La Polar Colombia busca nuevo gerente general tras renuncia | América Retail

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Carrefour congela contrataciones y salarios

Carrefour congela contrataciones y salarios

La medida afecta en España a 6.400 trabajadores de 154 tiendas españolas de Carrefour Express, Market y minihipers
Por Alicia Davara
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Última actualización 09/04/2012@20:15:57 GMT+1



Distintos recortes según países, líneas de negocio y resultados. Contrataciones o salarios. Los primeros en conocer la medida fueron los trabajadores de Carrefour en Francia. Un documento interno, enviado el 26 de marzo por el aun CEO Lars Olofsson anunciaba la congelación de contrataciones hasta nuevo aviso. En España, el grupo acaba de congelar el salario a 6.400 colaboradores de sus enseñas Express, Market y los minihipers como consecuencia de la caída de ventas en 2011 en estos formatos



Georges Plassat. CEO Carrefour
Una semana después de la llegada de Georges Plassat a la presidencia ejecutiva de Carrefour, el Grupo ha anunciado una congelación salarial para aquellos formatos que en 2011 no ha cubierto sus expectativas. La empresa afirma que no es posible incrementar costes si no existe correspondencia con los resultados de ventas. "Resulta evidente que los resultados de 2011 son inferiores a los de 2010, por lo que se que no procede incremento para el año 2012 de los salarios base del grupo" recoge una resolución publicada en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

Los salarios base en 2011 se situarán entre los 12.100 euros anuales del grupo de profesionales y los 14.411,29 euros al año del grupo de mandos. Por su parte, el grupo de especialistas se embolsará una retribución anual de 12.826 euros y el de técnicos y gestores, 13.595,56 euros.

Como llevamos informando en estas páginas de DA Retail, el pasado lunes 2 de abril se procedía al relevo en la presidencia y dirección ejecutiva del Grupo. Salía Lars Olofsson, el profesional que no pudo ver cumplido su deseo de reconducir el grupo al crecimiento de nuevo con su modelo Carrefour Planet y llegaba Georges Plassat, un antiguo ejecutivo en España. Una llegada celebrada en bolsa con la subida de un 1,24 % en el valor de las acciones.

Georges Plassat, 62 años, llega desde la presidencia y máxima responsabilidad en el Grupo Vivarte, con tiendas como André, La Halle o Minelli, se incorpora asumiendo sus funciones de forma provisional hasta su designación formal, el 18 de junio, fecha de la Asamblea general de la compañía.


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El ingreso de Zara alborota el mercado del ‘retail’ en el Perú

El ingreso de Zara alborota el mercado del ‘retail’ en el Perú

La entrada de la cadena española hará que el resto de tiendas de su tipo reformule sus estrategias de crecimiento

Lunes 09 de abril de 2012 - 07:50 am

Tienda Zara (Foto: Oscar Roca)
LESLIE SALAS OBLITAS



Transcurrían los minutos y la curiosidad aumentaba. Sus vitrinas ya revelaban propuestas osadas y vanguardistas. Mientras, una entusiasmada Yarina Landa, la gerente comercial del Centro Comercial Jockey Plaza, me preguntaba si podíamos parar la entrevista para ser partícipes de la apertura de la primera tienda de ropa de la española Zara en el Perú.

Dos meses y medio han pasado desde aquel 26 de enero, fecha de su inauguración, y aunque sus ejecutivos no quieren informar sobre las cifras que ha generado la cadena en este tiempo, se sabe que las expectativas han sido altamente superadas. En su primera semana vendieron un millón de dólares, lo que a ojo de buen cubero nos llevaría a estimar que, la tienda de 1.870 m2, ya llevaría ventas acumuladas de aproximadamente US$7 millones (considerando que pasada la euforia de su inauguración las siguientes semanas fueron la mitad de productivas que sus primeros 30 días).

Así, no ha sido aventurado el ingreso a Lima de la empresa fundada por Amancio Ortega (uno de los hombres más ricos del mundo, según “Forbes”).

POR QUÉ EL PERÚ
Sin duda, el desempeño económico sostenido del país con una proyección de crecimiento de 5% a 6% para este año y la estabilidad social motivaron que la actual vedette del ‘retail’ textil, con presencia en 78 países del mundo, entre a competir, afirma Fredy Alvarado Rosillo, director de la Escuela Profesional de Márketing de la Universidad San Martín de Porres.

Ernesto Aramburú, director gerente de Inversiones y Asesorías Araval, coincide con ello y además agrega que el ‘boom’ del comercio minorista moderno abre una oportunidad interesante para el crecimiento de la marca en Lima y en provincias, considerando que las áreas de venta de los ‘retailers’ se han triplicado en los últimos cinco años con la expansión de los centros comerciales.

“Entre las exigencias de Zara para su incursión está también la presencia de jugadores de primera línea y espacio suficiente para lucir sus vitrinas de 18 m2 de frente, en promedio”, acota Aramburú.

Para Yarina Landa, otro factor que impulsó su arribo es la relevancia, en términos de volumen, que ha cobrado su operación en los mercados sudamericanos, lo cual justifica que abra más puntos de venta.

“Éramos uno de los pocos mercados de la región donde Zara no estaba presente, pero su aterrizaje era inminente, ya que el consumidor ha aprendido a adquirir marcas con valor y está mucho más globalizado”, señala Liliana Alvarado, directora académica de márketing de la Escuela de Posgrado de la UPC.

CONTENDORES
Pero, ¿a qué se enfrentan los grandes almacenes y las marcas peruanas de moda? “De Zara se dice que país al que entra, genera un cambio en las reglas de juego y el Perú no será la excepción”, afirma Jesús Vega de la Falla, del grupo Fansipan Internacional y ex ejecutivo de Inditex.

