo insostenible de que Sotomayor y Morita estuvieran en el directorio de la multitienda y fueran socios de la cadena de supermercados simultáneamente.

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Cambio de imagen

El éxito en el cambio de imagen depende de la calidad de los productos y de la estrategia de servicio.

Michel Arnau Presidente de DDB Colombia “Un cambio de identidad corporativa en tiempos de crisis aporta fortaleza a la institución, más aún si se cuenta con un plan estratégico independiente a la situación de la economía”.

Vicente Carvajal Gerente de Marqas “Un indicador para determinar el cambio de marca está en la percepción que tiene el consumidor frente a la empresa y sus productos”.

06/26/2009

Las crisis representan una buena oportunidad para renovar las marcas y despertar nuevas sensaciones en el consumidor. Empresas colombianas le apuestan al cambio.

Afinales de los años 90, durante la crisis pasada, Alquería decidió hacer un cambio de imagen con la idea de mostrarse como una empresa moderna y sólida, dispuesta a sortear los obstáculos para responder a las expectativas del consumidor. En 2000, lanzó su nueva identidad corporativa, acompañada de una agresiva propuesta de comunicación, que la llevó a convertirse en una empresa líder de la industria láctea, con un 30% actual de Top of Mind en las principales ciudades del país, según el análisis de Invamer Gallup y Dinero.

Diez años más tarde, en medio de una nueva crisis económica, Suramericana S.A. (antes Inversura) decide hacer una apuesta similar e integrar marcas que han sido consideradas íconos, como Suramericana, Susalud y Suratep, entre otras, bajo el nombre 'Sura', con el convencimiento de que la decisión le permitirá proyectar una empresa más sólida y dinámica, con una oferta integrada de servicios.

Vicente Carvajal, gerente de la compañía Marqas, y quien estuvo detrás del proceso de renovación de imagen del Grupo Suramericana, no se sorprende con estas decisiones en momentos en que hay escepticismo frente a la compra de productos y servicios. A su juicio, "las crisis ofrecen oportunidades interesantes para renovar las marcas, porque las inversiones que se hacen ahora se vuelven mucho más visibles en el futuro y muestran mejores resultados", dice.

Michel Arnau, presidente de DDB Colombia, coincide con esta apreciación y agrega que "hacer un cambio de marca en tiempos de crisis le aporta fortaleza a la institución, más aún si se cuenta con un plan estratégico independiente a la situación de la economía".

Pero este tipo de decisiones no pueden tomarse a la ligera ni considerarse solo como 'cambio cosmético' porque se corre el riesgo de acabar con marcas valiosas y generar efectos contrarios en el consumidor.

Una de las razones más potentes para integrar o renovar las marcas está en la percepción que tiene el consumidor respecto a lo que le ofrece la compañía. Para conocerla, los empresarios deben consultar la opinión de proveedores, empleados, directivos y público en general, con lo cual pueden identificar el momento más oportuno para realizar el cambio y el procedimiento a seguir.

Esto le sucedió a la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB), que mediante encuestas descubrió que el público la percibía como una empresa de telefonía, cuando sus servicios eran mucho más amplios. Esto la llevó a diseñar una nueva imagen, acompañada de una estrategia de comunicación.

Corona tuvo una experiencia similar cuando optó por refrescar su imagen, ya que el público la asociaba con sanitarios y vajillas, mientras la empresa evolucionaba hacia un concepto integral de crear ambientes decorativos para el hogar y con una visión más internacional.

Otro de los factores que permiten identificar el momento oportuno para refrescar la imagen es cuando se hacen adquisiciones y fusiones, debido a que al interior de las empresas queda la sensación de que quien compra es el vencedor y quien vende es el vencido.

En estos casos, Vicente Carvajal considera que es fundamental integrar las operaciones bajo una solo nombre, dejando claro que con la unión de dos fuerzas no hay ganadores ni perdedores, sino una oportunidad para brindar mejores servicios.

Para Arnau, un buen ejemplo de transformación exitosa está en el caso de Bancolombia. "Desde el Banco Industrial Colombiano y Banco de Colombia a Bancolombia y luego en la fusión con Conavi y Corfinsura, trabajó de una manera estratégica, lo que le permite a la entidad mantener hoy el más alto Top of Mind de la categoría, de acuerdo con el estudio de Invamer Gallup y Dinero".

Un tercer aspecto que influye para decidir un cambio de imagen es cuando se amplían los negocios de la compañía y las nuevas actividades resultan más rentables que las iniciales. "Por ejemplo, los ingenios azucareros están produciendo etanol y si en algún momento esta línea resulta más relevante para los negocios, seguramente será necesario evolucionar las marcas. Otro ejemplo está en IBM, que se posicionó por la venta de computadores pero ahora es más relevante en el tema de consultoría. Estos son indicadores que anuncian la posibilidad de un cambio", explica Carvajal.

La magia está en el producto

Dentro de las inquietudes que surgen entre quienes deciden apostarle al cambio de imagen está la selección del color, el tamaño y fuente, la imagen y el mensaje que debe llevar la campaña publicitaria.

Estos factores son fundamentales para diseñar la nueva imagen. Pero, Claudio Arango, presidente de Brandingdang, firma de branding de Sancho BBDO, considera que lo más importante es ser coherente con el plan de negocios de la compañía y definir unos atributos para la marca, de manera que todo esté en línea con lo que se quiere comunicar.

Arnau resume el tema en una frase utilizada por Bill Bernbach, socio fundador de DDB Worldwide: "La magia está en el producto". Considera que el éxito del cambio se logra si además del logo, la marca y el color, se trabaja en reforzar la calidad de los productos y en ser consistente con el tema de servicio al cliente, para que el público valore el cambio y se motive en su decisión de compra.

