El centro de distribución de Vos Logistics en Holanda ha sido certificado con tres estrellas Breeam, un 'muy bien' en sostenibilidad - NEXOLOG.com

El centro de distribución de Vos Logistics en Holanda ha sido certificado con tres estrellas Breeam, un 'muy bien' en sostenibilidad - NEXOLOG.com

El centro de distribución de Vos Logistics en Holanda ha sido certificado con tres estrellas Breeam, un 'muy bien' en sostenibilidad

El método de valoración medioambiental de BREEAM encaja a la perfección con la estrategia sostenible de la empresa

Viernes, 07/06/2013

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La planta cuenta con puntos de carga para vehículos eléctricos y se anima al personal a utilizar la bicicleta o el transporte público.

NEXOLOG.com / Vos Logistics ha sido valorado con tres estrellas Breeam NL de certificación de nuevas construcciones, un "muy bien" para su nuevo centro de distribución en Roosendaal, Países Bajos. La instalación logística de distribución ha sido construida en completa consonancia con los estándares de Breeam y de acuerdo con las exigencias de seguridad de TAPA.
Los 15.000 m2 del centro de distribución proporcionan espacio para 66.000 palés , es apto para almacenar sustancias peligrosas (de acuerdo con el estándar PGS) y está en funcionamiento para AkzoNobel y  otros clientes desde Noviembre de 2012. Además, la nueva instalación funciona como un hub adicional para las actividades de distribución de Vos Logistics en el Benelux.

Breeam es el mayor medidor medioambiental a nivel mundial para edificios por lo que entre las medidas de sostenibilidad y mejora del ambiente laboral aplicadas por Vos destacan un sistema de monitorización del consumo energético del edificio que permite hacerlo ecológico las 24 horas del día o la reducción de emisiones de CO2 alrededor de un 60%.

Todo sostenibilidad
Además, la instalación está construida con materiales sostenibles y no nocivos para el medio ambiente, cuentan con un alto grado de aislamiento, suelos impermeables, calefacción radial bajo el pavimento, una bomba geotérmica subterránea, paneles solares, uso extensivo de luz LED con sensores de movimiento y sistema de almacenamiento del agua de lluvia para su uso en desagüe.
Del mismo modo, la planta cuenta con puntos de carga para vehículos eléctricos, se anima al personal a utilizar la bicicleta o el transporte público y los residuos se mantienen al mínimo, se almacenan y se envían a una planta de eliminación especializada.
Este centro de distribución, localizado en Heliumweg 2, en Roosendall, fue construido bajo un proceso de sostenibilidad máxima para Vos Logistics por Goevaers & Zonen Bouwonderneiming B.V., con la supervisión de Peutz, consultora integral, y Archicom.
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Las tres potencias

Las tres potencias

Autóctona y muy original es la tienda Las Tres Potencias, una de las más antiguas del municipio de Puerto Colombia, fundada hace más de cuarenta años. No es una tienda de barrio común y corriente como aquellas de los chinos de antes; es una afortunada fusión de tienda, ferretería, supermercado, bodega de materiales de construcción y algo de farmacia.

Detrás de un pesado y vetusto mostrador de madera está a toda hora su propietario, quien a la vez hace de dependiente, cajero y hasta cargabultos, si fuere necesario, y es el único que en esa infinidad de artículos que ofrece, apilados en un espacio reducido, sabe exactamente dónde está cada uno de ellos y cuál es su existencia; dato que maneja con mayor exactitud y rapidez que los computadores que tienen ahora los almacenes modernos.

Se destaca una imagen del Sagrado Corazón de Jesús, y pegado a la pared con cuatro chinches rojos, un almanaque del año 2004 con las ánimas del purgatorio entre llamas pidiendo misericordia, con los brazos en alto. En la parte exterior de la tienda, atada a un palo de matarratón, una vieja carreta de madera, varias puertas y ventanas de segunda mano, con varillas de hierro, un anafe doble y una carretilla con arena para la construcción.

Dentro del negocio encontramos: tablas de cativo, cemento, aldabas, picaportes, puntillas, cáncamos, cerrojos, pita curricán, varillas de hierro, plumas para manguera; tazas, boyas y sapos para sanitarios; un bidet azul pálido, un lavamanos vino tinto, trampas de alambre para cazar ratones y otras de madera con un resorte. En una vitrina: cocadas, panelitas de leche, pan de tienda, roscones, mogollas.

Un enfriador rojo con gaseosas y hielo, cigarrillos, alka seltzer, aspirina, curitas, laticas de manteca de pepita y de Mentolatum.

En un estante de madera con un entrepaño a medio caer: latas de pintura, aguarrás, brochas, un fogón doble a gas, alambre de gallinero, anjeo, fósforos de palito, cajitas de cerillas con un sol pintado, poncheras de peltre, carbón, un tanque para basura, tubos, uniones y codos de PVC, martillos, monas, anzuelos, un ancla hecha varillas de hierro, carretos y nylon para la pesca, un azadón, mechas, traperos, cepillos de cerdas duras para bañar perros grandes o caballos.

Y en la sección de víveres: arroz, aceite, sal, azúcar, café, manteca, papas, yuca, vinagre, tomates, cebolla, ajo, cebollín, pimentones y granos.
Ese ordenado desorden, ese apilamiento de cosas tan disímiles que parecen empujarse una contra la otra en busca de espacio, tiene un dejo de nostalgia: nos traslada a tiempos pasados, cuando tiendas similares a esta, hoy en extinción, abastecían la ciudad y los pueblos circunvecinos, y su lema era: “Aquí vendemos de todo como en botica”.

Por Antonio Celia C.
Antonioacelia32@hotmail.com

Alpina abrió una línea de negocio social y su primer producto será Panelac (Colombia)

Alpina abrió una línea de negocio social y su primer producto será Panelac | La República

Alpina abrió una línea de negocio social y su primer producto será Panelac

Bogotá_

Una década después de estar ejecutando programas de RSE, Alpina comenzó a trabajar desde hace dos años en un proyecto de alto impacto en materia de sostenibilidad.

El resultado fue una nueva unidad industrial llamada ConSentido, inspirada en el concepto de negocio social que promueve el Premio Nobel de la Paz, Muhammad Yunis.

El presidente Corporativo de Alpina, Julián Jaramillo, explicó que la idea es ofrecer productos a quienes están en la base de la pirámide poblacional.

¿En qué consiste ConSentido?
Estamos lanzando una nueva unidad de negocios dentro de la compañía que así como tendrá sentido social, también funcionará con plan de negocios, plan estratégico, presupuesto y deberá generar ingresos, rentabilidad y un portafolio. Se llamará ConSentido y su primer producto es Panelac.

