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Dimas Gimeno, accionista y expresidente de El Corte Inglés: "El gran error que cometen muchos retailers es separar la estrategia digital de la física"

Fuente: America Economia

Dimas Gimeno, accionista y expresidente de El Corte Inglés: "El gran error que cometen muchos retailers es separar la estrategia digital de la física"

"Las librerías son un buen ejemplo para demostrar que cuando no reaccionas, puedes prácticamente desaparecer. No obstante, cuando asumes y te das cuenta de que la clave está en ofrecer un producto de una manera distinta, con una buena experiencia de compra, todo cambia", afirma Gimeno.

Ante el inminente avance del comercio electrónico, el retail tradicional se juega la carta de subsistencia. Pero para el español Dimas Gimeno, a diferencia de Europa y Estados Unidos, América Latina tiene la ventaja de que cuenta con una ventana de tiempo para replantear su estrategia. El que fuera máximo responsable de la firma española conversó con AméricaEconomía sobre lo retos de la industria de la venta minorista en la región.23 de Septiembre de 2019, 18:27

-¿Cómo están enfrentando las empresas latinoamericanas de retail la transformación digital del sector?

-Hay que separar por países. México y Brasil son los dos grandes mercados. En Brasil es muy difícil de entrar, hay que ver cómo viene operando y México es quizás un mercado más maduro y complejo. En el caso de Chile, pasa un poco lo mismo. Si bien es pequeño, es bastante maduro. Luego están los dos mercados que a mi modo de ver son muy interesantes: Colombia y el Perú. Son como España hace 20 años en el momento en que los operadores se están formando y configurando para tener una oportunidad muy buena de poder hacer las cosas. Quizás Colombia esté en una fase un poco más madura, pero el Perú tiene potencial. Hay otros mercados como Argentina, pero hay poca predictibilidad. La gran oportunidad radica en que son mercados en crecimiento y no es lo mismo estas épocas de cambio tan complicadas en mercados que crecen, y crecen bien, que estar en mercados donde no solo no se crece, sino que incluso se decrece. Hay muchos espacios donde se pueden incorporar la innovación. El gran problema del Viejo Continente y Estados Unidos es que son estructuras muy pesadas y antiguas donde hay muchos metros cuadrados funcionando y se tienen que reconvertir. Todo lo que es transformar es difícil. América Latina no tiene ese problema, por eso digo que es un continente muy interesante para hacer cosas interesantes y conformar una red de retail moderna.

-En ese sentido, este retail moderno está muy apalancado en el e-commerce y la omnicanalidad. Sin embargo, están cometiendo muchos errores. ¿Qué lecciones debemos aprender de Europa para dar una buena experiencia de compra a los clientes?


-Decía que el tiempo de entrega es tan valorado como el precio, pero muchos retailers no lo ven así. Si uno intenta tener una estrategia donde el cliente es primero, debe ser de verdad, no solo porque lo digan, sino porque realmente sea cierto, a partir de ahí cambias todo tu modelo. Si el cliente quiere entregas rápidas, pues tienen que ver qué hacen para lograrlo. Si el cliente quiere tener un motivo por el cual visitar tu tienda –porque cada vez viene menos debido a que lo puede comprar todo por internet– tienes que averiguar qué cosas puedes hacer para que quiera seguir yendo a tu tienda. Es un camino al revés. Hacer esto cuando eres nuevo o cuando vienes de una fase no tan madura es más fácil, porque lo puedes cambiar de una manera más rápida. El problema es que cuando tienes una estructura muy pesada y tienes que cambiar, es como partir de un planteamiento de base cero, se tiene que replantear la estrategia. La tienda como la entendemos tiene una función, pero ahora tiene que cumplir otro propósito. Se debe replantear el papel de los vendedores, la reposición, el inventario y es ahí donde entra la tecnología que es el factor clave. Para resumir la respuesta, es poner el cliente en el centro de todo, diferenciarse más que nunca y para eso utilizar la tecnología como gran driver, a fin de concebir y ejecutar una estrategia exitosa. Ahí es donde se genera el error de los que vienen de atrás porque separan la estrategia. Hay una estrategia digital y otra física y llega un momento en que no se pueden separar porque es una sola, con distintas derivadas, pero es una sola al final. Ese es el gran error que cometen muchos retailers.