El trabajo sobre la marca debe ser integral. El icono, la forma y el color no solo deben remitir al producto sino a los valores de la empresa y a las experiencias que la marca ha construido a través del tiempo. De ahí la importancia de cuidarla y refrescarla, aún en tiempos de crisis. Los resultados se verán con el tiempo.

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La Carrera por Integrar los Negocios del Retail

Estrategia On-Line - Análisis y Cifras

Ya no basta con ser una multitienda o un hipermercado. El crecimiento futuro de los grandes grupos del retail avanza hacia la integración.

Las declaraciones de Marcelo Calderón, fundador y ex presidente de Ripley Corp, respecto de una inminente fusión entre la multitienda y SMU, echaron más leña a una hoguera que ya habían encendido hace casi un mes Southern Cross al proponerle a los accionistas de La Polar la fusión con Supermercados del Sur. La tendencia de integrar diferentes tipos de comercio, incluida la arista financiera, es un fenómeno que iniciaron en nuestro país Cencosud y Falabella, pero de ella no se puede marginar ninguno de los grupos empresariales que busque posicionarse en los primeros lugares del mercado del retail. Y claramente en esa dirección apunta el grupo Saieh, quien en menos de dos años estructuró una cadena de supermercados vía fusiones y adquisiciones, que hoy se posiciona en el tercer lugar en volumen de ventas, y en la número 1 del país en número de locales. Su controlador, Alvaro Saieh, hizo una propuesta para adquirir el 20% de Ripley, la que deberá ser definida antes del 30 de noviembre por la familia Calderón, controladora de la multitienda. Con ella se abre paso también a la posibilidad que se integre al pacto controlador de Ripley Corp. Si bien la compañía desmintió a Marcelo Calderón en cuanto a que no existen negociaciones en curso para la fusión entre Ripley y SMU, éstas sí podrían darse una vez que se materialice el ingreso de Saieh a la propiedad de Ripley Corp. y una vez que SMU se transforme en sociedad anónima abierta. Con lo cual el anuncio anticipado por Marcelo Calderón podría ser una realidad a finales de 2010, comienzos de 2011.
En la misma carrera por integrar negocios del retail están Supermercados del Sur y La Polar, cuyos accionistas definirán en julio si aceptan la proposición planteada por Southern Cross para unirla con la cadena de supermercados que controlan. Si bien la valorización de cada una de ellas en la empresa resultante es aún un escollo no resuelto, ninguna voz se ha alzado para oponerse a la fusión en sí de ambas compañías. Los grandes holding del retail han entendido que este mercado se ha tornado cada vez más competitivo, ya que, según analistas del sector, dado el complejo entorno producto de la crisis económica, las empresas con menores volúmenes de ingresos están obligadas a aumentar su escala de negocios, para replicar el éxito que han tenido grupos como Falabella y Cencosud, quienes registran ingresos totales por US$5.800 millones y US$9.600 millones respectivamente en 2008.
Dentro de los cuatro grupos que poseen tiendas por departamentos, Ripley ocupa el tercer puesto con el 22,6% del mercado. Además, la familia Calderón participa en proyectos inmobiliarios siendo los dueños de Mall Panorámico, Mall del Centro de Santiago y Rancagua. En el negocio financiero, con tarjeta Ripley, mantienen 5,4 millones de tarjetas entre Chile y Perú -países en los que participan. Una eventual unión con SMU reportaría ingresos anuales por US$3.000 millones, con más de 41 tiendas por departamentos y más de 200 supermercados, entre los que se encuentra Unimarc, Deca y Korlaet, lo que sería propicio para que los clientes de la multitienda pudieran comprar en estos supermercados con tarjeta Ripley, tal como lo hace Jumbo con tarjeta Paris y Tottus con Falabella.

EL CASO LA POLAR
En tiendas por departamentos, La Polar es el cuarto actor con cerca del 13% de participación de mercado. Es la única de los 5 grandes del retail que no posee supermercados asociados y negocio inmobiliario. Si bien la empresa anunció que firmaron una suscripción de contrato de promesa de compraventa de un inmueble en el centro comercial Centro Mayor de Colombia, cuyo plazo para ejercer la opción vence a fines de agosto, antes del 15 de julio el directorio deberá aprobar la solicitud hecha por Sourhern Cross para fusionar Supermercados del Sur (SdS) con la multitienda, cuyas sinergias producirían ventas aproximadas por US$1.500 millones, esto gracias a que SdS posee cerca de 97 supermercados, con un 7,1% en participación de mercado, después de D&S Wal-Mart con 33,4%, Cencosud con 30,5% y SMU con 16,8%.
Esta posible unión, al igual que Ripley con SMU, le permitía a La Polar ofrecer a los clientes créditos en los supermercados asociados, y así aumentar el espectro de clientes para mantenerse competitivos en este mercado.


LOS DOS GRANDES
Cencosud y Falabella ya constituyen grupos de retail integrado. Si bien el grupo controlado por Paulmann saca ventaja en supermercados asociados con Jumbo y Santa Isabel, Falabella con Tottus y San Francisco, vio truncada su iniciativa para crecer en este terreno cuando las autoridades antimonopolios rechazaron la unión con D&S, por lo que el mercado espera que el cualquier momento Falabella retome ese interés. Ambos gigantes cuentan también con cadenas de tiendas para el hogar, siendo Falabella quien saca ventaja con Sodimac, la que suma 66 tiendas en nuestro país, 17 en Colombia, 12 en Perú y en Argentina 4, y próximamente abrirá otra. Por su parte Cencosud con Easy participa en el mercado argentino con 46 locales, en el colombiano con uno y en el nacional con 25. Además ambos grupos son propietarios de importantes centro comerciales, Paulmann con los Shopping Centers y los Alto en Argentina y Chile y los Solari con los Mall Plaza.