La empresa tiene un amplio currículo, ha revolucionado el mundo de la moda con precios accesibles, tiene un sistema de producción, logística y de comercialización que le permite diseñar una prenda y exhibirla en sus tiendas en solo tres semanas, y su versatilidad es tal que le permite cambiar cada dos semanas la colección de sus tiendas, detalla el ejecutivo.

Además, ya marcó su ruta de expansión. Las negociaciones para ser parte del proyecto de Real Plaza Salaverry están avanzadas en un 80% y trascendió que también ingresará con su formato Zara Home (artículos para el hogar) al centro comercial Larcomar en el 2013. Paralelamente vienen conversando con otros operadores, entre ellos Cencosud, para formar parte de su ‘power center’ de Miraflores. Sin duda es la novia con la que todos se quieren casar.

En el ‘ring’ contrario, las tiendas por departamento chilenas como Saga Falabella y Ripley tienen casi 16 años de ventaja conociendo al consumidor peruano y con una masa crítica interesante. Estas dos empresas junto a la peruana Oechsle (del grupo Interbank) reportaron ventas de S/.4.400 millones al cierre del 2011, según un reporte de Scotiabank, aunque el informe no incluye a la arequipeña Estilos. Para este año se proyecta un crecimiento de 10% como mínimo.

IMPACTO
Y ¿qué cambios podría generar Zara en la industria? Yarina Landa considera que las tiendas por departamento tendrán que alinearse y cambiar sus estrategias, incluyendo en su oferta más prendas de moda, pero con una menor profundidad; es decir, en vez de hacer 500 sacos iguales tener 100 y de cuatro modelos diferentes.

Fredy Alvarado concuerda en que el reto está en flexibilizar su operación para ofrecer variedad en menores lapsos de tiempo y a precios competitivos.

Sin duda alguna, manifiesta Vega de la Falla, la tendencia apunta a lo exclusivo. “Una de las claves fundamentales es que la moda cuanto más exclusiva sea, mejor. A nadie le gusta ir vestido igual que los demás”, dice.

No obstante, Landa aclara que lo exclusivo no necesariamente es sinónimo de élite, sino una mezcla de valor y de experiencia. Eso es lo que ofrece Zara.

PRIMERAS RESPUESTAS
La respuesta del mercado no se ha hecho esperar. Algunas marcas peruanas ya venían tomando previsiones, tales como las de Textiles Euromod, que tiene como buque insignia a Joaquim Miró. Así, su gerente general, Miguel Manrique, confiesa que antes del ingreso de Zara tuvieron que remodelar sus tiendas.

“Muchas empresas se han venido preparando con anticipación y seguirán trabajando por esa misma senda. Dependiendo de ello, la competencia golpeará a algunos más que a otros, aunque no lo quieran reconocer”, acota Manrique.

Ripley, por ejemplo, potenciará su oferta con 10 nuevas marcas (de ropa, calzado y accesorios), revela su gerente comercial, Eduardo Carriquiry. “Nosotros siempre le damos la bienvenida a la competencia. Ya operamos en Chile con Zara y sabemos que la llegada de este tipo de competidores fuerza a que tengamos que ser más creativos para sorprender al cliente no solo con mejores marcas y productos de última moda, también desde el punto de vista promocional”, asevera.

Mientras que un entusiasta César Vargas, gerente general de tiendas Topitop, indica que la presencia de Zara refrescará el mercado de prendas de vestir y les permitirá aprender de su modelo de negocio al tenerlo más cerca.

CAMBIO PROGRESIVO
Si bien las acciones a tomar ya se conocen, Alvarado Rosillo (de la San Martín), asegura que habrá un cambio, pero no a todo nivel. Las tiendas Zara presentan niveles de precios accesibles para el estilo y variedad de productos que ofrecen; sin embargo, no llegan a ser precios tan competitivos como los de las marcas propias de las tiendas por departamento.

“Probablemente el principal cambio lo tengan que dar con respecto a los ‘corners’ que tienen un precio medio-alto y tienen como cliente al mismo consumidor que hoy visita Zara”, sostiene.

Para Liliana Alvarado, posiblemente el cambio sea gradual y lento, y es que la fortaleza de las tiendas por departamento está en el crédito (a través de sus propias tarjetas) y con eso Zara no puede competir. “El soporte de Zara es su integración vertical y el de los grandes almacenes el negocio financiero”, aclara. Destaca que, pese al ingreso de Oechsle, las departamentales no han modificado su estrategia, solo han recurrido a ofertas para competir.

“Cuando Zara se expanda el escenario se tornará realmente intenso, algunos han anunciado que se defenderán con un ‘mix’ de marcas europeas; además hay otros actores importantes en camino”, asegura Miguel Manrique. Diversas marcas locales quieren aprovechar el mayor consumo interno, añade Mario Fiocco, presidente del comité de confecciones de la SNI.

NUEVA OLA DE MARCAS
El juego apenas comienza, pues una nueva ola de marcas se avecina. En la cola está Paris, departamental de la chilena Cencosud. Esta será ancla de sus centros comerciales en Arequipa (listo en el 2013) y El Polo, Surco (en Lima). Igualmente está en coqueteos con Plaza San Miguel y Plaza Norte. También crecerán a través de los formatos comerciales de Parque Arauco, como parte de su alianza. El objetivo, según lo anunciado, es abrir 12 tiendas en los próximos dos años.

