¿Qué es Merma en el Retail? – Gerencia Retail

¿Qué es Merma en el Retail? – Gerencia Retail




¿Qué es Merma en el Retail?


Hola amigos, el mundo del Retail es amplio y fascinante, y está lleno de términos que para una persona que no está inmersa en este campo pueden parecerle otra cosa o nada.

Hoy traigo a este blog la palabra MERMA que si nos vamos a lo que dice la RAE (Real Academia Española) encontramos que se refiere a “Porción de algo que se consume naturalmente o se sustrae o sisa”, en otra referencia encontramos “Disminución o reducción de volumen o la cantidad de una cosa” que ya me da un poco más de cercanía con lo que quiero tratar en este post, pero la mejor descripción la encontramos en Wikipedia la cual dice: “Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o de la actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de un establecimiento, negocio o empresa.”

Como vemos, la merma está asociada a los inventarios de mercancía y se presenta siempre como una falta de esta, no obstante que como resultado especifico de un tipo o categoría de productos se pueda presentar un sobrante de inventario. Pero en términos generales, los resultados del inventario físico de un negocio del sector real arrojarán en su gran mayoría un faltante de mercancías.

Este indicador, fuera de control, es una cifra que deteriora por completo los resultados de un operador retail los cuales son muy sensibles y cuentan con una provisión contable muy ajustada, muchos son los Gerentes de Tienda que han perdido sus puestos por unos resultados desastrosos de merma.
Tipos de Merma
Merma Natural: Este tipo de merma se presenta por diversas circunstancias en el proceso de comercialización de productos que por sus características tienden a perder sus propiedades o características al paso del tiempo o manipulación como por ejemplo las frutas y las verduras, las carnes rojas, el pollo fresco, etc. Y aunque existen prácticas de recuperación (aprovechamiento) de estos productos antes de que no sean aptos para el consumo humano, siempre quedará algo que se pierda por exceso de maduración.
Merma Administrativa: Este tipo de merma o clasificación, es el resultado de errores cometidos en los diferentes procesos de la tienda como:
Cambios de precio mal realizados, especialmente aquellos que se venden por debajo del precio establecido
Errores en el registro en los puestos de pago
Transferencias Internas entre departamentos mal hechas o no realizadas
Mal ingreso de cantidades o referencias al sistema en el proceso de recibo de mercancías
Transferencias Externas entre tiendas mal hechas o no realizadas
Devoluciones de Mercancía
Averías: Daños o deterioro de los productos, este se puede dar por diversas circunstancias:
Mala manipulación en las bodegas o trastienda
Mal almacenamiento
Maltrato por parte del cliente
Exhibiciones inestables
Perdida de frio
Perdida de vacío
Vencimientos
Contaminación
Plagas
Robo Interno: Este tipo de Merma es uno de los indicadores más altos de generación de perdida de la tienda, empleados deshonestos y desleales que aprovechan cualquier oportunidad para robar, incluso conformando redes internas donde resultan involucrados cajeros, vigilantes, auxiliares del recibo, etc.
Robo Externo: Los ladrones siempre estarán tratando de burlar de todas las medidas preventivas y tecnológicas que desarrolle la tienda para evitar la sustracción de su mercancía, existen bandas especializadas que van de tienda en tienda y de ciudad en ciudad aplicando toda suerte de artimañas para lograr su cometido.
Las Perdidas del Retail

¿Te has preguntado cuanto pierden las grandes tiendas cada año por estos aspectos antes mencionados? ¿Quién termina pagando todo esto?

Los productos más robados en una tienda son en su orden: Las carnes frías (salchichas, jamones, salchichones, etc.), las gaseosas, ropa en general, aparatos electrónicos, licores, enlatados, cremas de dientes, artículos de ferretería, productos de belleza y multivitamínicos.

La cifra robada por los mismos empleados ascendió a la suma $94.000.000.000 (noventa y cuatro mil millones de pesos) solo en las grandes superficies, imaginemos el resto que no cuenta con las herramientas y los recursos para prevenir el robo.

Solo en al año 2014, la merma real superó la tolerada o presupuestada en 0,15% lo que es equivalente a $42.700.000.000 por encima. Aquí hablamos de un resultado de merma de cerca de medio billón de pesos ($ 498.476.234.389)

Si quieres saber más al detalle entra al siguiente link:http://www.fenalco.com.co/sites/default/files/MERMAS%202015_%20Final.pdf

Como habrás leído, las grandes superficies contemplan en sus presupuestos un porcentaje destinado a cubrir estas pérdidas, las cuales siempre serán tenidas en cuenta a la hora de calcular sus precios de venta o como quien dice, el consumidor es quien termina pagando todo esto

Seis tendencias en marketing digital para 2016 : Profesional Retail

Seis tendencias en marketing digital para 2016 : Profesional Retail

Seis tendencias en marketing digital para 2016

Destacar en Internet es una tarea cada vez más compleja, por ello conviene tener muy presentes las tendencias que marcarán el marketing digital durante este año y que, sin duda, serán fundamentales para que los comercios y marcas puedan aprovechar todo el potencial de este canal en crecimiento.

