La transformación digital no se trata de tecnología

La transformación digital no se trata de tecnología

Behnam Tabrizi
Ed Lam
Kirk Girard
Vernon Irvin
13 DE MARZO DE 2019




Confianza rota
HBR DIGITAL ARTICLE
8.95añadir a la cesta

COLIN ANDERSON PRODUCTIONS PTY LTD / GETTY IMAGES

Una encuesta reciente de directores, directores generales y ejecutivos senior descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su principal preocupación en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos . De los $ 1.3 billones que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que $ 900 mil millones se desperdiciaron. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Básicamente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales brindan posibilidades de aumentar la eficiencia y la intimidad con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad correcta para cambiar y las prácticas organizacionales actuales tienen fallas, DT simplemente magnificará esas fallas. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar a nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que tuvieron éxito.

Lección 1: Calcule su estrategia comercial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que buscan mejorar el desempeño organizacional mediante el uso de tecnologías digitales a menudo tienen en mente una herramienta específica. "Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático", tal vez. Pero la transformación digital debe guiarse por la estrategia comercial más amplia.

En Li & Fung (donde uno de nosotros trabaja), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de que se establecieron objetivos concretos, la compañía decidió qué herramientas digitales adoptaría. Solo para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo del diseño a la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de producción y construirTotal Sourcing, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más del 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en $ 200 millones.

No existe una tecnología única que brinde "velocidad" o "innovación" como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aprovechar los iniciados. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) con frecuencia traen un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas para todos en nombre de las "mejores prácticas". Nuestro enfoque para transformar nuestras respectivas organizaciones es confiar en su lugar expertos: personal que tiene un conocimiento íntimo de lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde uno de nosotros trabaja) proporciona un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos hicieron recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos en función del trabajo que ellos mismos habían realizado para otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal orientados al cliente sabían, en base a las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas recomendadas, los procesos, los diagramas y los elementos clave del software central al rediseñar el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de procesamiento del permiso se redujo en un 33%.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción del cliente y la intimidad, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportes profundos de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que le pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos focales durante los cuales pidieron a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. El departamento luego incorporó la entrada en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento desglosó el proceso en fases y alteró el portal del cliente; Los clientes ahora pueden seguir el progreso de sus aplicaciones a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para acortar el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para habilitar la ayuda personalizada, el departamento otorgó al personal del Centro de Permisos el control del tablero del flujo de trabajo del permiso. Los líderes a menudo esperan que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento muestra que la mejor manera de maximizarla satisfacción del cliente es a menudo hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de una amplia y profunda aportación de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos, pueden resistir consciente o inconscientemente los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la gerencia eventualmente abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán (o eso piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de múltiples organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado con las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el primer momento. En respuesta, desarrolló un proceso "de adentro hacia afuera" . Se les pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones, y luego que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de lo cual se encargarán, si es posible. Esto les da a los empleados control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca nuevas tecnologías como medios para que los empleados se vuelvan aún mejores en lo que ya eran excelentes para hacer. En CenturyLink, donde uno de nosotros trabaja, el equipo de ventas había estado considerando adoptar inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debe desplegarse sigue siendo una pregunta abierta. Finalmente, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor al sugerir a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, que hizo que el proceso de venta fuera más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde adentro, observó que la venta era más divertida, lo que se tradujo en un aumento en la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Trae la cultura de inicio de Silicon Valley. Las empresas emergentes de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es inherentemente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y grupos de toda la organización necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones usarán los proveedores, qué área de negocio se beneficiará mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse en etapas, etc. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en partes interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varias capas de administración para avanzar, los errores no pueden detectarse y corregirse rápidamente. Además, para ciertas tecnologías digitales, la recompensa solo ocurre después de que una parte sustancial de la empresa ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, Un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas en diferentes países recopilan regularmente el mismo tipo de datos. Esto requiere resolver las diferencias en los procesos organizacionales existentes en diferentes regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología son desarrollados principalmente por empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Trabajando con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multifuncionales, cada uno con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y los EE. UU. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener comentarios de Ed Lam (CFO) y los jefes de unidades de negocios rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre cómo la estructura de datos innovadora, el análisis y el procesamiento robótico podrían integrarse mejor. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlas antes de que toda la organización adoptara completamente las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura organizacional y los procesos antes de decidir qué herramientas digitales usar y cómo usarlos. Lo que los miembros imaginan como el futuro de la organización impulsó la tecnología, no al revés.

