CHILE EL PAÍS DE MAYOR INVERSIÓN DE RETAIL EN COLOMBIA

CHILE EL PAÍS DE MAYOR INVERSIÓN DE RETAIL EN COLOMBIA

Fuente: Leopoldo Vargas Brand- Gerente General Mall & Retail.


La agitación social de Chile de la última semana, ha despertado la solidaridad de muchos países de Latinoamérica en especial de nuestro país.

Chile, era considerado el modelo a seguir de América Latina. La tasa de pobreza había bajado del 36% en 2000 a 8,6% en 2017. El coeficiente de Gini, que mide la desigualdad de ingreso, también mejoró al pasar de 56,2 hace 30 años a 46,6 en la actualidad. El PIB per cápita ronda los US $ 20.000, mientras que en Colombia es de US $ 6.600, la tercera parte. El descontento se basa más, en los temores por el progreso de una clase de media con nuevas aspiraciones, que por acciones de los sectores más marginados.

Los acontecimientos de las últimas semanas, tuvieron como detonante, el aumento de 3% del costo del pasaje del metro en Santiago. Para tener una base comparativa de los costos de transportes frente a otros países, tan solo hay que analizar las estadísticas del transporte público en América Latina: En Santiago el pasaje de metro cuesta US $ 1,12 dólares y el Transantiago, US $ 1,10. En Montevideo, buses y tranvías, cuestan 1 dólar. En São Paulo, metro y buses cobran de tarifa US $ 0,72. En Bogotá, TransMilenio US $ 0,69 y US $ 0,64. En Asunción, las tarifas de buses alcanzan los US$ 0,54 y en La Paz pagan 0,54 dólares.

Chile ha sido origen de la inversión extranjera en Colombia, no solo en el sector de retail, sino en la minería y la energía.

Las principales inversiones en retail comenzaron en 1993, con la inauguración de la primera tienda Homecenter, una asociación entre Sodimac (del grupo Falabella) y el Grupo Corona. Posteriormente hacia 2006, llega la departamental Falabella. En 2008, Easy inauguró su primera tienda de mejoramiento del hogar, en Bogotá.

En 2010, La Polar abre su primera tienda departamental en Bogotá, en el centro comercial Centro Mayor y Parque Arauco abre su primer centro comercial en Pereira.

En 2012, la francesa Carrefour vende su operación en Colombia por US $ 2500 millones para dar paso a Jumbo, del grupo chileno Cencosud. Esta transacción fue la mayor compra realizada en el exterior, por una empresa chilena en los últimos años y corroboró la fuerte vocación expansionista, de los grandes grupos del retail de este país, ante las limitantes del mercado doméstico -de 16,5 millones de consumidores- la gran liquidez que les ha inyectado el ciclo de crecimiento económico y el constante aumento del poder adquisitivo, de la sociedad chilena. 

En 2013, desembarca la operadora de centros comerciales Mallplaza en Cartagena, también propiedad del Grupo Falabella. Ese mismo año la departamental Ripley, apertura su primera tienda en Bucaramanga.

Así mismo, Forus que distribuye las marcas como Hush Puppies, Merrell y CAT, Casa Ideas y Cruz Verde son otros buenos ejemplos de la presencia chilena en Retail.

Solidaridad con Chile

Finalmente vale la pena reproducir el mensaje del Willem F. Schol, Presidente de América Retail la semana anterior frente a los últimos acontecimientos: “El Retail chileno se ha visto fuertemente afectado por la delincuencia y saqueos en momentos en que el país pasa por un momento social difícil. Entre toda esta tristeza y decepción da gusto encontrarse acciones como las de unos trabajadores de Sodimac que de manera espontánea grabaron el video #Estamos todos juntos https://bit.ly/2NsOD2l que volvió viral en el país austral. Con esta voluntad y determinación de levantarse no me cabe la menor duda que Sodimac tendrá éxito en esta tarea. Estoy seguro también que otros Retailers que se han visto tan o más afectados que Sodimac, como Walmart, Tottus, Unimarc, las cadenas de farmacias por mencionar a algunos se levantarán con la misma determinación y éxito. Mis respetos a su gente. Para cambiar las cosas no hay que destruir, hay que unirse buscando el bien común y trabajar por construir un mejor futuro”.