Según los expertos de la compañía experta en el análisis de datos en tiempo real Eulerian Technologies, seis son las tendencias que marcarán el desarrollo del mercado digital español.

1. Generalización del mobile responsive. Tras la iniciativa de Google en 2015 de penalizar a los sitios web no optimizados para móvil, en 2016 proseguirán las reformas de los sitios web para cumplir con este cambio, hasta llegar a casi el 100% de los sitios de e-commerce. Aún cuando no se cierren ventas en los móviles, los usuarios digital native cada vez admiten menos no poder usarlo, aunque simplemente sea para ver y comparar productos y ofertas.

2. Modelos de atribución propios. Los vendedores por Internet necesitan cada vez más saber cuál es el impacto de cada campaña y cada soporte a lo largo de todo el proceso de sus ventas, por ello en 2016 se multiplicará la asesoría para estudiar los modelos de atribución avanzados.

3. Centralización de datos. Los anunciantes ya recurren a las Data Management Platforms (DMP) para centralizar datos heterogéneos no sólo en sus sitios web y en las campañas a ellos dirigidas, sino también en sus tiendas, call centers, CRMs o herramientas de BI. Asimismo, se valen de ellas para utilizar esos datos, a fin de definir segmentos o taxonomías y ser capaces de diseñar campañas más eficientes. En España se está multiplicando la oferta de DMPs, pero se impondrán las que ofrezcan una recopilación de calidad, garanticen la neutralidad y den acceso a todos los partners del mercado. Se espera que 2016 sea el año de éxito de estas tecnologías.

4. Personalización. En 2016 se van a multiplicar las herramientas que permiten analizar los datos de compras anteriores de los clientes, las campañas que han visto, los emails que han abierto, las apps que han descargado, etc. A fin de incluir a los visitantes en un segmento o atribuirles un perfil para ofrecerles contenido dirigido personalmente a ellos. En consecuencia, la publicidad será más cara por ser más puntera y selectiva este año, siguiendo una tendencia global de subida de los precios a medida que el mercado se vuelve más complejo.

5. Adblockers. Dado que los adblockers plantean ahora una amenaza real al mercado, tanto para los anunciantes como para los soportes, se impondrán las tecnologías de primera parte instaladas en el propio dominio de los anunciantes, que permiten reducir su impacto. Presumiblemente, se adherirán a ellas tanto vendedores online como partners de adquisición.

6. Falta de perfiles digitales. En España sigue sin haber suficientes recursos humanos digitales. De acuerdo con diferentes estudios, se necesitarán más de medio millón de puestos relacionados con lo digital antes de 2017. Asimismo, y atendiendo a un reciente estudio elaborado por ICEMD y el ESIC, el 73% de las compañías no tienen un puesto ni formación específica para las 11 principales funciones en este aspecto. Por lo tanto, en 2016 seguirá siendo un reto atraer y retener a los mejores perfiles, y los asesores digitales están ante una gran oportunidad.

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¿Por qué se van de Colombia las grandes marcas internacionales? | Revista PyM

¿Por qué se van de Colombia las grandes marcas internacionales? | Revista PyM

¿POR QUÉ SE VAN DE COLOMBIA LAS GRANDES MARCAS INTERNACIONALES?

Publicado por: David Bitar / Febrero 19 de 2016

A propósito del anuncio de la partida de la marca chilena Ripley, la preocupación en el país aumenta por el número de empresas que cada vez más están abandonando el mercado colombiano. Esta tendencia está sustentada en un número de factores que son la causa para que Colombia no se convierta en una plaza atractiva para los inversionistas extranjeros y para los anunciantes más reconocidos de distintas partes, lo que los obliga a irse.

Dentro de las marcas que han abandonado el país en los últimos cuatro años se encuentran La Polar, Mondelez (fabricante de chiclets Adams, Bubaloo entre otras, que cerró su planta de producción), Icollantas Michelin (que enfrentó una situación similar), Bayer farmacéutica, Compañía Colombiana Automotriz (CCA) quienes ensamblaban los carros Mazda. Estos cierres han dejado un índice de desempleo industrial bastante significativo.

