domingo, noviembre 22, 2009

Vacaciones y salidas a restaurantes, los sacrificados en hogares de clase media por la crisis




Los hogares de ingresos medios ajustan gastos por la recesión. Son más vulnerables al desempleo.
La empleada del servicio fue la primera víctima de la crisis económica que enfrenta el hogar de Liliana y Alberto, profesionales con dos niños de cuatro y diez años.
Lamentablemente tuvieron que tomar la decisión de prescindir de sus servicios desde que Liliana, publicista que trabajó durante once años en una empresa de telefonía celular, tuvo que renunciar, pues desde cuando comenzó la desaceleración del país y ante la aguda competencia de ese sector, a ella y a muchos de sus compañeros les empezaron a cambiar las condiciones laborales, al punto que la última vez le quitaron las comisiones y quedaba ganando lo mismo que hace diez años.
"No fue una decisión fácil. Afortunadamente mi esposo tiene un buen empleo (es ingeniero industrial y trabaja en una cadena de almacenes) y eso nos ayuda a pagar lo básico, pero de un momento a otro nos quedamos sin la mitad de la plata con la que contábamos mensualmente", explica Liliana.
Como este hogar, muchos de los casi 3,7 millones que se supone en el país son de clase media (clasificados en estratos tres, cuatro y cinco) están enfrentando hoy una situación económica más apretada que en años anteriores, bien sea por el desempleo, que ha llevado a muchos a pasar del sector formal al informal, o porque en sus negocios no les está yendo tan bien como en el pasado reciente.
Prevenidos y ahorrando
Otras familias no han tenido un impacto en sus ingresos como consecuencia del menor ritmo con el que avanza el país (en el primer semestre decreció 0,5 por ciento), pero sí están prevenidos y están ahorrando, pues han visto a muchos allegados que se quedan sin trabajo. "En nuestro caso, la clave es seguir pagando los gastos fijos como la hipoteca y los colegios de los niños. Las cosas suntuosas las cortamos, comemos menos afuera y aunque la salud la tengo asegurada con mi esposo, la cotización a pensión no la puedo seguir haciendo", comenta Liliana.
Como esta familia, se calcula que ante la recesión el 61 por ciento de los hogares colombianos de estrato medio decidió reducir sus salidas a restaurantes, bien sea porque lo hacen con menos frecuencia o porque que va a unos más económicos, al tiempo que el 82 por ciento cambió sus hábitos de compra, buscando más ofertas que antes o adquiriendo solo lo justo. El 52 por ciento no planea salir de vacaciones y la mitad ha dejado de invitar gente a su casa o de hacer reuniones.
Estas cifras corresponden a un estudio sobre 'resiliencia' o la capacidad de los consumidores para absorber las perturbaciones y sobrellevarlas con tácticas conocidas, dado que los latinoamericanos están acostumbrados a los altibajos económicos, tras un largo historial de crisis. El autor es la multinacional Omnicom Media Group y según su directora de investigaciones en el país, Angélica Aya, comparativamente los colombianos no son los que han hecho los mayores ajustes en sus hábitos, porque en su imaginario una crisis es una situación como la que se vivió a comienzos de la presente década y no la actual, que ha sido mucho más suave.
De acuerdo con el sondeo de Omnicom, que fue realizado en septiembre pasado, se ve una tendencia de ahorro generalizada en América Latina, aunque con énfasis diferentes por países y estratos. Por ejemplo, en México el 80 por ciento de los consumidores buscan y compran más ofertas que antes, en Argentina es el 87 por ciento y en Colombia es el 73 por ciento.
Mientras tanto ya está comprobado que como consecuencia de la desaceleración las fortunas de los ricos han disminuido y entidades como la Cepal prevén que van a haber más pobres. Pero con la clase media, "aún es temprano saber qué pasó, pero con toda seguridad está afectada por el desempleo y la caída del PIB", asegura Jairo Núñez, ex viceministro de la Protección y profesor de la Universidad Javeriana, especialista en temas sociales.
Competencia en el rebusque
Núñez estima que el problema de los hogares de clase media es que ante un recorte de sus ingresos salariales deciden montar un pequeño negocio informal, con el que entran a competir con quienes ya están en esa situación "y porque existan más puestos de perros calientes, no implica que la gente vaya a comprar más. Menos ahora que el país no va a crecer, pero la población si lo va a hacer en un 1,5 por ciento", dice Núñez.
En el caso de Liliana, quien tiene habilidades manuales y suele realizar arreglos navideños, el plan es pasar la temporada de fin de año en familia (aprovechando que antes cuando era empleada no lo podía hacer porque era la época de mayores ventas) y luego volverse independiente. "Estoy cerca de cumplir los 40 años y eso hace difícil conseguir empleo, por eso creo que esa es la mejor opción no solo para recuperar mis ingresos, sino para no dejarme golpear por la inactividad, que afecta tanto como la plata, después de tantos años de trabajo duro", comenta.
Trabajan cada vez más horas, por menos
Una de las dificultades para medir el impacto de la crisis sobre la clase media consiste en definir exactamente quién pertenece a ella, pues aunque el 45 por ciento de los colombianos dice estar en dicho nivel socioeconómico, eso no es necesariamente cierto.
Según Camilo Herrera, presidente de Raddar, firma especializada en consumo, cuando una persona siente que tiene una situación económica cómoda, a partir de la cual puede ahorrar, posiblemente se identificará como de clase alta. Si carece de seguridad económica y su ingreso es insuficiente para suplir sus necesidades, se definirá como de clase baja.
En el medio, están quienes pueden llevar una vida digna sin lujo excesivo ni carencia. "Esto engloba a profesionales, pequeños comerciantes y tecnólogos", dice.
Para Jorge Iván González, director del Centro de Investigaciones para el Desarrollo (CID) de la Universidad Nacional, la clase media son hogares con ingresos entre 6 y 12 millones de pesos. "Es una porción de la población que ha logrado mantener su estatus, pero que ha encontrado condiciones cada vez más adversas, pues si bien tienen empleo y es más educada debe trabajar más horas y éstas valen cada vez menos", explica.
A pesar de que viven bien y tiene sus bienes básicos, son frágiles económicamente, pues su estabilidad laboral no está garantizada y el ritmo de gastos sí es exigente.
Muchos gastos y vivienda pequeña
La revaluación permitió a la clase media gastar más en carro, viajes y bienes importados. Según Jorge Iván González, de la Universidad Nacional, tienen un endeudamiento cercano a 60 por ciento de su capacidad que usan en vivienda, vehículo y educación. Pagan altos costos universitarios y los servicios públicos son cerca del 7 por ciento del ingreso familiar. Una familia con ingresos de 7 millones de pesos mensuales paga 800.000 por servicios públicos, y vive en 60 o 70 metros cuadrados, un espacio menor del que disponía años atrás.
LAURA CHARRY
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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Estragias para enfrentar la menos demanda en temprada navideña alistan las cadenas de almacenes