Behnam Tabrizi ha enseñado liderazgo transformacional en el Departamento de Ciencias e Ingeniería de Gestión de la Universidad de Stanford y programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto líder en transformación organizacional y de liderazgo, es director gerente de Rapid Transformation, LLC . Behnam ha escrito cinco libros, incluyendo Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. Síguelo en Twitter en @TabriziBehnam

BIENVENIDOS AL CENTRO COMERCIAL DEL FUTURO

BIENVENIDOS AL CENTRO COMERCIAL DEL FUTURO

Alguien nos ha contado que los centros comerciales no tienen futuro. Es falso. Los centros comerciales son uno de los formatos con más futuro que existe. Solo que los centros comerciales en el futuro serán diferentes a los que conocemos. Estarán más cerca de Walt Disney que de Walmart.

Pero como siempre digo en mis clases y conferencias: huyan despavoridamente de todas las definiciones únicas, de “la tienda del futuro”, y de “el consumidor del futuro” con las que nos bombardean constantemente (véase algunas grandes consultoras norteamericanas) . En el futuro habrá muchas tipos de centros comerciales del futuro, no uno único  tipo. Pero intuyo una serie de tendencias globales que sucederán: los centros comerciales serán cada vez más centros de entretenimiento. Los metros cuadrados dedicados a la venta de productos irán disminuyendo a favor de los metros cuadrados dedicados a la venta de entretenimiento. Decir esto es no decir mucho, o al menos nada novedoso, ya que llevamos más de una década viendo gloriosos ejemplos, como el mítico West Edmonton Mall en Canadá

Si hasta ahora eran lugares donde ir a comprar y a pasar el tiempo, ahora serán lugares a los que ir a disfrutar, interconectar con las marcas, y quizá comprar algo físico (lo cual no será el objetivo principal).  Se tratará más de un retail para hacer cosas, que un retail para comprar cosas. En otras palabras: los metros cuadrados destinados a la venta de latas de atún y papel higiénico darán paso a metros cuadrados de teatros o pistas de deportes extremos. Bajarán los metros de Zaras y surgirán los metros de restaurantes tres estrellas michelín.

En el futuro habrá más metros cuadrados de centros comerciales que los que hay hoy en día, aunque nos digan lo contrario. Habrá menos número de centros comerciales, pero serán mucho más grandes y plurales que los de hoy en día. Serán como microciudades: veremos hoteles, espacios coworking, zonas residenciales de alto estánding, escuelas de negocio y universidades, restaurantes de alto nivel, teatros, zonas de conciertos, parques acuáticos, cines del siglo XXII,  granjas con animales, y granjas donde se cultivarán frutas y verduras con venta directa a los consumidores…etc

Veremos centros comerciales donde se abrirán zonas para granjeros y agricultores, lonjas, donde venderán sus productos directamente a los consumidores, sin intermediarios. Veremos colmenas de abejas, campos de flores dentro de centros comerciales.

Sobre esto último ya estamos viendo el nacimiento de centros comerciales memorables, como Funan en Singapur, con una granja urbana de 5.000 pies cuadrados,ubicada en el techo, y donde los visitantes pueden ver cómo se producen y cosechan verduras.

O su fantástica propuesta de introducir un carril bici que recorre todo el centro comercial:

Veremos, ustedes y yo, centros comerciales tan impresionantes que habrá que pagar por entrar en ellos, como el que paga por entrar en un parque de atracciones.