D&S WAL-MART
Es el único de los cinco grandes del retail local que no posee tienda por departamentos o de mejoramiento del hogar asociadas. Si bien lidera en el sector supermercados con un 33,4%, es el que en retail financiero posee menos tarjetas, con tan sólo 1,6 millones. Su internacionalización es incipiente, ya que tiene sólo una participación menor en el mercado mayorista peruano. A pesar de ser dueños de la marca Lider y tener más de 197 supermercados, sus ingresos en nuestro país son levemente menores a los del grupo Falabella. Bajo el control de Wal-Mart, y a la luz de la experiencia de este en el ámbito internacional, así como a la intención expresada de potenciar el negocio non-food en nuestro país, no es descartable que la expansión hacia el rubro multitienda y tiendas de mejoramiento del hogar se dé en los mismos locales de los hipermercados.

Alimentos En la onda saludable

El consumidor es cada vez más exigente. La tendencia es hacia la compra de alimentos funcionales, bajos en grasa y que aporten beneficios para la salud.

Juan Pablo Fernández Vicepresidente de Mercadeo de Alpina “Más del 30% de las ventas de Alpina provienen de los productos desarrollados en los últimos tres años, los cuales se caracterizan por su funcionalidad, innovación y conocimiento científico y tecnológico.

Alonso Orjuela gerente de Surtifruver de la Sabana “En Colombia el manejo de empaques todavía es básico porque el consumidor no está dispuesto a pagar más por un producto cuyo costo se incrementa por el empaque. Es necesario encontrar nuevas alternativas para lograr el balance entre presentación y precio”.

La exhibición de los alimentos es fundamental para atraer a los clientes. La rotación de los productos debe realizarse a diario para garantizar su frescura.

06/26/2009

La tendencia hacia el consumo de alimentos funcionales está impulsando nuevas inversiones en investigación y desarrollo. La innovación en las empresas es una constante.

La expectativa de los consumidores por encontrar alimentos frescos, bajos en grasa y con alto contenido vitamínico está generando un cambio significativo en el negocio. Las inversiones en innovación y desarrollo son cada vez mayores y hay un creciente interés de los empresarios por cuidar el tema de empaques, presentación y calidad de los productos.

Hace una década, gran parte de los ingredientes para la producción alimenticia eran artificiales y el uso de químicos y colorantes para darles sabor y color a las comidas era frecuente. Hoy, la tendencia punta a ofrecer alimentos funcionales; es decir, que respondan a las necesidades de salud de la población y, además, cubran los vacíos nutricionales que existen, como consecuencia del cambio en los hábitos alimenticios.

En Colombia, por ejemplo, las investigaciones señalan que el bajo consumo per cápita de comida de mar puede llevar a una deficiencia de Omega 3 y es por esta razón que muchos alimentos ya incorporan este complemento alimenticio. Igual sucede con los lácteos, que adicionan ingredientes para mejorar la función digestiva.

El potencial en el segmento de funcionales es grande y la tendencia hacia el lanzamiento de nuevas propuestas es cada vez mayor. Según la investigadora de mercados Datamonitor, la oferta de alimentos funcionales crece a un ritmo del 16% anual en Europa, donde la facturación alcanzó los US$72.300 millones el año pasado. En Estados Unidos y Asia, la comercialización de productos funcionales crece entre 5,7% y 6,0%, respectivamente, cada año, y según los analistas se prevé un incremento mayor para 2012.

En el comercio nacional aún no se tienen estadísticas que muestren el crecimiento en la demanda de funcionales debido a que el mercado apenas está incursionando en esta tendencia. Sin embargo, las empresas del sector lácteo están aumentando la oferta con la idea de promover el consumo en las diferentes categorías a partir de nuevas propuestas que aporten beneficios a la salud.

Alpina, por ejemplo, invirtió cerca de diez años en el desarrollo de Yox, una bebida láctea con un compuesto de microorganismos llamado Defensis, que ayuda a reforzar el sistema inmunológico del organismo. Posteriormente, lanzó Regeneris, que trabaja sobre otros aspectos del sistema digestivo, y tiene leches especializadas enriquecidas con fibra y hierro. En el segmento infantil está desarrollando nuevas propuestas, como Alpinette Extremo, Fruto Vitalis, Alpinito diario y papillas especializadas.

Según Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, más del 30% de las ventas provienen de los productos funcionales desarrollados en los últimos tres años. "Para Alpina, la innovación e incorporación del conocimiento científico y tecnológico a los alimentos es una obsesión. Además de los convenios que existen con los principales centros de desarrollo científico en el mundo, la empresa creó el Instituto Alpina para impulsar nuevos desarrollos en el sector", sostiene.

Alquería-Danone, por su parte, también está incrementando la oferta. Primero, con el lanzamiento de Activia, una marca de yogurt que está presente en 40 países del mundo y cuya promesa es ayudar a regular la digestión, y luego con Nutriday, un producto desarrollado con complementos alimenticios.

Productos listos, el otro foco

Otra de las tendencias en el mercado de alimentos se encuentra en el segmento de productos listos para consumir. Un estudio del Institute of Food Technologies de Estados Unidos revela que en todo el mundo hay una expectativa cada vez mayor por encontrar alimentos empacados al vacío, que puedan ser llevados en bolsos pequeños. Esto se debe a que hay trabajadores que, por falta de tiempo, almuerzan en las oficinas, y en otros casos están los que prefieren comprar este tipo de productos para tener un mayor control sobre el consumo de calorías, carbohidratos y otros ingredientes que inciden en el estado de la salud.

Uno de los recientes lanzamientos que busca responder a esta tendencia en Colombia es Delmenú, producido por Doria, cuya oferta abarca pastas y sopas listas para consumir con solo agregar agua.

Zenú también avanza en su oferta con la marca Sofia Express e igualmente hay un portafolio de ensaladas que vienen acompañadas con pequeños sobres de salsa, así como productos enlatados que ofrecen variedad de alternativas para el consumidor. Todos tienen estrategias para ganar participación en un nicho de mercado que, al igual que el de los funcionales, es relativamente nuevo en el país, mientras en Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Japón y Tailandia ya han logrado un buen posicionamiento.