¿Cuánto invirtieron para abrir esta unidad de negocio?
Alpina puso un capital semilla de cerca de $2.000 millones, que esperamos recuperar tal vez en 2 años. Lo importante es que los rendimientos de ese capital siempre serán reinvertidos en la unidad.

¿Qué es Panelac?
La mayoría de las personas de la base de la pirámide se nutren con panela y arroz durante muchos años. Con esto, se genera un déficit nutricional que luego es difícil corregir. Con base en eso, hicimos un prototipo de alimento basado en yogurt que no se consolidó por la ausencia de neveras en los estratos bajos. Entonces hicimos una panela láctea, con 30% de las vitaminas y minerales que requiere una persona al día.

¿Cuál será su precio?
Se venderá en Bogotá y Medellín en una presentación de 120 gramos (molido o granulado) que permite rendir hasta un litro. Su precio será de $1.200. La unidad se apoya en las capacidades de la compañía en logística, acopio y distribución. Pero también se asoció a un programa de madres emprendedoras que distribuyen productos de la empresa en Suba.

¿Dónde se produce y a cuántas personas quieren llegar?
Panelac es producido en Antioquia y estamos arrancando con 25 productores de panela. Las métricas el año entrante prevén $20.000 millones en ventas, correspondiente a casi 3.000 toneladas de productos. Vamos a estar fácilmente en 20.000 tiendas.

¿Tendrán otros productos?
Este sería el único lanzamiento este año, pero estamos buscando desarrollar un segundo producto, parecido al yogurt, para el segundo semestre de 2014.

Replicar el modelo en las filiales internacionales
El presidente Corporativo de Alpina, Julián Jaramillo, no descartó que la nueva unidad de negocios de la compañía se pueda replicar en Venezuela, Perú o Ecuador, donde actualmente poseen filiales. “Hemos encontrado que en la parte de la región Andina, tenemos complejidades en nutrición, sobre todo en los niños, y problemáticas de poder adquisitivo que Alpina está empeñado a resolver a través de este tipo de iniciativas. El plan para las filiales internacionales aún es ambicioso, pero ya está en el plan estratégico de Alpina en Venezuela y Ecuador. Ojalá se concrete el año entrante o en 2015”, dijo.

La opinión

Camilo Acero
Gerente de ConSentido
“Panelac es el resultado de varios y rigurosos estudios que nos permitieron llegar a esta propuesta como una alternativa nutritiva y única en el mercado”.

Vanessa Pérez Díaz

vperez@larepublica.com.co

“La mayor apuesta de Falabella en la región es Colombia”

“La mayor apuesta de Falabella en la región es Colombia”

Bogotá_

Falabella quiere expandirse rápido en Colombia. En los próximos cuatro años duplicará su numero de tiendas en el país y quiere triplicar las ventas en el mismo periodo.

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Ganancia de minorista chilena Falabella sube 30,1% en primer trimestre

Con esos datos Rodrigo Fajardo, el chileno que maneja el destino de la empresa en nuestro país, despejó todos los rumores sobre un posible freno a sus planes de expansión.

En Inside LR, Fajardo también dijo que sí están en desacuerdo con los aranceles que se les están poniendo a las confecciones, pues podría agudizar la caída en el consumo de los colombianos y reducir el margen de ganancia de las empresas.

El decreto 074 que puso aranceles a confecciones y calzado ha causado críticas en el sector. ¿Cual es la posición de Falabella?
Nosotros como sector tenemos la preocupación de que medidas arancelarias encarezcan el costo de importar productos y eso en definitiva se traduce en que los consumidores de este país terminen pagando más caro, porque hoy en día la industria local es capaz de confeccionar solo el 40% de lo que se consume internamente. Necesariamente hay que importar una gran parte de lo que se consume, sobretodo en categorías como chaquetas y suéteres.

¿Si la normativa no cambia replantearían sus planes en Colombia?
De ninguna manera porque esta es una medida de corto plazo. Nosotros vinimos a Colombia para quedarnos. Hoy tenemos 15 tiendas y vendemos un poco más de $1 billón. Pensamos triplicarnos y llegar a US$1.600 millones en 2017 con 30 tiendas. Nos adaptamos y esto se traduce en que se suben los precios un poco. Este es un país sumamente serio y con muchas ciudades en donde se puede crecer con toda tranquilidad y seguridad. La apuesta de Falabella en Latinoamérica está en Colombia.

¿En qué productos se verán las alzas?
En calzado, básicamente. Hoy en día en Colombia se fabrican alrededor de 50 millones de pares de calzado y se consumen 120 millones. O sea 70 millones de zapatos están viniendo y cuando entren va a estar mucho más caro. De 15% que estaba el arancel antes, ahora está el promedio en Colombia como de 70% en calzado. Sumado a que hay una reducción en la demanda no ayuda, porque si yo subo los precios vendo menos, tengo que reducir mi operación, dejar de contratar gente y nadie quiere hacer eso.

¿Cuánto dinero se tiene planeado invertir en la expansión en Colombia?
Una inversión de aproximadamente US$15 millones por tienda nueva, o sea unos US$220 millones en los próximos cuatro años.

¿Han sentido la contracción de la demanda en sus tiendas?
El año pasado el primer semestre veníamos creciendo un 16%, en segundo semestre el crecimiento fue 0%, y este semestre hemos mantenido ese 0% pero seguimos más o menos sintiendo la contracción.

¿Cómo va la preparación de las aperturas en Cali?
Queremos entrar a World Trade Center que se está empezando a construir y nos la entregan en junio del próximo año. Tenemos otra tienda bastante más grande al lado del centro comercial Chipichape. Con nuestra empresa Mall Plaza logramos un acuerdo con la municipalidad para hacer otro centro comercial en la plaza de toros, estamos buscando en el sur en Jardín Plaza o en Unicentro Cali.

¿Cuáles otras ciudades tendrán Falabella?
Este año ya abrimos en Bucaramanga, el próximo año vamos a abrir en Ibagué, posiblemente en Manizales y Villavicencio, donde estamos en vías de cerrar un acuerdo con un centro comercial. También vemos Cúcuta, Neiva y Pasto. Queremos entrar a todas las ciudades medianas y grandes de Colombia.