La estadounidense Shasa también abrirá su primer local el segundo semestre del 2012. Mientras que Gap y Victoria´s Secret no solo tendrían interés de abrir tiendas, sino de fabricar localmente, revela Michael P. Kercheval, presidente y director general de International Council of Shopping Centers (ICSC).

“El universo es muy amplio y no solo para marcas americanas o europeas, sino para las latinoamericanas”, concluye.

La cadena sueca H&M también es candidata potencial. Así como las de Inditex: Bershka, Pull & Bear, Oysho, Stradivarius y Massi-mo Dutti. El Corte Inglés de España también registró su marca, lo que develaría la ampliación de sus operaciones en el país. Hasta quizá La Polar de Chile se anime a venir por fin.


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José Antonio Parra: "A China le hace falta trabajar la creatividad"

José Antonio Parra: "A China le hace falta trabajar la creatividad"

09.04.2012PEKÍNDiego Torres. Siga al autor en 1
José Antonio Parra fue destinado en 2001 a montar la filial de DIA en el gigante asiático y hoy sigue dirigiendo una compañía con más de 3.000 empleados, 447 tiendas repartidas entre Pekín y Shanghái y una facturación de 207 millones de euros en 2011.



José Antonio Parra es uno de los veteranos. Pertenece a esa poco más que docena de españoles que llevan toda la vida al frente de su empresa en China. Este ingeniero en aeronáutica fue destinado en 2001 a montar la filial de DIA en el gigante asiático y hoy sigue dirigiendo una compañía con más de 3.000 empleados –todos chinos menos cuatro españoles–, 447 tiendas repartidas entre Pekín y Shanghái y una facturación de 207 millones de euros en 2011.

¿Pero cuál es el secreto del éxito de esta compañía en un país donde resulta difícil pelear con negocios que ofrecen precios muy competitivos? "El posicionamiento claro de DIA es buscar el mejor precio de la proximidad. Ser muy baratos y estar cerca. Esa es la clave. Pero es un modelo difícil, porque las rentas de los locales son muy altas". Pero y ¿entonces por qué DIA se concentra en Pekín y Shanghái y no se expande por otras ciudades más baratas que también crecen? "Los productos en estas dos ciudades son diferentes. Cada región es prácticamente un país. Además, hacer una expansión nacional en China exige una inversión enorme. No hay que dejarse llevar por la fiebre del crecimiento en el país. Otros han fracasado antes", afirma este veterano directivo en la zona, curtido en mil batallas.

Algunas de las que más preocupan a las empresas españolas están relacionadas con la inseguridad legislativa; por ello Parra sabe de la importancia de llevarse bien con las autoridades y no crear problemas. "El sistema chino no es un sistema completamente legal, el Gobierno tiene el poder de cambiar la ley y aplicarla como él quiera. Nosotros cumplimos la ley y seguimos las recomendaciones de las autoridades. No te puedes enfrentar con el Gobierno aquí, llevas todas las de perder". Otras empresas, como Carrefour y McDonalds, han tenido que pedir disculpas después de no superar ciertos controles de calidad. "Nosotros tuvimos un caso pequeño el año pasado, pero lo resolvimos bastante bien. Lo mejor en estas situaciones es seguir las directrices del Gobierno y colaborar con ellos".

Unas declaraciones del presidente de Mercadona, Juan Roig, sobre la cultura del esfuerzo de los chinos generaron polémica en España. Parra, que las valora desde China, cree que España puede aprender muchísimas cosas de este país, como "la austeridad, la eficiencia en algunas cosas, el trabajo en grupo y el sentimiento de sacrificio por el país, que es muy grande". Pero puntualiza: "En cuanto a lo de trabajar muchas horas, eso lo hacen cuando son empresarios, no como empleados, como sucede en muchas otras partes del mundo". Y apunta: "A China creo que le falta trabajar la creatividad. Copian demasiado e innovan poco. Ese es su reto".

Rentabilidad
Este directivo ha observado un cambio en el modelo de crecimiento del país asiático y fabricar o instalarse allí ya no es tan rentable como antes. "Los costes laborales están subiendo muy deprisa y el Gobierno ha dicho que lo van a seguir haciendo en los próximos años. Si eso se transforma en consumo, la cosa irá bien, si no, todas las empresas tendremos problemas. La cuestión es que el consumo no está aumentando mucho y la gente tiene mucho miedo. El chino tiene una capacidad de ahorro muy fuerte, porque viene de la pobreza. Está bien lo que el Gobierno quiere hacer subiendo los costes laborales, pero es muy complicado". Tanto es así que "en las fábricas está bajando la rentabilidad. Quizá ahora les interesa más irse a otras zonas. En nuestro caso, vamos a ver cómo evoluciona el consumo".

DIA fue la primera empresa española que abrió una franquicia en China, pero, aunque ellos tienen un proyecto muy fuerte, no quieren perder el control sobre las tiendas "No queremos ir muy deprisa para no hacer las cosas bien".


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Portugueses llegan con más de US$500 millones para invertir

Portugueses llegan con más de US$500 millones para invertir
abril 9 de 2012 - 6:07 pm





Uno de los supermercados de Jerónimo Martins en su país de origen, de los que llegaría a Colombia.
Foto: Archivo Portafolio.co

Las compañías de ingeniería, comercio, construcción y ensamble, entre otras, alistan su arribo al país.
Ocho empresas de Portugal alistan su ingreso al mercado colombiano.

Tal vez, el negocio más publicitado es el del grupo de supermercados Jerónimo Martins que empezará a canalizar los recursos para abrir varias tiendas de cercanía, aunque no se descarta que llegue a través de una adquisición de un jugador en Colombia.