Veremos locales que pondrán las marcas donde no se vendará nada, sino que se darán clases de cocina o de bricolaje. La enseñanza será la mejor fórmula de fidelización a una marca.

Veremos llegar museos a los centros comerciales. Y veremos exposiciones itinerantes. Veremos a Amazon y a Alibaba invertir en centros comerciales y tener su propia línea de centros comerciales experienciales.  Alibaba ya está en ello, pero creo que será uno de los grandes operadores de centros comerciales en el futuro.

Habrá un turismo de centros comerciales en el futuro: alguno de los lugares más visitados en las ciudades será algunos de sus centros comerciales. Muchos de estos centros comerciales estarán conectados con los aeropuertos, o terminales de trenes y autobuses, de tal modo que no se podrá llegar a ellos por otro medio y así cuidar la sostenibilidad de las ciudades.

Habrá parques acuáticos, y restaurantes temáticos no imaginados aún.

Veremos centros comerciales centrados cien por cien para mascotas. O centros comerciales centrados en nichos poblacionales: para niños, para personas mayores. Centros comerciales temáticos: para veganos, para deportista, para ciertas religiones. Veremos centros comerciales subterráneos, Veremos a Walt Disney abrir miniparques temáticos en centros comerciales …etc

Veremos cómo los mejores estadios de fútbol, o de beisbol, o de baloncesto, en el futuro estarán dentro de centros comerciales. Y veremos disputarse pruebas de Juegos Olímpicos en el futuro dentro de algún macrocentro comercial.
Veremos pistas de tenis acuáticas. El centro comercial parque temático. Veremos en ellos tiendas, donde se seguirá vendiendo cosas en ellos, pero en menor medida: lo que realmente se buscará que la gente interactue con las marcas, y en muchos casos, la gente no saldrá de esos centros comerciales con su pesadas bolsas encima: se lo enviarán a sus casas.

Veremos en el futuro que ya es hoy, abrirse Cityland en Dubai con un jardín con 150 millones de flores.

Y veremos cómo el circo del Sol abrirá sedes permanentes en los centros comerciales.

Hay propuestas como el DUBAI SQUARE más de 8 millones de pies cuadrados de espacio comercial. Lo mismo que 100 campos de Futbol juntos. Con una inversión entre 2 y 2.5 mil millones de dólares. Dentro,  el Chinatown más grande del Medio Oriente. Parque acuático. Estadio deportivo. Hoteles de lujo (1.563 plazas). Casi 10,000 residencias particulares . Objetivo principal será captar la atención de las 2,5 mil millones de personas que están a solo 4 horas de vuelo hasta Dubai

Veremos abrirse Sport Society, el centro deportivo más grande de todos los tiempos, abrirse en un centro comercial, con tres pisos con un área total que es igual a 12 campos de fútbol: dedicarán la planta baja a la celebración de eventos deportivos, y las otras dos plantas para tiendas de marcas deportivas, y cadenas de restaurantes y cafés.

Otros proyectos embrionarios nos muestran otras pistas de cómo serán los diferentes centros comerciales del futuro. El actual centro comercial Fontvieille en Mónaco experimentará una transformación de ensueño. El Gobierno de Mónaco acaba de aprobar el proyecto.  Una estructura futurista con una fachada transparente, vegetación mediterránea, niveles codificados por colores y curvas onduladas.

( Parte de una conferencia que impartí en Cartagena de Indias,  Colombia,  para la Asociación Nacional de Centros Comerciales. ACECOLOMBIA.  Con nuevos datos actualizados)

Autor: Laureano Turienzo.  Asesor & Consultor Empresas

¿ES USTED CAPAZ DE RECORDAR TODOS LOS DESCUENTOS QUE LE HICIERON AYER?