¿En dónde estarían ubicados y de cuánto sería la inversión en los almacenes de Bogotá?
Hace una semana se aprobó la licencia de construcción en Colina Campestre de un centro comercial: Parque Arauco. Vamos a tener nuestro buque insignia, la tienda más grande de Falabella en Colombia. Tiene 15.000 metros cuadrados de venta, un poco más del doble de una tienda normal. Invertiremos entre US$20 millones y US$25 millones. También estamos viendo en la parte sur de la ciudad donde hay varios centros comerciales que se están desarrollando. Está Plaza Central, cerca del Outlet de Las Américas, está La Felicidad, está Alsacia. Hay varios proyectos dando vueltas y vamos a ver a cuál de ellos estamos entrando.

¿Ha sido difícil encontrar lugar en Bogotá a causa de la escasez de terreno?
Sí, ha sido difícil. La junta directiva nos dice: “crezcan rápido porque Colombia es el país donde estamos haciendo la apuesta grande”. Nuestro esfuerzo es buscar ubicaciones, pero no es fácil porque estamos en centros comerciales. A parte que el costo del terreno en Bogotá es muy alto. Eso nos ha limitado un poco la velocidad de crecimiento.

¿Cómo toma la llegada de nuevos actores como Ripley y Cencosud a Colombia?
Estamos felices porque crecimos de la mano de la competencia. Es más, en los centros comerciales que Falabella desarrolló en Chile con los Mall Plaza, estaba Falabella y la cadena París, que fue la que compró Cencosud. Invitamos a Ripley a que fuera a los centros comerciales porque sabemos que la gente suele comparar. Nos gusta la competencia seria que vende buenos productos de buenas marcas porque generamos polos de comercio.

La opinión

José Santos
Gerente de Onda de mar
“La medida de aranceles a las confecciones afecta sustancialmente los intereses de las marcas no informales y aquellas que tienen un negocio bien estructurado.

Rodrigo Fajardo
Gerente general de Falabella Colombia
Nació en Chile en octubre de 1970. Desempeña el cargo de gerente general de Falabella Colombia desde 2010 y antes estuvo en el mismo puesto en Sodimac Perú. Lleva 19 años trabajando con esta cadena. Hizo sus estudios de pregrado en Ingeniería Comercial en la Universidad Adolfo Ibáñez de Viña del Mar, y realizó un MBA en economía y dirección de empresas en la IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa) Business School, en Barcelona, España.

Camilo Giraldo Gallo

Marca Jumbo se abre paso en tiendas Carrefour mientras el formato Metro llegará a estrato medio (Colombia)

Marca Jumbo se abre paso en tiendas Carrefour mientras el formato Metro llegará a estrato medio

Bogotá_

Desde que a finales del año pasado la firma chilena Cencosud adquirió las tiendas Carrefour en Colombia, empezó un intenso trabajo para cambiarles la imagen.

La fecha límite que se había puesto era el 31 de mayo pasado, día en el que se iban a tener todas las tiendas con el formato Jumbo. Aunque cumplieron casi en su totalidad, hay algunos detalles que faltan por ajustar.

Por otra parte, algunas de las tiendas más pequeñas y con públicos en zonas más populares contarán con la marca Metro, de la cual hasta ahora se están empezando a hacer los cambios.

Para muchos la apuesta del cambio de marca es muy arriesgada, pues Carrefour tenía ya un posicionamiento importante en la mente de los consumidores colombianos.

“Así Carrefour fuera masiva, era una marca aspiracional. Con estos cambios de marca puede que se vea afectado lo que se tenía como características a favor, como el servicio. La nueva marca, además, tiene que responder a directrices internacionales y por eso están haciendo primero un cambio en el espacio para luego hacer el lanzamiento masivo” dijo María Alejandra Peñalosa, analista de publicidad.

Hay quienes subrayan que los cambios han sido progresivos porque requieren de mucho esfuerzo. “Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor porque los antecedentes que se tienen datan de mucho tiempo atrás. Por ejemplo, el caso del Grupo Éxito cuando compró Pomona. Tiene que ser progresivo porque cambiar de un momento a otro es complicado para la gente”, señaló Andrés Lozano, gerente de Ipsos-Napoleón Franco y experto en el sector retail.

¿Cómo van los cambios?
Con el ánimo de ver cómo van los cambios de la marca Carrefour en algunas de las tiendas, LR visitó cinco de ellas. Las que están haciendo el paso a la marca Jumbo, que son tres de ellas, solo tienen detalles por ajustar. Las que van a pasar al formato Metro, hasta el momento solo están empezando en su primera fase de reajustes.

Una de las tiendas visitadas fue la del Centro Comercial Hayuelos, donde ya tienen todo el mobiliario, inventarios, cajas registradoras y carteles de señalización de los sectores. Además, los trabajadores ya cuentan con los uniformes. Aunque ya está todo listo, en los accesos a la tienda todavía se tienen pancartas que dicen “Pronto Jumbo”.

Otro de los locales el ubicado en la calle 26 con avenida Ciudad de Cali. Allí se va a utilizar la marca Metro, pero en lo único que aparece la marca hasta el momento es en la entrada del edificio, los recibos de las cajas registradoras y las bolsas plásticas. Todavía se está haciendo el remate de productos de marca Carrefour y los accesos a la tienda no tienen avisos.

Por el lado de la sede de la calle 80, donde también está la marca Jumbo, se tiene todo adecuado. Sin embargo, hay algunos detalles como la señalización de la zona de carnes que aún no tiene ningún cartel y la entrada principal tiene tapado el logo de la marca.

Donde estaba el Carrefour del Centro Comercial Iserra 100 también se va a instalar un Metro. Allí están en el proceso de inventarios y rematando la ropa.

Finalmente, en la sede Santa Ana es donde está más completo el proceso. Allí hay un majestuoso panorama en donde el consumidor podrá apreciar lo que Cencosud le trae a los consumidores colombianos.

Las opiniones

Andrés Lozano
Gerente de Ipsos-Napoleón Franco y experto en el sector retail
“Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor”.

María Alejandra Peñalosa
Experta en Publicidad y directora de FullEnergy
“La nueva marca tiene que responder a directrices internacionales y por eso están haciendo primero un cambio en el espacio para luego hacer el lanzamiento masivo”.

Camilo Giraldo Gallo

cgiraldo@larepublica.com.co

Así seduce y así aprieta Mercadona

Así seduce y así aprieta Mercadona

Rafael Pascual | Revista Capital

Los supermercados valencianos se han convertido en la estrella de la crisis: todo el mundo cae rendido ante sus productos.
Pero, para mantener el éxito, el presidente Juan Roig impone a proveedores y empleados unas reglas muy severas.