-En América Latina tenemos la ventaja de contar con una mayor ventana de tiempo para anticiparnos, porque el mercado de comercio electrónico aún no llega a la madurez de Europa o Estados Unidos, donde la gente ya ni siquiera quiere salir a la calle y pasear por las tiendas.

-Sí, es como un tiempo de bonus que hay que aprovechar, sobre todo porque ya hay mucha información. No es como antes en que prácticamente Amazon actuaba y no se sabía muy bien qué estaba haciendo. Ahora se sabe más, hay más gente trabajando en el campo tecnológico. Lo que debemos hacer es aprender mucho de esos mercados, tomar las enseñanzas y luego adaptarlas, porque los clientes no son iguales. En América Latina tienen la ventaja de poder anticiparse, pero hay que poner mucho esfuerzo.

-Teniendo la tecnología disponible, los retailers tienen mucha información a la mano, mucha data. ¿Considera que están utilizando bien la tecnología para aprovechar todo ese volumen de información para ejecutar estrategias exitosas?

-Creo que no. Hoy en día los retailers tradicionales, que ya tienen tiempo operando, cuentan con muchos más datos que los nuevos operadores. Sin embargo, los nuevos operadores le sacan mucho más partido a la tecnología, porque es su herramienta de venta. Algo está pasando y tiene que ver con que no le ponemos foco, no ponemos a los datos como el punto más importante de la estrategia. Esto está cambiando. Hay mucha más comprensión ahora, pero hay que pasar de las ideas a los hechos. Hace unos años nadie hablaba de inteligencia artificial (IA), pero hoy todos lo hacen. Este es un momento distinto en el que todo esto [tecnología] se está empezando a colocar en el punto adecuado.

-Anteriormente ha comentado que una de las barreras para innovar en el retail tradicional es la soberbia y la complacencia. ¿Cree que aún los operadores siguen pecando de eso?

-El problema a la hora de ejecutar este tipo de estrategias es que se niegan a la realidad. Una vez que esta se asume, llega el momento de actuar. Ahora hemos evolucionado todos, ya no hay un retailer que niegue esto. El tema hoy es encontrar la solución y ejecutarla bien. No es algo que tengo que hacer, sino cómo lo voy a hacer. Ese es el punto en el que nos encontramos ahora. No creo que esto sea un tema de soberbia, lo que pasa es que las empresas tienen sus propias dinámicas que las llevan a no hacer una estrategia porque son muy esclavos del día a día. Deben revisar eso y analizar si realmente están haciendo una estrategia a largo plazo, si están invirtiendo en lo que realmente tienen que invertir o si, por el contrario, son esclavos de los resultados del día a día. Tenemos que asegurarnos de que eso esté ocurriendo, en lugar de negar la realidad.

-Lideró el proyecto de e-commerce de El Corte Inglés. ¿Cómo se realizó este proceso?

-Se pusieron las bases y los equipos. Este proceso se dio en un momento muy distinto al actual, en que la clave está en planificar todo. El tiempo actual es diferente, es el momento de la verdad, de hacer las inversiones adecuadas y plantear una organización distinta que camine en la dirección de ejecutar estas inversiones. Si me preguntan cuál es la clave del éxito, es el tomar esas decisiones o, por el contrario, se van a quedar.

-¿Qué papel juega la tienda física en esta ola de digitalización? ¿Cómo brindar una experiencia única y distinta para que las personas vayan a las tiendas? Puso el ejemplo de las cadenas de librerías que han tenido que cambiar su estrategia y no ser un simple vendedor de libros por catálogo.

-Las librerías son un buen ejemplo para demostrar que cuando no reaccionas, puedes prácticamente desaparecer. No obstante, cuando asumes y te das cuenta de que la clave está en ofrecer un producto de una manera distinta, con una buena experiencia de compra, todo cambia. [Las librerías] son un muy buen ejemplo para entender que este sector está creciendo porque están ofreciendo experiencias distintas, crean espacios para niños que van a jugar. Están yendo mucho más allá de vender libros por catálogo.

-¿En América Latina qué operador de retail está desplegando una buena estrategia?

-No me gustaría particularizar, pero habría que fijarse mucho en los que están creciendo más allá de sus propios países. Los chilenos están marcando claramente una estrategia muy interesante, no voy a negar que queda mucho por hacer, no son Walmart, pero creo que tienen muy claro lo que están haciendo. Liverpool de México también lo está haciendo bien.