¿ES USTED CAPAZ DE RECORDAR TODOS LOS DESCUENTOS QUE LE HICIERON AYER?

¿Recuerda un solo día de su vida reciente (piense en los 10 años, en los últimos 3650 días de su preciosa e intransferible vida) que no haya recibido un descuento, por pequeño que sea, de cualquier cosa que hay comprado?

Si la respuesta es afirmativa, debe saber usted que algo extraño sucedió ese día, seguramente debería usted plantearse la posibilidad que fue aducido efímeramente por seres venidos de otro planeta. Porque en este planeta donde usted vive, es imposible.

¿Es capaz usted de recordar todos los descuentos que le hicieron  ayer?

¿Siente usted que todos esos descuentos invisibles que sucede que usted recibe constantemente entran y salen de su cerebro  usainaboltianamente?

Hoy, después del suicidio sonriente gestado durante décadas por el enfermizo sector de la moda, casi nadie en su sano juicio compra en época fuera de rebajas. Aunque decir esto es como no decir nada, porque  la moda vive en perpetúo estado latente de rebajas.  Si usted dispusiera de todo su tiempo, y amara ir de compras, le ofreceríamos un plan novedoso. Una especie de turismo de rebajas y ofertas. Le entregaríamos un calendario con toda suerte de instrucciones y rutas para ir allá donde hubiera descuentos en España. Y necesitaría gran parte de las jornadas del calendario para cubrir este viaje. Hay más días con rebajas que sin ellas.

Pero no es solo la moda, o la tecnología, o los muebles, o la comida, lo es todo.  Porque sucede que en este país la mayoría de las tiendas (físicas o digitales) están anunciando continuamente prodigiosas rebajas y ofertas. Y el problema es que ya es muy complicado salir de este círculo vicioso.

Todo el mundo habla de omnicanalidad, de experiencia de compra (un término que no significa nada), de tecnología, de hiperpersonalización, pero al final la mayoría pone en el centro de sus estrategias el precio.

Este modelo tarde o temprano tendrá que reconstruirse. Hay una absoluta confusión en los consumidores ante este festival de precios menguantes. FACUA, hace algo más de un año publicaba una encuesta en su cuenta de Twitter, seguida por 197.000 usuarios, donde nos revelaba que había interactuado con 1.657 consumidores elegidos al azar y los resultados no podían ser más desoladores: nueve de cada diez consumidores aseguraban haber detectado descuentos falsos durante esta última temporada de rebajas. En pocas palabras, se sentían estafados por muchas de sus marcas preferidas. Ese es otro de los problemas, más allá de nuestro no recuerdo de los descuentos,  el agnosticismo colectivo. No nos los creemos. Muchos consumidores aseguran que los artículos en rebajas no se vendían en las tiendas antes de éstas, sino que se han fabricado exclusivamente para venderlos en esos días. Por tanto, piensan que son fraudulentos los precios anteriores a las rebajas que supuestamente rebajados aparecen en las etiquetas. Otros tantos, nos dicen que odian el minúsculo “casi todo” junto al coloso “ -70%”. La realidad es que entre los miles de artículos que hay en la tienda apenas media docena presentan ese descuento, y generalmente están sin stock; pero la publicidad en la tienda sigue a pesar de no haber ya disponibilidad.

¿tienen sentido las rebajas sin fin?, Navidad, San Valentín, Día del Padre, Día de la Madre. Semana Santa. Rebajas de verano. Black november. Cyber Monday….. Y en medio de todo ese embrollo, hay días sin iva, cupones descuentos, productos gratuitos, incentivos monetarios para invertirlos en segundas compras, aplazamientos sobre pago, concursos, tarjetas fidelización…

¿Es obligatorio  hacer rebajas en tantas ocasiones y del modo que se están haciendo? ¿Hay que hacer rebajas a toda costa, aunque no estemos preparados o aunque no tengamos las condiciones internas que lo permitan? ¿Se debería seleccionar mejor los momentos y las formas en las cuales se hacen las rebajas y en paralelo desarrollar fórmulas alternativas de convencer a los consumidores para que compren?