La mayoría anuncia su intención de contratar empleo adicional, y confían en que los colombianos no le teman a usar las opciones de financiación en las tiendas.
Como es tradicional viene la temporada de compras para la Navidad. Pero, sin duda, será particular porque los comerciantes se la jugarán toda para conquistar a unos consumidores que hasta el momento no 'pintan' muy animados para las compras. Todas las cadenas tienen preparadas sus estrategias para la temporada y son optimistas sobre los resultados.
Las opiniones de distintos voceros de las cadenas contrasta con las previsiones de los analistas e, incluso, con las últimas cifras oficiales que se conocieron a septiembre.
Directivos del sector de firmas como Unicentro, Falabella, Almacenes Éxito, Carrefour y Easy dicen que los consumidores tendrán opciones para hacerse a las compras decembrinas.
Y no en vano, es que varias de ellas mantuvieron la estrategia de consolidar nuevos almacenes para el final de año y aprovechar con planes promocionales la apertura de nuevos locales en distintas partes de la ciudad.
Altos ejecutivos consultados consideran que la financiación será un instrumento importante para atraer clientes, sobre todo en la adquisición de bienes durables como eletrodomésticos y productos de tecnología.
Además, coinciden en que no variará su plan de contratar más personal en la temporada pico.
El presidente operativo de Almacenes Éxito, Carlos Mario Giraldo, reconoció que aunque se percibe que el consumo es lento, "apostamos a una Navidad mejor que la del año pasado, dentro del proceso de estabilidad que enfrenta la economía".
A su turno, el vicepresidente comercial de esa cadena, Darío Jaramillo, señaló que buena parte de la estrategia estará soportada en la financiación, con el fin de facilitarle a los consumidores opciones para comprar bienes y servicios. Añadió que la clave estará en proponer a los clientes fórmulas creativas para que sientan alternativas ajustadas a sus necesidades.
A su turno, en la cadena Carrefour también alistan planes para motivar a sus clientes en el últimos mes del año.
Marie Claude Joachim, vicepresidente de Gestión Humana señaló que en materia de contratación de personal para diciembre "aplicamos la misma política para la época de los años anteriores. Se necesitan supernumerarios no solo en piso de ventas sino en bodegas, en elaboración de productos que solo salen en esta época del año". Su cálculo es de 500 empleos adicionales este año en el país.
La ejecutiva explicó que se aumentan las contrataciones "en la medida que tenemos más puntos este año. Hemos abierto siete y están pendientes de abrir tres más: en Barrancabermeja, Duitama y Bulevar Niza, en Bogotá".
En los centros comerciales hay expectativas favorables. Ese es el caso de Unicentro Bogotá. Su gerente, Horacio Lince, confía en que su reciente remodelación genere entre sus visitantes lo que en el comercio se denomina una mejor experiencia de compra y, así se estimule un mayor tráfico en diciembre.
El centro comercial Unicentro cuenta con 3.500 empleados en sus almacenes y Lince aspira que las contrataciones aumenten el personal a 5.000 como es habitual.
Las chilenas
Hernán Méndez, presidente de Falabella Colombia, afirma que cree que este final de año será bueno y eso requerirá mayor personal en las 9 tiendas.
Agrega que con su sistema de financiamiento que es con la tarjeta CMR, habrá una propuesta de valor con descuentos adicionales. "Ahí nosotros tratamos de potencializar mucho las ventas en nuestras tiendas".
En el caso de Easy, la cadena de comercio especializada en hogar y construcción, su gerente general, Eric Basset, explica que la misión para esta temporada será ayudar a los consumidores a que incrementan sus gastos en Navidad: muchos redecoran su casa y otros optan por una remodelación, deben atender los regalos. Esta empresa aumentará el personal temporal, e incluso, evalúa una extensión del horario en las fechas clave.
El pesimismo de los analistas
Un reto para los comerciantes será ir contra la corriente frente a lo que señalan los analistas y las cifras oficiales.
Fedesarrollo, por ejemplo, ha mostrado que en dos meses seguidos se ha deteriorado el Índice de Confianza del Consumidor.
A eso se suma que en septiembre, en plena temporada de Amor y Amistad los comerciantes hubieran mostrado un descenso del 7,3 por ciento en la ventas. El dato sorprendió incluso al presidente de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, Guillermo Botero, quien se muestra optimista sobre los que logre el sector en Navidad. Eso sí, advierte que desde ya pinta un 2010 difícil.
Sobre ese datos, Juan Camilo Dauder, analista de Interbolsa, señaló que "preveíamos que diciembre no iba a ser tan malo. Esperábamos para diciembre una caída de 1,6 por ciento, pero ahora tendríamos que reestimar el pronóstico y cambiar ese número".
Por su parte, Camilo Herrera, presidente de Raddar, tampoco se extrañó de la reducción en septiembre, y no es para nada optimista de lo que pase en diciembre.
"Nosotros estimamos que el consumo en diciembre será casi igual que el diciembre de 2008 y que las grandes cadenas van a vender menos que en diciembre del año pasado; yo no veo la recuperación sino hasta abril", señaló el experto.
En su análisis sobre las cifras que entregó el Dane a septiembre, Botero dijo que es sorpresivo y preocupante el hecho de que en septiembre las ventas de textiles y prendas de vestir hubieran llevado a una caída del 7,4 por ciento, sobre el promedio de todo el sector, cuando esos productos son tan movidos en esa temporada que es calificada como alta para el sector.
Mayor fue la reducción de las ventas en el caso de los licores y cigarrillos (8,1 por ciento).
Lo mismo ocurrió con los utensilios de uso doméstico (9,8 por ciento); y libros, periódicos y papelerías (10,4 por ciento).
CONSTANZA GÓMEZ G.
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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sábado, noviembre 21, 2009

La tienda y la amabilidad echan el cierre (España)



La crisis ha barrido 40.000 comercios y un modelo que vertebra de forma sostenible la vida en una comunidad - La muerte del negocio de proximidad elimina vitalidad y seguridad en los barrios

DAVID FERNÁNDEZ 21/11/2009
 
La crisis ha destruido 40.000 comercios y avanza a un ritmo de 100 cierres de tiendas cada día. Semejante exterminio no sólo está dejando una estela considerable de paro y dificultades, sino que amenaza también un modelo de vida más social, más integrado con el vecindario y muy valioso sobre todo para los mayores. La recesión y una planificación urbana que no ha primado los espacios comerciales están cambiando el mapa.