-¿Qué tan optimista es sobre la vigencia de las tiendas físicas en Europa?

-No van a desaparecer. Si bien el mercado digital ocupará su sitio, esto va a depender de la capacidad de reacción de los retailers tradicionales para que ese porcentaje sea más o menos grande. En el camino veremos desaparecer a algunos porque hay decisiones que se tienen que tomar, así es la ley de la vida. Es más, dentro de poco dejaremos de hablar de físico y digital porque todo será una cosa, todos los operadores tendrán tiendas y venderán digitalmente. La clave está en evaluar en los próximos años qué es más fácil o más difícil, si los que no tienen tiendas como un Amazon (que ya está haciendo tiendas), hacerlas bien y de forma correcta o el que tiene muchas tiendas, transformarlas, ajustarlas y aportarles a esas tiendas una experiencia digital memorable. Es un poco la competición en la que estamos ahora. Sería interesante ver cuál de las dos estrategias avanza más rápido. De eso dependerán los porcentajes que ocupan uno y otro, pero en ningún caso va a desaparecer. El área de compra física va a ser siempre necesaria, no se puede sustituir, habrá productos o categorías que sí, pero no vamos a dejar de contar con la tienda. Lo que pasa es que a algunos les sobra tiendas, hay demasiadas, son todas muy aburridas, tienen que transformarse.
Autor:

Natalia Vera Ramírez

Colombia: Carulla FreshMarket Country, apuesta innovadora en domicilios y gastronomía

Colombia: Carulla FreshMarket Country, apuesta innovadora en domicilios y gastronomía

AUTOR/FUENTEGrupo Éxito30 septiembre, 2019




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Llega a Bogotá la cuarta tienda bajo el concepto Carulla FreshMarket, una opción de compra responsable con el medioambiente, que ofrece a los clientes productos frescos, orgánicos y saludables.

El Carulla FreshMarket Country es el primer almacén en América Latina en implementar un nuevo sistema de banda transportadora aérea de domicilios, que busca reducir el tiempo de despacho y de entrega en un 30%.
Este almacén también será el primer supermercado que permite a sus clientes hacer mercado a través de stickers de WhatsApp, una de las aplicaciones más usadas del mundo.
En el segundo piso los clientes podrán encontrar el «Food market», un área de 470 m2 con una variada oferta gastronómica, una barra de cervezas y zona coworking.

Carulla, la marca premium del Grupo Éxito, abrió su cuarta tienda en Bogotá con el concepto FreshMarket, en Carulla Country (85 con 15), donde los clientes encuentran todos los días lo más fresco y saludable, haciendo de sus compras una experiencia en la que presencian procesos en vivo y tienen la posibilidad de hacer parte del consumo responsable y consciente.

«Con esta apertura generamos 20 nuevos empleos completando 170 personas directas y 100 indirectas, empleados expertos Carulla al servicio de nuestros clientes, además, siguiendo la tendencia de ofrecer experiencias novedosas, tenemos una zona «Food market» en la que los clientes encuentran más de diez estaciones con diferentes opciones como sushi, pizza artesanal, zona de café, rosticería, comidas rápidas, parrilla, alimentos orgánicos, bebidas, sopas y helados, entre otros.

También contamos con una barra de cervezas artesanales en donde los clientes pueden personalizar su etiqueta y una zona coworking», explicó Sergio Fernández, Gerente de la marca Carulla.

El nuevo Carulla FreshMarket trae también una fachada moderna para esta esquina icónica de la ciudad, una obra de arte realizada por la artista grafitera local Ledania, quién plasmó en el faro del almacén una pintura que vincula el público joven y urbano.
Nuevo sistema logístico de domicilios a través de banda transportadora aérea

Carulla FreshMarket Country es el primer almacén en América Latina en implementar un nuevo sistema logístico de domicilios, con el que la marca busca optimizar los tiempos de desplazamiento, registro y entrega de los domicilios.

Cuando el pedido llega al almacén a través de alguno de los canales dispuestos para tal fin (app, teléfono, página web) una persona lo direcciona hacia dos estaciones dentro de la tienda en donde se alistan los productos y se envían a través de la banda trasportadora aérea al punto de despacho.