Se trata de una inversión de 510 millones de dólares.

Asimismo, la Agencia para la Inversión y de Comercio Exterior de Portugal (Aicep) señala que entre las empresas de su país que han demostrado interés por entrar a corto plazo a Colombia, están Mota Engil, firma de ingeniería; Grupo Visabeira, enfocado en turismo y otros sectores, y Prebuild, de construcción.

Timwe, una empresa de soluciones móviles de marketing también estaba en la lista y concretó la apertura de una oficina en Bogotá. Además de la inversión de Jerónimo Martins, podría llegar a Colombia desde Portugal la firma Cunha Vaz & Asociados (CV&A) que planea entrar a través de su asociada en España, Becom, según afirmó al diario Negocios, de Portugal, Antonio Cunha Vaz, directivo de dicha firma.

Otros conglomerados lusos interesados en Colombia son Refinerías de Azúcar Reunidas (RAR) y Salvador Caetano, que tiene a Colombia como uno de los posibles sitios donde ubicará una de las dos nuevas plantas de ensamblaje de buses.

Rui Guimaraes, presidente de Mota Engil Perú, dijo que la adaptación de los ejecutivos lusos al medio colombiano o inca no es difícil, pues mientras Perú es un hábitat natural para los portugueses, dados que los gustos gastronómicos son parecidos, los ‘cafeteros’ son como ellos: humildes, de carácter e “ingenieros de la supervivencia”.

Dicho empresario también ve como positivo para la inversión portuguesa en Colombia la mejoría en la seguridad interna, leyes idénticas, relaciones empresariales semejantes y clima social normal. centros comerciales

El presidente de Sonae Sierra, Fernando Guedes de Oliveira, dijo que anunciarán a finales de año una inversión directa en Colombia.

Esta compañía desarrolla y gestiona centros comerciales y creó en Colombia la firma Sierra Central, en la que tiene un 50 por ciento de participación.

Actualmente, presta servicios de gestión del centro comercial Jardín Plaza de Cali y también participa en el desarrollo del Centro Chipichape en la misma ciudad.

El directivo de Sonae Sierra afirmó al respecto que la superficie de áreas comerciales en venta en Colombia es relativamente baja, con 33 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, mientras en la Unión Europea es de 226 metros cuadrados, por lo que hay oportunidades de crecimiento para las compañías del sector.

EMPRESAS LUSAS DESCUBREN AMÉRICA

Según el diario ‘Jornal do Negocios’, de Portugal, la globalización y dificultades de la economía europea han obligado a las compañías lusas a mirar destinos como Colombia y Perú.

Entre los beneficios que ellos encuentran están la estabilidad política, la disponibilidad de financiamiento, los beneficios fiscales, el crecimiento de la demanda interna y la afinidad cultural.

De hecho, las personas de empresa comienzan a descubrir un fuerte potencial de demanda por sus productos y servicios.

La barrera del idioma se va superando rápidamente cuando las cifras en la caja registradora muestran las bondades de los mercados hispanos de Suramérica.

Solo con las inversiones programadas para este año se lograría un récord de inversión portuguesa en Colombia, pues las relaciones bilaterales siempre han sido bajas.



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¡Prohibido pensar!

Conozco mas de una Empresa Colombiana así... que lastima que no aprovechen el conocimiento y la experiencia.

¡Prohibido pensar!



¿Ha percibido usted, alguna vez, que en su organización es inconveniente ser creativo, innovador o, simplemente, un pensador activo? ¿Por qué hay empresas y equipo que desperdician el gran talento de sus miembros? Opinión de Germán Retana.

Por: Germán Retana *

El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo. "¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!", dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta. ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?

La razón más frecuente es la presencia de un "jefe" que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su "ábaco" y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a "Google" ("guglean") a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten "agrandados" porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan "puerta afuera". "¡Arratonamiento cerebral colectivo!"

En el primer caso, usted podría dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide?


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El 60% de los compradores 'online' emplean portales de ofertas diarias – Servicio de telecomunicaciones – Noticias, última hora, vídeos y fotos de Servicio de telecomunicaciones en lainformacion.com

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La cadena "Ripley" llegará a Neiva (Colombia)

La cadena "Ripley" llegará a Neiva

Juan Carlos Bravo Ortiz - Redacción Económica



Los neivanos podrán disfrutar de las novedades y grandes descuentos con los que llegará a competir la cadena 'Ripley'. Otros grandes almacenes quieren invertir en Neiva.
juan.bravo69@hotmail.com

La cadena de tiendas por departamentos 'Ripley', abrirá un local de 6.000 metros cuadrados muy seguramente en la Tercera Fase del Centro Comercial San Pedro Plaza de la ciudad de Neiva, lo que  implicaría una inversión que superaría los 100.000 millones de pesos.

La tienda por departamentos ofrece y es fuerte en los productos para la mujer como: ropa, belleza, regalos, perfumes, deco-hogar, electro-hogar, entre otros muchos más.

Según conoció DIARIO DEL HUILA, grandes hipermercados como el caso de Falabella y la cadena Flamingo de la ciudad de Medellín y que se ha extendido por el Eje Cafetero, han estado interesados en invertir en la ciudad de Neiva, pero a la fecha no se han concretado los negocios.

La última inversión que hará la reconocida cadena Ripley fue en un local de 7.000 metros cuadrados en el centro comercial Cacique de Bucaramanga, que contempló una inversión cercana a los 120.000 millones de pesos.