Los autónomos denuncian que cada día se clausuran 100 establecimientos
Los nuevos edificios no reservan espacio para el tradicional ultramarino
Las tiendas cohesionan la vida social de un distrito
Al tendero le quedan los sistemas de fidelización y la agrupación en calles
La proliferación de centros comerciales fomenta un mayor uso del automóvil
Las grandes superficies defienden la libertad de elección del cliente
La familia de Benita Galindo tenía dos colmados en Guadalajara. Han tenido que cerrar uno de los establecimientos y el otro lo mantienen abierto no porque sea rentable sino para poder pagar las deudas contraídas. "La gente no tiene dinero. Compra lo mínimo y cuando lo hace prefiere las grandes superficies por su mayor oferta", se lamenta. Antonio Huerta tiene un pequeño local dedicado al material de oficina en la localidad sevillana de Marchena. Si las cosas no cambian calcula que su margen de aguante es de tan sólo seis meses más. "El consumidor ha dejado la tienda de barrio para los imprevistos", explica.
Los problemas de Benita y Antonio no son casos aislados. Son dos ejemplos de un sector que atraviesa graves dificultades. Desde que estalló la crisis económica en España echan el cierre cada día 100 tiendas, según cálculos de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA). Consciente de esta situación, el Consejo de Ministros aprobó ayer un real decreto por el que se regula el apoyo financiero a la modernización y mejora del comercio interior, y que tendrá una dotación de 15 millones de euros en 2009 y 2010.
Los edificios que se levantan en los nuevos barrios de la periferia adolecen en la mayoría de los casos de espacios reservados en su planta baja para locales comerciales. Por su parte, en el centro de las ciudades la crisis ha empujado al cierre a establecimientos con gran solera. El comercio minorista todavía goza de una arraigada presencia en España, pero en las últimas décadas ha perdido peso en favor de las grandes superficies, situadas habitualmente en el extrarradio. Esta tendencia tiene consecuencias que trascienden lo económico y alcanzan aspectos sociológicos, urbanísticos o medioambientales. El pulso entre las tiendas de proximidad y los centros comerciales remite en definitiva a una pregunta de mayor calado: ¿qué modelo de sociedad queremos?
Uno de los impactos más evidentes de las transformaciones que está viviendo el consumo tiene que ver con las relaciones sociales que ha tejido el pequeño comercio en aquellos entornos donde se ha desarrollado. Si la presencia de estas tiendas se debilita se resentiría su capacidad vertebradora. "Estos establecimientos ejercen de lugar de encuentro. La ruta que se hace desde casa a la tienda sirve para encontrarnos con gente y contribuye a extender el concepto de hogar más allá de la propia vivienda", según Paloma Gómez Crespo, profesora de Antropología de la Autónoma de Madrid. La prolongación de las jornadas de trabajo, el descenso de la natalidad, el aumento de los singles y la incorporación de la mujer al mundo laboral, entre otros aspectos, han obligado a buscar alternativas al concepto tradicional de ir de compras. Si a esto se le añade la proliferación de las grandes superficies y su presión para que los gobiernos y los ayuntamientos flexibilicen los horarios comerciales, el resultado es una transformación en los hábitos de consumo de los ciudadanos.
"Lo que sucede con el pequeño comercio es un síntoma de los cambios que se están dando en la sociedad. El ideal para mí sería poder ir a la compra con un mínimo de tranquilidad, que no sea únicamente una mera labor de abastecimiento. No se trata sólo de que los comerciantes se adapten a las nuevas circunstancias, que ya lo hacen, sino de que todos los consumidores reflexionemos acerca de qué tipo de vida preferimos", reflexiona Gómez Crespo.
El comercio minorista asociado a la vivienda ha perdido importancia en España por la importación de nuevas modas de consumo. En un primer momento llegaron las grandes superficies de alimentación, que se situaron en torno a las carreteras radiales y de circunvalación de las grandes ciudades. El elemento más importante para su desarrollo era la competitividad en precios frente a la teórica menor flexibilidad de los pequeños establecimientos. A finales de los años noventa del pasado siglo, a este tipo de establecimientos les tomó el relevo el gran centro comercial relacionado con el ocio. Estos últimos han tenido un impacto adicional sobre las tiendas de proximidad ya que no sólo compiten a través de precios y variedad sino con el arma del entretenimiento. Es el empaquetado compra-cena-cine.
En un intento por corregir el desequilibrio, el Congreso de los Diputados ha aprobado esta semana, con la oposición del PP, una disposición adicional dentro de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista (Lorcomin) en virtud de la cual en el diseño de la planificación urbanística, las autoridades competentes tendrán en cuenta el abastecimiento adecuado de la población, facilitando la presencia del comercio de proximidad.
"El culpable del menor desarrollo del pequeño comercio en los nuevos barrios no es el urbanismo sino los promotores. Durante los años de la burbuja ha primado el uso residencial en detrimento de los locales comerciales al ser estos últimos menos rentables", indica José María Ezquiaga, profesor de la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Madrid y experto en urbanismo comercial. En su opinión, la paulatina desaparición de las tiendas del espacio público es "desastrosa". Estos negocios son, según este experto, un elemento esencial de la vida de las ciudades. No se puede prescindir de ellos, apunta, porque dotan a los barrios de vitalidad, variedad más allá del monocultivo residencial, y contribuyen, además, a generar una mayor sensación de seguridad.
¿Qué puede hacer el pequeño comercio? "Está condenado a una muerte lenta si no reacciona y facilita servicios parecidos a los de los centros comerciales pero con el valor añadido de la mayor cercanía. Algunas iniciativas podrían ser el fomento de sistemas de fidelización como las tarjetas de crédito o la agrupación en calles comerciales en los nuevos barrios. El objetivo es que el consumidor se pregunte por qué necesita ir a un lugar cerrado que simula una calle convencional cuando puede comprar en una avenida de verdad", aconseja Ezquiaga.
En este sentido, uno de los ejemplos de éxito (o al menos de supervivencia) es el de la Asociación de Comerciantes Triángulo Ballesta (Triball). Hace dos años pusieron en marcha un plan para convertir una de las zonas más degradadas de Madrid en una especie de Soho castizo con la apertura de establecimientos de vanguardia en los que se apuesta por la especialización y el diseño. Desde Triball reconocen que la crisis económica les afecta, "como a todos los comerciantes" y como consecuencia de ello los objetivos que se habían marcado tardarán más en conseguirse. Sin embargo, sobrevivirá gracias a la fortaleza de su estrategia, como demuestra el hecho de que en estos dos años se han abierto más de 60 negocios, se han creado cerca de 120 puestos de trabajo y sólo han echado el cierre cinco establecimientos. "La clave es la ilusión y la unión entre los comerciantes. Lo que no sirve es venir a jugar a las tiendas. Hay que tener un proyecto solvente y saber que una tienda tarda casi tres años en empezar a ser rentable", explican.
Los críticos con los nuevos hábitos de consumo advierten que el modelo actual es poco sostenible. "El impacto medioambiental de los centros comerciales es tan grande como su éxito entre los ciudadanos", sostiene Isidro González, de Ecologistas en Acción. Las grandes superficies, destaca este experto, tienen una repercusión "bestial" sobre el territorio al reformular los accesos a las ciudades, lo que supone mayores embotellamientos, y al fomentar la especulación, dedicando terrenos no urbanizables con ciertas cualidades ecológicas para nuevos centros. "Pero lo más grave es la modificación de los hábitos de compra. Cuando una familia se desplaza a una gran superficie usa el coche, con las consiguientes emisiones contaminantes, que se podrían evitar yendo a pie a las tiendas de proximidad", apunta González.
A diferencia de los nuevos desarrollos urbanísticos en el extrarradio, en las ciudades el pequeño comercio sigue prevaleciendo. A su favor juega que el centro urbano es un elemento de atracción para los ciudadanos, favorecido además por la mayor oferta de transporte público que reúnen estos distritos. Sin embargo, basta darse una vuelta por cualquier zona comercial para observar cada vez más carteles de "se vende".
Uno de los colectivos más perjudicados por esta situación es el de los ancianos. "Una sociedad más vieja necesita más comercios a pie de calle. Para las personas mayores es importante tener esas tiendas de proximidad, ya no sólo por sus problemas de movilidad, sino por su necesidad de conservar cierta vida social", argumenta Paloma Gómez Crespo. Esta antropóloga destaca que es cada vez más común ver a ancianos en tiendas regentadas por inmigrantes, una tendencia que en su opinión aumentará. "El relevo generacional es un aspecto muy importante para los pequeños comercios, muchos de los cuales son negocios familiares. Esta actividad ya no resulta tan atractiva para las nuevas generaciones porque requiere dedicarle muchas horas de trabajo. Como sucede en otros sectores, allí donde los españoles dejan de cubrir una actividad se va abriendo hueco la población inmigrante, algo que, por otra parte, es muy enriquecedor", explica.
El pequeño comercio aglutina a 650.000 establecimientos en España y da empleo a más de tres millones de personas. Miguel Ángel Fraile, secretario general de la Confederación Española de Comercio, niega que el sector esté en declive y asegura que tiene grandes fortalezas que se están acentuando con la crisis como son su capacidad de adaptación a las necesidades del consumidor o la calidad de su servicio.
"Las grandes compañías de distribución han crecido mucho, pero el 80% del consumo familiar de los españoles se sigue haciendo en el pequeño y mediano comercio", señala Fraile. El representante de la patronal mayoritaria del comercio pide que el caso de Madrid no se extrapole al resto de España. "En cualquier pueblo o capital de provincia puedes entrar por una punta y salir por la otra y no ver más que comercios especializados. En Madrid, en cambio, tanto la Comunidad como el Ayuntamiento han apostado por un modelo expansivo de crecimiento".
Esta visión optimista de la salud del comercio minorista no es compartida por la ATA. Lorenzo Amor, presidente de la Asociación de Trabajadores Autónomos, denuncia que en el último año han desaparecido 40.000 comercios tradicionales en España, cifra que se eleva a 55.000 si se cuentan bares y restaurantes. Amor augura que 2010 será otro año muy complicado para el sector. "El aumento del paro significa menos consumo. A ello hay que añadir los problemas de los comerciantes para acceder a un crédito. Una tienda sin crédito es como un coche sin gasolina", explica. Si las cosas no cambian, desde ATA calculan que cuando finalice 2010 la recesión se habrá llevado por delante a 100.000 establecimientos.
Por su parte, las empresas agrupadas en la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged) dan empleo directo a más de 260.000 trabajadores y facturan más de 40.000 millones de euros. "El debate no debe centrarse en el tamaño del comercio, porque el consumidor tampoco lo hace. El consumidor de hoy es multiformato y compra en un comercio u otro en función del producto, de la calidad o de dónde está ubicado", comenta Javier Millán-Astray, director general de Anged. "El debate debe plantearse en términos de eficiencia, porque esto es lo que configura comercios competitivos. El día a día nos demuestra que, si son eficientes, ambos formatos no sólo no son incompatibles, sino que se complementan y se necesitan". Desde Anged apoyan la libertad de los ciudadanos de hacer sus compras en el formato que mejor les parezca. "No creo que la función de las Administraciones públicas sea la de decir al consumidor dónde, qué o cuándo debe comprar", advierte Millán-Astray.