COLOMBIA - D1 sigue su plan de ampliar las opciones de pago

Fuente: Portafolio

D1 sigue su plan de ampliar las opciones de pago

Desde este viernes recibirá tarjetas de crédito Colsubsidio y Codensa. También hizo un acuerdo con Sodexo.



Archivo
POR:
PORTAFOLIO
OCTUBRE 31 DE 2019 - 07:23 P.M.


La cadena ‘hard discount’ D1 profundiza su estrategia de ampliar los medios de pago en sus tiendas, con el objetivo de atraer más compradores y adaptarse a las tendencias de conveniencia que caracterizan al comercio.


Desde este viernes abre paso para que los clientes puedan acceder a sus productos con el uso de tarjetas de crédito Codensa y de la caja de compensación Colsubsidio.

(Tenderos, entre clientes del D1).

Igualmente, hizo un acuerdo con Sodexo para que sus beneficiarios puedan utilizar en sus establecimientos las tarjetas plásticas cargadas por montos específicos.

Jorge Augusto García, vicepresidente financiero de Koba Colombia (la matriz), explicó a Portafolio que la marca ha adoptado una plataforma tecnológica que le permita recibir medios de pago diferentes al efectivo.

“Nosotros empezamos hace un año con las tarjetas de crédito de las franquicias tradicionales. Esta fue nuestra primera etapa de aceptación de otros medios de pago, y ahora llegamos a estos que son complementarios y que son usados por una gran base de consumidores”, comentó.

Sodexo, Codensa y Colsubsidio tienen con sus tarjetas consumidores de gran interés para tiendas D1. Para el ejecutivo, la cadena tiene el reto de evolucionar como negocio y avanzar para ofrecer más productos y más opciones de pago a los clientes, sin salir del modelo de simplicidad.

(Los tenderos no conocen a un competidor directo: la cadena D1).

Todas las alianzas, en forma independiente, son fruto de negociaciones de varios meses, en las cuales las empresas expresaron el interés de mejorar también los beneficios a sus tarjetahabientes.

Para el vicepresidente financiero de Koba Colombia, la cadena se beneficia porque la cobertura de las tres tarjetas le permite mayor acceso a todos los segmentos poblacionales. Por ejemplo, sostuvo, en los estratos altos la preferencia es pagar con tarjeta de crédito por comodidad.

La compañía quiere decirle al cliente que puede pagar como quiera, agregó García.

“Como parte de nuestra discusión estratégica seguimos evolucionando... se han acercado a nosotros algunas otras entidades y el año entrante también estaremos hablando de incluir medios de pago digitales, pero eso dependerá de la evolución del negocio manteniendo la misma filosofía: la simplicidad con los menores costos”, comentó.

De todas maneras, según insistió, la marca no está haciendo ningún cambio en los precios al cliente final en sus 1.160 locales del país.

“Es un tema que hemos conversado con nuestros aliados estratégicos. Con nuestros socios estamos optimizando la operación y ahorrando costos para no trasladarle nada al consumidor”, puntualizó García.

DIA empeora y cierra 663 tiendas en el primer semestre de 2019

ILACAD World Retail http://www.ilacadworldretail.com/nota.aspx?nota=26094&pagina=1

DIA empeora y cierra 663 tiendas en el primer semestre de 2019
Los países más afectados fueron España y Brasil, aunque Portugal y Argentina no estuvieron exentos de la clausura de tiendas.

DIA informó los resultados financieros correspondientes al primer semestre de 2019, en los que reportó una fuerte caída de ventas y el cierre de 663 tiendas a nivel mundial, llevándose España la clausura de 315 puntos de ventas y Brasil 297, mientras que Argentina y Portugal registraron menores cierres: 31 y 12, respectivamente.