La chilena 'Ripley'



Esta firma tiene 36 tiendas en Perú y Chile y registra ventas anuales por 1.250 millones de dólares. Es propietaria de una financiera llamada Financor, a través de la cual promueve su tarjeta Ripley, en convenio con 36 bancos. Esta es la segunda cadena de almacenes de Chile que entró a Colombia.

La primera fue Falabella que prepara en el primer semestre la apertura de una tienda en Bogotá, como inicio de su plan de expansión. Además, desde finales del año pasado desarrolla en Colombia la tarjeta con su nombre, a través de su socio Homecenter y de un acuerdo con la francesa Carrefour.

Carulla Vivero informó en su momento a la Superfinanciera que con Ripley conformarán una compañía de financiamiento comercial para promocionar una tarjeta de crédito "para consumo masivo en establecimientos de comercio, en especial los de la cadena Carulla Vivero y los que instale la cadena Ripley en Colombia". Agrega que el acuerdo que hoy se dará a conocer define la integración de la compañía de financiamiento. "Así como los negocios que a futuro las partes convengan".

El desarrollo de tarjetas de crédito ha sido estratégico en los últimos meses en el comercio, luego de las diferencias que este sector ha mostrado con la banca en esa materia. Almacenes Éxito tiene una alianza con Sufinanciamiento, mientras que Olímpica lanzó un producto con Serfinanza.

Billonarias inversiones

Este año, empresas locales y extranjeras invertirán esta suma en el desarrollo de proyectos de este tipo, en su mayoría fuera de Bogotá, Medellín y Cali.

El gran volumen de recursos que se ha destinado al desarrollo de centros comerciales en el país aún está lejos de terminar. Este año, cerca de una decena de firmas locales y extranjeras pondrán al servicio o tienen planes de construir complejos de este tipo.

La gran diferencia con lo que pasaba en años anteriores, está en que el grueso de los proyectos está en ciudades intermedias como el caso de Neiva.

Rafael España, director económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), señala que “hay un crecimiento económico cuyos frutos se están irrigando por todo el país. Además, hay ciudades en las cuales sencillamente no hay dónde comprar”.

En Neiva se construye El San Juan Plaza que generará un cambio importante en la ciudad a desarrollarse un complejo empresarial a la altura de las grandes ciudades. Y se espera la ampliación de la Tercera Etapa del San Pedro Plaza que viene con todo y novedosas nuevas áreas comerciales de renombre internacional.

Por ejemplo, una de las ciudades menos exploradas es Yopal. Al centro comercial El Alcaraván, de Conconcreto, y a Morichal Plaza, se les sumará Unicentro. Este proyecto de 46.000 metros cuadrados de construcción y que demanda una inversión superior a los 100.000 millones de pesos estaría listo a mediados del año entrante.

El Director Económico de Fenalco, señala 'que el negocio de los centros comerciales está viviendo una transformación importante, relacionada con que los nuevos ya no son de propiedad horizontal'. En otras palabras, esto quiere decir que normalmente, un constructor monta la edificación y vende los locales a inversionistas -que generalmente no son comerciantes- interesados en obtener una renta, lo cual dificulta la administración de estos establecimientos.

Ahora, hay un único dueño, que es un conocedor del sector, tiene los locales y los arrienda a los establecimientos comerciales y fija un canon mensual atado a las ventas, "con lo cual se puede planear, mirar tendencias y no dedicarse exclusivamente a temas administrativos".

Según cifras de Fenalco, en Colombia cada año se inauguran alrededor de 20 centros comerciales, en promedio.



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Jerónimo Martins, el gigante de la distribución lusa, contradice a la crisis

Jerónimo Martins, el gigante de la distribución lusa, contradice a la crisis

Domingo, 8 de Abril de 2012 - 15:50 h.


Ante la peor crisis que se recuerda en Portugal, la cadena de distribución Jerónimo Martins parece inmune y continúa presentando altos beneficios y planes de expansión, que tras su éxito en Polonia sitúan su próximo objetivo en Colombia.

La compañía lusa -aunque de origen gallego- es presidida por una de las mayores fortunas de Portugal, la de Alexandre Soares dos Santos, que ha erigido un auténtico emporio que también brilla en la Bolsa de Lisboa, donde su valor prácticamente se ha duplicado en los últimos dos años, hasta superar los 9.600 millones de euros.

En la misma línea ascendente se encuentran sus ganancias, que han crecido sin parar durante los últimos nueve ejercicios de forma consecutiva, con unos beneficios acumulados en este período de 1.500 millones de euros.

La firma tiene sus orígenes a finales del siglo XVIII, cuando un joven gallego llamado precisamente Jerónimo Martins llegó a Lisboa y abrió una pequeña tienda de ultramarinos en el barrio de Chiado.

Pronto logró convencer y hacer negocios con la Casa Real, embajadas y navíos que paraban en el puerto lisboeta para abastecerlos de alimentos y prosperar, acercándose también al sector más sibarita de la sociedad de la época.

Tras su muerte fue su hijo quien se hizo cargo de la "tienda", aunque éste falleció sin dejar descendencia y acabó entregando la empresa a sus empleados más cualificados.

Después de superar años difíciles, el abuelo de Soares dos Santos decidió comprar la compañía en 1921, una conexión familiar que desde entonces perdura aunque respetando el nombre de su primer propietario.

El grupo de distribución luso opera en Portugal a través de los supermercados Pingo Doce y trabaja con la hostelería y la restauración con su marca Recheio, además de participar también en la industria alimentaria.

Una de las razones de su éxito fue la adquisición hace ya 15 años de la enseña Biedronka en Polonia, supermercados líderes hoy del país y cuyos ingresos suponen ya el 60% de su cifra de negocio total, que ronda los 9.800 millones de euros.