El presidente de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI), Bruce Mac Master, aseguró que “la preocupación del Gobierno está enfocada a mostrar que Colombia es un paraíso de la inversión, pero toca cuidar que las empresas no se vayan del mercado local”.

¿CUÁLES SON LAS HIPÓTESIS QUE SE MANEJAN AL RESPECTO?

Según Guillermo Botero, presidente de Fenalco, la razón principal de este fenómeno es la carga tributaria que obliga a los empresarios a pagar existan o no utilidades. Este es uno de los motivos de mayor peso por los cuales más empresas deciden partir de Colombia. Además de la subida desmedida que ha tenido el dólar en el 2015.

“Las cargas de impuestos son altas y las empresas tienen que pagar, se produzcan o no ganancias, esto es el caso de marcas como Ripley. Además de los aranceles específicos al calzado y las confecciones. Y la devaluación absolutamente exagerada que viene desde el año pasado”, aseguró.

Otra teoría que se maneja al respecto es que estas marcas llegan con poco conocimiento acerca del mercado colombiano lo que hace que no prosperen en el país. Sin embargo, para algunos expertos esa no es una razón puesto que estos grupos económicos no entrarán a un entorno muy ajeno a ellos a sabiendas de los grandes riesgos que se corren. 

Para otros analistas el problema radica en que muchos anunciantes, marcas y consorcios económicos llegan al país teniéndolo como una posibilidad de abrir mercado. Sin embargo, muchos consideran que por tener tradición en sus lugares de origen son bien recibidos donde lleguen. Este no ha sido el caso de la mayoría que arriba a Colombia.

Los usuarios también encuentran atractivo  adquirir ciertas marcas que son propiedad exclusiva de algunas empresas. Tener ese valor agregado sobre ciertos productos hace que los usuarios se vean obligados a ir solo lugar  donde encuentran su sello de ropa, calzado, tecnología, comida y demás. Otros no pueden competir con esto o tienen productos similares que no son la preferencia de la mayoría lo que genera pérdidas y posteriormente la salida del país.

EL CASO CONTRARIO

En Colombia existen marcas que llegaron para quedarse: Farmatodo, Falabella, Forever 21, Zara, Krispy Kreme, Starbucks entre muchas otras que han encontrado un entorno apropiado para sus productos y un ambiente muy propicio para que sus productos sean acogidos y preferidos por el público.

La hipótesis en este caso se basa en que el segmento es distinto y por eso algunas marcas pueden ser mejor acogidas que otras. Sin embargo, hay unas que causan más preferencias que otras. Para muchos es porque les ofrecen productos y servicios que en el mercado local no se encuentran y que otras empresas extranjeras solamente imitan. 

Otros motivos son basados en el cierre del mercado con Venezuela. Para unos ha sido una gran ventaja, para otros una pesadilla financiera. También la caída del petróleo que causa una baja en las ventas en la mayoría de las economías del mundo.

El paso atrás de Lázaro Calderón, gerente general de Ripley | América Retail

El paso atrás de Lázaro Calderón, gerente general de Ripley | América Retail

El paso atrás de Lázaro Calderón, gerente general de Ripley 

febrero 22, 2016

by Kris Garcia 0 Comments 22.Feb 2016

El hombre ligado a la compañía ‘retail’ desde su niñez sorprendió al mercado al anunciar el retiro de Ripley de Colombia

En 1956, Marcelo y Alberto Calderón inauguraron el primer establecimiento de Calderón Confecciones, negocio de ‘retail’ que luego se convertiría en una de las empresas más grandes de Chile. Los hermanos Calderón no pudieron terminar sus estudios a tiempo dado que debían trabajar para mantener a la familia. Comenzaron con la distribución de telas, pero al ver la rentabilidad que se generaba en la confección de ropa empezaron a confeccionar pantalones. Así despegó el negocio.

En un inicio, las tiendas tuvieron varios nombres: Ripley (por un local de corbatas en Nueva York), Harry (por Harry el Sucio) y Bond (por el agente 007). Lázaro Calderón, hijo de Alberto, inició su relación con la empresa familiar entre los 6 y los 8 años. Empezó barriendo pisos y cargando mercadería. Hoy es el gerente general de un imperio internacional del ‘retail’ que acaba de encontrar un primer gran escollo: su operación en Colombia, decidida por el propio Lázaro, cerró esta semana por las pérdidas que generaba.

En ascenso

Lázaro Calderón ha dedicado toda su vida a Ripley, con la interrupción de un año a los 21, en que trabajó en Deloitte. En adelante, rotó por las distintas áreas de la empresa, hasta que en 1987 falleció Antonio Napolitano, gerente general en aquel entonces. A partir de este hecho, Lázaro y su hermano Andrés se hicieron cargo de la empresa.