A finales de junio de 2019, DIA operaba un total de 6.809 tiendas, 629 menos que al cierre del mismo periodo del año anterior, acumulando 34 nuevas aperturas y 663 cierres durante el período. 

“El número de tiendas ha disminuido en 315 en España (de 4.684 a 4.369), tras la apertura de 8 nuevas tiendas y el cierre de 323 en los últimos seis meses”, detalló la compañía. El primer semestre de 2019 también fue extraordinario en cuanto a la actividad de reconversión de franquicias, ya que la Sociedad transfirió 154 franquicias netas a tiendas propias. 

Este cambio se debe a la nueva política de la cadena de buscar franquiciados altamente cualificados que puedan ofrecer a sus clientes una mejor experiencia de compra. Esta política continuará durante 2019, lo cual se verá reflejado en importantes cifras de transferencia de tiendas franquiciadas a tiendas propias en el segundo semestre de 2019. 

En Portugal, el número total de tiendas disminuyó en 11 durante el período, de 603 a 592. El número neto de tiendas transferidas de propias a franquiciadas fue de 11, y se cerraron 12 sucursales. 

Argentina finalizó junio de 2019 con 950 tiendas operativas, 29 menos que en diciembre de 2018, con un total de dos aperturas y 31 cierres durante el período. En cuanto a la actividad de reconversión de franquicias, se han transferido a propias un total de cinco tiendas netas durante el período. 

En Brasil, la compañía cerró 297 tiendas durante el período y abrió 23 tiendas. El número total de tiendas disminuyó en 274 tiendas netas, de 1.172 a 898.

COLOMBIA - IFC le prestará US$93 millones a tiendas Ara del grupo Jerónimo Martins

IFC le prestará US$93 millones a tiendas Ara del grupo Jerónimo Martins

Por Valora Analitik
-2019-10-30
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La Corporación Financiera Internacional (IFC, por su sigla en inglés), miembro del Grupo Banco Mundial, aprobó un préstamo de 93 millones de dólares en pesos colombianos a la cadena colombiana de tiendas de descuento Ara Tiendas.

Dijo que el financiamiento ayudará a Ara Tiendas a expandirse en Colombia, lo cual creará empleos, impulsará las cadenas de suministro locales y ofrecerá a los consumidores un lugar económico para comprar alimentos de calidad.

Ara Tiendas, también conocida como Ara, forma parte del grupo portugués de tiendas de alimentación Jerónimo Martins SGPS, S.A., y cuenta actualmente con 578 establecimientos en Colombia.

El financiamiento de IFC apoyará a la empresa para abrir nuevos establecimientos y almacenes en la región de la costa del Caribe en Colombia, en la región cafetera, y en Bogotá y zonas occidentales del país. Esta expansión generará nuevas oportunidades de trabajo, especialmente para las comunidades y mujeres locales.

Dado que Ara obtiene sus productos de marca blanca principalmente de proveedores locales, la mayoría de los cuales son Pymes, la financiación servirá también para impulsar la actividad del sector privado a nivel local.

Ara pretende aumentar su oferta de productos, lo que supone una fuerte inversión en programas de formación que ayudarán a los proveedores locales para que logren altos estándares de calidad.

“El financiamiento también muestra los esfuerzos de IFC para apoyar el desarrollo económico de Colombia, donde ha invertido y movilizado más de 9 mil millones de dólares desde 1956”, dijo.

La estrategia de IFC para Colombia se centra en gran medida en brindar apoyo a los actores clave del sector privado que pueden apoyar el desarrollo del país mediante la creación de nuevos empleos y la promoción de las Pymes.

El arte del retail marketing y los nuevos 4 pilares de éxito.

El arte del retail marketing y los nuevos 4 pilares de éxito.

por Carlos Enrique Osorio F. | Oct 26, 2019 | Go to Market

Que el color y la magia llenen el retail. En un camino sin regreso hacia las plataformas tecnológicas y la inteligencia artificial, el retail marketing tradicional tiene en el diseño y en el arte el llamado a lo humano y al poder de las emociones que mandan sobre la decisión de compra.