Sus próximos planes pasan por abrirse un hueco en Colombia, donde el grupo considera que existe margen para crecer debido a la mayoritaria presencia todavía en el comercio alimentario de mercadillos callejeros y pequeñas tiendas.

El desembarco de Jerónimo Martins en Sudamérica está previsto para el último trimestre de este año, en una nueva aventura por este continente después de abandonar sus negocios en Brasil en 2002, que dejó por falta de músculo financiero para invertir al mismo tiempo que lo hacía en Polonia, en el que ha sido su más sonado contratiempo.

A contracorriente, la expansión de los negocios de Jerónimo Martins ha corrido pareja al progresivo deterioro de la economía lusa, en un caso que recuerda al ocurrido en el país vecino, España, con la cadena de distribución valenciana Mercadona.

Pese a tener origen en dos de los países más afectados por la actual crisis económica, ambas tienen varias similitudes: alto nivel de beneficios en 2012 (470 millones por la española y 340 en el caso de la portuguesa), ritmo de crecimiento de dos dígitos de sus ganancias (cercano al 20 % este año y superior al 40 % en 2010) así como su clara apuesta por la marca blanca.

La buena marcha de sus negocios han permitido a sus dueños subir en la lista elaborada por la revista "Forbes" sobre las mayores fortunas del mundo, con el valenciano Juan Roig en la posición 223 y el empresario luso Alexandre Soares dos Santos en el puesto 491.

La imagen de Jerónimo Martins en Portugal se vio afectada recientemente, sin embargo, por la decisión del Consejo de Administración de cambiar la sede social a Holanda, un movimiento que se relacionó con las ventajas fiscales que presentan los Países Bajos y que ya han llevado a cabo algunas de las principales empresas lusas.

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Un negocio redondo y con futuro

 

Un negocio redondo y con futuro

En las mañanas, el fresco olor de los vegetales, de las arepas recién asadas y de los dulces invaden latienda La 40, ubicada en el barrio Venecia de la ciudad de Pereira.

Un aroma único con el que madrugan las señoras del sector y que anuncia que es hora de comprar el desayuno y algunos víveres para ‘montar’ el almuerzo.
Pequeños sobres de sopas, café, huevos por unidad, chocolate por pastas, porciones personales de leche, salchichas por paquetes de dos y de cinco o pequeñas cantidades de aceite conforman la oferta no solo de esta tienda sino de las más de 3 mil que se encuentran en Pereira y su área metropolitana.
Así funciona la tradicional tienda de barrio, un canal que pese a la llegada de las grandes superficies se mantiene vigente.

Factores a favor

Pero no solo es un sitio donde se compran y venden productos; es el lugar donde se discute la problemática del barrio y del país.
Un espacio de interacción permanente muy arraigado en las costumbres de los colombianos, caracterizándose por una atención personalizada y por la facilidad de comprar productos a un precio más económico.
Según Servinformación, existen 3 puntos que han sido estratégicos en el proceso de consolidación de lastiendas:
El primero es la presentación de productos en tamaño personalizado o individual.
El segundo es la atención al cliente, cercana y familiar, un vínculo que además de generar empatía abre las puertas al popular fiado.
Y, por último, los tenderos viven pendientes de su comunidad, especialmente para alertar a las autoridades sobre hechos delictivos o personas sospechosas, son los que conocen todo el barrio y saben muy bien quiénes son de confiar y quiénes no.

Ahora son multipropósito

Pero ahora no son solo tiendas, este canal ha evolucionado de diferentes formas al punto de ser manejados más como empresas que como un simple recurso para subsistir.
Hoy, en las tiendas de barrio, las personas suelen comprar no sólo alimentos sino además hacer llamadas a celular o fijo, hablar por internet o jugar en una de las máquinas de azar, una partida de parqués o el popular juego de la rana o el sapo. “Yo aquí les alquilo la mesa de sapo en 2 mil y ya de ahí en adelante depende del tiempo que ellos quieran jugar, a mí esa plata me sirve para ahorrar, para ajustar para pasajes o servicios pues la gente siempre viene por alguna cosa, los niños vienen por internet y otros a jugar nintendo Wii pues tambien pagan la hora”, comenta Ana María López propietaria de la tienda La Buena Esquina.

Tiendas express vs. tienda de barrio

Pero las tiendas no están solas, ha estas se les ha sumado la competencia de las llamadas tiendas express.
Minimercados de las grandes cadenas del país de unos 200 metros cuadrados y con los víveres exactos para el hogar. D1, Olímpica y almacenes Éxito ya se han sumado a esta tendencia que le apunta a todo tipo de estrato principalmente a los 4, 5 y 6.
No obstante, para los tenderos estos establecimientos aún no son competencia pues según explican no es cuestión de tamaño o cantidad de productos, es la cercanía, los precios y el ser vecino de los clientes lo que garantiza un mayor número de ventas. Así, pese a la llegada de las grandes superficies, el futuro de las tiendas de barrio en el país parece estar asegurado. Este negocio redondo y con futuro seguirá imponiéndose en el mercado al detal en Colombia gracias no solo a la estrecha relación entre los consumidores y la tienda sino al carácter sociocultural que la distingue al transformarse en el recurso más apropiado para las capas menos favorecidas de la sociedad.


EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

El caso Mercadona

El caso Mercadona

Hasta ahora, en nuestra sección de "Economía al alcance de todos", hemos analizado cuestiones macroeconómicas (estudio global de la economía). Sin embargo, esta semana abandonaremos el terreno "macro", cogeremos el microscopio, y analizaremos un caso en particular que últimamente ha dado mucho que hablar y que bien pueda servir de ejemplo a unos para enfocar la marcha de su negocio y a otros para valorar una cultura empresarial que podría ser extensible a toda una nación que necesita modelos y ejemplos a los que aferrarse para creer que "sí, nosotros podemos" superar esta crisis.