Mercadona oferta 264 puestos de trabajo en la Comunidad de Madrid

En el barrio de Salamanca de Madrid están algunas de las cadenas de lujo más prestigiosas del planeta. Recorriendo calles como Serrano o José Ortega y Gasset se pueden ver establecimientos de Gucci, Dior, Hermès, Tiffanys... o Mercadona ¿Mercadona? ¿En plena milla de oro? Pues sí.

Aunque parezca una broma, la cadena de supermercados de Juan Roig se ha convertido en una parada obligada de las compradoras más pudientes, que recorren la sección de cosméticos de la tienda en busca de productos como la Crema de Caviar reafirmante Deliplus. ¿Su precio? 2,95 euros.

“Me han hablado muy bien de ella y es muy barata”, explica una clienta que porta un lujoso bolso de Loewe, y que todas las semanas llena el carro de la compra con otros productos de la cadena, como los yogures Hacendado y los detergentes Bosque Verde.

Sirva el ejemplo de esta consumidora para demostrar cómo una cadena que presume de precios bajos ha logrado enamorar y seducir a todas las clases sociales.

Esta aprobación general con las 1.356 tiendas de la cadena de Juan Roighan situado a Mercadona a la cabeza de la distribución en España, con una facturación de 17.831 millones de euros. Pero, ¿cómo se puede seducir a todos? ¿Cómo es posible que antes la gente fuera a hacer la compra y ahora diga que va al Mercadona?

“La clave está en conocer al consumidor y darle lo que quiere en el momento justo y al precio adecuado”, explica Teresa Serra del IE Business School.

Los expertos coinciden en apuntar que el secreto está en ofrecer precios bajos constantes, sin realizar promociones puntuales, y en el granprestigio que ha logrado con sus marcas propias (Hacendado para alimentación, Deliplus para cosmética, Bosque Verde para limpieza y Compy para mascotas).

“Mercadona se ha convertido en una marca en sí misma. Refleja un posicionamiento que hace que el cliente que adquiere sus productos crea que compra calidad a un precio competitivo”, añade Alfredo Fraile, de Interbrand.

“Y no hace solo copias de los productos de los fabricantes, sino que apuesta por una innovación constante”, explica Josep Fancesc Valls de ESADE. Tanto es así que en sus tiendas hay artículos que no esperas encontrar en un supermercado (como su marca cosmética), lo que ha atraído a nuevos clientes.

Pero, además, destaca sus innovaciones. Entre ellas, la reducción de aire en los paquetes de cereales y frutos secos, el cambio de envases de cristal a plástico en las especias, la eliminación de etiquetas duplicadas y tintas en el vino y el aceite, o la eliminación del satinado en el envase del brick de leche.

Gracias a ellas, Mercadona se ha convertido en el supermercado más barato de España sin necesidad de tocar la calidad del producto. En concreto, la cadena presume de que con sus acciones ahorra cada año 500 millones de euros.

Conectar con las demandas de los consumidores adaptando las posibilidades de oferta de los fabricantes en calidad y precio, supone que la empresa debe ser una verdadera máquina de relojería en la que todas sus piezas funcionan a la perfección. Algo que solo se consigue con un total alineamiento con los proveedores.

“La filosofía del just in time y del trabajo conjunto es posible gracias a un control absoluto de las empresas que elaboran los productos. Cada uno vende lo que tiene que vender y gana lo que tiene que ganar”, explica Antonio Iglesias de ESIC.

En otras palabras: Mercadona necesita que los fabricantes que elaboran sus marcas blancas (que suponen más de la mitad de las ventas), sean capaces de apretarse el cinturón y obligarse a una exigencia continua de reducción de márgenes con el objetivo de abaratar el producto.

Relación de confianza con los interproveedores

Por este motivo, Juan Roig creó en los años 90 la figura del interproveedor: alrededor de un centenar de fabricantes con los que firma un contrato de por vida como suministradores de sus marcas propias y que son a los que más aprieta. Es decir, Mercadona asegura ventas a cambio de que su socio acepte unas reglas.

Para empezar, antes de firmar el acuerdo, la cadena de supermercados hace un estudio sobre los estándares de calidad y costes del candidato para lograr la máxima competitividad. También pide saber lo que factura y gana cada fabricante y, obviamente, dicta el precio al que se vende el producto, los márgenes y, para terminar, exige inversiones para seguir el ritmo de aperturas de tiendas.

A pesar de lo criticable que esta política pueda parecer, Mercadona no engaña a nadie. Las reglas están claras y todos las conocen. “Se trata de una relación de mutua confianza y a largo plazo que nos tiene en guardia todo el tiempo. A cambio, vendo toda mi producción y sé que cobraré en 30 días”, asegura un interproveedor.

Ni a él, ni a los otros 105 socios (como Siro, que se encarga del pan y la bollería, o Casa Tarradellas) les preocupa nada esta situación de dependencia.

“Eso ocurre porque todos estaban peor antes de conocer a Roig. Existen dos tipos de interproveedor, al que Mercadona le ayudó a montar la fábrica, y aquél que siendo marquista estaba alejado de los líderes y decidió convertirse en fabricante de marca de distribuidor. Tanto el uno como el otro no serían nadie si no hubieran recibido la llamada de Mercadona”, asegura un rival del sector.

Como se puede ver Mercadona aprieta pero no ahoga a sus interproveedores. Para comprobarlo basta con saber que este centenar de empresas, que emplean a 41.000 trabajadores y que el año pasado invirtieron 500 millones de euros en seguir el ritmo de la cadena de supermercados, ganó dinero en 2011.

Empleados supercontrolados

A sus 70.000 empleados los seduce con contratos indefinidos para todos, un sueldo más alto que el del resto del sector (alrededor del 15%), una cuantiosa prima por beneficios , una carrera laboral, ya que todas las vacantes se cubren con gente de la empresa, y unos horarios estables que permiten conciliar vida familiar y laboral. A cambio, les exige entrega total y absoluta.

“En Mercadona te miden todo. Siempre hay alguien que te cronometra lo que tardas en reponer. No puedes estar un momento tranquilo, ya que todos los errores te los apuntan y te los tienen en cuenta a la hora de darte la prima por los beneficios”, explica una trabajadora.

“En Mercadona creemos que actualmente la única manera de salir de esta situación de crisis y volver a la senda del crecimiento es recuperar la cultura del esfuerzo y del trabajo. Tenemos que empezar a hablar más de nuestras obligaciones que de nuestros derechos”, responde José Antonio Jiménez, director de Relaciones Institucionales de Mercadona.