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Pop up retail', tiendas de quita y pon


 
EcoDiario.es | 8:31 - 21/11/2009
 
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En Estados Unidos constituyen un modelo de negocio que ha eclosionado este año y el semanario Newsweek las ha incluido como una de las 20 mejores ideas para los próximos diez años. Hablamos de las tiendas 'pop-up', o tiendas efímeras.
Todos hemos sido espectadores de cómo a nuestro alrededor han surgido comercios que al poco tiempo de ser inaugurados desaparecían por falta de clientes. Sin embargo, hay cierres exprés que no son consecuencia del fracaso, sino del modelo de negocio: las tiendas 'pop-up', tiendas efímeras, son cada vez más habituales.
El centro de las grandes ciudades es el espacio ideal para que se instalen este tipo de negocios, pero por su propia concepción, los lugares de segunda residencia o cualquier otro punto geográfico en el que puede encontrarse un buen número de clientes potenciales valen igual. Se trata de  alquilar un local y contratar a unos empleados para un cometido concreto. Una vez cumplido, generalmente en el tiempo máximo de tres meses, todo desaparece como por arte de magia.
Para la puesta en marcha de estas tiendas se suele prescindir de los métodos típicos de publicidad: un simple cartel en el local en cuestión anunciando lo que se ofrece y -en ocasiones- la duración de la oferta suele ser más que suficiente. Muchas veces, no hay tiempo ni para ponerles un nombre. Se trata de una apuesta por el boca a boca. Como mucho, y siempre que sean grandes compañías las que están detrás del proyecto, Internet y sus redes sociales serán los únicos canales de promoción.
En el último mes, el centro de Madrid ha visto surgir y desaparecer muestras de este tipo de tiendas. Muy cerca de la glorieta de Ruiz Giménez sólo tres días ha durado una tienda en la que se podían comprar electrodomésticos de todo tipo con hasta un 70% de descuento. En su segundo día funcionando ya se habían vendido la mayoría de los productos que, provenientes de expositores y de restos de modelos del grandes establecimientos se despachaban con su correspondiente garantía y todo.
Muy cerca de allí, en la calle de San Bernardo, un local que durante un mes ha estado ofreciendo zapatos de importantes firmas a precios irrisorios acaba de echar el cierre. Mientras, en la parte trasera de la Gran Vía, zona elegida por varios diseñadores emergentes de moda para instalarse, son habituales los 'outlets' o mercadillos de hasta un fin de semana en locales que se alquilan incluso por días.
Marketing 'pop-up'
El ejemplo más espectacular de este tipo de establecimientos es el que ha desarrollado la cadena de televisión FOX. Durante poco más de un mes ha ocupado un gran local de la madrileña calle Barceló para ofrecer productos relacionados con sus series. Pese a haber remodelado este espacio invirtiendo una importante cantidad de dinero, este sábado cierra sus puertas.
Otro ejemplo de grandes marcas que se han dejado seducir por este concepto de tiendas efímeras lo ha dado Nike. Londres, París, Roma, Berlín, Moscú, Amsterdam, Estocolmo y Barcelona fueron las ciudades olímpicas escogidas para lanzar su nueva línea de productos, para lo que creó espacios bautizados con el año en que los Juegos se celebraron en estas sedes. La tienda de Barcelona, situada en el barrio gótico, cerró el pasado 30 de octubre.
En estos dos casos concretos de Fox y de Nike, el objetivo principal tendría más que ver con el marketing (una especie de 'guerrilla marketing') que con generar ventas, pero empleando el mismo concepto.
En Estados Unidos, la conocida página web de subastas eBay abrirá en breve -sólo por tres meses- 12 tiendas efímeras de cara a incrementar sus ventas en la temporada de Navidad y acercar a los usuarios a su negocio 'online'.
Otras grandes cadenas como la juguetara Toy "R" Us, o la firma de moda Gucci también han recurrido a este tipo de acciones de manera puntual.
Tiendas de 'usar y tirar', de 'quita y pon', un negocio que funciona.