En 1993, los hermanos marcaron un hito cuando Ripley entró a Parque Arauco, uno de los ‘malls’ más importantes de Chile. En 1997, llegaron a nuestro país para el primer paso de su internacionalización: abrir su tienda en el Jockey Plaza.

Lázaro Calderón continuó trabajando en la diversificación del negocio. Así, Ripley entró a sectores como banca, e-business, seguros y agencias de viajes. En el 2005, la empresa ingresó a la Bolsa de Comercio de Santiago. En el 2013, el empresario decidió entrar al mercado colombiano. En una entrevista con “La Tercera”, declaró que pensaba generar ganancias por US$1.000 millones en ese país, dado su amplio mercado.

Pero esta semana la empresa anunció su retiro de Colombia. Perdió US$27 millones durante el 2014 y no se logró recuperar el año pasado. En un documento presentado a la Superintendencia de Valores y Seguros de Chile, la compañía afirmó: “No se produjeron los resultados esperados ni los niveles de participación de mercado necesarios para garantizar la sostenibilidad de la operación”.

Fuente: El Comercio, Portafolio

Últimas tendencias en escaparatismo: 10 trucos para atraer miradasFlame analytics, la analítica del mundo real

Últimas tendencias en escaparatismo: 10 trucos para atraer miradasFlame analytics, la analítica del mundo real

ÚLTIMAS TENDENCIAS EN ESCAPARATISMO: 10 TRUCOS PARA ATRAER MIRADAS

George Homer, el mayor gurú de visual merchandising, nos muestra en este post las ultimísimas tendencias en escaparatismo.

1. Movimiento

Normalmente nos fijamos en todo lo que se mueve cuando caminamos por la calle por lo tanto poner algo de movimiento en tu escaparate siempre puede ser una buena idea.

2. Materiales reciclados

Es una buena contribución al medio ambiente y, además, con esta acción puedes mostrar los mensajes sociales que quieres transmitir a tus clientes.

3. El patrón interrumpido

Imagina un montón de objetos parecidos. Ahora imagina que son todos del mismo color, tamaño o material, salvo uno. ¿Hacia dónde se dirigirá la mirada del observador? Se trata de un recurso para dominar la mente y llamar la atención sobre el objeto distinto.

4. Punto focal

Centra la atención. Puedes aparentar la rotura de un cristal con una vitrofanía (adhesivo transparente), como hizo la tienda de Apple para presentar uno de sus iPods, o jugar con elementos más económicos como un poco de celo o plástico transparente pegado sobre el cristal. El efecto puede ser asombroso.

5. Contraste

El contraste de luz, color, materiales y  texturas puede ser una herramienta muy útil y potente para invitar a los clientes a comprender tu mensaje y distinguir tu escaparate de los de alrededor.

6. Escala

Construye nuevos tamaños. Eso es lo que hace precisamente la tienda de Louis Vuitton, que alterna elementos reales con objetos imaginarios de gran tamaño para aportar una sensación de fantasía.

7. Lo inesperado

Si el concepto de tu ventana viene de la mano de una presentación que incluya algo diferente para llamar la atención, sin perder de vista tu estrategia de identidad de marca, conseguirás que los clientes se detengan a mirar. Basta con romper parámetros establecidos o eliminar las barreras.

8. La fuerza del color

Aunque parezca evidente, no podemos descuidar el uso del color. Los colores son dispositivos de reclamo. Se pueden ver a una larga distancia y son poderosos persuasores emocionales.

9. Formas y composiciones

Con tus artículos puedes crear paisajes o verdaderas obras de arte. Basta con tener claro el mensaje que deseas transmitir para poder construir nuevos conceptos y dimensiones. También puedes emplear objetos pequeños para componer otros más grandes. Por ejemplo, puedes formar un gran zapato a base de multitud de zapatos o una gran bombilla con muchas bombillas pequeñas juntas.

10. Interactividad

Convierte a tu cliente en cómplice. A través de las nuevas tecnologías podemos crear una experiencia de consumo antes incluso de que el cliente entre a la tienda.

Marketísimo: "Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

Marketísimo: "Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

"Early adopters" y otros conceptos de adopción de nuevos productos

Por Cesar Perez Carballada

Existen varias formas de explicar cómo se adopta una nueva tecnología o un nuevo producto.

Una de las más conocidas es elmodelo de difusión de innovaciones, popularizado hace décadas por Everett Rogers (100), hoy aceptado de forma casi unánime. Cada vez que alguien menciona a los “early adopters” (adoptadores tempranos) está haciendo referencia a ese modelo, aunque no lo sepa.