«Queremos que los clientes de este nuevo Carulla FreshMarket Country tengan una experiencia de compra distinta. En la actualidad este almacén atiende en promedio 300 domicilios semanales. Con la banda aérea transportadora de 125 metros lograremos reducir el tiempo de despacho y entrega en un 30%», afirmó Sergio Fernández.
Sticker Market, domicilios con stickers de whatsapp



«Carulla FreshMarket Country es el primer supermercado que permite hacer mercado a través de stickers de WhatsApp, una manera fácil de mercar desde una de las aplicaciones más usadas del mundo, convirtiéndonos en la forma más fresca de comprar, esta es una iniciativa para seguir innovando y sorprendiendo a nuestros clientes con nuevas experiencias», agregó Fernández.
¿Cómo funciona Sticker Market?

– El cliente inicia una conversación en el chat a través del número 3054820160.

– Allí confirman los datos y ubicación.

– Se le envían al cliente los stickers con los placeres disponibles.

– El cliente guarda los stickers.

– Hace la lista de mercado con los stickers.

– Durante el primer mes recibirá 20% de descuento en el total de la compra.

– Confirma el método de pago.

– Disfruta su pedido y comparte la experiencia.
Otras cifras de Carulla FreshMarket

«Hasta la fecha, las tiendas Carulla FreshMarket representan el 13,4% de las ventas totales de Carulla (cifra 1Q19), reportando un promedio de incremento de ventas de un 15%, lo cual demuestra que los clientes están buscando opciones más saludables, innovadoras y sostenibles.

Esta es la cuarta tienda en este formato que abrimos en Bogotá y la novena en el país, donde esperamos cerrar este 2019 con once tiendas», concluyó Fernández.

Con iniciativas novedosas, orgánicas y saludables, este nuevo Carulla FreshMarket Country, con un área de 1.813 m2, es una muestra más de la apuesta de Carulla por innovar en el sector del retail colombiano, combinando productos frescos con opciones tecnológicas que faciliten la experiencia de compra.

Lidl y Aldi, la resistencia alemana ante la crisis económica y el auge del ‘online’

El Español



Lidl y Aldi, la resistencia alemana ante la crisis económica y el auge del ‘online’

EMPRESAS

Bajo coste y más tiendas: la receta de Aldi y Lidl para resistir la crisis que amenaza al 'retail'
Ambas cadenas se pueden convertir en las opciones preferidas de los consumidores que buscan comprar más con menos dinero.2 octubre, 2019 03:25

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Vienen nubes negras para el sector de la distribución. Un informe de Moody’s advierte de que los cambios en los patrones de consumo, junto con la crisis económica que se avecina, van a producir una reducción de márgenes, menores ventas y van a obligar a las grandes cadenas a ajustar sus porfolios.

Sin embargo, no a todos los actores del retail les va a afectar por igual el escenario que pronostica Moody’s. De hecho, asegura que Aldi y Lidl seguirán abriendo tiendas. El motivo, según la agencia de calificación, es que si los salarios se estancan, los consumidores van a buscar los operadores que más les ofrecen por menos dinero.


Como ya contó este periódico, la apuesta de Aldi y Lidl por España es significativa. Ambas cadenas alemanas están en un periodo de expansión que se refleja en la apertura de tiendas y que Kantar asocia a que “en el mercado ibérico ven un gran recorrido por el peso del canal especialista”.

Pero la elección de Aldi y Lidl por parte de los consumidores va a pasar factura al sector de la distribución, que va a ver cómo sus ventas caen en valor, “por el menor precio por unidad de estos formatos y la necesidad de adaptarse que tienen el resto de retailers”, describe Moody’s en su informe.

Otro aspecto que destaca es el "envejecimiento" de la población y la "pobreza de los jóvenes", dos aspectos que la agencia considera que producirán cambios en la demanda. Así, el flujo de caja libre y la rentabilidad de los retailers tradicionales también se verán afectados por los cambios de tendencia y las perspectivas económicas negativas.