Contenidos  ocultar 

1 Las emociones siempre van a tener un papel fundamental en las decisiones.

2 Nuevas historias y elementos del retail marketing.

2.1 “Comur” crea una historia y la pone en escena en un punto de venta.

2.2 Los protagonistas de las experiencia del Shopper.

3 El retail marketing físico en su camino a futuro debe trabajar en 4 nuevos pilares de de éxito.

Las emociones siempre van a tener un papel fundamental en las decisiones.

Para citar un gran ejemplo, hablaré sobre lugar que me impactó ubicado en LX Factory, Lisboa – Portugal, llamado Comur – www.comur.com. Este sitio logra imprimirle magia a los enlatados, aquellos que casi nunca han comprado la generación de Millenium y nunca los Centennials, con un punto de venta temático sorprendentemente bello, un manejo impecable de la categoría y un producto donde sus empaques glorifican la armonía con una historia y un concepto bien estructurado, todos convergiendo en el lugar justo para deleitar los ojos del shopper.

El Trade Marketing y el Category Manager, junto con otras disciplinas que se han desarrollado para el retail, se han concentrado en las ciencias de la eficiencia, y a pesar de demandar un sentido de lo armónico, no han tenido importantes capítulos dedicados al diseño y en la creación de experiencias memorables en el punto de venta, el “visual” se ha vuelto ya bastante predecible. Una mayor utilización del diseño mas la tecnología en todos los puntos de contacto con el Shopper Omnicanal es una gran oportunidad.

Nuevas historias y elementos del retail marketing.

“Comur” crea una historia y la pone en escena en un punto de venta.

Este gran lugar revive emociones con sus protagonistas: el producto y el punto de venta, con estos, no hay transeúnte que se resista a entrar, recrearse con lo que encuentra, recorrer el punto de venta, hacer descubrimientos, informarse un poco más de lo que conoce o no y finalmente comprar un producto dentro de una categoría que ya estaba sepultada en el olvido.

Comur Lx Factory, Lisboa, Portugal

La estrategia de marketing unida completamente con el Trade en un punto de venta, abriendo nuevos océanos azules en mundos olvidados, no por esto no valiosos para el Shopper, explorador permanente de nuevas experiencias.

El diseño del punto de venta abre unas nuevas fronteras en un mundo de tecnología y de las matemáticas del Category Management. La armonía del color, la conexión con las emociones y las necesidades del shopper, la facilidad de la compra y aquella experiencia que hace regresar son fundamentales para fortalecer los tráficos en el punto de venta.

Los protagonistas de las experiencia del Shopper.

La experiencia Omnicanal se vive en la mente del shopper. Partiendo de lo anterior, podemos identificar mejor los roles de las tecnologías participantes, el punto de venta y los medios tradicionales de publicidad, según la categoría que se trabaje, cada uno de los anteriores tiene un papel en el posicionamiento, la oferta de valor y en el cierre de la venta ó la conversión.

Los roles de la tecnología, el punto de venta y la publicidad pueden rotar, entre mezclarse ó actuar en diferentes momentos de las decisiones del shopper, lo cierto es que la tecnología y los Aplicativos APP quieren emular las características del punto de venta y por otro lado el punto de venta quiere coordinarse mejor con la tecnología, de todas formas, de ahora en adelante se caminará por senderos que tarde o temprano convivirán, aún es difícil saber en qué proporción.

El retail marketing tradicional ha sufrido en los últimos años, las transformaciones van más rápido y es difícil para las compañías adaptarse, por lo que la única forma de abordar el futuro es creándolo, los Shopper ya son Omnicanal. y por el momento, hay que buscar mayores razones para no abandonar el retail físico, mientras se encuentra la forma de ajustarse a las generaciones de los centenials (100%online).

Stradivarius La Gran Via, Madrid ha dispuesto los Online Specialist en las tiendas. Estas personas tienen la función de conectar las compras on line con las tiendas físicas, hacen el papel de Personal Shopper, lo que incluye asesoría, orientación en las compras hechas on line, entregas y en ocasiones funciones de influencer. Es realmente es un gran intento de integración.