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Planes de Falabella en el país (Colombia)



Bogotá.  La compañía de tiendas por departamento chilena realizará inversiones en el país por 92.000 millones de pesos, en un plan de expansión que incluye la apertura de tres tiendas que estarán ubicadas en en Bogotá, Medellín y Pereira.
El presidente de la compañía en Colombia, Hernán Méndez, dio a conocer las iniciativas en el marco de la inauguración de un nuevo establecimiento en el norte de Bogotá, que se tiene previsto generará alrededor de 250 puestos de trabajo.

Los proyectos de la cadena chilena también apuntan a que en 2001 se abra una nueva tienda en la capital del país, para posteriormente analizar posibilidades en otras regiones.

El nuevo local se encuentra ubicado en el centro comercial Unicentro y se adecuó en el punto donde estaba ubicada Casa Estrella, los cuales fueron entregados en alquiler por la Dirección Nacional de Estupefacientes (DNE), entidad que tenía la administración de la firma comercial.

La compañía austral ya ha ocupado cuatro de los cinco locales de Casa Estrella, proceso que demandó una inversión de 34.000 millones de pesos. Actualmente, genera en Colombia cerca de 1.500 empleos directos.

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Cuando la estrategia de la guerra se aplica para los negocios



Dice el adagio que "en la guerra y el amor todo se vale". Lo mismo podría decirse de los negocios.


Viernes, 20 Noviembre 2009 19:47

La guerra no la gana quien tiene más armas sino quien tiene excelentes y puntuales  estrategias, mientras cuente con más información y con inteligencia militar, tendrá más posibilidades de ganar la guerra.

Así también sucede en los negocios. Mientras más información tenga de su competidor, más sabrá cómo mejorar. Deberá enterarse qué hace la competencia, cómo lo hace, cuándo lo hace, con quiénes lo hace, cómo lo podemos hacer mejor nosotros, etc.

Eso fue lo que detalló el colombiano Mauricio González, quien fue invitado, junto con seis expositores más, al Congreso Internacional “Gestión y Estrategia Empresarial” que organizaron la Facultad de Economía de la Universidad Técnica de  Manabí (UTM), la Corporación San Francisco y el Colegio de Ingenieros Comerciales de Manabí.

González, en su conferencia “Estrategias de guerra aplicada al marketing y ventas”, detalló que este tipo de marketing (mercadeo o mercadotecnia, en español) es aplicable a los pequeños negocios, donde el enemigo es la competencia y el objetivo principal es ganar clientes.

Detalló que las estrategias de marketing deben ser específicas, dirigidas y nunca generalizadas. Mientras más pequeño sea el target (segmento o parte del mercado), mucho mejor, se lograrán mejores resultados.

Agregó que las marcas, los logotipos y los slogans ayudan a que los clientes ubiquen perfectamente al producto o servicio. Hay figuras y colores que identifican plenamente a un producto o una ciudad. Así, por ejemplo al ver la torre Eiffel, se la relaciona con París y Francia; al tequila, el chile o los mariachis se los relaciona con México;  a  la cumbia con Colombia. Lo mismo se puede decir de las marcas.



Pasión en la

estrategia


Mauricio González dijo que para lograr la fidelización del cliente para las ventas hay que tomar las acciones con pasión, "y la pasión es la suma del amor más la acción".

El chileno Víctor Dinamarca  coincidió con este criterio y agregó que la imagen empresarial ayuda a la fidelización del cliente y que las estrategias deben canalizarse para que la marca se posicione en la mente de los consumidores y de los posibles clientes.

El experto chileno dijo que la administración estratégica es el punto de partida para definir los métodos y  contenidos de los programa de formación y capacitación.



Aprendizaje

“Es importante para los estudiantes universitarios que aprendan a que ser emprendedores; es lo que más beneficiará a su carrera y ya no que el objetivo sea buscar empleos para tener una remuneración  mensual”, afirmó.

“Es necesario definir las características que deberá reunir una persona que tendrá como función principal el promover la creación y el desarrollo de una organización empresarial. En otros términos, la propuesta se centra en una formación por competencias, como eje vertebrador, antes que en la definición de una cantidad de contenidos que supuestamente serían útiles para administrar una microempresa”, advirtió.

Es del criterio que la formación de emprendedores se orienta antes que el desarrollo de procesos productivos, a la creación de organizaciones empresariales, esto hace una diferencia sustantiva respecto a la orientación centrada en el autoempleo o en el productivismo. Se trata de privilegiar al funcionamiento de equipos de trabajo.

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viernes, noviembre 20, 2009

Don’t Be Undersold!



A new class of European discounters have U.S. retailers squarely in their sights.