Hay muchas personas que utilizan los elementos de este modelo de forma incorrecta, por lo cual intentaremos en este post definir sus características, para luego mostrar en un próximo post cómo se puede aplicar para predecir las ventas de un producto.

Básicamente, Rogers explica la adopción de un producto o una tecnología como un proceso de comunicación entre integrantes de un sistema social. Más técnicamente, define la difusión como “el proceso por el cual una innovación es comunicada a través de ciertos canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social”.

Ese ciclo de adopción demuestra que, a medida que las personas van siendo expuestas a un nuevo producto (por ejemplo, viendo un anuncio o entrando en contacto con otra persona que lo usa) deciden adoptarlo o no, y la predisposición a adoptarlo es diferente en cada una de ellas.

En este sistema hay cuatro elementos:

• la innovación (el producto): cuanto más beneficiosa sea vs. las opciones actuales, más gente la adoptará
• canales de comunicación: los canales con los cuales un individuo comunica la innovación a uno o a varios integrantes del sistema (puede ser a través de medios masivos, medios interpersonales, etc)
• tiempo: el proceso de comunicación y la decisión de cada persona llevan un tiempo
• sistema social: red de individuos que deciden adoptar o no un producto (también pueden ser empresas, organizaciones, gobiernos, etc)

Las personas tienen un grado inherente de predisposición a adoptar una innovación que determina la velocidad con la que la adoptan. Hay gente que está más abierta al cambio mientras que hay otras personas que tienen más dudas y tardan más. Cabe aclarar que la misma persona puede estar más predispuesta en una categoría de productos que en otra.

Si cualificamos la predisposición de cada persona, es decir, la velocidad con la que adoptan un nuevo producto con respecto a otras en el mismo sistema y las ordenamos en base a ese valor, obtenemos cinco categorías:

• “Innovators” (Innovadores)

Son los primeros en adoptar una innovación o producto. Si hay algo que define a los innovadores es la audacia, que es casi una obsesión para ellos. Este interés en nuevas ideas les aleja del círculo local de relaciones hacia interacciones más cosmopolitas, por esa razón es común que desarrollen relaciones de comunicación y amistad con otros innovadores, aunque estos estén físicamente distantes, más que con otras personas de su círculo local. Ser un innovador tiene varios pre-requisitos. Poseer recursos financieros abundantes es necesario para absorber las potenciales pérdidas de haber adoptado un producto o una innovación que no funciona como se esperaba. También es necesaria la habilidad para entender y aplicar conocimiento técnico complejo. Los innovadores deben ser capaces de lidiar con el alto nivel de incertidumbre que una innovación tiene en una etapa tan temprana de adopción.

El valor más sobresaliente de los innovadores es la audacia, motivada por una atracción hacia lo temerario, atrevido y arriesgado. Los innovadores están dispuestos a aceptar un revés ocasional cuando una nueva idea no es exitosa, algo que inevitablemente ocurre en algún momento. Aunque un innovador no sea respetado por los demás miembros de su sistema social local, el innovador tiene un rol importante en el proceso de difusión al introducir la nueva idea al sistema importándola desde fuera de sus límites. Así el innovador tiene el rol de guardián en el flujo de nuevas ideas que penetran el sistema.

• “Early adopters” (Adoptadores tempranos)

Este es el segundo grupo en adoptar una innovación o producto. Los adoptadores tempranos están más integrados en el sistema social local que los innovadores. Mientras que los innovadores son cosmopolitas, los adoptadores tempranos son locales. En este grupo encontramos a los verdaderos líderes de opinión. Los demás potenciales adoptadores observan y recurren a los “early adopters” para conseguir información y consejo sobre el producto o innovación. El adoptador temprano es considerado por muchos en su sistema social como “la persona a la cual pedir consejo” antes de adoptar una nueva idea. Este grupo es generalmente buscado y apreciado por las empresas porque su rol como misionario local acelera el proceso de difusión. Como los adoptadores tempranos no están demasiado alejados del individuo promedio en cuanto a su grado de innovación, sirven como modelo a seguir para muchos otros miembros del sistema social.

Los “early adopters” son respetados por sus pares y encarnan el uso exitoso de nuevas ideas. Saben que para continuar ganando la estima de sus pares y mantener una posición central en la red de comunicación del sistema, deben tomar decisiones juiciosas al decidir adoptar un producto. Los adoptadores tempranos reducen la incertidumbre de un nuevo producto al adoptarlo y transmitir una evaluación subjetiva del producto a sus pares cercanos a través de su red interpersonal.