Estimativos de la industria revelan que la categoría de alimentos listos para consumir representa ventas anuales por US$120.000 millones, con un crecimiento del 30% anual durante los últimos ocho años.

De acuerdo con un informe publicado en la revista Alimentos de La Barra, con base en el informe de crecimiento y pronósticos de la industria de alimentos en Colombia, de Business Monitor International, los productos enlatados y preparados en Bogotá, Medellín y Cali pasaron de facturar US$219,8 millones en 2005, a US$306,9 millones en 2008 y se estima que podrían alcanzar los US$407 millones en ventas para 2012.

Sin embargo, a la vez que aumenta el tipo de alimentación relacionada con el modelo de vida moderno, también crece la preocupación por la salud. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), en todo el mundo hay alrededor de 1.300 millones de personas obesas, 600 millones tienen problemas con su presión arterial y 150 millones sufren de diabetes. Por esa razón, la industria alimenticia ha encontrado un nuevo nicho de auge creciente: el de la comida preparada que, al mismo tiempo, contribuya con la salud de los consumidores.

El giro de los endulzantes

Otra tendencia identificada apunta a reducir el consumo de azúcar tradicional a cambio de endulzantes naturales que cumplen la misma función y ayudan a prevenir enfermedades asociadas al consumo de azúcar.

Esto motivó a Johnson & Johnson, una empresa del sector salud, a desarrollar la marca Splenda Endulzante sin calorías, la cual está presente en diferentes segmentos: institucional, hogar y personal.

De acuerdo con Andrés Gómez, gerente de producto de esta marca, en los últimos dos años Splenda Endulzante sin calorías se convirtió en el líder de la categoría de endulzantes, el cual contempla también los azúcares light. "Ganamos 20 puntos de mercado en todos los canales y desarrollamos un modelo de distribución para el mercado internacional que también está dando buenos resultados", sostiene Andrés Gómez.

El reto para los empresarios que impulsan este segmento está en lograr que sus productos conserven el sabor de los alimentos para que el consumidor no se sienta limitado en el consumo de productos que le son atractivos. La tendencia es hacia la producción de tortas, helados y golosinas bajas en calorías, pero que conserven el sabor tradicional.

La fuerza del empaque

Los empaques cobran especial relevancia, pues deben garantizar que los productos se conserven frescos y prolonguen su vida útil.

En el caso de los alimentos que se exportan, las exigencias son mayores, porque además de la logística y los adecuados sistemas de transporte, los empaques de- sempeñan un rol fundamental para proteger el producto de la luz y de los elementos externos, garantizando que se conserven las propiedades alimenticias hasta llegar al consumidor final.

La Feria Andina-Pack, especializada en el tema, incentiva la inversión e innovación en este aspecto, premiando cada dos años a las empresas que presenten las mejores propuestas de empaque en cuanto a presentación, conservación de los productos, resistencia, cuidado del medio ambiente y funcionalidad.

Los avances en la materia son cada vez mayores. En los últimos años se vienen desarrollando empaques que, además de ser vistosos y funcionales, son amigables con el medio ambiente, pues el consumidor valora los productos que estén en línea con las actividades para prevenir el calentamiento global.

No obstante estos desarrollos, el gerente de Surtifruver de la Sabana, Alonso Orjuela, considera que aún hay mucho terreno para explorar y encontrar alternativas eficientes a costos que no impliquen el incremento en el precio de los alimentos. "En Colombia el manejo de empaques todavía es básico porque el mercado colombiano no está dispuesto a pagar más por el empaque y esto hace difícil lograr el balance entre presentación y precio".

Orjuela llama la atención sobre el hecho de que, en época de crisis, para el consumidor es prioritario el precio. "Las personas prefieren llevar una libra de arveja en empaque tradicional, por un costo de $2.500, frente a la libra empacada elegantemente al vacío por $10.000".

En cuanto al tema de las bolsas plásticas para trasladar los alimentos del supermercado al hogar dice que hay buenas iniciativas para migrar hacia el uso de bolsas biodegradables. El problema es que mientras cada bolsa tradicional les cuesta $200 a los comerciantes, la biodegradable llega a $800, hecho que incrementa los costos y hace que el producto no sea asequible para todo el comercio en el país.

Si bien Colombia avanza a buen ritmo en la innovación de la industria alimenticia, es claro que se avecinan desarrollos mucho más relevantes que sin lugar a dudas van a generar nuevas oportunidades de negocio para las empresas de toda la cadena alimenticia. Sin embargo, es fundamental que las empresas fortalezcan sus inversiones y se preparen para competir en un mercado que cada día busca nuevas formas de sorprender a los consumidores.