Stradivarius La Gran Vía, Madrid

El retail marketing físico en su camino a futuro debe trabajar en 4 nuevos pilares de de éxito.

• La ubicación espacial: El manejo de los espacios en el punto de venta, tanto del layout como de las góndolas, y la armonía con la experiencia de compra.

• La armonía del color: todas las generaciones van a los puntos de venta porque encuentran lo que necesitan y hay algo entretenido, el color en primera medida atrae y genera una cantidad importante de reacciones visuales y fisiológicas que se originan de las relaciones del color con las percepciones, no hay nada que impacte más al cerebro como el color.

• La facilidad de la compra o la eliminación a las barreras de compra: es uno de los temas más trabajados en el retail marketing físico moderno. La facilidad de la compra reúne todo lo que evite barreras, reunión de detalles que puede tener ayuda de la tecnología ó no. Se convierte en una de las competencias más importantes del estratega y administrador de retail.

• La integración tecnológica: invita a través de la comunicación física de la tienda a acceder a la experiencia online y vincularla directamente con lo que pasa en la tienda. Hay unos primeros esfuerzos en Colombia como e-coupons, sin embargo en este campo es donde la analítica matemática y la inteligencia del retail deben llevar a facilitar la compra y a satisfacer las necesidades de una forma eficiente para el Shopper, estas serán la clave que sorprenderá en el futuro cercano.
  

En un mundo actual donde las pantallas de los celulares se roban la atención, es claro que retomar el reto de la experiencia en los puntos de venta es más retador, sin embargo estoy convencido que el retail físico y el e-commerce no son enemigos aunque muchos retailers físicos hayan quebrado, es seguro que en los desarrollos de arte – tecnología se encuentran fuentes de inspiración para hacer negocios poderosos.

Seguiremos siendo humanos y requiriendo de esta parte de emoción del arte, de las compras y de la tecnología.

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NUEVO RETAIL. REVOLUCIÓN “EN LOS CUARTELES DE INVIERNO”

NUEVO RETAIL. REVOLUCIÓN “EN LOS CUARTELES DE INVIERNO”


Fuente: Diario DA Retail.

Es el caso de Walgreens, quién en colaboración con Wing, propiedad de la sociedad matriz de Google, Alphabet y de FedEx, ha comenzado a entregar paquetes utilizando drones en Christiansburg, una localidad de Virginia, Estados Unidos.

Casi al tiempo, Alibaba Group arrancaba su “11.11 Global Shopping Festival de 2019“.Durante 3 semanas, hasta el 11 de noviembre (11/11), más de 200.000 marcas pondrán a la venta un millón de nuevos productos. Se espera que participen más de 500 millones de usuarios.

El futuro del nuevo retail sin duda ha pasado a ser presente. Aún sin la fuerza que los dos grandes pure players han vertido en su nueva ruta omnicanal, orientada hacia el consumidor digital, muchas compañías comienzan a sentir una certera revolución en sus “cuarteles de invierno”, antaño pasivos en el tradicional “esperar y ver”.

Expectación en DIA

Hace apenas un año, nadie daba un euro por DIA. Salvo Mikhail Fridman, uno de los mayores inversores rusos, que esperó el mejor momento para hacerse con la mayoría en la compañía. En el lugar exacto, en el momento oportuno y con estrategias bien trazadas.

La situación crítica de DIA no indicaba esperar una nueva rentabilidad ni siquiera a medio plazo. Fridman era conocedor de los altos riesgos en la adquisición de un producto de oportunidad. También debía conocer, bien inspirado por su cadena de supermercados rusa XRetail, las posibilidades de una cadena con tantas amenazas como fortalezas.

Más de 3.000 supermercados en España y multiplicidad de formatos, enfoques hacia el consumidor, la atracción de los productos frescos y la proximidad y conveniencia, en una marca con un bien ganado grado de fidelidad de sus clientes. Junto a sucesivos cambios en los equipos, parecen dar sus primeros frutos en la valoración del último informe de la agencia Moody’s. DIA podría llegar a la rentabilidad antes de lo esperado.

