Donaldo Zuluaga, Archivo |

Nuestro corredor logístico para el Plan de Desarrollo 2010-2014

Llegó el momento de hacer realidad la construcción del puerto de Tribugá.

Gonzalo Duque Escobar | Publicado el 11 de junio de 2011

Dada la posición geoestratégica de Colombia y el surgimiento de una ciudad región sobre el eje Cali-Medellín con el Eje Cafetero como centro, conurbación sin precedentes sobre la costa oeste de Latinoamérica, están dadas las condiciones para transformar el occidente colombiano en un corredor logístico de talla internacional e interoceánica, siempre y cuando se logren enlazar las economías de las Américas y de las cuencas del Pacífico y Atlántico.

Para ello debemos implementar una infraestructura y superestructura que respondan a los requerimientos del comercio global y continental.

Hoy los corredores logísticos que le apuntan al eje del río Magdalena y al actual sistema portuario en Buenaventura y Cartagena deben repensarse con esta nueva visión porque no ofrecen posibilidades de articular el país a las rutas del comercio planetario, por las limitaciones del actual sistema de transporte, porque:

1. - Nuestros puertos supuestamente modernizados para admitir naves medianas del tipo Pánamax no ofrecen condiciones competitivas.

2. -Nuestros fletes del sistema troncalizado terrestre son tres a cuatro veces más costosos para llegar a los puertos.

3. - Las exportaciones del occidente colombiano que van a Cartagena pagan 30% de sobrecosto comparándolo con otra opción más cercana como es Urabá.

La columna vertebral de esta propuesta es un nuevo escenario urbano para entrar a la cuenca del Pacífico.

La estructuran los corredores viales de una troncal de occidente que va evolucionando conforme incorpore las dobles calzadas del Valle del Cauca y las Autopistas de la Montaña previstas para unir las capitales cafeteras con Cali y Medellín.

Esta visión de corredor logístico que exige revisar el programa de inversiones en infraestructura portuaria, ferroviaria y de vías troncales y transversales en Colombia, para ajustar y redefinir el desarrollo de las instalaciones previsto en función de un nuevo canal económico que integre el comercio internacional por tierra y por mar, exige reconsiderar el destino norte previsto para el Tren de Occidente para que en vez de salir de la cuenca del Cauca por Medellín con destino a Cartagena, continúe por el occidente colombiano con destino a Urabá.

También, obliga decir que Tribugá debe ir acompañado de otro puerto profundo en Urabá al cual esté unido por ferrocarril, para establecer el comercio con una gran oferta de la importancia de Panamá. Entonces:

1. - ¿Por qué no hemos visto las insuperables riquezas del Chocó, el cual en pleno siglo XXI continúa abandonado sin siquiera una carretera?

2. - ¿Por qué no hemos visto que por el océano Pacífico se movilizan 2/3 del PIB mundial?

Y 3. - ¿Por qué no hemos visto la importancia del eje Urabá-Tribugá funcionando como un canal interoceánico alterno a Panamá y a Suez, e integrando las Américas por Colombia?
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ATACADAO UN DIA EN LA VIDA DE UNA AMA DE CASA

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"Con la salida a bolsa de Dia, espero presidir una compañía del Ibex 35"

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Ana María Llopis, presidenta de Dia. Foto: Elisa Senra