Y es que lejos de preocuparle las quejas, la cadena presume de su reducido absentismo laboral, de los 6.500 puestos de trabajo creados en 2011, de los 450 euros en formación media por cada persona, y de los 644 empleados promocionados. Pero, sobre todo, de haber repartido entre sus trabajadores el último año 223 millones, casi la mitad del beneficio de la empresa.

Parece que Juan Roig ha creado una locomotora perfecta que crece sin parar y a la que solo se le pone un pero: ¿Será capaz de exportar su extensa red industrial formada por interproveedores cuando España se le quede pequeña?

Algunos tienen dudas, aunque si Roig ha conseguido que hasta los ricos del barrio de Salamanca compren en Mercadona, no es descabellado pensar que quizá muy pronto italianos o belgas devoren sus últimos inventos. Eso sí, de marca Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy.

La nueva biografía de Juan Roig desvela las claves del éxito de Mercadona

La nueva biografía de Juan Roig desvela las claves del éxito de Mercadona


Ibón S.Rosales

El escritor Manuel Mira presenta mañana en el Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid la tercera edición de su libro ‘Juan Roig, el emprendedor visionario’ a las 19.30 horas.

El empresario valenciano ha convertido un ultramarinos de barrio en una empresa modélica capaz de ganar 474 millones de euros en el peor año de la crisis.



'Juan Roig, el emprendedor visionario', el nuevo libro de Manuel Mira

¿Por qué la crisis parece no afectar a Mercadona? ¿Quién es Juan Roig? ¿Qué le diferencia del resto de los empresarios? Fácil: “Un día se dio cuenta de que una determinada marca de cerveza, casualmente era la más vendida, nunca había subido de precio”. Para el periodista y escritor Manuel Mira, autor del libro Juan Roig, el emprendedor visionario, algo tan simple como mantener los precios estables ha sido la verdadera revolución de esta empresa familiar que pasó de ultramarinos de barrio a supermercado de moda en España.

La cadena, fundada en 1977, no gozó del ‘boom’ empresarial hasta que cuatro años después estuvo en manos de su actual presidente. El‘método Roig’ se caracteriza por minimizar la inversión en publicidad, evitar las subidas de precios y aplicar un modelo de ‘calidad total’ que nunca había sido experimentado por ninguna empresa del sector.

Además, se apoya en un despliegue impresionante de centros logísticos y, cómo no, sus proveedores, minuciosamente seleccionados y a los que el autor denomina en su libro: ‘la guardia pretoriana’. Se trata deempresas que trabajan casi exclusivamente para Mercadona a través de ‘pactos de sangre’ que simbolizan fidelidad.

Sin embargo, para Mira el verdadero ingrediente del éxito de la cadena de alimentación es “la observación del consumidor, de las necesidad latentes que el comprador no expresa”, confiesa Mira con entusiasmado a lainformacion.com, a la vez que revela que “su equipo está constantemente observando a la sociedad y sabe cuáles son sus gustos y necesidades”.
¿Por qué la crisis no afecta a Mercadona?

Mercadona se ha convertido en un gigante de la distribución impermeable a la tormenta económica: en 2011 ganó 474 millones de euros. Y todo gracias a la visión empresarial de Roig: “la compañía es lo que es gracias a él y a sus ideas”. Manuel Mira, premio Azorín 2004, no tiene dudas.

El escritor se refiere al empresario como un hombre que “arriesga en la medida en que es conservador”. El mejor ejemplo de su capacidad como gestor tuvo lugar en 2008. Cuando todavía no se anticipaba ni remotamente la gravedad de la recesión en la que estábamos a punto de sumirnos, Roig decidió reformar la estructura de su empresa ante 'la que iba a caer'.

De un plumazo eliminó 1.000 productos de sus estanterías para reducir los costes de producción y poder mantener los precios sin subidas. “Todos le criticaron porque se iba a cargar el mercado, él admitió el reto y le salió muy bien”, reconoce Mira.

“El primer año de la crisis ganó algo de dinero y fue aumentando año por año hasta crear 7.000 puestos de trabajo en 2011 y otros 4.000 en este año 2013”, algo de lo que no pueden presumir muchas empresas.
Un empresario diferente

De las páginas de ‘Juan Roig, el emprendedor visionario’, que mañana presenta su tercera edición en menos de dos meses, se desprende que el presidente de Mercadona es un ‘rara avis’ en el mundo de los negocios.

Además de su “independencia”, Manuel Mira destaca que para el empresario valenciano “lo más importante es el cliente y después invertir lo ganado en la propia empresa, después el trabajador y en última instancia el capital, es decir, él”.

Como muestra de su implicación con su empresa, Mira cuenta una curiosa anécdota de un encuentro entre el dueño de Mercadona y un constructor: “el empresario inmobiliario le contó que se llevaba el 80% de los beneficios de su empresa, esperando una respuesta parecida. Sin embargo, Roig le dijo yo solo ganaba un 5%”.

Mercadona invierte aproximadamente más de un 40% en I+D (es decir, nunca podría llevarse el 80% como el empresario de la anécdota). “Ahora claro, dile a los empresarios que ganen un 5%”, comentaban entre risas Manuel Mira y la periodista. Quizá por eso el escritor no duda en asegurar que “si existieran 100 empresarios como Juan Roig, España no tendría problemas de ningún tipo”.

“Colombiamoda 2013 tendrá más de 500 expositores”

“Colombiamoda 2013 tendrá más de 500 expositores”




Colombiamoda es uno de los certámenes de moda más importantes de América Latina. FOTO: Inexmoda

Carlos Eduardo Botero, presidente ejecutivo de Inexmoda, nos ha revelado que la próxima edición de Colombiamoda -que se escenificará del 23 al 25 de julio en Medellín- incorporará una nueva feria denominada Textiles 2. Además, ha analizado la actualidad del textil colombiano y los efectos que está teniendo la crisis europea en la industria de su país.

En la edición de 2012, Colombiamoda cerró con unas previsiones de negocio de casi 138 millones de dólares. ¿Cuáles son las perspectivas para 2013?

Nosotros somos muy conservadores con las proyecciones y esperamos para el 2013 estar en los mismos números que el 2012. El comienzo de año, hablando desde el punto de vista económico, no ha tenido la dinámica esperada. Por eso, nos quedamos con la cifra conservadora.

¿Cuáles son las previsiones de Inexmoda con respecto al número de visitantes?