Los negocios alrededor de las comidas

Según la Cámara de la Industria de Alimentos de la Andi, el sector factura anualmente alrededor de $31 billones, que sumados a los negocios que se generan por concepto de transporte, logística, comercio al por menor, gastronomía, tecnología y estrategias de servicio al cliente, lo convierten en uno de los más grandes jalonadores de la economía. Por ejemplo, detrás del desarrollo de cada producto están los proveedores de ingredientes, de enzimas funcionales y aromas y colores naturales que hacen más atractivo un producto a los ojos del comprador. José Luis Sánchez, gerente de Danisco para la Región Andina, dice que el negocio de los ingredientes puede superar los US$200 millones en Colombia, con una tendencia de crecimiento cada vez mayor. En el caso de Danisco, el porcentaje de incremento en las ventas es de 20% anual sostenido, especialmente en la categoría de ingredientes naturales y funcionales. Este segmento del mercado está representado por el cultivo de probióticos, bacterias vivas que proporcionan beneficios al organismo; prebióticos, alimentos para la bacteria; fibra, emulsificantes, enzimas y gomas para dar el aspecto gelatinoso a las mermeladas, entre muchos otros. En la parte de transporte y logística están las empresas que desarrollan tecnologías para la conservación de los productos, así como las que ofrecen sistemas de conservación de frío para ser instalados en los camiones que transportan los productos. Hay también empresas que desarrollan las canastillas plásticas que se usan para la distribución de alimentos no perecederos, bebidas y comercialización en los fruver. Se estima que en Colombia se requieren diariamente más de ocho millones de cajas plásticas para el manejo de productos alimenticios, hecho que representa un negocio interesante para las empresas de este segmento. Igualmente, están las compañías encargadas de apoyar al sector institucional, un negocio que atiende más de 5.000 establecimientos y factura al año más de $100.000 millones. Las alternativas de negocio alrededor de esta industria no tienen límites. La clave está en actualizar los conocimientos para estar acorde con las exigencias del Invima y las autoridades reguladoras de la industria, así como con los estándares internacionales para el manejo de los alimentos. Servicio Dos categorías relevantes en la industria de alimentos son: restaurantes y cadenas de comidas rápidas que, además de evolucionar en la preparación de los productos y las estrategias para llevarlos a la mesa, deben hacer revisiones constantes en el menú para ajustarse a las exigencias del nuevo consumidor. Una encuesta realizada por Starcom Media Vest en marzo de este año, revela que el 45% de los colombianos está dispuesto a mantener el gasto de alimentos por fuera del hogar y que 3% tiene la intención de aumentarlo en la medida que encuentren propuestas atractivas y saludables. En el caso de las comidas rápidas, el mismo estudio encontró que en los estratos 5 y 6 el 63% de las personas invierte en comidas rápidas y un 7% adicional tiene la tendencia a incrementar el gasto en este segmento. McDonald's ha percibido esta tendencia y por eso tiene la filosofía de innovar parte del menú mensualmente para sorprender al público y generar nuevas expectativas para que aumente la frecuencia de visita al restaurante. La cadena viene ampliando su portafolio en desayunos, ensaladas, café y ofrece el servicio Wi-Fi en la mayoría de sus restaurantes para hacer que los ejecutivos la vean no solo como una cadena de comidas rápidas sino como un punto de encuentro para sus citas de negocios. En materia de tecnología se están desarrollando propuestas para agilizar el servicio al cliente. Gustavo de La Vega, gerente de ProActive Consulting, destaca el uso de terminales electrónicas en varios restaurantes de Bogotá, para tomar los pedidos de los clientes. Estos dispositivos permiten que la orden llegue a las cocinas al mismo tiempo que se realiza el pedido, con lo cual se ahorra tiempo en el servicio y los alimentos se sirven mucho más rápido. El uso de plataformas sobre internet para realizar compras, manejar presupuestos y despachar los pedidos también está impulsando cambios en la industria gastronómica, donde la competencia crece y las exigencias por parte del cliente también.

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La jugada de Ferrasa

Ferrasa se está convirtiendo en una de las siderúrgicas colombianas más atractivas para cualquier inversionista internacional. Este año tiene la expectativa de colocar 400.000 toneladas de acero en el mercado nacional.

El precio del acero está dando señales de recuperación. De acuerdo con Fedemetal, en mayo, la tonelada de acero se ubicó en US$500, después de haber caído hasta los US$400.

Acasa produce aproximadamente 120.000 toneladas de aceros largos. Con las nuevas inversiones se estima que la producción podría llegar a más de 200.000 toneladas en tres años.

Juan Manuel Lesmes, Director de la Cámara de Fedemetal de la Andi. “Me encantan los empresarios que no se dejan asustar y que tienen una estrategia clara para sobresalir”.

Juan Fernando Botero, Director de mercadeo de Ferrasa. “Creemos que el ser productores nos facilita generar innovación. Las inversiones recientes nos brindan una enorme versatilidad y diferenciación”.

06/26/2009

Acero

En tan solo dos años, Ferrasa pasó de ser importadora y distribuidora de acero a productora con proyección internacional. Compró activos en Colombia y Panamá, y trazó un ambicioso plan de crecimiento. ¿Cuál es su estrategia?

Acomienzos del año pasado, la comercializadora de aceros Ferrasa, una de las mayores importadoras del sector en el país, le compró a Casa Luker los activos productivos de Acerías de Caldas S.A. (Acasa), con el objetivo de fortalecerse en el negocio siderúrgico e integrar sus operaciones. Esto, con el ánimo de competir en mejores condiciones con las empresas locales y con Votorantim y Gerdau, las multinacionales brasileñas que entraron a Colombia tras la adquisición de Acerías Paz del Río y del Grupo Diaco, respectivamente.

Pero esta no fue su única movida. A la compra de Acasa le siguió la adquisición de Aceros Transformados de Panamá (ATP) -con una inversión de US$3 millones-, la apertura de una filial de Ferrasa en ese país y un plan de inversiones adicionales por US$7 millones. Según Juan Fernando Botero, director de mercadeo de Ferrasa, en los últimos dos años la compañía ha invertido alrededor de US$33 millones en su plan de crecimiento.

¿Cuál es el sentido de estas movidas? Ferrasa busca integrarse verticalmente para encontrar sinergias y desarrollar mercados que le permitan alcanzar en 2017 ventas por más de $2 billones, más del doble de los ingresos que registró el año pasado, cuando llegaron a $800.000 millones. Sin embargo, el desarrollo de la estrategia se da en uno de los momentos más complejos del sector, no solo en Colombia sino en el mundo, cuando los precios del acero se desplomaron a raíz de la crisis internacional en 73,3%, ubicándose en US$400 por tonelada, después de haber alcanzado un tope máximo de US$1.400 en septiembre de 2008. Entre tanto, la producción nacional registró una caída de 13,4% entre enero y abril, como resultado de la desaceleración en la construcción.

