Dimas Gimeno funda una sociedad para invertir en empresas de retail | Compañías | Cinco Días: El expresidente de El Corte Inglés crea Skintelligence Investments.
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sábado, noviembre 23, 2019
miércoles, octubre 02, 2019
Dimas Gimeno, accionista y expresidente de El Corte Inglés: "El gran error que cometen muchos retailers es separar la estrategia digital de la física"
Fuente: America Economia
"Las librerías son un buen ejemplo para demostrar que cuando no reaccionas, puedes prácticamente desaparecer. No obstante, cuando asumes y te das cuenta de que la clave está en ofrecer un producto de una manera distinta, con una buena experiencia de compra, todo cambia", afirma Gimeno.
Ante el inminente avance del comercio electrónico, el retail tradicional se juega la carta de subsistencia. Pero para el español Dimas Gimeno, a diferencia de Europa y Estados Unidos, América Latina tiene la ventaja de que cuenta con una ventana de tiempo para replantear su estrategia. El que fuera máximo responsable de la firma española conversó con AméricaEconomía sobre lo retos de la industria de la venta minorista en la región.23 de Septiembre de 2019, 18:27
-¿Cómo están enfrentando las empresas latinoamericanas de retail la transformación digital del sector?
-Hay que separar por países. México y Brasil son los dos grandes mercados. En Brasil es muy difícil de entrar, hay que ver cómo viene operando y México es quizás un mercado más maduro y complejo. En el caso de Chile, pasa un poco lo mismo. Si bien es pequeño, es bastante maduro. Luego están los dos mercados que a mi modo de ver son muy interesantes: Colombia y el Perú. Son como España hace 20 años en el momento en que los operadores se están formando y configurando para tener una oportunidad muy buena de poder hacer las cosas. Quizás Colombia esté en una fase un poco más madura, pero el Perú tiene potencial. Hay otros mercados como Argentina, pero hay poca predictibilidad. La gran oportunidad radica en que son mercados en crecimiento y no es lo mismo estas épocas de cambio tan complicadas en mercados que crecen, y crecen bien, que estar en mercados donde no solo no se crece, sino que incluso se decrece. Hay muchos espacios donde se pueden incorporar la innovación. El gran problema del Viejo Continente y Estados Unidos es que son estructuras muy pesadas y antiguas donde hay muchos metros cuadrados funcionando y se tienen que reconvertir. Todo lo que es transformar es difícil. América Latina no tiene ese problema, por eso digo que es un continente muy interesante para hacer cosas interesantes y conformar una red de retail moderna.
-En ese sentido, este retail moderno está muy apalancado en el e-commerce y la omnicanalidad. Sin embargo, están cometiendo muchos errores. ¿Qué lecciones debemos aprender de Europa para dar una buena experiencia de compra a los clientes?
-Decía que el tiempo de entrega es tan valorado como el precio, pero muchos retailers no lo ven así. Si uno intenta tener una estrategia donde el cliente es primero, debe ser de verdad, no solo porque lo digan, sino porque realmente sea cierto, a partir de ahí cambias todo tu modelo. Si el cliente quiere entregas rápidas, pues tienen que ver qué hacen para lograrlo. Si el cliente quiere tener un motivo por el cual visitar tu tienda –porque cada vez viene menos debido a que lo puede comprar todo por internet– tienes que averiguar qué cosas puedes hacer para que quiera seguir yendo a tu tienda. Es un camino al revés. Hacer esto cuando eres nuevo o cuando vienes de una fase no tan madura es más fácil, porque lo puedes cambiar de una manera más rápida. El problema es que cuando tienes una estructura muy pesada y tienes que cambiar, es como partir de un planteamiento de base cero, se tiene que replantear la estrategia. La tienda como la entendemos tiene una función, pero ahora tiene que cumplir otro propósito. Se debe replantear el papel de los vendedores, la reposición, el inventario y es ahí donde entra la tecnología que es el factor clave. Para resumir la respuesta, es poner el cliente en el centro de todo, diferenciarse más que nunca y para eso utilizar la tecnología como gran driver, a fin de concebir y ejecutar una estrategia exitosa. Ahí es donde se genera el error de los que vienen de atrás porque separan la estrategia. Hay una estrategia digital y otra física y llega un momento en que no se pueden separar porque es una sola, con distintas derivadas, pero es una sola al final. Ese es el gran error que cometen muchos retailers.