El modelo de gestión de Mercadona está basado desde 1993 en la Calidad Total. Por medio de este método, Mercadona satisface con la misma intensidad a los cinco componentes que forman la empresa: "El Jefe" (cliente), El Trabajador, El Proveedor, La Sociedad y El Capital. Fíjense en que he escrito que todos ellos forman parte de la empresa. Otras los toman como factores que influyen en su actividad, pero no que se integren como parte de la misma.

Nosotros veremos cuatro elementos que considero claves en la estrategia de esta organización.-

1) EL JEFE (cliente).-

* Centro de todas las decisiones, es el que manda en la empresa, pues decide qué vende, a qué precio, con qué formatos, etc. etc. etc.

* Para un mayor ajuste de oferta – demanda, han decidido crear instalaciones de estudio de hábitos de consumo y uso de productos de alimentación, limpieza, higiene, cuidado personal y mascotas. Interactuando directamente con clientes, no con informes ni muestras ni empresas de estudio de prospección de mercado perciben de primera mano cómo se emplean los productos, qué nuevas necesidades se cubren, etc. etc. etc. No hace mucho, una empleada detectó que un champú, en principio destinado a la higiene de caballos, tenía una demanda considerable entre algunas mujeres, pues los efectos sobre el cabello de las mismas eran muy beneficiosos, en opinión de las mismas. Puso en conocimiento de sus jefes esta cuestión y Mercadona tardó muy poco en sacar al mercado un producto con biotina con un éxito inimaginable.

*Su teléfono de atención al cliente es gratuito (cosa que muchas empresas ya no mantienen). Recibe diariamente más de 1.000 llamadas con sugerencias, quejas o dudas. Una fuente inagotable de información muy valiosa.

2) EL TRABAJADOR.-

* Un total de 70.000 puestos directos y 400.000 si sumamos indirectos.

* Todos ellos son fijos. Finaliza en 1.999 un proceso iniciado en 1.995 de conversión paulatina de todos los contratos de trabajo en indefinidos.

* Reciben una importante retribución variable: en el año 2.011 un total de 223 millones.

* Apoyo a la maternidad: un mes más de baja maternal, guarderías gratuitas en algunos centros y conciliación de vida personal y profesional.

* Motivación. El resumen de todo lo anterior y la cultura de la empresa (primero da y después pide), hace que Mercadona sea la segunda mejor empresa para trabajar en España según el ranking "Merco".

3) PROVEEDORES.-

* Interproveedores. Muchas cadenas de supermercados ven la relación con el proveedor como una cuerda de la que si tiran un poco más, mayor beneficio obtendrán. No se crea pues vínculo o relación duradera alguna, sino, en muchos casos, una pura y simple relación mercantil esporádica o no dependiendo del éxito del producto o del beneficio que pueda generar el mismo. Mercadona, sin embargo, busca integrar al proveedor en su proceso, desea mantener una relación más duradera y mutuamente beneficiosa. Actualmente forman su red de interproveedores 100 empresas.

* Volumen. El crecimiento de Mercadona hace que los interproveedores crezcan en dimensión de igual modo. Ello, lógicamente, es muy beneficioso, aunque bien es cierto que restará también independencia a dicho proveedor. Exigirá, además, evolucionar en instalaciones para dar el servicio y calidad que demanda Mercadona, de ahí que periódicamente deban hacer inversiones que actualicen las mismas (ejemplo.- en 2.011 los interproveedores gallegos Congalsa y Grupo Profand se gastaron respectivamente 1,7 MM y 4 MM € en mejoras).

* Calidad. Los interproveedores, destacados siempre en el etiquetaje de la marca blanca, son de primera línea en cuanto a calidad de producto, lo que garantiza a los consumidores del mismo que su elección ha sido acertada, tanto por calidad como por precio.

4) EL PRODUCTO.-

* Marca blanca de calidad, buen precio y prestigio. No son meros productos sustitutivos o imitadores a mejor precio que los de una merca de primer nivel. Son de calidad (interproveedores reconocidos) y añaden en muchos casos un importante componente innovador, fruto de "oír" al "jefe" e involucrar a dicho proveedor. Ej.- vinagre multiusos, infusión fría, fruta de bolsillo, etc etc etc

* Precios bajos.- ahorro en envases, en transporte, etc. etc. Filosofía "1 céntimo de ahorro en el producto = 100 millones de ahorro en la cadena de suministro"

* Imagen.- no realiza publicidad, ni folletos de ofertas. ¿Para qué? El boca a boca funciona perfectamente y resulta muy efectivo (¿quién no ha oído hablar a un amigo, conocido o familiar de lo bien que resulta un producto adquirido en la cadena?) Podríamos decir perfectamente que Mercadona "está de moda", a lo que ayuda también una imagen adecuadamente creada de éxito empresarial y ejemplo de gestión para salida de la crisis que percibimos últimamente por diferentes "inputs".

*Surtido.- reducido (8.000 referencias del aproximadamente un millón existente en alimentación e higiene), pero de calidad, baratos y suficientes para cubrir todas las necesidades.

Conclusión.- un caso de éxito del que debemos aprender a:

Pensar que es vital tener un modelo de negocio adecuado a nuestra empresa y sector. ¿Lo tenemos? ¿Es eficaz? ¿Es actual? ¿Funciona?