La estrategia

Ferrasa es la mayor importadora de acero del país, con más de 145.000 toneladas de acero al año en más de nueve líneas de producto. Además, distribuye aceros de algunas compañías nacionales con las que tiene negocios, y es dueña del 55% de Perfilamos del Cauca, que produce cerca de 35.000 toneladas de tubería estructural al año.

La estrategia de la compañía fue la de adelantar un proceso de integración vertical hacia atrás, porque sus directivas consideran que la importación y transformación de aceros no es suficiente para cumplir con los objetivos trazados ni para competirles a las multinacionales, que cada día ganan mayor presencia en el mercado nacional.

La compra de Acasa fue un primer paso para lograrlo. En tan solo dos años, Ferrasa pasó de ser importadora de acero a una gran productora con proyección internacional. Sus ventas se incrementaron de $250.000 millones en 2007 a $800.000 millones el año pasado y la expectativa es aumentar la participación en el mercado con las nuevas apuestas. De hecho, la llegada a Panamá le permitirá aprovechar la expansión que se está dando en ese país y apoyar la construcción de nuevos proyectos, pues llevar los aceros transformados desde Colombia a Panamá resulta 25% más costoso que producirlos allá y, teniendo en cuenta que el plan de expansión de Ferrasa contempla la entrada a nuevos mercados, resulta más estratégico hacer una apuesta directa en esos lugares que seguir jugando de importador y distribuidor.

Su expansión le implicó tomar créditos con el sector financiero por más de US$20 millones para apalancar su crecimiento. Este monto corresponde al 50% de las inversiones realizadas en los últimos dos años, más los US$7 millones de inversión previstos para 2009, con lo cual hoy la deuda de la compañía pesa aproximadamente 38% del total de sus activos, hecho que la obliga a buscar nuevos nichos de mercado para asegurar el retorno sobre la inversión.

El futuro

La decisión de integrarse verticalmente y unir la comercialización y la producción fue una de las estrategias para enfrentar una competencia cada vez más agresiva. Pero, con la caída de los precios, es más rentable importar productos que producirlos en el país. Sin embargo, la decisión trasciende la coyuntura y pretende convertir a Ferrasa en un jugador de mayor dimensión en el mercado regional.

Por eso, para Botero, la integración vertical le permite a Ferrasa tener respaldo en la producción para garantizar el suministro a los clientes, tanto con la siderúrgica como con las plantas transformadoras. "Creemos que el ser productores nos facilita generar innovación. El país tiene aún cerca de 20 años de atraso en la utilización y aplicación de productos de acero -especialmente en construcción- respecto a países latinoamericanos como Brasil y Chile. Las inversiones recientes nos brindan una enorme versatilidad y diferenciación: somos siderúrgicos, transformadores y comercializadores, con ello pretendemos trabajar como aliados de nuestros clientes y diseñar con cada uno una propuesta de valor única".

Varias son las estrategias que le dan ventaja. El hecho de contar con plantas transformadoras en el norte y en el interior del país, así como la siderúrgica ubicada en Manizales, le permiten a Ferrasa asumir nuevos compromisos y garantizar la entrega oportuna del acero. "Estamos asumiendo un reto muy grande y en las obras civiles existen pólizas de cumplimiento cada vez más estrictas y rigurosas", dice.

De otra parte, al actuar como distribuidor con transporte propio y por ser el mayor importador de acero del país, con estrechas relaciones con proveedores internacionales y nacionales, puede ofrecer un portafolio de productos más completo y competir de frente con las multinacionales.

Otra de las ventajas competitivas de la integración está en la capacidad de fabricar productos a la medida del constructor, debido a que las obras colombianas requieren acero en diversas formas, calidades y especificaciones que no siempre se pueden importar y que todas las siderúrgicas no están en capacidad de producir.

Además, Ferrasa le apunta a desarrollar más nichos a partir de la generación de nuevas aplicaciones, e incluso ve una oportunidad en el segmento de aceros planos para la industria, pues solo Acerías Paz del Río está atendiendo parte de la demanda y gran parte del insumo se importa de Sidor, en Venezuela.

Igualmente, está desarrollando sistemas estructurales dirigidos a la construcción de Vivienda de Interés Social, para lo cual adelanta investigaciones con la Universidad Nacional de Colombia.

Hoy, Acasa produce aproximadamente 120.000 toneladas de aceros largos, 50% en barras para la construcción y el resto en perfiles angulares para estructuras metálicas. Con las nuevas inversiones se estima que la producción podría llegar a más de 200.000 toneladas en los próximos tres años. Colombia no es autosuficiente en acero y debe importar entre 40% y 50% de su consumo, especialmente en perfiles pesados y aceros planos. Esto le representa a Ferrasa una buena oportunidad para aprovechar el déficit entre oferta y demanda.

Juan Manuel Lesmes, director de la Cámara de Fedemetal de la Andi, aplaude esta decisión: "me encantan los empresarios que no se dejan asustar y que tienen una estrategia clara para sobresalir en tiempos difíciles, pues esto les permite consolidar las operaciones y volverse robustas para competir frente a cualquier multinacional".

En el campo internacional, Ferrasa le quiere apostar a la exportación desde sus plantas productoras y transformadoras y para ello ya tiene identificados algunos mercados en la región como, por ejemplo, países de Centroamérica y el Caribe. Actualmente exporta cerca de 3.000 toneladas de acero al año a unos diez países. El objetivo es llegar a exportaciones de más de 10.000 toneladas en los próximos años.

Con este nuevo panorama, Ferrasa se convierte en una de las siderúrgicas colombianas más atractivas para cualquier inversionista internacional. Este año tiene expectativas de colocar 400.000 toneladas de acero en el mercado nacional, de las cuales 120.000 provendrán de Acasa, 100.000 serán importadas y el porcentaje restante se transformará en la planta de Perfilamos del Cauca. Si se cumplen las proyecciones de crecimiento, la ampliación de la capacidad será cada vez más urgente para responder a las nuevas condiciones del mercado y las inversiones se recuperarían en el mediano plazo.