Esperamos crecer, pues estamos incorporando una feria nueva que se llama Textiles 2 en el mismo recinto de Plaza Mayor, adicional a la incorporación de una feria que existe en el centro de la ciudad que se llama “Moda Para El Mundo”. Así que esperamos superar los visitantes del año 2012.

¿Y las previsiones sobre el número de expositores? ¿Los expositores son de origen colombiano, exclusivamente?

Tenemos expositores colombianos e internacionales. Tendremos una feria totalmente llena con más de 500 expositores de más de 600 marcas.

Cada año, Colombiamoda invita a un diseñador de gran trayectoria. ¿Cuál será el diseñador o diseñadora estrella de este año?

Este año inaugura la feria el gran diseñador colombo-francés Haider Ackermann. Esto sucederá el lunes 22 de julio.

En Europa se está viviendo una crisis que ha afectado a muchas empresas textiles debido a la caída del consumo. ¿La industria colombiana está sintiendo los efectos de dicha crisis?

La crisis de Europa afecta el clima de los negocios a nivel mundial. Hoy en día, la información viaja a grandes velocidades por el uso de las tecnologías. Colombia no es ajena a este tema, y aunque exportamos poco a Europa, el país sí se ve afectado en los aspectos macroeconómicos.

Ha dicho que una de las novedades de esta edición de Colombiamoda será Textiles 2. ¿Por qué han creado un evento de este tipo, teniendo en cuenta que anualmente organizan Colombiatex de las Américas, que es uno de los salones de referencia de la región?

Sentimos que se necesita una feria para dinamizar los negocios del segundo semestre. Por eso hemos creado Textiles 2. Esta será la primera edición y ha despertado interés entre los empresarios. Esperemos que evolucione positivamente y en unos años adquiera igual importancia que Colombiatex.

¿Cuántas de las empresas que suelen participar en Colombiatex se han inscrito en Textiles 2?

Textiles 2 es un salón más pequeño, por lo tanto solo habrá espacio para 70 expositores. Las empresas que estarán en Textiles 2 participan en Colombiatex.

Inexmoda está cumpliendo 25 años de existencia. ¿Cuál es su balance del trabajo que ha realizado la organización a lo largo de este tiempo?

Muy positivo, porque ha servido al desarrollo del sector. Estamos trabajando en construir lo que serán los próximos 25 años, porque el futuro se debe levantar desde el presente. Hemos fortalecido nuestro portafolio de productos, con tres áreas de negocios: Investigación de Moda y Económica; Espacios Comerciales; y Competitividad Empresarial.

Colombitex 2013 genera una cifra de negocio de 152, 5 millones de dólares

Cencosud sí llevará Metro a Colombia

Cencosud sí llevará Metro a Colombia

El año pasado, el holding aseguró que entrarían solo con Jumbo, ahora, no obstante, habrían acordado sumar a Metro. "No se va a llevar ninguna segunda marca. Va a ir el Jumbo y nada más". Así de tajante fue Horst Paulmann el año pasado, asegurando queCencosud tendría solo una bandera de supermercados en Colombia, una vez consolidada la compra de Carrefour en ese mercado. Ahora, sin embargo, el presidente de la compañía estaría cambiando de opinión.

Según el estado de resultado del retailer al primer trimestre, la marca Metro también aterrizaría en el país cafetero. "El proceso de integración continúa en línea con lo planificado por Cencosud, y al 31 de mayo (hoy) la totalidad de las tiendas usarán las marcas Jumbo o Metro", confidenció la firma. Trascendió que esta segunda bandera se utilizará para formatos más pequeños, y tendría como orientación un segmento menor de precios. Actualmente, Metro opera también en Perú.

La compañía habría decidido incorporar esta nueva marca, luego de realizar un análisis más acabado del mercado colombiano, destacó la prensa de ese país. Sostuvieron que Cencosud habría optado por sumar una segunda bandera, tras darse cuenta de que existe espacio para el desarrollo de ambas marcas, dado el tamaño y el potencial del mercado.

El diario Portafolio aseguró que el holding se encuentra evaluando las ubicaciones de Carrefour que se transformarán finalmente en Metro. Añadieron, no obstante, que Bogotá sería una de ellas, y que su incorporación se desarrollaría de manera gradual.

Comenzó con tostadas a $100 y hoy factura $11.700 millones. TOSTADITOS SUSANITA (Colombia)

Comenzó con tostadas a $100 y hoy factura $11.700 millones

Bogotá_

Hace una semana Susanita Posada estaba radiante. Después de 30 años de haber empezado a vender tostadas para sostener y educar a sus cuatro pequeños hijos, la Alcaldía de Medellín y el Concejo le otorgaron la medalla de oro al ciudadano ejemplar y la orden Juan del Corral.

Es que la historia de esta madre cabeza de familia es admirable: empezó a vender tostadas entre sus familiares y vecinos a $100 pesos el paquete, y hoy distribuye a nivel nacional en grandes cadenas. El año pasado facturó $11.700 millones y para 2013 quiere crecer hasta $13.500 millones.

Todo empezó cuando perdió a su esposo hace tres décadas. En la búsqueda de ingresos para su familia, la madre de Susanita le aconsejó que aprovechara su gusto por la cocina y preparara pan aliñado para vender. Así empezó a comercializar sus productos entre sus amigas, luego probó suerte en panaderías de barrio y tuvo tanto éxito, que uno de los panaderos se ofreció a ayudarle en la producción. A medida que fue creciendo, el negocio le fue exigiendo más inversiones.

“Este muchacho me dijo que teníamos que comprar un hornito, una batidora, un cilindro. Yo no veía cómo si no había plata, pero se consiguió vendiendo lo que tenía: vendí un cuadro que tenía en mi pieza en $70.000 y eso fue el hornito, el horno grande fue con el anillo de matrimonio y una pulsera con monedas de oro que me había dado mi papá, todo lo vendí en $231.000. Además me metí en todas las deudas del mundo. Cuando después logré sacar una licencia de sanidad, empecé a vender en los Confama en Medellín”, recuerda Susanita.

Pero el ingrediente de esta cadena que finalmente le dio el impulso para crecer fue un contrato que ganó para distribuir sus productos en Almacenes Éxito. El primer pedido fue de 100 paquetes, y aunque en un principio vio difícil cumplir con la meta, finalmente logró hacer la entrega y esa empresa se convirtió en su cliente más importante. Durante años Éxito le compraba cerca del 50% de su producción.

La gerencia de su hijo
Sin embargo el conflicto armado también golpeó a Susanita. Hacia mediados de los años 90 fue víctima de una extorsión que afectó no solo sus finanzas sino también su estado anímico. Según cuenta, fue un golpe tan duro como la partida de su esposo.