When the CEO of Procter & Gamble visited the company’s European headquarters a few years ago, Paul Polman, then P&G’s president for Europe (and now the CEO of Unilever), took him to visit P&G’s most dangerous competitor: not Danone, Nestlé, or Unilever but an Aldi store. Yes, Aldi, a chain of low-budget retail stores with sales in 2008 of $73.5 billion, is the four-letter word that strikes fear in the hearts of brand managers across Europe.
The devastation and poverty that characterized Germany after World War II provided the ideal environment for Aldi, which invented what is commonly referred to as the hard-discount store. The format has been widely imitated—most successfully by Lidl, also based in Germany and the flagship of the Schwarz Group. Other fast-growing European chains include Plus, Penny, Norma, Netto, Ed, and Dia, some of which are owned by huge traditional retailers such as Carrefour, Rewe, and Edeka. These giants have been forced to launch or acquire their own hard-discount formats over the past decade in order to stop hemorrhaging market share to Aldi and Lidl. (See the exhibit “Getting Bigger All the Time.”)
Sidebar Icon Getting Bigger All the Time
A hard-discount store differs from U.S. bargain stores like Wal-Mart and Kmart. It is a minimally decorated outlet that sells a small assortment of foodstuffs and household goods—typically 1,000 to 1,500 SKUs. (A U.S. supermarket sells 30,000, on average, and a Wal-Mart supercenter sells 100,000.) Hard-discount stores are about one-tenth the size of a Wal-Mart, with comparably lower staffing levels, and are usually located in low-rent districts. Hard discounters have an extremely efficient supply chain, thanks largely to their limited SKU numbers and private-label focus, which make for a simpler operation. Aldi’s costs add 13% or 14% to the procurement price—2% each for logistics, rental, overhead, and marketing, plus about 5% for staff. Its efficiency allows Aldi to offer products at startlingly low prices. Indeed, most international comparisons of prices across retail stores have designated Aldi the winner. In Australia, for example, a 60-meter roll of Aldi’s Goliath plastic wrap sells for A$1.29, compared with A$3.71 for Glad.
Hard discounters can keep their SKU numbers low, and thus cut supply chain costs, in part because their own brands account for at least half their offerings. In Aldi’s case the number exceeds 90% (at Wal-Mart it is 38%). Because these private labels are typically priced at 50% below manufacturers’ brands, their success has been disastrous for both traditional supermarkets and brand manufacturers.
To combat market share losses, mainstream retailers have been forced to emphasize their own private labels and develop cheaper versions of them. Mighty Tesco, the fourth largest retailer in the world (with global sales of $109.1 billion), in September 2008 rolled out a discount private label, Discount Brands at Tesco, and highlighted price comparisons with Aldi in its promotional materials. Following Tesco’s lead, France’s Carrefour, the world’s second largest retailer (with global sales of $160 billion), launched the Carrefour Discount label in June 2009.
Brand manufacturers, also feeling the heat, need to reduce prices, or at least to restrain price increases, in order to ward off competitors. Procter & Gamble was forced to cut the prices of Always sanitary napkins by 17% and Pampers diapers by 11% to remain competitive in Germany against Aldi’s private labels.
We estimate that the success of hard discounters—which now bring in annual revenues of more than $250 billion—is responsible for destroying between a quarter and a half trillion dollars in mainstream brand sales annually. And no end is in sight. Sales of the top 10 hard discounters are forecast to increase by roughly 50% over the next five years. Aldi alone is expected to top $100 billion in sales by 2013, and Lidl to reach that milestone the following year.
Brand executives at major consumer packaged goods companies have mostly been caught off guard by the hard discounters’ success. They underestimated the threat to their revenues and market share. In our work with companies and our research into the sales performance of hundreds of brands in Germany, the UK, Spain, and other European countries from 2003 to 2008, we identified four key misconceptions about hard discounters that caused brand managers to ignore them until it was too late. These misconceptions still prevail at many consumer packaged goods companies—especially those headquartered in the United States. In this article we will address the misconceptions in turn and demonstrate how manufacturers’ brands can succeed in hard-discount stores.
Copyright © 2009 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

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Reinventar el Hiper



Opinión y Análisis

Lars Olofsson, director general del Grupo Carrefour
Por Alicia Davara

Dirige el Grupo Carrefour desde hace menos de un año. Con larga experiencia en el sector de gran consumo y las ideas claras, reactivar las ventas y ahorrar costes con mejoras logísticas y mayor eficiencia, es su principal objetivo. Y reinventar el hiper. Sin apartarse de la filosofía original, pero con “visión global y acción local” dice Lars Olofsson. Como exige el nuevo escenario.
Lars Olofsson, desde el pasado mes de enero director general de Carrefour, líder europeo y segundo retailer mundial, ha dedicado más de la mitad de su vida a la industria del gran consumo. En 1976, con apenas 24 años, comienza a trabajar en Nestlé después de licenciarse en Administración de Empresas en la Universidad de Lund, en Suecia su país natal. Hasta su incorporación a Carrefour, más de tres décadas después, su actividad en la primera industria mundial de alimentación le ha deparado diversas responsabilidades. Desde la dirección de las divisiones de congelados y helados o de Productos Lácteos y dietéticos de Sodap-Nestle, en Francia, país en el que asumiría en 1997 la dirección general hasta su nombramiento en 2001 como vicepresidente ejecutivo, encargado de la estrategia de Marketing y Ventas a nivel mundial del primer grupo agroalimentario.

Ahora dirige Carrefour en un momento delicado. Con sus títulos en bolsa en caída continuada –hasta un 44,05 % acumulado desde principios de año– un entorno difícil para el hipermercado, su formato estrella y una feroz desaceleración del consumo, más acusada en aquellos países considerados el fuerte de su actual estrategia.

En apenas diez meses, sus comparecencias públicas, ante la prensa, en distintos foros empresariales y ante sus accionistas, han estado marcadas por el mismo mensaje. Sin reparos, el ejecutivo ha asumido los errores del grupo – desviarse del negocio original, marcado por la presión de precios y márgenes- y también los problemas acumulados por el formato hipermercado, llegado su fin de ciclo.

Los errores estratégicos, afirma, hay que corregirlos. Ni precios y márgenes por debajo de niveles que se puedan soportar, ni subidas temporales que confundan la política comercial y la imagen del grupo. Y Carrefour necesita optimizar o, incluso, reinventar el hiper, de manera especial, en sus principales mercados: Francia, España, Italia y Bélgica.

Cuatro largas décadas desde su creación en Francia, tres desde su llegada a España, son suficientes para que el formato se acerque a su fin de ciclo. Pionero en marcar el ritmo de modernización comercial en la gran mayoría de países de Europa, impulsor de otras fórmulas de descuento, de las marcas propias, de innovadoras políticas de negociación, de estándares de colaboración, promoción y publicidad en el lugar de venta, creador en si mismo del concepto gran superficie, su estrella se apaga devorada por la competencia, la globalización de los mercados, la innovación, las modernas sociedades y sus nuevos hábitos, el merchandising y la puesta en escena. Conceptos todos que introdujo con éxito, que le encumbraron a la cima de ventas y rentabilidad y que pueden devorarle por la perfecta imitación de sus discípulos que aplicaron la fórmula a formatos de proximidad más adecuados a los hábitos del siglo XXI.