Si los clientes que apuestan por las cadenas de hard-discount y el online sigue creciendo, el resto de operadores del sector van a tener que ajustar sus precios si quieren seguir compitiendo. La primera consecuencia va a ser la reducción de sus márgenes, un aspecto que empeora si se cumple otro de los pronósticos de la agencia de calificación y que hace referencia a que los consumidores cada vez van a comprar más en épocas de descuentos, como por ejemplo el Black Friday.
Rebajas permanentes

“Antes había dos periodos de rebajas principales, después de Navidad y después del verano, pero ahora hay una larga lista de eventos que incluyen el Black Friday, la Cyber Week, la vuelta al cole y las rebajas a media temporada. Los retailers online han liderado la creación de este tipo de eventos y los (comercios) tradicionales los han seguido para no perder cuota de mercado y sus márgenes se han erosionado como resultado”, apunta Moody’s.

En relación a los márgenes, Moody’s subraya que los de Aldi en Reino Unido se situaron en el 1,7% en el año pasado. Los de Marks & Spencer pasaron del 7,5% en 2016 al 5,8% en 2018.

Ante una previsible reducción de márgenes y en definitiva de facturación, la agencia de calificación explica que una de las medidas que están tomando los retailers tradicionales para aumentar sus ventas es aliarse con gigantes del comercio electrónico. Como ejemplos, la alianza de El Corte Inglés con Alibaba y de Morrison Supermarkets -la cuarta cadena de supermercados en Reino Unido - con Amazon. Sin embargo, pese a los esfuerzos online, la agencia de calificación espera crecimientos de un solo dígito para El Corte Inglés, Inditex y Tendam al cierre de este año.
Perspectivas para el sector

Moody’s espera que el 40% de los retailers que analizan obtengan peor beneficio este año que en los dos anteriores. En cuanto al Ebitda ajustado, la agencia cree que la media europea se situará en el 2,1% y que subirá hasta el 2,5% en 2020.

Por compañías estima un Ebitda inferior al 2% para Cortefiel, de entre el 2 y el 5% para El Corte Inglés y de entre el 5 y el 10% para Dia.

La compañía Nestlé, con su marca Maggi, tiene 55% del negocio de caldo

Fuente: La Republica.co

La compañía Nestlé, con su marca Maggi, tiene 55% del negocio de caldo

miércoles, 2 de octubre de 2019

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La compañía está impulsando un proyecto de encadenamiento productivo con la línea ‘Maggi de La Huerta’


Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co


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A cerca de 150 kilómetros de Bogotá y a 18 kilómetros de Tunja se ubica Cucaita, Boyacá, un municipio donde 90% de su población depende de los ingresos agropecuarios. La vocación de esta zona por el agro llamó la atención de la multinacional Nestlé, que tiene presencia en más de 190 países y que por medio de su marca Maggi hoy trabaja con 26 productores de cebolla de esta zona del país, la cual sirve como insumo para la línea ‘Maggi de La Huerta’.

Durante el recorrido por Cucaita, LR habló con Jorge Peñaherrera, director de Maggi, quien explicó que la línea ‘La Huerta’ hace parte de un proyecto de encadenamiento productivo de Nestlé y que se llevó a cabo por primera vez en Colombia. Además de dar detalles sobre esta apuesta de Nestlé, el directivo dijo que “como total culinario en caldos, Maggi tiene alrededor de 55% del mercado, en sopas tiene 35% y en bases para sazonar tenemos 70%”.

¿Cuánto del mercado tiene Maggi?

En el mercado culinario en el negocio de caldos Maggi tiene alrededor de 55% del mercado, en sopas alrededor de 35% y en bases para sazonar 70%.

¿Cuánto mueve el mercado culinario de Maggi?

El mercado culinario es bastante grande. Solo en estas categorías nosotros tenemos una presencia, como culinarios, de $300.000 millones al año.

En general, ¿Maggi a cuántos tenderos llega?

Nosotros como Nestlé llegamos casi a 100.000 tenderos en el país y Maggi, como uno de sus productos de mayor distribución y mayor consumo en Colombia con los caldos, llega casi a 96.000 tiendas.



¿Cuánto crecerá Maggi al cierre del año?

Maggi en Nestlé Colombia creció alrededor de 3% al cierre del año anterior y este año esperamos que la marca crezca 8% en total.

¿Cuánto de ese crecimiento vendrá de la línea ‘Maggi de La Huerta’?

La innovación y ‘Maggi de La Huerta’ va a aportar alrededor de 20% del crecimiento de ese total, es decir, que tiene que aportar casi 2% del 8% total.