-En América Latina tenemos la ventaja de contar con una mayor ventana de tiempo para anticiparnos, porque el mercado de comercio electrónico aún no llega a la madurez de Europa o Estados Unidos, donde la gente ya ni siquiera quiere salir a la calle y pasear por las tiendas.
-Sí, es como un tiempo de bonus que hay que aprovechar, sobre todo porque ya hay mucha información. No es como antes en que prácticamente Amazon actuaba y no se sabía muy bien qué estaba haciendo. Ahora se sabe más, hay más gente trabajando en el campo tecnológico. Lo que debemos hacer es aprender mucho de esos mercados, tomar las enseñanzas y luego adaptarlas, porque los clientes no son iguales. En América Latina tienen la ventaja de poder anticiparse, pero hay que poner mucho esfuerzo.
-Teniendo la tecnología disponible, los retailers tienen mucha información a la mano, mucha data. ¿Considera que están utilizando bien la tecnología para aprovechar todo ese volumen de información para ejecutar estrategias exitosas?
-Creo que no. Hoy en día los retailers tradicionales, que ya tienen tiempo operando, cuentan con muchos más datos que los nuevos operadores. Sin embargo, los nuevos operadores le sacan mucho más partido a la tecnología, porque es su herramienta de venta. Algo está pasando y tiene que ver con que no le ponemos foco, no ponemos a los datos como el punto más importante de la estrategia. Esto está cambiando. Hay mucha más comprensión ahora, pero hay que pasar de las ideas a los hechos. Hace unos años nadie hablaba de inteligencia artificial (IA), pero hoy todos lo hacen. Este es un momento distinto en el que todo esto [tecnología] se está empezando a colocar en el punto adecuado.
-Anteriormente ha comentado que una de las barreras para innovar en el retail tradicional es la soberbia y la complacencia. ¿Cree que aún los operadores siguen pecando de eso?
-El problema a la hora de ejecutar este tipo de estrategias es que se niegan a la realidad. Una vez que esta se asume, llega el momento de actuar. Ahora hemos evolucionado todos, ya no hay un retailer que niegue esto. El tema hoy es encontrar la solución y ejecutarla bien. No es algo que tengo que hacer, sino cómo lo voy a hacer. Ese es el punto en el que nos encontramos ahora. No creo que esto sea un tema de soberbia, lo que pasa es que las empresas tienen sus propias dinámicas que las llevan a no hacer una estrategia porque son muy esclavos del día a día. Deben revisar eso y analizar si realmente están haciendo una estrategia a largo plazo, si están invirtiendo en lo que realmente tienen que invertir o si, por el contrario, son esclavos de los resultados del día a día. Tenemos que asegurarnos de que eso esté ocurriendo, en lugar de negar la realidad.
-Lideró el proyecto de e-commerce de El Corte Inglés. ¿Cómo se realizó este proceso?
-Se pusieron las bases y los equipos. Este proceso se dio en un momento muy distinto al actual, en que la clave está en planificar todo. El tiempo actual es diferente, es el momento de la verdad, de hacer las inversiones adecuadas y plantear una organización distinta que camine en la dirección de ejecutar estas inversiones. Si me preguntan cuál es la clave del éxito, es el tomar esas decisiones o, por el contrario, se van a quedar.
-¿Qué papel juega la tienda física en esta ola de digitalización? ¿Cómo brindar una experiencia única y distinta para que las personas vayan a las tiendas? Puso el ejemplo de las cadenas de librerías que han tenido que cambiar su estrategia y no ser un simple vendedor de libros por catálogo.