Ferrasa niega que detrás de la jugada estratégica que ha realizado para crecer haya un interés de abrirle las puertas a un socio internacional y tampoco ha contemplado la posibilidad de ser adquirida por a una multinacional, si se presentara la oportunidad.

Pero, los analistas del mercado no ven lejana la posibilidad de que Ferrasa reciba ofertas internacionales. Hay que recordar que Mittal Arcelor, la siderúrgica más grande del mundo, con una producción anual de 132 millones de toneladas de acero, ha estudiado la posibilidad de entrar al país y, teniendo en cuenta que su estrategia de expansión ha sido precisamente por la vía de adquisiciones, no sería extraño que tenga en la mira a Ferrasa. El sector se torna cada vez más interesante y, en la medida en que se consoliden los proyectos, podrían darse nuevas movidas que darán mucho de qué hablar.

El entorno

La historia del sector se ha movido como en una montaña rusa. Hace apenas un poco más de un año, y luego de la llegada de Gerdau y Votorantim, otras multinacionales -como Mittal- empezaron a ver oportunidades de adquisiciones en Colombia, gracias a los precios internacionales, a las proyecciones que entregaban y al crecimiento mismo de la economía nacional. En ese momento se dio una dinámica de compras de empresas, como la adquisición de Comsisa y Aceros Boyacá por parte de Gerdau, y de alianzas como la de Votorantim con Acesco, para desarrollar un megaproyecto en Barranquilla para la producción de más de 1,3 millones de toneladas de láminas de acero en caliente, con una inversión superior a los US$1.500 millones.

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Ignacio Gómez Escobar
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Hora de ajustes

Para este año, Imusa estima que doblará sus ventas en Estados Unidos, al compararlas con 2007, y llegarán a US$26 millones. Una exhibición más agresiva de sus productos en tiendas como Wal-Mart, Bed Bath & Beyond y Winn Dixie, hace parte de la estrategia.

Juan David Vieira, Presidente Imusa. “Renunciamos a cosas que, en el largo plazo, no veíamos ninguna necesidad de tener: un portafolio que no estaba generando utilidades, unos clientes que no eran atractivos para la compañía y unos mercados que históricamente habían sido muy complejos”.

06/26/2009

Consumo

Imusa modifica su estructura de negocio para aumentar su rentabilidad y minimizar el impacto que genera la caída de los mercados de Venezuela y Ecuador.

Para Imusa, 2008 fue un año de transición y de modificación en la estructura del negocio para ajustarse a las nuevas realidades de mercado, en medio de uno de los escenarios económicos más complejos de los últimos años.

El ajuste está dado por un objetivo claro: mejorar la rentabilidad de la compañía. Así, si bien sus ventas cerraron casi en los mismos niveles de 2007, con ingresos cercanos a los $160.000 millones, sus utilidades registraron un crecimiento de cerca del 30% y bordearon los $8.000 millones. Y, para este año, la apuesta es similar: mantener el mismo nivel de ingresos pero que sus utilidades lleguen a $9.000 millones.

¿Cómo lo está logrando? "Renunciamos a cosas que, en el largo plazo, no veíamos ninguna necesidad de tener: un portafolio que no estaba generando utilidades, unos clientes que no eran atractivos para la compañía y unos mercados que históricamente habían sido muy complejos", explica Juan David Vieira, presidente de Imusa, para quien aumentar la rentabilidad es una tarea prioritaria.

La compañía tomó decisiones drásticas: cerró la operación en México y disminuyó su portafolio de productos para concentrarse en los que generan mayores utilidades.

Pero también buscó la forma de reemplazar los ingresos que viene perdiendo por la caída de los mercados de Venezuela y Ecuador (ver recuadro). Encontró, en mercados como Perú, el Caribe y Centroamérica, nuevos destinos para sus productos y se enfocó hacia canales más fuertes de Estados Unidos, estrategia que ha venido acompañando con la búsqueda de sinergias, para aprovechar su participación en el grupo Arfel -dueño de Alúmina y Aluminio Reynolds-, y del desarrollo de nuevos proveedores y canales.

Los resultados y las sinergias

El arranque de este año fue difícil y complejo. "A pesar de las dificultades del mercado nacional, hemos crecido 13%, mientras que, por el peso de las ventas a Venezuela y Ecuador, nuestro negocio internacional decrece", dice Vieira.

Sin embargo, viene desarrollando una estrategia que empieza a mostrar luz al final del túnel. En Estados Unidos, aunque la categoría ha tenido una reducción de la demanda, Imusa ha sabido mover sus cartas. Por ejemplo, para complementar el portafolio de productos que exporta desde Colombia a este mercado, está desarrollando artículos con cuatro proveedores de China en segmentos que Imusa, o no tiene interés en producir o no alcanza los volúmenes necesarios para ser rentable. Según la compañía, para 2009 se estima que las ventas a este mercado llegarán a US$26 millones, el doble de las de 2007.

A su vez, mercados nuevos a los que le viene apostando como Perú, Puerto Rico, República Dominicana y algunos países centroamericanos, han registrado crecimientos de hasta 60%.

Junto a estas movidas, está realizando procesos de eficiencia operativa, manejo de marcas y desarrollo de canales. En el primero, al hacer parte del grupo Arfel, Imusa se beneficia de la planta de producción en Barranquilla, que le permite acceso a una producción en el puerto, donde el ingreso y salida de mercancías se hace menos costoso. Además, con la producción de las compañías del grupo, cuenta con la proveeduría de insumos y materia prima, la cual antes, en muchos casos, era importada y genera menores inventarios y menor capital de trabajo.