“Ya no estamos en la era de lo básico. Hay que ir más allá” . Sobre esta frase podría girar el nacimiento de un nuevo retail, o de otra forma de comprar y de vender donde lo importante es ganarse la confianza del consumidor. ¿Cómo? Con proyectos que desarrollen comportamientos éticos, que sean sostenibles. Y, principalmente, que mejoren la experiencia de compra. No obstante, las tiendas son el mejor escenario para conocer necesidades y comportamientos de los consumidores. Cada tienda, una unidad. Es necesario adaptar la oferta, tienda por tienda, y optimizar la información que se obtiene en los puntos de venta.

Quién piense que el hipermercado ha muerto no conoce la propia dinámica del formato y de sus creadores. Lars Olosffon reinventará el hiper. Con él al frente, Carrefour se reinventará a sí mismo.

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YA TOCA REACTIVAR



Momento idóneo para iniciar proyectos sólidos en retail

18 Noviembre 2009 ·

Desigual
Stand de Desigual en el Bread&Butter.
RESUMEN
Contra todo pronóstico, en tiempos de crisis hay quienes aprovechan para crecer. Y lo hacen porque abandonan conceptos arcaicos, cuidan su marca haciéndola sentir experiencialmente en sus tiendas, hacen del mundo su mercado y basan su innovación en un “insight”. Y todo ello, configurado como un completo modelo de negocio. Eso hace que ahora sea el mejor momento para iniciar un proyecto sólido en retail.
____________
El 3 de febrero de este año coincidí en Milán en el Italian Ambrosetti Marketing Workshop con Jean-Claude Larreché, profesor de marketing de INSEAD, ya que ambos dábamos una conferencia sobre las nuevas fronteras del marketing en el mundo.
Larreché es autor del libro “The momentum effect”, que ha sido considerado en Amazon como uno de los 10 mejores libros de gestión en 2008. Parte de la idea de que, incluso en época de turbulencia económica, muchas empresas pueden crecer -y mucho- partiendo de su propia energía interna. De ahí la metáfora de “momentum”, que da nombre al libro.
Tal afirmación, que de entrada parece chocante, va acompañada de un método para movilizar las capacidades para crecer mucho, basándose en dar una respuesta valiente a algo que los clientes no tengan bien resuelto.
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Crecer ahora no es un sueño
Hay muchas empresas que aumentan ventas. Como Apple, cuyo ritmo no afloja, o como Desigual, que probablemente sea la cadena de moda de mayor crecimiento mundial.
Ambas están en sectores tocados, con competidores muy fuertes y mayores que las empresas citadas, pero tienen claro que han de cultivar una cosa: su marca, es decir su mayor activo en valor económico, muy por encima del importe de sus edificios.
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Las cosas que cuidan éstos que crecen
Ambas empresas han dejado de considerarse “fabricantes” -en el sentido arcaico de la palabra- y han entendido los enormes beneficios de tener también -aunque no únicamente- como clientes al público.
En segundo lugar, no usan las tiendas sólo como máquinas de vender, sino como el medio idóneo para expresar experiencialmente su significado de marca: la teatralización de Desigual es notable. Además, también usan con tono de líder otros medios: presencia impactante en ferias, eventos, web, etc.
Tercero, su mentalidad es clara: van más allá de las propias fronteras geopolíticas. Su mercado es el mundo.
Y cuando se plantean un nuevo producto, empiezan comprendiendo bien a un determinado público, detectando un “insight” que servirá de columna vertebral de su innovación.
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Crean sistemas o modelos de negocio
Pero lo más interesante es que los aspectos anteriores no van separados, sino que se integran en un modelo de negocio.
Desigual combina sabiamente su canal directo con la venta a través de clientes en retail independientes. Apple combina a la perfección los iPhone con la venta directa de sus aplicaciones, creando un todo integrado, cuyos beneficios les sorprenden.
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Danone también lo ha entendido
Danone está acabando su primera tienda para hacer vivir la cultura de su marca en una zona muy céntrica de Barcelona.
Danone
Tienda Danone en construcción.
En la foto se aprecia que en la entrada hay un volumen estéticamente bonito, pero espero que no sea una recepción. Significaría no dominar bien la semiótica propia del retail. En la tienda Sony primero te enseñan a editar vídeos y luego te venden cámaras. El orden del proceso de uso de la tienda no es neutral.
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Innovar en retail toma tiempo
El tiempo que tarda un arquitecto en diseñar una tienda -partiendo de nuestras pautas- no es mucho, pero idear un completo modelo de negocio innovador -incluyendo al final el arquitecto- requiere algo más de un año.
Hay empresas inteligentes que están iniciando sus proyectos ahora. Estarán en la pole position cuando la crisis haya remitido, habrán logrado locales más baratos y tendrán clientes que dispondrán de la mayor cantidad nunca ahorrada.

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Falabella abrió su tienda en Unicentro

  Cali
 







Redacción de El País


Falabella genera 1900 empleos en el país, de los cuales 165 están en la tienda de Unicentro y 125 en la de Chipichape.
Archivo / El País

La firma espera llegar el otro año con el Banco Falabella, otro de sus servicios.

Ayer abrió sus puertas en el centro comercial Unicentro de Cali, la segunda tienda Falabella de la ciudad, que generará un total de 165 empleos directos.

En la apertura de sus dos tiendas en la ciudad (Unicentro y Chipichape) la compañía ha invertido alrededor de $16.000 millones en remodelaciones en el último año.

Como se recordará, hace un año, Falabella recibió en arrendamiento por parte de la Dirección Nacional de Estupefacientes, DNE, los cinco establecimientos de comercio que hasta noviembre del 2008 hacían parte de la cadena de almacenes Casa Estrella. Son en total dos en Cali y tres en Bogotá.

Además, la compañía cuenta con otros cuatro almacenes en Bogotá y Medellín, y según Hernán Méndez Bages, presidente de Falabella Colombia, durante el 2010 se abrirán tres tiendas más, una de las cuales estará en Pererira.

“En los próximos dos años, vamos a enfocarnos en entrar a Barranquilla, Cartagena y Buracaramanga, y a partir del 2012 vamos a pensar en la posibilidad de tener una tercera tienda en Cali”, dijo Méndez.

Asimismo, aseguró que el recibimiento ha sido muy bueno “porque no tenemos una competencia directa en el país del concepto de tiendas por departamentos como lo maneja Falabella. El éxito ha sido absoluto en estos tres años”.

Según el directivo, este año, las ventas de la compañía llegarán a los $410.000 millones.

Actualmente, Falabella desarrolla otros tres negocios en el mercado colombiano. Se trata de Viajes Falabella, Seguros Falabella PRO y la tarjeta de crédito CMR, que en Colombia ya tiene cerca de 500.000 clientes.

Méndez anunció que la Junta Directiva ya aprobó el proyecto para crecer el negocio de las tarjetas de crédito y convertirlo el próximo año en el Banco Falabella en Colombia, entidad que ya tiene presencia en Chile y Perú.