El Retail norteamericano y el británico, cada vez más mediocres y a mil años luz de lo que fueron, nos muestran desde hace más de una década el camino a no seguir. Siempre digo que son los dos mercados más interesantes a estudiar en el Retail mundial pero precisamente para encontrar el camino a no seguir. Ver en lo que se han convertido los grandes almacenes norteamericanos y británicos, en una tienda de descuento puro, amazonizandose día tras día, es tan doloroso si uno conoce su gloriosa historia. Es doloroso, ver cómo se están suicidando a la vez que edifican murallas de escusas y de culpables exógenos. O lo de los grandes retailers de electrodomésticos, informática y electrónica de consumo….

Ya lo saben, si creas  yonkis del descuento, no les exijas que te amen por quien no eres.

Autor: Laureano Turienzo. Asesor & Consultor empresa retail

COLOMBIA - Carulla FreshMarket llegó a la ciudad de Cali con su apuesta sostenible

Fuente: Ilacad World Retail

Carulla FreshMarket llegó a la ciudad de Cali con su apuesta sostenible

Uno de los más nuevos modelos de negocio del Grupo Éxito continúa con su expansión en Colombia.
COLOMBIA GRUPO ÉXITO 13-08-2019
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El Grupo Éxito anunció una nueva apertura de la bandera Carulla FreshMarket en Colombia, más específicamente en la ciudad de Cali, donde estrena el emblema y busca ofrecer a sus clientes experiencias innovadoras con productos saludables y de calidad.

“En esta iniciativa, los proveedores locales tendrán un rol central, para llevar a los consumidores productos frescos, sanos y con sello colombiano”, destacó la compañía.

Con una extensión total de 1.671 metros cuadrados, Carulla, la marca más premium del Grupo en el país, presenta esta iniciativa en Cali, con Carulla FreshMarket Pance, un almacén que busca fusionar lo orgánico, lo artesanal y lo local, para poner a disposición del consumidor los mejores productos del campo colombiano.

Desde el campo hasta el mercado, Carulla FreshMarket es una iniciativa que busca apoyar al proveedor colombiano, para dar a conocer sus productos y brindar al consumidor la oportunidad de obtener de primera mano los alimentos del Valle del Cauca.

Por eso, el 52% de las frutas que se encontrarán en el FreshMarket de Pance, en Cali, son frutas sembradas, recolectadas y seleccionadas por productores directos que se localizan en el departamento, garantizando frescura y calidad.

“El FreshMarket de Pance combina lo mejor del campo colombiano con oportunidades de interacción, a través de experiencias en vivo que acercarán al consumidor y al productor, para conocer de dónde vienen los productos que el cliente lleva a su mesa, las manos que los cultivan y su impacto en el medio ambiente, una iniciativa que fusiona lo rico, lo sano y lo sostenible”.

“El concepto FreshMarket representa el 13,4% de las ventas totales de Carulla (cifra 1Q19) y reporta un crecimiento de más del 12,1% (cifra 1Q19), demostrando que los consumidores están progresivamente buscando opciones cada vez más saludables, sostenibles y diferentes, que brinden experiencias únicas de compra”, afirmó Guillaume Seneclauze, Gerente de Carulla.

En el Carulla FreshMarket de Pance, el consumidor podrá encontrar, entre otras novedades:

-Más de 250 productos orgánicos.

-Una oferta variada que abarca desde productos típicos como el chontaduro hasta comida italiana.

-Espacios donde las frutas y las verduras locales son las protagonistas.

-Alimentos típicos como cholados, champús y guanabanazos, para reunir en un solo lugar lo más emblemático de la región, a través de los distribuidores locales.

-Productos como huevo fresco de la primera postura del día de la gallina.

-192 referencias de cafés de origen que incluyen la oferta regional.