Todo ello, en escasos meses y una gran revolución en sus cuarteles de invierno. Plan de choque en equipos, gestión y estrategia. Igual revolución que viven muchas otras empresas del sector retail. Cambios de equipos por la vía de la fuga, los fichajes, abandonos o ceses, en la distribución alimentaria y mucho más acusada en el sector textil-moda, el primero que dio el giro necesario ante la nueva revolución digital.

Directo al cliente

Cambios en la organización, con tendencia incipiente a estructuras menos verticales dando pasó a los protagonistas en tienda. Caso de Carrefour y el nuevo papel “directo al cliente” de sus directores de hipermercados, primer cambio en sus “cuarteles de invierno“de Rami Baitiéh, director ejecutivo de Carrefour España desde hace apenas unos meses.

Esperados cambios en El Corte Inglés, después de un inicio de presidencia de Marta Álvarez con los resultados no favorables del primer semestre del ejercicio. La vuelta a la gestión inmobiliaria propia o la diversificación hacia otros formatos, solo son los indicios del vuelco que está por llegar. Giros en Mango, en H&M, adelantados en el tiempo en Tendam o en Ikea, ante la fuerza de otros modelos de negocio y la presencia de marcas americanas, europeas y asiáticas nuevas en España en moda, en muebles, en hogar o en electro. Y con tiendas a pie de calle.

La clásica y tradicional fórmula del sector en España de “esperar y ver” ha llegado a su fin. Algunas compañías comienzan a ver la realidad del Nuevo Retail formulado por Alibaba. Orientado a la demanda, con el apoyo de la tecnología y los datos y un rediseño de los puntos de contacto con los consumidores. Con tiendas físicas y online en integración plena, alta diversificación de formatos, incluidos los múltiples y nuevos conceptos. Y un rediseño de la cadena de valor. El futuro, ahora sí ha comenzado.

CONSUMIDOR OMNICANAL. Los retailers lo han comprendido ya. No existen en la mente del nuevo consumidor, canales independientes, ni compras de 10hs a 10hs. Existen canales, todos, para una sola imagen de marca, la enseña a la que se dirigen.

BRICK AND CLIC. Existen tiendas físicas digitalizadas, experienciales e integradas en una nueva cadena, canales todos, información, participación, conversación, logística. Y existen compras- y entregas- a cualquier hora, 24 horas sobre 24 horas, los 365 días del año.

BRICK & MORTAR PARA TODOS. Parte de la lección omnicanal es la apertura de la primera tienda física Aliexpress en el centro comercial intu Xanadú (Madrid). Con una oferta basada en tecnología, la marca de Alibaba prevé inaugurar una segunda en Barcelona el próximo 11 de noviembre, coincidiendo con el Single Day, con una mayor superficie comercial que la de Madrid (de 740 m2)

ECOSISTEMA ALIBABA. La marca líder asiática comienza a cerrar el círculo de lo que denomina “ecosistema Alibaba”, que busca optimizar el front end y el back end con el marketing y el servicio al cliente, en una sola plataforma. Las tiendas físicas deben comprender la necesidad de ofrecer una respuesta omnicanal a ese pensamiento único de marca en la mente de sus clientes.

Fuente: Diario DA Retail.

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la Startup Chilena Eliminando el Desecho de Empaque, 'Impuesto a la Pobreza' en el Mercado Latinoamericano de Productos

la Startup Chilena Eliminando el Desecho de Empaque, 'Impuesto a la Pobreza' en el Mercado Latinoamericano de Productos


MAXINE PERELLA

El exclusivo sistema de empaque recargable de Algramo permite a los clientes comprar tanto o tan poco producto como quieran, en envases reutilizables, sin diferencia en el precio por gramo, y luego recicla todos los envases al final de su vida útil.