¿Llevarán la línea de ‘La Huerta’ que se está produciendo en Colombia a otros mercados?

Estamos revisando las oportunidades que tenemos con estos productos en países como Ecuador, Chile y otros de Centroamérica.

¿Cuándo se tendrán noticias de las exportaciones?

Este año vamos a terminar con la revisión, entonces será a principios del próximo año que probablemente se tendrán noticias sobre esto.

Además del plan de exportación, ¿cuánto prevé que represente la venta de esta linea?

La previsión de la demanda está planificado entre 5% o 10% de las ventas en los próximos dos o tres años.

Dicha proyección, ¿cuánto representaría en la facturación en términos de dinero?

Se debería estar vendiendo $30.000 millones en dos o tres años. Eso es lo que podría vender de ‘Maggi de La Huerta’.

¿Cuántos productores locales se benefician con este proyecto?

Son alrededor de 26 productores miembros de la asociación, por ende, son 26 familias que se benefician con la compra de 10% del total de la producción que hay en Cucaita.

¿Cuánta es la producción de cebolla en Cucaita?

Es alrededor de 2.400 toneladas al año y compraremos 10%.

LOS CONTRASTES


CARLOS EDUARDO LUIS VANEGASALCALDE DE CUCAITA

“Cucaita es una zona de tradición agrícola. Se cultivan cebollas frescas, y gracias a compañías como Nestlé, el municipio está siendo reconocido por la calidad de sus productos”.

¿Cómo nació el proyecto?

Es un proyecto de la firma y Colombia es el primer mercado regional en el que se lanzó.

La alianza entre Fundación Andi y Maggi

“Los campesinos de Cucaita, Boyacá, fueron seleccionados para convertirse en proveedores directos de la multinacional Nestlé, con la cebolla que necesita la marca para la producción de su nueva línea ‘Maggi de La Huerta’”, explicó Maggi. Además, los voceros de la Fundación Andi señalaron que la alianza busca que los productores tecnifiquen cada vez más sus procesos y así tengan mayor rentabilidad en la venta de sus productos. “En esta ocasión estamos trabajando con el Grupo para el Desarrollo Integral del Campo, Gdic, que agrupa a 26 productores de cebolla”, explicó Peñaherrera

Cómo afrontan los nuevos centros comerciales el cambio en el retail

Cómo afrontan los nuevos centros comerciales el cambio en el retail

Sevilla acaba de inaugurar el centro comercial Lagoh, un espacio de ocio y compras de más de 100.000 m2, propiedad de la socimi Lar España.

Marcos Mosteiro. 01/10/2019
Frente al reto de una nueva era de cambio de hacer comercio, los nuevos centros comerciales no detienen sus aperturas. Nuevos formatos que saben que el reto es difícil, pero no imposible. Conquistar a los clientes será cuestión de una excelente gestión adaptada a un nuevo consumidor que demanda más conectividad, gozar de una mejor atención, más personalizada, y que sabe lo que quiere antes de salir a comprar, pues ya ha analizado previamente en Internet y el smartphone sus artículos. Solo falta comprobar in situ si el producto, ya visionado anteriormente, convence en tienda física.

Son tres los macroproyectos del retail inmobiliario que concentran el 40 % de los nuevos centros comerciales en España. Lagoh, (Sevilla) 100.000 m2, Intu Costa del Sol 235.000 m2 y Open Sky de 91.000 m2. Según datos de la Asociación Española de Centros y Parques Comerciales (AECC), 23 nuevos centros comerciales se inaugurarán durante los próximos cinco años. ¿Quién dijo apocalipsis de centros comerciales en España?

El pasado 27 de septiembre se inauguró el centro comercial Lagoh Sevilla, un espacio de 100.000 m2 que cuenta con tiendas, un lago de 6.000 m2 y una piscina con olas artificiales para practicar surf (Foto: @lagohsevilla Instagram)
El nuevo centro comercial Lagoh Sevilla, 100.000 m2 de ocio y tiendas

Y es que no paran de abrir de centros comerciales. El más reciente es el de Lagoh en Sevilla, que abrió el pasado 27 de septiembre y es propiedad de la socimi Lar España. Desarrollado por el grupo de arquitectura L35, este centro cuenta con una superficie comercial de 100.000 m2. Lagoh, Sevilla marca la diferencia por su variada oferta de actividades vinculadas al ocio, la gastronomía y la actividad comercial. Un lago artificial de 6.000 m2, vincula al centro y nace como eje vertebrador de todo el proyecto. En su construcción no se ha deparado en gastos eficientes siendo el total de la inversión de 260 millones de euros, de los cuales 200 millones han sido aportados por Lar y el restante por los propios inquilinos del centro.