Creer en nuestras posibilidades. A priori, sería difícil pensar que una cadena española con una trayectoria relativamente "reciente" pudiera competir con colosos como Carrefour, Alcampo, DIA, etc etc etc. Y no solo lo ha hecho, sino que ha marcado pautas que algunos han seguido.

Debemos alterar esquemas empresariales clásicos, como el que contempla al proveedor como factor externo a la empresa.

Arriesgarse cuando se busca cumplir con el modelo de negocio elegido. Imagino que la decisión de mantener al 100% de la plantilla como indefinida habrá sido muy meditada y difícil de tomar, pero si el compromiso de la sociedad es la Calidad Total, y para cumplir con el mismo la motivación e involucración de los empleados es imprescindible, la apuesta está claro que ha salido bien. Otro ejemplo pudiera ser el haber prescindido de marcas de primer nivel en un momento determinado, dado que no solo habrá originado tensiones con grupos alimentarios de primer nivel mundial, sino una incertidumbre importante por la reacción del propio cliente.

No parar de innovar.

"Cada día vemos oportunidades y nos esforzamos por aprovecharlas" (Juan Roig, presidente de Mercadona). Este es el espíritu que nos ayudará a salir de la situación en la que nos encontramos.

Abogado económico-empresarial

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Pingo Doce

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Los girasoles de Mercadona avanzan por España

Los girasoles de Mercadona avanzan por España



El universo Mercadona se hace cada vez mayor. La cadena de supermercados creó en 2010 el llamado Proyecto Girasole, para fidelizar a sus interproveedores –es decir, sus proveedores con contrato fijo- con agricultores, ganaderos y pescadores. Ya hay más de 5.000 pequeños productores que han unido sus destinos a los de Mercadona.
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La estrategia se basa en trasladar el modelo de interproveedores de Mercadona –empresas alimentarias con relaciones, en principio, indefinidas, producción muchas veces en exclusiva para la cadena y transparencia en la fijación de precios para que las dos partes se vean retribuidas- a aquellos pequeños productores que, a su vez, suministran a los fabricantes de alimentación. Con esas mismas condiciones, los productores agrarios, que en muchos casos lamentan las dificultades para obtener precios adecuados, pueden lograr una estabilidad y los fabricantes se aseguran el suministro.
Este proyecto ha propiciado acuerdos con 2.300 agricultores, dieciséis cofradías de pescadores y 2.800 ganaderos. Mercadona calcula que, en total, uniendo a los interproveedores –que dan trabajo a 41.000 personas– y sus proveedores, la cadena suma en su entorno 400.000 puestos de trabajo, entre directos e indirectos.
El presidente de Mercadona, Juan Roig, explicó que se llamó Proyecto Girasoles porque en España cada vez se ven menso campos de girasoles y, con esta estrategia esperaba que se pudiera aumentar el aprovisionamiento de productos agrícolas en España, lo que reduce los costes del transporte, tanto económicos como medioambientales.

Ejemplos

Una de las empresas que más se ha implicado es la catalana Casa Tarradellas, proveedora de embutidos y de pizzas. Esta compañía cuenta con el abastecimiento de 140 ganaderos de toda España, que aportan 690.000 cabezas de ganado porcino. Tarradellas ha sido uno de los interproveedores más activos en inversiones en los últimos años. En 2011 destinó 42 millones de euros, pero en los tres últimos ejercicios sus inversiones suman 106 millones de euros, de acuerdo con las memorias de Mercadona.
Entre las compañías que se han incorporado a este proyecto Girasoles, Mercadona señala también a Ramafrut, que colabora con 160 agricultores de nueve provincias y que destinan 990 hectáreas de cultivo de berenjena, coliflor, sandía, melón y calabaza, entre otros productos hortofrutícolas. También la valenciana Arrocerías Pons tiene acuerdos de producción integrada con 26 agricultores de cinco provincias y Bodegas Ontañón tiene un acuerdo con 150 agricultores para garantizar sus cosechas de vino de Rioja.
Otro ejemplo que pone la cadena en su memoria es el de Sovena, interproveedor de aceite, que ha alcanzado acuerdos con agricultores hasta duplicar sus compras de pipas de girasol en España, con lo que ha llegado a superar las 110.000 toneladas de este producto.
Grandes inversores
Entre las inversiones importantes del año pasado destaca la de Grupo Siro, proveedor de Galletas y pan, cuya apuesta sumó 34 millones de euros el año pasado. Esta compañía señala en su memoria la adquisición de la fábrica de galletas de Nutrexpa en Jaén y la reorganización productiva de sus plantas de galletas de Aguilar y Venta de Baños. Pero, además, Siro ha afrontado inversiones para convertirse, desde ahora en el interproveedor de cereales para desayuno de Mercadona. Las barritas de cereales se producirán en su fábrica de Toro (Zamora), en la que ha invertido 4,2 millones de euros, mientras que los cereales para el desayuno, además de galletas y productos para celíacos, se elaborarán, desde este mes, en la fábrica ubicada en el polígono industrial de Aguilar de Campoo. En la construcción de estas nuevas líneas de producción invirtió el año pasado 8,3 millones.
En los últimos cuatro años, las inversiones del Grupo Siro recogidas por Mercadona suman más de 171 millones de euros. Pero la compañía prevé seguir creciendo. Anuncia que su intención es duplicar su facturación en los próximos cuatro años, hasta alcanzar los 700 millones de euros, para lo que prevé invertir otros doscientos millones. Entre sus proyectos se encuentra la posibilidad de acompañar a Mercadona en su salida al extranjero, que está prevista para este mismo año.



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