Ana María Llopis será la nueva presidenta de Dia

Con motivo de la próxima salida a bolsa de Dia, el grupo de supermercados se convertirá en la mayor compañía cotizada española presidida por una mujer.
Aunque pueda parecer una recién llegada para el gran público, Ana María Llopis cuenta con una larga experiencia en el mundo empresarial, que le ha llevado a formar parte de los consejos de ABN Amro, British American Tobacco y ahora de Société Générale.
Entre sus muchos hitos cuenta con ser la fundadora del banco virtual del Santander, Openbank, además de ser una de las diez personas que redactaron el Código de la Buena Administración de Empresas que cotizan en Bolsa. Ahora, en su primera entrevista con un medio después de acceder a su nuevo cargo, Llopis explica a elEconomista sus planes más inmediatos para el grupo.
¿Cuál es la previsión de Dia una vez ejecutado su salto al parqué?
Lo principal es seguir creciendo en el proyecto global en nuevos países. Llegar a 8.000 tiendas en el 2013 y continuar con el ritmo de venta a un siete por ciento anual. Incrementar la pata de franquicias, pasando del 32 por ciento actual al 40 por ciento dentro de dos años y aumentar presencia en lugares emergentes como Argentina, Brasil, China y Turquía. Además, queremos reducir costes y mantener la deuda a menos de dos veces el Ebitda. También repartir dividendos anualmente.
¿Es un momento complicado para embarcarse en un proyecto así?
Creo que es un buen momento para el spinoff de Dia. Hay una situación socieconómica para un retailer de hard-discount muy interesante y tenemos una gran ventaja con nuestro modelo que funciona bien. Creo que hay bastante dinero en España e inversores que no saben dónde invertir. No ha habido últimamente tampoco grandes proyectos en el parqué que añadan valor como el que pueda aportar Dia. El proyecto de nuestra compañía ha demostrado en los últimos 30 años un continuo crecimiento y es el momento de recoger los beneficios.
¿Ha salido beneficiada Dia del parón del consumo generalizado?
Lo venimos haciendo bien desde antes del parón, en 2008 y 2009 nosotros teníamos un Ebitda de 437 y 435 millones respectivamente y en el 2010 de 507 millones. Para final de este año, y si la proyección va en línea con lo previsto, queremos alcanzar los 540 millones, o sea, que va en progresión. Lo hecho hasta ahora ha dado resultados interesantes en ventas. Las nuevas tiendas Dia Market han aumentado su facturación un 20 por ciento y las Maxi han subido en torno un 10 por ciento.
¿Qué objetivos personales se ha marcado para su etapa en Dia?
Como presidenta del Consejo, hacer que funcione bien, asegurarnos todos una buena estrategia de futuro y que se cumplan las previsiones. Que se dé apoyo a los actuales ejecutivos que ahora lo están haciendo muy bien y ayudar en toda la expansión internacional que comentábamos antes. Convertirla en el líder absoluto del sector.
¿Cómo afectará a Dia el desligamiento de Carrefour?
Dia siempre ha tenido bastante autonomía y esto ayudará en el futuro. Está muy bien gestionado y Carrefour ha entendido que Dia crecerá más deprisa separada de la compañía francesa.
¿Qué valoración tendrá su compañía en bolsa?
Esta valoración de 4.000 millones, a las que habría que restar la deuda, viene de unas declaraciones realizadas por el director financiero. Creo que podemos andar por ahí aunque lo prudente es esperar a la valoración de los bancos. Unas cifras que podrían permitirme presidir una compañía del Ibex 35, aunque no depende sólo de la capitalización bursátil.
¿Cuál es el perfil del inversor de Dia?
No sé. Todo dependerá de cómo resulte el road show que se está produciendo en este momento.
¿Seguirá manteniendo sus actuales puestos de representación en el consejo de otras empresas?
Estoy en el consejo de Société Générale, que me ratificaron en la junta de accionistas el pasado día 24. Terminé en mayo del año pasado mi labor en el consejo de ABN Amro y recientemente he salido el consejo de BAT, permitiéndome asumir esta gran responsabilidad, la Presidencia no ejecutiva de DIA. Lógicamente dedicaré más esfuerzos a este último.
Es de las pocas presidentas de una compañía cotizada. ¿En qué posición se encuentra este país en materia de igualdad laboral?
Creo que en España queda mucho camino por recorrer porque no se están dando los pasos a la velocidad adecuada. Creo que hay algunas herramientas que van a ayudar, como puede ser la propia normativa de nombramientos. Es verdad que ha crecido el número de consejeras en España. Hace poco estábamos cerca de un 4 por ciento y ahora estamos en el 12 por ciento. Todos los años en España rotan una media de 270 consejeros y no puede ser que no haya más que tres o cuatro mujeres. Algo falla.
¿Qué solución aportaría?
Hay que reconocer que estamos sesgados y que lo queramos o no, los sesgos son inconscientes. Por ello tenemos que poner una especie de biombo artificial para llevar a la mujer en los puestos de responsabilidad que se merece.
¿Mantendrá su actividad en su empresa Ideas4all?
Seguiré con mi apuesta personal. Es mi sueño. El sueño de transformar la primera fase de los procesos de innovación en el mundo de las empresas. Intentamos que se democratice entre los empleados la capacidad de generar ideas. Este año duplicaremos la facturación del ejercicio pasado, llegando a los 900.000 euros. En definitiva, estamos muy contentos.