En el tema de manejo de marcas, con la compra de Reynolds por parte de Arfel, Imusa se quedó con la marca Umco, con un potencial muy interesante porque con ella busca atacar el segmento de la base de la pirámide y llegar a mercados populares y de menor poder adquisitivo.

"Umco es un producto más simple, más sencillo, más funcional, más básico, sin costos altos de publicidad, con pocos costos de distribución y, por lo tanto, puede llegar con bajo precio", explica Vieira.

Y, finalmente, en el desarrollo de canales, Imusa tiene el 85% de sus ventas a través de distribución tercerizada -cadenas como Carrefour, HomeCenter e Easy, entre otras- y el 15% restante lo hace con otros dos canales: sus tiendas propias -que suman 11 en el país y donde está analizando la posibilidad de expandirse a mercados internacionales con manejo directo, sin el modelo de franquicias- y en alianza con marcas de venta directa, donde, por ejemplo, tiene una con Avon, que ya la certificó para América Latina.

Por lo pronto, el siguiente paso en su estrategia está casi congelado. La compra de una empresa en el exterior, planeada para el año pasado, cambió por la coyuntura económica internacional. "La novia está inquieta. Como el escenario internacional se modificó, ella está teniendo que asimilar ese cambio porque los precios de los negocios hoy son distintos y es mucho más barata. Para nosotros es una oportunidad, pero para ella no. Es un tema en el que Imusa sigue estando activa y construyendo la ruta para tomar la decisión, pero aún no se ha podido llegar a un acuerdo. Creo que nos tomamos lo que queda de este año coqueteándonos", puntualiza Vieira.

El caso de Venezuela y Ecuador

Las ventas internacionales de Imusa representan el 30% de sus ingresos. Sin embargo, dos de sus principales mercados de exportación atraviesan serias dificultades: Venezuela y Ecuador. En el primer caso -que representa el 40% de las exportaciones de la compañía-, la empresa opera bajo el modelo de dólar permuta (paralelo). Sin embargo, la subida del precio de este dólar ha incrementado también los precios de los productos entre 50% y 60%, afectando el consumo. "El problema no es el pago, sino la falta de demanda en los puntos de venta. Nuestros clientes no necesitan mercancía porque no hay demanda. El mercado de Venezuela se ha caído en un 70% para nosotros", dice Vieira. Por su parte, Ecuador tiene un comportamiento complejo por razones distintas. Los productos de Imusa tienen arancel del 30%, que ha sido asumido en gran parte por el canal y la empresa. Sin embargo, el problema radica en que estos productos tienen cuota y solo se puede exportar el promedio de los últimos tres años en ventas. "Y ese promedio, en resumen, es el 50% del año pasado. El mercado ecuatoriano se está disminuyendo básicamente porque lo clientes nuestros no tienen cupo para importar", explica Vieira.

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Crecen las compras de los colombianos

Publicado por Mary Gallardo

Los colombianos gastaron 24,7 billones de pesos en su canasta familiar de mayo pasado, lo cual representa un aumento en el consumo de 1,2% con respecto al mes anterior.

Al comparar el resultado con mayo del 2008 el resultado es 5,22% superior.

En t érminos reales la variación fue 1,20% frente a abril, y disminuyó 0,43% con relación al mismo mes del año anterior.

Según un análisis de la firma Raddar, el consumo per cápita fue de 562 mil 69 pesos, con una variación corriente de 1,12% y real de 1,19%.

El comercio en las ciudades presentó mejoría con la celebración del Día de la Madre.
Los sectores que mayor dinamismo mostraron fueron el textil, cuero y manufacturas, perfumería, flores y joyería.

Bajan alimentos
Aunque el consumo de alimentos creci ó en términos reales 1,24%, el aumento de los índices de desempleo y la actual crisis económica ha ocasionado una reducción en las centrales mayoristas.

Seg ún asesores del departamento de compras de Olímpica, el consumo de alimentos se ha reducido 10%, sobre todo en el presente mes, pues los puentes y las vacaciones hacen que los compradores no asistan a los supermercados.

En cuanto a vestuario, mayo registr ó un repunte en ciudades capitales, entre las que Barranquilla fue la región de mayor crecimiento.

Por el contrario, en el departamento de Boyacá descendió de forma considerable la comercialización de todo tipo de bienes, debido al parecer a que aún continúa el impacto del fenómeno de las “pirámides”.

Para el Director estrat égico de Falabella, Federico Camacho, el segmento de vestuario aumentó 15% el mes pasado, tendiendo en cuenta que la línea de ropa para mujeres mostró un rendimiento importante.

Crecen ventas de joyería
Al comparar los resultados de mayo con los de abril, los grupos de consumo que presentaron una variaci ón corriente negativa fueron educación con -6,19%, y entretenimiento con -2,03%.

Por el contrario, transporte y comunicaciones registraron mayor crecimiento, debido a que el índice de inflación del producto disminuyó 0,87%.

El aumento de gastos varios se debe al incremento del comercio de joyería en el Día de la Madre.
De otro lado, seis de los grupos presentaron crecimiento superior al IPC.

El mayor crecimiento en el índice de precios se presentó en educación, salud y vivienda.
La ciudad que presentó mayor incremento en el índice de precios respecto al mes anterior fue Bucaramanga.

En Manizales
Una encuesta sobre consumo en Manizales, realizada para LA PATRIA por People Contact entre 518 personas, evidenció que el presupuesto de los habitantes de la capital caldense sí se ha visto mermado por la crisis económica.

Según los resultados publicados el pasado lunes, para el 84,56% de los encuestados se ha afectado el presupuesto familiar en lo corrido del 2009, no solo por la desaceleración, sino también por el menor empleo que trae consigo.
Por grupos de gastos, el 48% de los consultados reportó que lo que más ha tenido que reducir son las compras de alimentos, seguidas por los gastos en recreación (25%) y vestuario.

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