Su hijo Andrés Peláez, quien es Ingeniero de Producción y trabajaba en esa época con Noel y Zenú, decidió dejar su trabajo y tomar las riendas de Tostaditos Susanita. Su labor fue tecnificar los procesos, subir la productividad de la empresa y empezar a comercializar los productos con otras grandes cadenas del país.

Ahí tomó un nuevo aire y se convirtió en una empresa que empezó a facturar miles de millones de pesos al año. Hoy, además de los $13.500 millones que aspiran vender al finalizar 2013, tienen un plan de inversiones de $1.200 millones en los próximos cinco años. Además quieren exportar sus productos para aprovechar los Tratados de Libre Comercio que está firmando el país y le apuntan a los mercados de Estados Unidos y Centroamérica.

“Aunque ya estoy pensionada voy todos los días a la empresa a abrazar a mis empleados”, dice Susanita.

Camilo Giraldo Gallo

cgiraldo@larepublica.com.co

Café Quindío se lanza a la conquista de Asia y abrirá 14 tiendas entre Corea y China (Colombia)

Café Quindío se lanza a la conquista de Asia y abrirá 14 tiendas entre Corea y China

Armenia_

Mientras Juan Valdez empezó la conquista de México, Nubia Motta se lanzó por el mercado de Corea del Sur. Ella es una empresaria, fundadora y gerente de Café Quindío, una pyme procesadora de grano (torrefactora) y de productos derivados, que con sus tiendas Café Quindío Express (que en Colombia ya completan 20 puntos), comenzó la conquista de los consumidores surcoreanos, en un país donde hacen presencia más de 12.000 tiendas de café, entre ellas la gigante Starbucks.

Tras realizar una alianza estratégica, a modo de joint venture, con un empresario del país asiático, cuyo contacto lo hizo en una rueda de negocios realizada por Proexport, la marca Café Quindío ya se ve en una exclusiva zona de negocios de la capital Seúl. Esta tienda, de 100 metros cuadrados, abierta en abril pasado, es la primera de un plan de expansión de por lo menos 14 puntos de venta que también contempla China. El aliado de la firma pondrá la operación e infraestructura a cambio de la representación y el ‘know how’ de la marca y así pretenden posicionarse entre 2013 y 2014 en el mercado de Asia.

En un mes se abrirá la segunda tienda en un concurrido centro comercial a las afueras de Seúl y según la empresaria, la meta es abrir la tercera este año. Estará ubicada en Busan, uno de los puertos más grandes del país asiático por movimiento de contenedores.

En unos dos o tres meses la firma espera entrar a China, donde ya tienen una oficina en Beijing.

“Es un proyecto de crecimiento a través de una alianza comercial, no es una franquicia. Nosotros ponemos la marca, el conocimiento, la imagen corporativa y capacitamos la gente. Nuestro aliado pone la infraestructura, opera las tiendas y las administra”, dijo. Además del café preparado en sus diversas presentaciones de bebida, Café Quindío venderá en los puntos sus productos en distintas líneas entre ellas café molido y tostado, de origen y gourmet, los derivados y los souvenirs. “Es similar a una de las tiendas que tenemos en Colombia, con espacios para reuniones, se adaptó un poco a la cultura asiática y tiene la misma decoración de paisaje cafetero, porque la idea además de vender productos es promocionar y transferir la tradición y cultura cafetera del Quindío a Corea”, dijo Motta.

Aunque la empresaria se lanza a competir en un mercado de muchos consumidores pero también de grandes jugadores, señala que no va a competirle a nadie.

“Allá la competencia es con grandes cadenas del mundo, hay más de 12.000 tiendas de café, es una población de alto consumo y de poder adquisitivo y hay mercado para todos. No pretendemos competirle a nadie sino abrir nuestro propio espacio. Queremos estar donde haya momentos de consumo como en centros de negocios y comerciales”, dijo.

Café Quindío, que tiene 21 años en el mercado, también hizo una alianza con compradores institucionales en Corea y con Krispy Kreme, una firma de donas, para proveer las bebidas.

Perfil de taza del consumidor coreano
Aunque los consumidores aprecian el café de Colombia por ser el más suave del mundo, cada país tiene sus gustos y perfiles de taza. Eso pasa con Corea del Sur, donde, según la gerente de Café Quindío, Nubia Motta, para llegar a ese mercado con las tiendas tuvieron que desarrollar el perfil de taza de este consumidor. “Ellos prefieren el café aromático, suave, con acidez media y sabor residual a chocolate. Lo que hicimos fue llegar a ese tipo”, señala. Para ello la firma capacitó a 20 personas en preparación de bebidas y en perfilar la taza de acuerdo al gusto de la demanda surcoreana que, de todas formas, difiere de lo que tradicionalmente se toma en Colombia. Ese proceso incluyó además adaptar los acompañantes de las bebidas a la cultura del país asiático.

Las opiniones

Nubia Motta Camargo
Gerente Propietaria de Café Quindío
“Es un mercado de alto consumo y poder adquisitivo. Hay grandes cadenas pero nosotros llegamos a abrir nuestro espacio. Queremos estar donde haya momento de consumo”

Rodrigo Estrada Revéiz
Presidente ejecutivo Cámara de Comercio de Armenia
“Quindío sí cuenta con una agroindustria con potencial de transformación y Café Quindío ha tenido la visión y se ha arriesgado a traspasar las fronteras del país”

Teresita Celis A.

tcelis@larepublica.com.co

Cuando la marca es atacada desde adentro

Cuando la marca es atacada desde adentro
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Esta aseveración, que a priori pareciera dura, es cierta. Y no sólo pasa con pequeñas empresas, por naturaleza enfocadas sólo en las ventas, sino también con marcas grandes y representativas, incluso posicionadas.

El problema se origina en la gran cantidad de promociones y reducciones de precios que realizan las marcas colombianas, buscando aumentar su participación en el mercado. Todos los días, en la televisión, la radio, la prensa, las revistas, la publicidad exterior e internet, los consumidores asistimos a este triste espectáculo: “SALE”, “descuentos de hasta el 80%”, “saldos”, “promoción”, “liquidación” y un largo etcétera.

Muchas empresas en Colombia han convertido sus marcas en algo sin valor, motivadas por la falsa creencia de que el consumidor basa únicamente su decisión de compra en el precio. Es una reacción en cadena: una empresa baja sus precios y, en seguida, las demás lo hacen porque “no pueden perder mercado”.