En las últimas semanas, las calles de Santiago han estado inundadas de manifestantes que expresaron su enojo por el costo de la vida en la ciudad. Los altos niveles de desigualdad en la capital chilena y, en general, en todo el país han resultado en agitación masiva y disturbios, dejando a las élites gobernantes luchando por restablecer el orden público.

En este contexto, tal vez no sea sorprendente entender cuán exitoso se ha convertido una startup circular, Algramo , desde su lanzamiento en 2013. El propósito de Algramo no es solo ayudar a los consumidores a repensar las compras de comestibles, sino usar su modelo como una fuerza para el bien social. En Santiago, eso significa abordar lo que Brian Bauer de Algramo llama el "impuesto a la pobreza" que enfrentan los compradores de bajos ingresos.

"Cuando vives en el fondo de la pirámide en América Latina, tiendes a comprar tu comida en pequeñas tiendas familiares", dice. "La gente a menudo no tiene dinero para comprar alimentos en grandes cantidades, por lo que se ven obligados a comprarlos en pequeñas cantidades".

Los propietarios de las tiendas reenvasarán artículos básicos a granel como arroz, lentejas y productos de limpieza en paquetes más pequeños, por lo que, en lugar de comprar un kilogramo de producto, un cliente podría comprar una bolsa de 250 gramos.

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"Ese peso más pequeño aumenta significativamente el costo del producto, por lo general entre 30 y 50 por ciento", dice Bauer. "También produce más residuos de envases".

Bauer trabaja en economía circular y alianzas estratégicas en Algramo. Está ayudando a escalar el modelo original, Algramo 1.0, que creó el fundador José Manuel Moller . Moller quería no solo abordar estos precios prohibitivos que enfrentan los compradores de alimentos de bajos ingresos, sino también permitirles acceder a la cantidad correcta de productos que requerían sin la necesidad de envases de un solo uso.

Algramo, que literalmente significa "por gramo", combina una serie de principios circulares : recarga , reutilización y logística inversa optimizada . Básicamente es un sistema de empaque recargable que permite a los clientes comprar tanto o tan poco producto como quieran, en contenedores reutilizables, sin diferencia en el precio por gramo. Una vez que los contenedores llegan al final de su vida útil, los compradores pueden cambiarlos por un nuevo contenedor; este depósito garantiza que el embalaje vuelva a Algramo, para reciclarlo al final de su vida útil.

Desde su inicio, el modelo Algramo 1.0 se ha expandido a 2,000 tiendas en Santiago, llegando a aproximadamente 350,000 clientes. En 60 de esas tiendas, Algramo ha instalado máquinas expendedoras, que dispensan automáticamente los productos. En los demás, el propio equipo de logística inversa de Algramo visita regularmente para abastecer el producto mientras recolecta los envases vacíos, que posteriormente se limpian y se vuelven a llenar para entregarlos en las tiendas.

"Siempre nos esforzamos por ofrecer productos que tengan demanda y se utilicen mucho", dice Bauer. "Si te vas a tomar la molestia de reutilizar, debes asegurarte de hacerlo con productos de rápido movimiento para crear un mayor impacto".

Bauer dice que cuando se lanzó el modelo por primera vez, las tasas iniciales de reutilización ni siquiera alcanzaban el 10 por ciento, pero ahora se ubican en más del 80 por ciento: "Jugamos con el precio del empaque y conseguimos que la gente se interesara más por los beneficios de la reutilización". . "

En 2018, estas impresionantes tasas de reutilización atrajeron el interés de las principales marcas, incluidas Unilever y ahora Nestlé . El interés de las marcas globales ha allanado el camino para Algramo 2.0, en el cual, como explica Bauer: "Estamos tomando la tecnología y los sistemas de distribución que creamos con el modelo 1.0 e integrándolos en las cadenas de suministro de las marcas globales".