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Hipermercados: cada vez es menor su tamaño

Hipermercados: cada vez es menor su tamaño

 

En el mercado se evidencia un "encogimiento" en las superficies de los hipermercados en los países de la región, en donde también el número de tiendas evidencia un considerable aumento.

Sin embargo, sigue siendo el formato elegido para entrar a los mercados en crecimiento: la construcción de hipermercados permite ofrecer a los consumidores la oportunidad de hacer compras de una sola vez, a una escala que muchas personas no disfrutaban.

Esta estrategia también permite a los supermercadistas conocer las necesidades de compra de los consumidores, tanto de alimentos y bebidas durables y, por lo tanto, optimizar los sistemas de distribución y abastecimiento, disminuyendo así la participación de las tiendas especializadas locales.

Sin embargo y como los consumidores visitan las tiendas más regularmente y los operadores han construido tiendas más pequeñas como supermercados o tiendas de conveniencia, la gente prefiere pasar menos tiempo caminando por pasillos en búsqueda de productos.

Muchos consumidores optan por ni siquiera entrar a un híper para sus compras semanales, sobre todo si requieren pocos productos.
El mayor gancho de las tiendas de gran formato fue en su momento la oportunidad de ofertar una gran variedad de productos, sin embargo, y con los tiempos que corren, el tamaño de tienda requerido para estos fines es visto ahora como algo más negativo que positivo.

La única región en la que los hipermercados mantienen sus tasas de crecimiento es América del Norte, donde el efecto Wal-Mart es evidente.
Entre 2003 y 2008 los hipermercados han aumentado un 28% en Canadá y en Estados Unidos el crecimiento ha sido de 3%.

El "encogimiento" de los supermercados y las preferencias de los consumidores de comprar sus productos en lugares más pequeños y más fácil de comprar presiona a los productores a adaptarse a la preferencia de sus consumidores a los distintos formatos de tiendas.

Menos espacios de venta tendrán un obvio efecto en la disponibilidad de espacio para transportar productos y en la variedad de marcas ofrecidas.
Esta tendencia ya es evidente en algunas tiendas de Wal-Mart, en el mundo.

Los dueños de supermercados tienen la posibilidad de hacer su locales más chicos replicando las ventajas de sus competidores de formatos más pequeños.
Al tener pasillos más amplios y reducir el número de marcas el proceso de compra se hace más simple para el consumidor.

Concentración de marcas
Sin embargo, esta tendencia tendrá efectos en la concentración de las marcas más grandes al igual que en el aumento de la oferta de las marcas propias.
Los más perjudicados con esta tendencia son las marcas de segundo nivel, las cuales son más propensas a ser sacadas de los estantes.
Cuando un área de producto está creciendo, los operadores se concentran en las marcas más populares, mientras que en las zonas menos dinámicas se espera que las marcas propias desempeñen un rol cada vez mayor.

Es un hecho que este tipo de productos ya no son apetecidos sólo en épocas de `vacas flacas`, sino que el consumidor también lo adquiere en momentos en que la economía registra un buen comportamiento.

Tendencia que toma fuerza en Latinoamérica
En la mayoría de las regiones del mundo, los hipermercados están reduciendo sus tamaños. Esta tendencia se hace más evidente en áreas como América Latina donde en los últimos años el tamaño promedio de los híper ha bajado un 7%. Este patrón se repite en Asia Pacífico con un -6%, y Europa del Este con -2%, según un análisis de la revista Shopping Centers Today.
Fenalco

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Arroz y jabón, lo que más compran las mujeres

Arroz y jabón, lo que más compran las mujeres

Sebastian Restrepo - 

sebastian.restrepo@raddar.net

 Indicadores de compra de las mujeres

Bogotá.  En esta ocasión hablaremos de las mujeres, seres que han inspirado mil y un canciones, que nos hacen sufrir y reír, que nos acompañan y abandonan, que nos derriten y nos hacen sentir tantas cosas, que racionalmente no podemos describir.