El problema que plantea esta situación es la contradicción permanente en que vive un consumidor ante dicha propuesta. Por un lado, ve y escucha breves campañas que pretenden posicionar la marca como “la mejor”, mientras que por el otro es, literalmente, bombardeado por campañas que anuncian descuentos y promociones de todo tipo.

El consumidor no entiende muy bien esta contradicción y, aunque termina aprovechando los descuentos, la marca no se queda grabada en su corazón (posiblemente en su mente) porque no encuentra una propuesta de valor diferencial sino simplemente un menor precio. Esto significa que, en cuanto otra marca le ofrece una rebaja mayor, va directo a comprarla porque no siente “remordimiento” por abandonar su marca inicial.

¿Por qué volar por una aerolínea que no se diferencia en nada de la otra, salvo en el precio? ¿Por qué comprar un aceite de cocina que es igual a otro y $2.000 más caro? Hasta un producto como BON ICE, que no tiene competencia directa, reduce sus precios y promueve dicha reducción con una costosa campaña en medios masivos.

En contraste, vemos que las marcas globales anteponen el valor de su marca al uso de promociones. No existe la posibilidad de comprar un iPad en descuento, ni unos tenis Nike de moda en un SALE del 80% (es posible si compra aquellos pasados de moda o fuera de colección).

“Los empresarios colombianos deben empezar a entender que las relaciones con los clientes se construyen en el largo plazo. Si bien nuestra impaciencia nos lleva a pensar en el hoy, el objetivo de una marca es entrar al corazón de los usuarios para que la prefieran por encima de otras similares, y esto no se logra con promociones permanentes” afirma Rodrigo Ferro, Gerente Estratégico de AZUL Innovación.

Sería tanto como basar la relación con los hijos a partir de objetos o de dinero de su mesada.

Resistir la tentación de destruir la marca desde adentro es vital para las empresas colombianas, máxime con la entrada en vigencia de varios TLC (incluido el de Estados Unidos). Es hora de revisar la arquitectura de marca y ponerse manos a la obra para hacerla más competitiva, porque la voz de su marca no puede ser una promoción permanente.

El futuro no lejano de las tiendas

El futuro no lejano de las tiendas
03 JUNIO 2013

Hace unos días, me reencontré con una amiga que no veía desde la época de la universidad. Ella decidió hacer su MBA en una de las más prestigiosas escuelas de Estados Unidos y, por azares del destino, se quedó trabajando muchos años por allá. Además de tener su belleza intacta, mantuvo su buen humor y su agudeza para la observación.

Mientras tomábamos un café, conversamos sobre lo sorprendente de los avances que se veían en el retail nacional, pero le llamó la atención que dicha cafetería, a pesar de ser una franquicia internacional, no contaba con ninguna aplicación para smartphones pese a que todos sus clientes poseen uno de esos aparatos. Esto también podemos observarlo en diferentes establecimientos de venta al por menor.

Salvo honrosas excepciones que podemos enumerar con los dedos de una mano, estas aplicaciones prácticamente son inexistentes en la ciudad. Si bien los actuales usuarios de smartphones son, en su mayoría, inmigrantes digitales (se adaptaron a esta tecnología, pues no crecieron con ella), siempre están pendientes de sus teléfonos inteligentes. La pregunta es ¿por qué no se les ofrece esta alternativa de conectarse de manera online con la tienda y, a través de ello, conocer a sus clientes un poco más?

Veamos algunas cifras. En Lima, la penetración de smartphones alcanzó el 20%, mientras que en zonas urbanas, a nivel nacional, representó el 16%, lo que significó un crecimiento de más de 200% respecto de 2011 (6.3%), según un estudio reciente difundido por Ipsos Apoyo (*).

De acuerdo con las declaraciones de ejecutivos de Samsung, la demanda de smartphones crecerá 14% este año y el próximo se duplicará(*). Ante este panorama de constante crecimiento, ¿por qué no se apuesta por este canal de contacto con el cliente?

El comercio minorista ha cambiado mucho y, a nivel mundial, los cambios en los tres últimos años han sido muy superioresa los de la última década. Los retailers deberán adaptarse a estos cambios y sobre todo a los requerimientos de un nuevo cliente, uno más informado yonline; por ello, la siguiente generación de minoristas deberá ser “omnicanal”.

¿Qué significa ser “omnicanal”?

Actualmente algunos comercios pasaron de tener un solo canal de venta (tienda física) a tener varios canales independientes (tienda física, tiendaonline, venta por catálogo, venta móvil, etc.). La omnicanalidad obliga al minorista a la integración total de todos estos canales en uno que agrupe a todos. De esta forma el retailer puede estar en constante contacto con el cliente, no solo cuando se encuentre físicamente en la tienda, sino también mediante las redes sociales, apps para sussmartphones y tienda online. Este cambio exigirá inevitablemente una inversión en nuevas plataformas y la integración de dichos canales.

El proceso de compra está sufriendo una metamorfosis: mientras que actualmente dicho proceso es unidireccional (estímulo mediante publicidad, momento de compra en el punto de venta y finalmente el uso del producto en el hogar), el nuevo modelo provee hasta 10 puntos de contacto, según los expertos. En éste, la experiencia es continua y mucho más participativa: estímulos, navegación, investigación, descuentos-fidelización, transacción y seguimiento.

Hoy en día está internacionalmente aceptado que los retailer tienen -y deben tener- una presencia omnicanal. La pregunta es ¿por qué no se ven mayores esfuerzos por implementar estos cambios? Mi opinión particular es que hay una suerte de ideas preconcebidas sobre la poca o nula rentabilidad del canal, por lo que todavía es visto como una inversión a futuro. No obstante, podría ser que el futuro haya llegado sin que lo sepamos.

Hace un par de meses, tuve un debate en una red social con una experta en marketing digital sobre el sonado caso de calidad en un restaurante de comida rápida. Mi punto de vista fue que éste traería consecuencias al restaurante, que no se inmutó -al menos en dicho medio- ante lo sucedido y siguió como si nada hubiese pasado.

Han pasado los meses y este restaurante está embarcado en una campaña de comunicación con líderes de opinión y promociones, con un volumen que nunca he visto en toda su historia. ¿Le pegó en las ventas este malestar expresado en las redes sociales? Claro que sí.

Pretender que el desarrollo de la “omnicanalidad” se dará en un futuro lejano es, ami parecer, un error. El contacto con el cliente debe ser constante y los minoristas deben ser “omnipresentes” en los puntos de contacto con el cliente.

(*) Fuente de las cifras: diario El Comercio del día 9 de mayo del 2013