Hablando del contenido de la oferta, que es lo que la gente quiere saber, las marcas más prestigiosas del mercado están representadas con gran visibilidad y buenos desarrollos comerciales, bajo el denominador común de la sostenibilidad en sus características más principales. En Lagoh centro comercial están presentes firmas que gozan de gran reputación, en búsqueda de ganar cuota de mercado en España, como Bimba y Lola, Mango y H&M, Hollister, Scalpers, Foot Locker, Adidas, Mango, Tous, Springfield, Women’secret, Benetton, Sfera, Pandora, o la práctica totalidad de las cadenas del grupo Inditex: Massimo Dutti, Zara, Zara Home, Bershka, Pull&Bear, Stradivarius, Lefties y Oysho.

También está presente una impresionante Flagship de Primark con más de 8.000 m2 que gozará, al igual que otros modelos de la cadena, con un salón de belleza que incluye peluquería y manicura y hasta una cafetería donde ofrecer a sus clientes un relax. Lagoh cuenta además con la tercera tienda en España full assortment (colección total) de Victoria’s Secret.

Lagoh cuenta con tiendas como Pandora, Mango, Tous, toda la oferta del grupo Inditex, un Primark que dispone de centro de belleza y cafetería, y la tercera tienda Victoria’s Secret de España (Foto: @Pilarmfm Twitter)
Una piscina con olas artificiales para hacer surf, tirolina y realidad virtual

Entendiendo que estamos ante un cambio de hábitos de consumo y gustos de los consumidores, los responsables del desarrollo del proyecto han pensado que Lagoh Centro Comercial debía ofertar, más que tiendas, un lugar donde concentrar un mix entre experiencias, ocio y comercio. Pues bien, Lagoh, adelantándose a los cambios que están por venir en los centros comerciales de todo el mundo, busca también su hueco de mercado en el retail ofertando al público más del 25% superficie destinado puramente al ocio y restauración.

Experiencias únicas reales que nacen para hacer de Lagoh un centro comercial diferencial como atractivo y locomotora de espacios de ocio y compras. Así nació Lagoh, gozando de una buena acogida por ofertar cosas diferentes como una piscina con olas artificiales donde practicar surf. También se puede disfrutar de otra zona de ocio con una tirolina, área de escalada, camas elásticas y realidad virtual. En restauración, hay una zona muy buena bien concebida ofertada por el grupo el Tinglado, desde Fast Food a zona Gourmet, todo ello desarrollado en torno a un lago gigante que vincula el espacio de ocio y experiencias.


La sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente, pilares fundamentales en Lagoh Sevilla

Un nuevo centro comercial que nace bajo la concepción de la sostenibilidad, ya que esta será sin duda la característica más acertada en su concepto y modelo. Los consumidores más exigentes premian la sostenibilidad en las marcas y también en los conceptos y modelos de nuevos centros comerciales, así como su arquitectura, construcción y diseño, pues, en este sentido, Lagoh también demuestra estar a la altura.

Desde su concepción, Lagoh cuenta con el certificado Bream, responsable de medir su huella energética. Una manera diferente de sostenibilidad y responsabilidad al recurrir al empleo de materiales reciclados y reciclables, a la utilización de energía geotérmica y del ahorro del agua del subsuelo para su climatización, además de la utilización de una extensa zona verde con plantas autóctonas y la construcción de una preciosa cubierta vegetal, como elemento concebido como quinta fachada.

Disclosure: El medio no se responsabiliza sobre las opiniones expuestas en el artículo. El texto ha sido escrito de manera libre expresando ideas propias, sin recibir ninguna compensación por ello. El autor no tiene ninguna relación de negocios con cualquiera de las empresas cuyas acciones se mencionan en este artículo. 

Miles de personas rodean un supermercado. Son Wegmaniacs.