Estos seres que son múltiples consumidores en un solo día, siendo madres, hijas, tías, primas, novias, y hasta amigas, a la hora de tomar una decisión de compra, logran poner los pelos de punta a cualquier mercaderista, ya que ningún estudio referido a ellas en totalmente concluyente. Es por esto que en esta diversidad de clústers de consumo que hacen a la mujer única en sus decisiones de compra, hacen que este ejercicio sea difícil de hacer y que se aplique de manera acertada, porque ella es una y muchas al tiempo.

Cada uno de estos personajes toma un rol distinto en la vida diaria de las mujeres, cada una de ellas toma decisiones basadas en diferentes variables y factores de compra. Alguna decisiones más razonables que sentimentales o degusto, pero siempre en función de ellas mismas y de los demás. Ya se había dicho que las mujeres son de venus y los hombres de marte, pero nadie nos indicó en que parte de venus esta la mujer que queremos.

Por eso, se ha intentado dar una mirada a este universo de consumo desde el ConsumerTrack, fruto de la alianza Views Colombia -Raddar. Los resultados en esta ocasión fueron distribuidos entre su estado civil, rangos de edad y lugar de compra, todo esto con el objetivo de entender a grande rasgos algunos aspectos del comportamiento de compra de las mujeres.
Al obtener los resultados generales de la última compra de las mujeres, se obtiene que los tres primeros productos son el arroz, el jabón y la leche, en cuarto lugar encontramos el shampoo, y de noveno lugar los zapatos. Al abrir los resultados por estado civil, se encuentra que el arroz sigue siendo la primera mención, mientras que el jabón y la leche se disputan el segundo y el tercer lugar, los zapatos se encuentran en las mujeres solteras más que en las casadas, este comportamiento se explicaría por los demás gastos prioritarios de la mujer en este estado civil.

Esto también influye en el lugar de compra, las solteras declaran comprar en mayor proporción en la tienda de barrio que las casadas, donde las ultimas prefieren las grandes superficies y los supermercados. En cuanto a los resultados por rangos de edad, se puede resaltar que las mujeres de 12 a 25,aparece el helado como última compra, mientras las mujeres de 26 a 35 años aparecen los pañales.

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The Economist elogia a Mercadona: los secretos para plantar cara a la crisis

elEconomista.es

3/06/2011 - 15:44

Juan Roig: 2011 será mejor que 2012

Pocas empresas españolas han conseguido plantar cara a la crisis y seguir creciendo en un contexto económico como el actual. Entre las que forman parte de este grupo se encuentra Mercadona. La cadena de supermercados valenciana no sólo ha hecho frente a la debilidad del mercado doméstico; además, los problemas "parecen haber hecho más fuerte" a la compañía que preside Juan Roig. Eso es lo que cree el semanario The Economist.
Cuando Juan Roig se hizo cargo de la compañía, en 1981, Mercadona tenía sólo 8 tiendas, todas en Valencia. Hoy en día cuenta con 1.310 y una facturación anual de 16.500 millones de euros.
A pesar de que sus beneficios cayeron en 2009, aumentaron un 47% el pasado ejercicio, tras acometer determinados recortes de gastos.
Uno de los puntos fuertes de Mercadona, opina The Economist, son los bajos precios. La cadena no ha desperdiciado dinero en publicidad, pero "no escatima" en tecnología o logística. El semanario llama la atención sobre las relaciones a largo plazo con sus más de 100 proveedores de marca propia.
The Economist recoge el testimonio de Zeynep Ton, una experta en retail de la universidad de Harvard que ha estudiado a fondo el caso Mercadona. "La compañía es única en muchos sentidos", comenta. Sus 63.500 empleados con contratos permanentes reciben una formación 20 veces superior a la que reciben, de media, los trabajadores del sector de la distribución en Estados Unidos.
Las ventas por empleado de Mercadona fueron un 18% superiores a la de otros supermercados españoles. La rotación de personal es sólo del 4% anual. The Economist también piensa que la compañía aún tiene "mucho espacio para crecer en casa".
Por otro lado, el semanario analiza la figura del presidente, Juan Roig, sobre quien opina que "no tiene pelos en la lengua". En este sentido, recuerda las palabras que pronunció a mediados de marzo, al señalar que "lo peor de la crisis está por llegar" y que el año 2011 "tiene una cosa buena, que es mejor que 2012".
En su opinión, la "única forma" de superar la crisis es con la "cultura del esfuerzo" dado que la crisis solo acabará "cuando el nivel de productividad responda al nivel de vida".

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