-Las librerías son un buen ejemplo para demostrar que cuando no reaccionas, puedes prácticamente desaparecer. No obstante, cuando asumes y te das cuenta de que la clave está en ofrecer un producto de una manera distinta, con una buena experiencia de compra, todo cambia. [Las librerías] son un muy buen ejemplo para entender que este sector está creciendo porque están ofreciendo experiencias distintas, crean espacios para niños que van a jugar. Están yendo mucho más allá de vender libros por catálogo.
-¿En América Latina qué operador de retail está desplegando una buena estrategia?
-No me gustaría particularizar, pero habría que fijarse mucho en los que están creciendo más allá de sus propios países. Los chilenos están marcando claramente una estrategia muy interesante, no voy a negar que queda mucho por hacer, no son Walmart, pero creo que tienen muy claro lo que están haciendo. Liverpool de México también lo está haciendo bien.
-¿Qué tan optimista es sobre la vigencia de las tiendas físicas en Europa?
-No van a desaparecer. Si bien el mercado digital ocupará su sitio, esto va a depender de la capacidad de reacción de los retailers tradicionales para que ese porcentaje sea más o menos grande. En el camino veremos desaparecer a algunos porque hay decisiones que se tienen que tomar, así es la ley de la vida. Es más, dentro de poco dejaremos de hablar de físico y digital porque todo será una cosa, todos los operadores tendrán tiendas y venderán digitalmente. La clave está en evaluar en los próximos años qué es más fácil o más difícil, si los que no tienen tiendas como un Amazon (que ya está haciendo tiendas), hacerlas bien y de forma correcta o el que tiene muchas tiendas, transformarlas, ajustarlas y aportarles a esas tiendas una experiencia digital memorable. Es un poco la competición en la que estamos ahora. Sería interesante ver cuál de las dos estrategias avanza más rápido. De eso dependerán los porcentajes que ocupan uno y otro, pero en ningún caso va a desaparecer. El área de compra física va a ser siempre necesaria, no se puede sustituir, habrá productos o categorías que sí, pero no vamos a dejar de contar con la tienda. Lo que pasa es que a algunos les sobra tiendas, hay demasiadas, son todas muy aburridas, tienen que transformarse.
Autor:
Natalia Vera Ramírez
"Las librerías son un buen ejemplo para demostrar que cuando no reaccionas, puedes prácticamente desaparecer. No obstante, cuando asumes y te das cuenta de que la clave está en ofrecer un producto de una manera distinta, con una buena experiencia de compra, todo cambia", afirma Gimeno.
Ante el inminente avance del comercio electrónico, el retail tradicional se juega la carta de subsistencia. Pero para el español Dimas Gimeno, a diferencia de Europa y Estados Unidos, América Latina tiene la ventaja de que cuenta con una ventana de tiempo para replantear su estrategia. El que fuera máximo responsable de la firma española conversó con AméricaEconomía sobre lo retos de la industria de la venta minorista en la región.23 de Septiembre de 2019, 18:27
-¿Cómo están enfrentando las empresas latinoamericanas de retail la transformación digital del sector?
-Hay que separar por países. México y Brasil son los dos grandes mercados. En Brasil es muy difícil de entrar, hay que ver cómo viene operando y México es quizás un mercado más maduro y complejo. En el caso de Chile, pasa un poco lo mismo. Si bien es pequeño, es bastante maduro. Luego están los dos mercados que a mi modo de ver son muy interesantes: Colombia y el Perú. Son como España hace 20 años en el momento en que los operadores se están formando y configurando para tener una oportunidad muy buena de poder hacer las cosas. Quizás Colombia esté en una fase un poco más madura, pero el Perú tiene potencial. Hay otros mercados como Argentina, pero hay poca predictibilidad. La gran oportunidad radica en que son mercados en crecimiento y no es lo mismo estas épocas de cambio tan complicadas en mercados que crecen, y crecen bien, que estar en mercados donde no solo no se crece, sino que incluso se decrece. Hay muchos espacios donde se pueden incorporar la innovación. El gran problema del Viejo Continente y Estados Unidos es que son estructuras muy pesadas y antiguas donde hay muchos metros cuadrados funcionando y se tienen que reconvertir. Todo lo que es transformar es difícil. América Latina no tiene ese problema, por eso digo que es un continente muy interesante para hacer cosas interesantes y conformar una red de retail moderna.