“La posición de Colombia dentro de todo el mercado latinoamericano de Falabella es muy pequeño todavía y eso es muy importante para nosotros, teniendo en cuenta todas las oportunidades que tenemos todavía. En lo que es tiendas por departamento para la marca es el 8% de las ventas, pero con las nuevas apertura seguirá creciendo”, aseguró el directivo.

RSE


  • Cada tienda de Falabella apadrina una escuela de bajos recursos de su zona de influencia dentro del programa Haciendo Escuela.





  • En Cali, las escuelas apadrinadas son República de Israel y Pablo II.





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    jueves, noviembre 19, 2009

    ¿Cómo lograr que la base de la pirámide se convierta en cliente?





    Imagen consumidores
    Compañías occidentales batallan por captar 4.000 millones de personas que viven en la pobreza para transformarlas en consumidores ¿Cuáles son los desafíos?


    Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que los consumidores que integran la base de la pirámide, es decir, los de menores recursos, son un interesente mercado de consumo.Sin embargo, muchas de esas compañías tenían una visión completamente equivocada.
    El problema según Erik Simanis, investigador del Centro para Empresas Globales Sostenibles de la Escuela de Administración Johnson de la Universidad de Cornell, en Nueva York, es que “la base de la pirámide no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo".

    Estas son, que no  han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Es así como define al mercado de consumo es un estilo de vida construido en torno a un producto.

    De esta manera, las compañías deben crear mercados —nuevos estilos de vida— para los consumidores pobres. Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, induciendo a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos.

    Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.

    La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua. En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.

    Otra estrategia para las empresas que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.

    En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.

    Las empresas que se dirijan a consumidores que no estan familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.

    “Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables”, sintetiza el investigador.

    Fuente: WSJ

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    Se fortalece inversión chilena en Colombia




    Angélica Raigoso Rubio - 
    Bogotá. 
    La apertura de dos tiendas, una de la compañía Easy y otra de Falabella en la capital del país, se constituye en una prueba más de la importancia que ha tomado el mercado nacional para los planes de expansión regional de las grandes sociedades chilenas.

    Una de las primeras marcas en hacer su arribo a Colombia, hace por lo menos 15 años, fue Sodimac, uno de los grandes formatos dirigido especialmente al sector de la construcción y el hogar, el cual ya tiene una amplia presencia en el país a través de los almacenes Homecenter y Constructor.

    En lo corrido del año esta empresa ha realizado inversiones por un monto cercano a los 120.000 millones de pesos, que ha destinado a la apertura de tiendas (Cúcuta y Villavicencio) y a la remodelación de establecimientos. Hoy ya cuenta con cerca de 20 puntos de venta que la constituyen en una de las cadenas de comercio más grandes del país.

    Falabella, por su parte, aunque lleva menos tiempo en el mercado local, también tiene una proyección de crecimiento ambiciosa y hoy ya tiene presencia en ciudades como Bogotá, Cali y Medellín. La llegada de Easy, que compite directamente con Homecenter, es aún más reciente y aunque tiene frenadas sus inversiones en otros países de la región, en Colombia los planes se mantienen intactos.

    En la lista de organizaciones empresariales se encuentra también la cadena de tiendas por departamento La Polar, que ya construye su primer almacén en el centro comercial Centro Mayor, ubicado al sur de Bogotá.

    Esta empresa recientemente anunció una inversión de 100 millones de dólares para abrir seis tiendas en Chile e igual número en Colombia en los próximos tres años, según dieron a conocer, en su momento, medios del país austral. En Colombia se prevé que la primera apertura se registre en el último trimestre de 2010.

    Pero aunque estas cadenas son reconocidas en la región por su presencia en varios países, no es precisamente el sector comercio el de mayor inversión en el territorio nacional. Los recursos provenientes de Chile se concentran más en generación y distribución de electricidad, servicios financieros y de salud, transporte naviero y proyectos de biocombustibles, entre otros.

    Según datos de entidades oficiales el mercado colombiano es actualmente el cuarto destino de las inversiones directas de capitales chilenos en el mundo con una cifra que supera los 5.800 millones de dólares.

    Sin duda, estas inversiones podrán consolidarse con la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio con el país austral, el cuál beneficiará los intereses de los hombres de negocios de los dos países.

    Ojalá las empresas extranjeras sigan apostándole a este país y que de su mano crezca la industria y, por ende, la generación de empleo.
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    Oxxo se alista para engordar



    La tienda de conveniencia no quiere perder terreno y lanzará una férrea expansión en los próximos años

    Eréndira Espinosa/ Enviada

    MONTERREY.- Oxxo se aferra a seguir siendo la cadena de tiendas de conveniencia más grande de México, y buscará quedarse con 12 mil de los 15 mil puntos de venta que estima tiene México como potencial.
    Para no perder terreno frente a otros formatos, la subsidiaria de FEMSA apuesta por abrir cada año alrededor de mil unidades en el país.
    Carlos Arenas Cadena, director de Planeación Estratégica y Tecnología de la Información de FEMSA, explica que con esta cifra rebasarían a 7 Eleven, formato que en Estados Unidos cuenta con siete mil 600 tiendas, lo cual coloca a la compañía a la cabeza de este tipo de negocio.
    En cuanto a la capacidad que la cadena tiene para crecer, el directivo considera que “hay 800 mil changarros y siete mil tiendas Oxxo, y lo que nos hemos planteado es que vamos a crecer”.
    A México le podrían caber al menos 15 mil tiendas de conveniencia, dijo, de ahí que el objetivo de la compañía es representar 80 por ciento del mercado.
    Arenas Cadena señala que para lograr dicha expansión es necesario crecer las ventas, por lo que impulsarán categorías como comida rápida, abarrotes y recargas de tiempo aire en sus establecimientos.
    El directivo reconoce que las divisiones que generan menores ventas son comida rápida y abarrotes. Sin embargo, es ahí donde ven oportunidades de crecimiento, pues ofrecen mayor margen de ganancia, mientras que servicios como la recarga de tiempo aire son de los más demandados, aunque con bajos márgenes.
    En cuanto a comida rápida, dice que se requiere de una estrategia de proveedores que aún no está bien desarrollada, por lo que trabajan en mejorar la oferta de estos productos.
    En la parte de abarrotes o productos básicos a bajo costo, se trata de posicionar a la cadena entre las amas de casa.
    Detalla que la estrategia es “generar mayores ventas con una combinación de mayor volumen y comercialización de productos de mayor margen”.

    Así que mientras Oxxo se alista para arrasar con las tiendas de conveniencia, también prepara un nuevo frente en América Latina, ya que para este año contará con cinco tiendas Oxxo en Colombia, región que será el trampolín para llegar a otros países una vez que el formato se adapte a los consumidores.
    Actualmente 97 por ciento de los ingresos de Femsa Comercio provienen de Oxxo. El tres por ciento restante de otros formatos, uno de ellos es Bara, tienda que cuenta con tres unidades en Toluca, León y el DF.


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