-Carne cuidadosamente seleccionada.

-Pizza elaborada en horno de piedra.

-Centro de experiencia en vivo de chocolate.

-Más de 1.500 productos saludables.

-Alternativas tecnológicas como los kioskos de autopago, los kioskos multifuncionales, conexión WiFi gratis y los servicios sin filas.

-El concepto de FreshMarket también incluye alternativas ecológicas y responsables con el medio ambiente, con bolsas reutilizables y otros productos hechos con materiales reciclados, sin químicos, y 100 % biodegradables.

Carulla espera finalizar el 2019 con 11 tiendas FreshMarket alrededor del

Rappi presenta PickUp, su nuevo modelo de entrega en restaurantes | Negocios | Portafolio

Rappi presenta PickUp, su nuevo modelo de entrega en restaurantes | Negocios | Portafolio: Los clientes podrán realizar pedidos con anticipación, omitiendo las filas y recogiendo el pedido sin cargos adicionales. | Negocios | Portafolio.co

COLOMBIA - CON SEMÁFORO EN VERDE ARRANCA EL COMERCIO EN EL SEGUNDO SEMESTRE

CON SEMÁFORO EN VERDE ARRANCA EL COMERCIO EN EL SEGUNDO SEMESTRE

Fuente: Leopoldo Vargas Brand -Gerente Mall & Retail.

Buenos vientos soplaron en el segundo trimestre del año para el comercio. En efecto, los últimos indicadores económicos publicados esta semana por el DANE muestran que buenas tendencias en materia económica. Los empresarios están haciendo apuestas importantes de inversión, en especial con la importación de maquinaria lo cual permite ser optimistas. En contraste con la polarización del país, que afecta la confianza de los consumidores, así como la incertidumbre global por la guerra comercial, la disparada del dólar y la desaceleración de Alemania y algunas economías del mundo, son los lunares de la actual coyuntura. Para algunos analistas si bien es cierto el panorama actual no es el esperado, si se está viendo una recuperación económica, que toma cada vez más fuerza.

Veamos cuales es el panorama en los primeros seis meses del año.

PIB comercial por encima del crecimiento de la economía.

El DANE confirmó que para el segundo semestre, la economía tuvo un crecimiento del 3%. Cifra que está por encima de la lograda en el primer semestre que alcanzo el 2.8%, las actividades económicas que más contribuyeron fueron el comercio y los servicios. El comercio propiamente tal tuvo un incremento del 4,8% con un mejor desempeño que la economía. Así mismo el gasto de consumo final de los hogares creció el 4.1%

Ventas del comercio minorista crecieron 7,2% en junio

Las ventas del comercio minorista aumentaron un 7,2% y el personal ocupado varió 0,9% en relación al mes de junio de 2018. Los sectores con mejor comportamiento en las ventas fueron los correspondientes a calzado, artículos de cuero y derivados, que subieron un 17,8% en El segundo en la lista fue el de mercancías no vitales, que tienen que ver con uso doméstico, como bicicletas o juguetes, entre otros, que se incrementaron 13,9%. Por otra parte las prendas de vestir y textiles crecieron en un 5.1%.

En lo corrido del año el calzado y artículos de cuero han crecido un 11,6%, seguido de los electrodomésticos y muebles de hogar con el 8,9% y prendas de vestir con el 3,6%. Por su parte el personal ocupado por el comercio minorista en el periodo enero - junio 2019, presentó una variación positiva de 1,0%. En este mismo periodo, las ventas reales del comercio minorista crecieron principalmente en Medellín (4,9%), Barranquilla (3,9%) y Bogotá con el 3,6%.

Consumo de los hogares

Fuente de Raddar, estimaron un crecimiento del gasto de los hogares en el primer semestre del año, que alcanzó un 4,7%, frente a un 2,8% en 2018, alcanzando los $ 350 billones. “Esto demuestra que el mejor crecimiento mensual y anual no es una cosa puntual, sino una tendencia de mediano plazo, que evidencia que estamos ante una dinámica positiva en el crecimiento del gasto de los hogares” afirmo este firma de investigación.