• “Early majority” (Mayoría temprana)

Son el siguiente grupo en adoptar una innovación o producto y son numerosos: representan un tercio de todos los consumidores. Se toman más tiempo para adoptar un producto que los innovadores o los adoptadores tempranos pero lo hacen antes que el miembro promedio del sistema. La mayoría temprana interactúa frecuentemente con sus pares pero raramente son líderes de opinión. Su ubicación entre los adaptadores tempranos y los que adoptan relativamente tarde un producto, les confiere una cierta importancia como factor de enlace en el proceso de difusión.

La mayoría temprana puede meditar durante un tiempo antes de adoptar completamente una nueva idea y se manejan por la consigna: “no seas el primero en probar algo nuevo pero tampoco el último en dejar lo viejo de lado”. Siguen la adopción de un nuevo producto con una predisposición deliberada, pero rara vez lideran ese proceso.

• “Late majority” (Mayoría tardía)

Son el penúltimo grupo en adoptar una innovación o producto y lo hacen después de que la mayoría en su sistema social ya lo ha adoptado. Son más escépticos sobre un nuevo producto y su adopción puede ser el resultado de la creciente presión de sus pares. Lo diferente es percibido con cierto escepticismo y precaución, y no adoptan un producto hasta que la mayoría en su sistema ya lo han hecho. Las normas sociales del sistema deben favorecer al producto o la innovación antes que esta mayoría tardía se muestre convencida: la presión de los pares es necesaria para motivar la adopción del producto. Como generalmente no tienen abundancia de recursos, la incertidumbre de la nueva idea debe ser eliminada antes de que se sientan seguros adoptándola.

• “Laggards” (Rezagados)

Son el último grupo en adoptar una innovación o producto. Los rezagados son los más “locales” de todos los grupos y generalmente están más aislados en la red social del sistema, tienen valores más tradicionales e interactúan con otras personas de valores semejantes; su punto de referencia es el pasado y tienden a ser desconfiados antes las innovaciones. Toman las decisiones en base a lo que han hecho anteriormente. Los rezagados tienden a sospechar de las innovaciones y de los agentes de cambio. Su proceso de decisión es relativamente largo y no adoptan un producto hasta mucho después de haber escuchado hablar de él. La resistencia a la adopción puede ser completamente racional desde su punto de vista ya que sus recursos son limitados y tienen que tener la certeza de que el nuevo producto no fallará antes de adoptarlo.

Así, contrariamente a lo que se cree, los “early adopters” o adoptadores tempranos no son los primeros en adoptar un producto ya que los innovadores lo hacen antes que ellos. Sin embargo son el grupo que tiene un alto nivel de influencia sobre el resto de los consumidores, por lo cual, las empresas siempre tratan de influenciar a esos consumidores para que luego actúen como líderes de opinión acelerando la difusión de su producto.

El grado de disposición a adoptar un nuevo producto resulta en una distribución estadística que se acerca a una “normal”: una curva que muestra la frecuencia de cada categoría de adoptadores con forma de campana (ver a continuación).

Así podemos ver que los innovadores representan el primer 2,5% que adopta un nuevo producto (menos de dos desviaciones estándares), los adoptadores tempranos son el siguiente 13,5%, la mayoría temprana constituye el siguiente 34%, y así sucesivamente.

La cantidad de nuevos individuos que adoptan el producto crece lentamente al principio, luego se acelera hasta alcanzar su máximo cuando la mitad de los individuos en el sistema lo han adoptado, entonces comienza a desacelerarse porque resulta cada vez más difícil para los adoptadores encontrar un individuo en el sistema que no haya adoptado todavía el producto, hasta que ya no queden nuevos adoptadores (todos aquellos que sí adoptarán el producto ya lo han hecho).

La parte de la curva entre el 10% y el 20% es el corazón del proceso de difusión. A partir de ese punto es generalmente imposible detener la difusión del producto o de la idea, aún de forma premeditada (100). Mi teoría es que esto sucede porque es en ese intervalo cuando se alcanza la “aceleración” máxima (ver gráfico a continuación, con la derivada de la curva normal), es decir, el ratio al que se suman nuevos adoptadores es el más alto en todo el proceso, con lo cual detener el proceso de difusión requería pasar del máximo positivo a un crecimiento negativo en un corto período de tiempo, lo cual es bastante difícil (es como querer detener un coche que está acelerando al máximo).

UNA CURVA ESTADÍSTICA

Otra forma de visualizar el ratio de adopción de un producto es realizar la gráfica con el número acumulado de personas que lo adoptan a lo largo del tiempo. Como la distribución de nuevos adoptadores es una “normal”, el gráfico de adoptadores acumulado resulta en una curva en forma de “S”.