-En ese sentido, este retail moderno está muy apalancado en el e-commerce y la omnicanalidad. Sin embargo, están cometiendo muchos errores. ¿Qué lecciones debemos aprender de Europa para dar una buena experiencia de compra a los clientes?
-Decía que el tiempo de entrega es tan valorado como el precio, pero muchos retailers no lo ven así. Si uno intenta tener una estrategia donde el cliente es primero, debe ser de verdad, no solo porque lo digan, sino porque realmente sea cierto, a partir de ahí cambias todo tu modelo. Si el cliente quiere entregas rápidas, pues tienen que ver qué hacen para lograrlo. Si el cliente quiere tener un motivo por el cual visitar tu tienda –porque cada vez viene menos debido a que lo puede comprar todo por internet– tienes que averiguar qué cosas puedes hacer para que quiera seguir yendo a tu tienda. Es un camino al revés. Hacer esto cuando eres nuevo o cuando vienes de una fase no tan madura es más fácil, porque lo puedes cambiar de una manera más rápida. El problema es que cuando tienes una estructura muy pesada y tienes que cambiar, es como partir de un planteamiento de base cero, se tiene que replantear la estrategia. La tienda como la entendemos tiene una función, pero ahora tiene que cumplir otro propósito. Se debe replantear el papel de los vendedores, la reposición, el inventario y es ahí donde entra la tecnología que es el factor clave. Para resumir la respuesta, es poner el cliente en el centro de todo, diferenciarse más que nunca y para eso utilizar la tecnología como gran driver, a fin de concebir y ejecutar una estrategia exitosa. Ahí es donde se genera el error de los que vienen de atrás porque separan la estrategia. Hay una estrategia digital y otra física y llega un momento en que no se pueden separar porque es una sola, con distintas derivadas, pero es una sola al final. Ese es el gran error que cometen muchos retailers.
-En América Latina tenemos la ventaja de contar con una mayor ventana de tiempo para anticiparnos, porque el mercado de comercio electrónico aún no llega a la madurez de Europa o Estados Unidos, donde la gente ya ni siquiera quiere salir a la calle y pasear por las tiendas.
-Sí, es como un tiempo de bonus que hay que aprovechar, sobre todo porque ya hay mucha información. No es como antes en que prácticamente Amazon actuaba y no se sabía muy bien qué estaba haciendo. Ahora se sabe más, hay más gente trabajando en el campo tecnológico. Lo que debemos hacer es aprender mucho de esos mercados, tomar las enseñanzas y luego adaptarlas, porque los clientes no son iguales. En América Latina tienen la ventaja de poder anticiparse, pero hay que poner mucho esfuerzo.
-Teniendo la tecnología disponible, los retailers tienen mucha información a la mano, mucha data. ¿Considera que están utilizando bien la tecnología para aprovechar todo ese volumen de información para ejecutar estrategias exitosas?
-Creo que no. Hoy en día los retailers tradicionales, que ya tienen tiempo operando, cuentan con muchos más datos que los nuevos operadores. Sin embargo, los nuevos operadores le sacan mucho más partido a la tecnología, porque es su herramienta de venta. Algo está pasando y tiene que ver con que no le ponemos foco, no ponemos a los datos como el punto más importante de la estrategia. Esto está cambiando. Hay mucha más comprensión ahora, pero hay que pasar de las ideas a los hechos. Hace unos años nadie hablaba de inteligencia artificial (IA), pero hoy todos lo hacen. Este es un momento distinto en el que todo esto [tecnología] se está empezando a colocar en el punto adecuado.
-Anteriormente ha comentado que una de las barreras para innovar en el retail tradicional es la soberbia y la complacencia. ¿Cree que aún los operadores siguen pecando de eso?