Tres fueron los sectores que más jalonaron estas cuentas: alimentos, entretenimiento y otros, que quedaron por encima del gasto total. De igual forma, la consultora encontró que las ciudades intermedias siguen siendo las que más crecen, en tanto que Bogotá y Barranquilla lo hacen por debajo del promedio nacional.

Recaudo de impuesto crece el 10,6%

Con un recaudo total de $13,91 billones en impuestos, junio se convirtió en uno de los meses con mejores resultados para la DIAN, pues la cifra creció 13,4 %. En el acumulado del primer semestre se tiene que el recaudo de impuestos nacionales fue de $96 billones, lo que representa un crecimiento del 10,7 % en relación con el mismo periodo de 2018.

Trafico de Pasajeros.

El número de pasajeros transportados durante el periodo enero-junio de 2019, de acuerdo con la Aeronáutica Civil, alcanzo los 19,5 millones con un crecimiento del 9,8% el mejor desde 2015. Los aspectos que han contribuido con ese comportamiento son la llegada de
seis nuevas aerolíneas al país, permitiendo diversificar las rutas y aumentando las frecuencias aéreas. Alguna de ellas son KLM, Turkish Airlines, Air Europa y Wingo, conectando a ciudades como Ámsterdam, Estambul, Montevideo, Chicago, Múnich, entre otras. Así mismo el paro Indígena del Cauca y el cierre de la vía al llano también han contribuido con el aumento del tráfico.

Otros indicadores.

El consumo de energía en el periodo enero - junio de 2019 llegó a los 35.166 gigawatios con un crecimiento del 4,3%.
La producción de petróleo primer semestre se situó en los 892.736 barriles diarios con un incremento del 4,3%.
La producción de café enero – junio de 2019, en millones de sacos de 60 kg fue de 7,99, un 5,4% más que el 2018.
La matrículas de vehículos alcanzo en el periodo enero – julio de 2019 fue de 139.114 unidades con un crecimiento del 4,7%
El despacho de cemento creció un 2,6 al llegar a los 5,95 millones de toneladas.

Sin embargo los buenos resultados analizados pueden deteriorarse, como lo habíamos anotado inicialmente por la coyuntura económica mundial, lo cual generó una trepada del dólar a los $ 3.400 en Colombia con los impactos que la tasa de cambio tiene en la importación de productos del sector comercial.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand -Gerente Mall & Retail.

LO QUE SUCEDERÁ EN MUCHOS SUPERMERCADOS..

LO QUE SUCEDERÁ EN MUCHOS SUPERMERCADOS..

Hace un año, París aprobó una ley que permitía a cualquier persona tener un huerto urbano en cualquier ubicación: los parisinos podían cultivar sus huertos en los sitios más insospechados: tejados, paredes, jardineras de los árboles en la calle. Podían en sus casas o en sus oficinas. Frutas, flores, toda suerte de vegetales. Sólo hacía falta pedir permiso y describir su “proyecto de huerto”.
En la primavera de 2020, se hará realidad un oasis urbano de unos 14,000 metros cuadrados que producirá, con métodos completamente orgánicos, alrededor de 1,000 kg de frutas y verduras todos los días en temporada alta . La granja urbana más grande de Europa . Y estará en un tejado.

París es la primera. Luego vendrán las demás. No es negociable.

Están sucediendo cosas que no sucedía. En Montreal, en Bruselas, en Medellín los supermercados se rodean de huertos propios.  O directamente los cultivan en sus tejados

En uno de mis viajes a Colombia, uno de los países más interesantes del mundo, y con mayor potencial en el retail, Guillaume Seneclauze , Executive Director de Carrulla, Grupo Exito, me enseñó su magnifica propuesta en este sentido:

A cada lechuga le ponen un día de cuándo fue cosechada.