Esa curva nos muestra que al principio solo unos pocos individuos adoptan el producto (esos son los innovadores) pero pronto la curva de adopción comienza a acelerarse a medida que más individuos lo adoptan (los adoptadores tempranos). En cierto momento la curva alcanza su punto de inflexión (cuando la comienza a adoptar la mayoría tardía) y se desacelera hasta detenerse cuando la adopción ha alcanzado su máximo valor (técnicamente, se aproxima a su asíntota).

(Aquellos a los que no les interese la matemática o la física pueden saltarse este párrafo que es un poco técnico) La derivada de la curva “S” es la distribución normal. La curva S es horizontal cuando al principio nadie ha adoptado el producto, luego, cuando la gente empieza a adoptarlo, la curva “S” tiene pendiente positiva, esta se va acelerando hasta alcanzar un punto de inflexión cuando la curva normal alcanza su máximo, entonces la curva S deja de crecer y se desacelera hasta quedar nuevamente horizontal cuando la cantidad de adopciones desaparece. En una analogía con la física, la curva S sería el “espacio recorrido” (la cantidad acumulada de adoptadores), la curva normal sería la “velocidad” (el ratio al que se agregan nuevos adoptadores) y la segunda derivada sería la “aceleración” (la variación en la velocidad con que se agregan nuevos adoptadores).

Esta curva se puede ver en casi todos los procesos de adopción como, por ejemplo, la radio(200). La primera estación comercial de radio comenzó sus transmisiones en EE.UU. en 1920 y la cantidad de personas que tenía una radio creció a 56 millones en tan solo 10 años, alcanzando 149 millones en 1960 (estabilizándose en el 83% de la población a través de los años). En los siguientes gráficos podemos ver la cantidad de personas que tenían una radio (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja ese proceso de adopción.

Otro ejemplo: la TV. En 1945 se levantaron las restricciones de la guerra y un estándar común marcó el inicio de la explosión de la TV en EE.UU. La cantidad de personas que tenían TV creció hasta 80 millones en tan solo 10 años, alcanzando 179 millones en 1970 (estabilizándose en el 87% de la población)(200). En los siguientes dos gráficos podemos ver la cantidad de personas con TV (cuadrados rojos): en el primer gráfico en millones de personas, en el segundo como porcentaje de la población; en ambos casos la línea punteada es la curva “S” que refleja el proceso de adopción.

Ya que la curva “S” representa el tamaño de mercado se puede expresar tanto como la cantidad acumulada de personas que han adoptado un producto o también como las ventas anuales de ese producto. Así se puede cuantificar en unidades o en términos porcentuales sobre la población (como en los gráficos anteriores) o como porcentajes en relación al máximo (en el ejemplo de la radio: en 1940 la penetración ya había alcanzado el 91% de su valor máximo).

Si bien los ciclos de adopción tienen una forma de curva S, la pendiente de esa curva varía de producto a producto: algunos se difunden rápidamente y así la curva S tiene una pendiente más alta mientras que otros tardan más y la curva S es más gradual.

*****

El modelo de difusión nos permite explicar el proceso por el cual los consumidores adoptan un nuevo producto o una innovación. Ahora Ud. sabe en qué consumidores enfocarse para acelerar la adopción y las razones para hacerlo.

¿Cómo se puede utilizar este modelo para pronosticar las ventas de un producto, de una empresa o de una categoría de productos? Responderemos esta pregunta en el próximo post.

                                     


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Fuentes:
(100) Everett M. Rogers, “Diffusion of innovations”, The Free Press, 4th edition, 1962-1995
(200) Timothy Aeppel , “50 Million Users: The Making of an ‘Angry Birds’ Internet Meme", The Wall Street Journal, March 20th, 2015; Gisle Hannemyr, “The Internet as hyperbole, a critical examination of adoption rates” http://hannemyr.com/en/diff.html


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

¿Por qué las marcas deberían centrarse en crear experiencias?

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El punto más difícil no es por tanto el crear las experiencias o el crear un entorno propio para ellas sino más bien el descubrir qué experiencias quiere realmente el consumidor
Publicado por Redacción en Negocios y Empresas hace 2 días
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Si hay algo que deberían tener ya claro las marcas a la hora de establecer cómo quieren relacionarse con los consumidores, es que tienen que apostar directamente por elementos que no eran los que marcaban lo que hacían y el cómo lo hacían en el pasado. Tras décadas en las que lo importante eran elementos como el cómo se creaban los mensajes o el ser capaces de crear grandes cantidades de anuncios y de lanzarlos al mundo, en el presente las marcas tienen que jugar con muchas más variables y con un entorno en el que los consumidores exigen cada vez cosas más diferentes. En el presente, ya no solo importa el ser capaz de inundar con referencias a los consumidores, sino que además hay que ser capaces de hacerlo con referencias más adecuadas (ahora los consumidores esperan que se les cuenten otras cosas) y, sobre todo, de hacerlo con otros elementos que antes no eran tan importantes.