-El problema a la hora de ejecutar este tipo de estrategias es que se niegan a la realidad. Una vez que esta se asume, llega el momento de actuar. Ahora hemos evolucionado todos, ya no hay un retailer que niegue esto. El tema hoy es encontrar la solución y ejecutarla bien. No es algo que tengo que hacer, sino cómo lo voy a hacer. Ese es el punto en el que nos encontramos ahora. No creo que esto sea un tema de soberbia, lo que pasa es que las empresas tienen sus propias dinámicas que las llevan a no hacer una estrategia porque son muy esclavos del día a día. Deben revisar eso y analizar si realmente están haciendo una estrategia a largo plazo, si están invirtiendo en lo que realmente tienen que invertir o si, por el contrario, son esclavos de los resultados del día a día. Tenemos que asegurarnos de que eso esté ocurriendo, en lugar de negar la realidad.
-Lideró el proyecto de e-commerce de El Corte Inglés. ¿Cómo se realizó este proceso?
-Se pusieron las bases y los equipos. Este proceso se dio en un momento muy distinto al actual, en que la clave está en planificar todo. El tiempo actual es diferente, es el momento de la verdad, de hacer las inversiones adecuadas y plantear una organización distinta que camine en la dirección de ejecutar estas inversiones. Si me preguntan cuál es la clave del éxito, es el tomar esas decisiones o, por el contrario, se van a quedar.
-¿Qué papel juega la tienda física en esta ola de digitalización? ¿Cómo brindar una experiencia única y distinta para que las personas vayan a las tiendas? Puso el ejemplo de las cadenas de librerías que han tenido que cambiar su estrategia y no ser un simple vendedor de libros por catálogo.
-Las librerías son un buen ejemplo para demostrar que cuando no reaccionas, puedes prácticamente desaparecer. No obstante, cuando asumes y te das cuenta de que la clave está en ofrecer un producto de una manera distinta, con una buena experiencia de compra, todo cambia. [Las librerías] son un muy buen ejemplo para entender que este sector está creciendo porque están ofreciendo experiencias distintas, crean espacios para niños que van a jugar. Están yendo mucho más allá de vender libros por catálogo.
-¿En América Latina qué operador de retail está desplegando una buena estrategia?
-No me gustaría particularizar, pero habría que fijarse mucho en los que están creciendo más allá de sus propios países. Los chilenos están marcando claramente una estrategia muy interesante, no voy a negar que queda mucho por hacer, no son Walmart, pero creo que tienen muy claro lo que están haciendo. Liverpool de México también lo está haciendo bien.
-¿Qué tan optimista es sobre la vigencia de las tiendas físicas en Europa?
-No van a desaparecer. Si bien el mercado digital ocupará su sitio, esto va a depender de la capacidad de reacción de los retailers tradicionales para que ese porcentaje sea más o menos grande. En el camino veremos desaparecer a algunos porque hay decisiones que se tienen que tomar, así es la ley de la vida. Es más, dentro de poco dejaremos de hablar de físico y digital porque todo será una cosa, todos los operadores tendrán tiendas y venderán digitalmente. La clave está en evaluar en los próximos años qué es más fácil o más difícil, si los que no tienen tiendas como un Amazon (que ya está haciendo tiendas), hacerlas bien y de forma correcta o el que tiene muchas tiendas, transformarlas, ajustarlas y aportarles a esas tiendas una experiencia digital memorable. Es un poco la competición en la que estamos ahora. Sería interesante ver cuál de las dos estrategias avanza más rápido. De eso dependerán los porcentajes que ocupan uno y otro, pero en ningún caso va a desaparecer. El área de compra física va a ser siempre necesaria, no se puede sustituir, habrá productos o categorías que sí, pero no vamos a dejar de contar con la tienda. Lo que pasa es que a algunos les sobra tiendas, hay demasiadas, son todas muy aburridas, tienen que transformarse.
Autor:
Natalia Vera Ramírez
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