Vivimos en un mundo donde los consumidores están cada vez más concienciados con su consumo más saludable y orgánico. Por otro lado, ya intuimos que la agricultura en el futuro próximos pasará por la descentralización, la transparencia y la personalización. Y para ello (y se lo contarán en el futuro), actores como Walmart (ver sus últimas patentes al respecto), construirán redes de granjas hidropónicas en sus centros de distribución cercanos a las ciudades, eliminando las ineficiencias de la cadena de suministro tradicional.
Ya hemos visto en algunos supermercados, en superficie de venta, ejemplos de agricultura vertical en ambiente controlado. Curiosamente, sobre todo en los países con más consumidores orgánicos, Alemania, Holanda…etc .Usted entrará en una supermercado, y se meterá en una de esas granjas verticales y recolectará las hortalizas y verduras que quiera consumir.

La agricultura de ambiente controlado (CEA,) se basa en la producción de alimentos en un sistema hidroponico cerrado, donde se controla la temperatura, la humedad, el espectro de luz, etc., buscando las condiciones óptimas para el crecimiento de la planta.

Este “control” permite usar algoritmos’ para obtener producciones predecibles (sabor, tamaño, nutrición..etc) y personalizables (por ejemplo se puede modificar una plante en función de las necesidades comunitarias; ej: si usted padece de enfermedades renales, puede encargar producción de lechugas con bajo contenido de potasio).

Además, las granjas de CEA (principalmente en forma de granjas verticales) son de alto rendimiento, resistentes a las condiciones climáticas extremas y resistentes a los brotes de pesticidas . En promedio, las granjas verticales utilizan un 95% menos de agua y producen 10 veces más.

Veremos también cómo todos estos alimentos tendrán transparencia en la información con simplemente acercar nuestro móvil a ellos y escanear sus codigos en la cada etiqueta : fecha optima de cosecha, día mejor para su consumo, datos de nutrición y calificaciones de otros. Los grandes retailers proporcionarán información sobre cómo se cultivaron.
Por otro lado, los defensores de este tipo de agricultura, argumentan que responden a la filosofía “local y orgánico”, a tal punto que la máxima institución de USA en cuanto a la certificación de comida orgánica, la USDA Organic, ha declarado recientemente que los alimentos cultivados hidropónicamente pueden ser certificados orgánicos, ya que favorecen a una mayor sostenibilidad: tienen una vida útil prolongada, y evitan el uso ineficiente del agua, reduce los precios y permite la accesibilidad a muchas personas a alimentos que de otra forma serían honerosos para ellos. Además si los retailers cultivan en almacenes cercanos a las tiendas, o en las mismas tiendas, los clientes tienen acceso a los alimentos a demanda en cuestión de horas, y mucho más frescos. Muchos de los fans de este tipo de agricultura indican que es más saludable y de calidad a tal punto que argumentan que muchos chefs Michelin Star se asocian con granjas verticales por su calidad superior.

No me interesa mucho el debate si este tipo de agricultura es superior o no a la tradicional. Lo que me interesa es que es una evidencia que en un mercado que cada vez vamos a margenes más bajos, los grandes retailers van a intentar controlar toda la cadena de producción en aquellos alimentos donde la tecnología se lo permita, acortando los costes de intermediarios, los costes logísticos, y las ineficiencias. Veremos granjas verticales en los almacenes de retailers ubicados en los extrarradios de las ciudades, y veremos, cuando los centros de las ciudades, sean cerrados al tráfico, y los parking pierdan todo su sentido cómo se trasforman en almacenes de última milla para entregas de pedidos online, y también en lugares donde se cultive este tipo de agricultura, muy cercano a las tiendas. Y también veremos retailers que dediquen sus tiendas gran espacio al grab&farm (agarralo de la granja).

Autor: Laureano Turienzo