Y en esa lista de elementos que se han convertido en cruciales, aunque antes no lo eran han empezado a tener un peso cada vez más importante las experiencias. Los consumidores no quieren simplemente los mejores productos o los mejores precios, ahora esperan que las marcas les ofrezcan elementos diferentes y que jueguen con criterios que conviertan la compra en algo que va mucho más allá de ello. Comprar algo no es simplemente hacerse con ello. De hecho, los propios conceptos de lo que son algunos elementos de consumo han cambiado por completo. No hay más que tomar lo que ahora se considera lujo y lo que se consideraba lujo años atrás. Los millennials han cambiado por completo la idea de lo que es lujoso y para ellos el lujo no es tanto una marca muy cara o un elemento de gran valor sino más bien lo que está asociado a ello: lo que marca para el millennial lo que es lujo o no es lujo es la experiencia asociada a ello.



Los millennials han tenido un impacto directo sobre todo este boom de las experiencias, ya que ellos son los consumidores que las han convertido en una suerte de realidad clave. Ellos esperan que todo sea una experiencia y que las marcas generen elementos que vayan más allá. Igual que han convertido a las marcas en obsesas de las emociones, las han lanzado a la procura de la experiencia.

Los estudios no hacen más que reforzar esta idea y confirmar este cambio en las expectativas del consumidor. Como acaba de demostrar un estudio de la Curtin University, los consumidores ya no quieren comprar productos o servicios. Quieren que el proceso de compra se convierta en una "experiencia memorable y única" y que su compra sea por tanto diferenciada y especial frente a lo que podía ser comprar antes. El boom del internet de las cosas y de la tecnología en general no ha hecho más que impulsar esta idea y dar armas a las marcas para lograr cumplir con lo que los consumidores esperan. "Lo llamamos el smart retail", explica la investigadora responsable del estudio Alisha Stein, a Phys.



La personalización y la búsqueda de experiencias no es además algo que esté limitado a un solo tipo de industrias o un tipo de marcas. Los ejemplos de quienes están ya creando experiencias memorables es cada vez más variada y más variopinta, como demuestran en el estudio. Están desde las pizzas que pueden ser personalizadas desde el móvil en Domino's hasta la marca de zapatos que permite a cada consumidor crear su propio calzado.
Las etapas de las experiencias

El punto más difícil no es por tanto el crear las experiencias o el crear un entorno propio para ellas sino más bien el descubrir qué experiencias quiere realmente el consumidor que le sean servidas y con las que se logrará una mayor tasa de engagement. La clave está, según los resultados del estudio, en ponerse en la piel del consumidor y comprender así qué es lo que espera y lo que quiere. Partiendo de los datos sobre los hábitos de los consumidores y sobre sus opiniones, hay que "deconstruir" lo que el consumidor hace para encontrar qué es lo que podría mejorarse y convertirse en una experiencia.

El estudio ha logrado identificar siete etapas que tienen en común las experiencias de consumo y que pueden ayudar a comprender qué es lo que hay que hacer para conectar realmente con ellos. Las experiencias tienen por tanto una suerte de ciclo de la vida que se puede seguir para optimizar los resultados.



Las experiencias están, de entrada, muy marcadas por las acciones pero también por los escenarios. A lo que la marca decide hacer y a lo que suma como propuesta hay que añadir el espacio o el entorno en el que se realiza la acción. Las características de lo que rodea a la experiencia, ya sea el diseño de una web o la decoración de una tienda, son un elemento clave para crear una experiencia y este es el primer elemento a tener en cuenta para la experiencia. El contexto es una de las fases de las experiencias.

Tras el contexto llegan los mensajes. Hay una fase de comunicación y unas experiencias que vienen marcadas por lo que se le dice al consumidor (por ejemplo, derivadas de campañas publicitarias o de las promociones), y también por el modo en el que se dice. Otra de las etapas de la experiencia es la interacción entre los consumidores y los empleados de la marca, bien sea de un modo directo (en una tienda física, pidiendo cualquier cosa) o de forma indirecta (en una tienda online).

La lista de elementos que marcan las experiencias viene marcado por la tecnología, donde se incluyen todas las interacciones de los consumidores con los elementos tecnológicos; por otros consumidores, ya que la experiencia también está marcada por las interacciones de los consumidores con otros compradores; y las interacciones directas con el producto.