Ambos modelos apuntan a diferentes mercados. Algramo 2.0 está dirigido más a vecindarios de ingresos medios, y se basará en asociaciones de marca. La startup está trabajando con Unilever en el primer modelo Algramo 2.0, que se lanzó en mayo en las calles de Santiago. Es un servicio de recarga de casas móviles que vende productos de marca Algramo-Unilever, como detergente para la ropa y jabón para lavar platos, la máquina expendedora está montada en un triciclo eléctrico, y puede llevarse a su casa, sin cargo, para su recarga en el lugar.

"Es como un servicio de 'Uber Eats'", dice Bauer. “Para las personas en ciudades que no tienen automóviles, esto crea una propuesta de valor convincente. Si tiene que caminar varias cuadras hasta la tienda de comestibles, no querrá llevar artículos pesados. Con nosotros, puede obtener una recarga en su casa y obtener transporte para los artículos más voluminosos. Esto es especialmente valioso para nuestro próximo producto, Nestlé, comida para perros y gatos ".

El sistema fomenta los pagos sin efectivo a través de etiquetas RFID en los contenedores y una aplicación; pero hasta que la aplicación esté completamente desarrollada, los conductores de triciclo también tienen la capacidad de aceptar pagos en efectivo y transferir los fondos digitalmente al paquete. Un "crédito de consumo sostenible" ofrece un descuento en la próxima compra cuando los compradores devuelven los contenedores, lo que incentiva aún más las tasas de reutilización.

"Una parte clave de la lógica es que, para que la reutilización sea popular, es necesario reducir el costo del producto, cuanto más mejor", dice Bauer. “Mucha evidencia que he visto dice que un descuento del 30 al 40 por ciento es un número umbral crítico para que las personas se interesen en los envases reutilizables. También debe hacer que la reutilización sea conveniente, y el triciclo lo proporciona ".

Las marcas que venden a través del sistema Algramo también pueden esperar ver importantes beneficios de costos debido a la reducción del embalaje y la logística optimizada, lo que les permite ofrecer productos a un precio más bajo.

El fundador de Algramo, José Manuel Moller, con Nuria Hernández, CEO de Unilever Chile, y el triciclo Algramo 2.0 | Crédito de imagen: Algramo

"Con nuestro modelo Unilever, el detergente para ropa Omo es aproximadamente un 30 por ciento menos costoso de lo que pagaría en un supermercado corporativo al precio normal", dice Bauer. "Las marcas están entusiasmadas de poder reducir los costos de sus productos, ya que esto les brinda una ventaja competitiva significativa".

Algramo financió el primer triciclo y Bauer dice que Unilever acordó financiar otros nueve triciclos, que deberían estar en las calles a finales de año. En el futuro, la compañía tiene la intención de expandirse a los mercados internacionales, primero y más notablemente, a los Estados Unidos, antes de expandirse en América Latina; Bauer dice que la expansión a ciertos mercados dependerá de los socios de implementación correctos.

"Tenemos un socio de implementación estratégica establecido para los EE. UU., Y eso nos permite movernos mucho más rápido de lo planeado originalmente", indicó. “En la segunda mitad de 2020, esperamos estar en los Estados Unidos. Poco después de eso, esperamos entrar en otras geografías también.

“Estamos ansiosos por dar esta oportunidad a tantas personas como sea posible, en tantos países como sea posible. En los mercados de mayores ingresos, allí es donde se produce la mayor parte del consumo y el desperdicio de envases, por lo que podemos tener un gran impacto en la reducción de la huella de plástico allí ”.

Al ampliar, Bauer anticipa algunos problemas en el camino, uno de los cuales es el riesgo de coinnovación.

"Estamos trabajando con muchas marcas diferentes, proveedores de tecnología, reguladores gubernamentales ... y necesitamos que todos trabajen juntos de la manera más óptima y eficiente posible para garantizar que el sistema sea robusto".

Los modelos de negocios circulares que pueden generar impactos tanto en la sostenibilidad como en la sociedad aún son escasos, lo que hace que la propuesta de Algramo sea tan convincente. Como Bauer lo dice acertadamente: "Lo que estamos haciendo nunca se había hecho antes".


Publicado el 29 de octubre de 2019 2pm EDT / 11am PDT / 6pm GMT / 7pm CET