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CARLOS MARIO GIRALDO EL CEO DEL GRUPO ÉXITO QUE TRANSMITE LIDERAZGO


LOS 10 LIDERES MÁS INFLUEYENTES DEL RETAIL EN COLOMBIA, es un reconocimiento a aquellos empresarios que con su labor, generan empleo en el país, construyen tejido social, son líderes en innovación y expanden sus negocios a mercados internacionales, pero lo más importante han podido adaptar la organización a los retos de las crisis del Covid-19.

Carlos Mario Giraldo cabeza del Grupo Éxito, es sin duda de los grandes empresarios del retail en Latinoamérica. Sus permanentes logros, lo ubican en el escalafón de los líderes más influyentes y transformadores del retail que anualmente realiza Mall & Retail. Dirige una organización que va más allá del retail alimenticio, y se extiende a la operación de centros comerciales con su marca Viva, donde tienen 15 malls que suman cerca de 451 m2 de GLA, siendo el 30.7 % del mercado de unipropiedad, pero también se extiende a un ecosistema complementario, que incluye los programas de lealtad Puntos Colombia, Tarjeta Éxito, Seguros, Giros, entre muchos otros.

La trayectoria académica de Carlos Mario, se inicia como abogado de la Universidad de Medellín, magister en derecho de la Universidad de Tulane en Estados Unidos, con estudios de mercadeo, negocios y retail.


En el ámbito empresarial estuvo en la Andi como Secretario General, Uniban, Presidente de Noel, Vicepresidente Ejecutivo de Nutresa y Vicepresidente Operativo del Grupo Éxito, hasta llegar al 2013 a ser su Presidente. Trabajo de la mano de los principales líderes empresariales del país, lo cual forjó su carácter e inteligencia, como Fabio Echeverry Correa, Nicanor Restrepo, Fabio Calle, Carlos Enrique Piedrahita y Gonzalo Restrepo.

Liderazgo participativo.

Carlos Mario ejerce en su organización un liderazgo por fuera del caudillismo, que se centra en liderazgo colectivo y que lo hace un equipo directivo con el mejor perfil que lo pueda suceder, cuando cumpla su ciclo. La autoridad es mucho más que el poder, es el reconocimiento de los colaboradores por ejercer el liderazgo con ejemplo. Es involucrase con los resultados buenos y malos del equipo, permitir que la gente crezca en la organización.

“El Éxito lo logramos con nuestra gente y nuestra cultura de servicio, entusiasmo, innovación permanente y apertura al cambio. Los verdaderos líderes tienen más que propósitos económicos, propósitos superiores que transforman comunidades” manifiesta Giraldo.

Los propósitos superiores.

En esta política, el Grupo Éxito ha implementado programas que son ejemplo en crear propósitos superiores. El programa de nutrición infantil, para erradicar en el 2030 la desnutrición crónica de los niños. Que el plano logístico el 90% de las compras se hagan directamente a los proveedores locales sin intermediación, para promover la pequeña y mediana empresa. Que el planeta sea más limpio, para combatir el calentamiento global.

La Pandemia.

En época de crisis los líderes se crecen y en eso Carlos Mario fue capaz de encausar la organización en varios frentes. “Con ocasión del Covid-19 desde el principio tuvimos claro que por encima de todo estaba la seguridad, la salud la integridad de los cerca de 40.000 colaboradores y nuestro clientes, sin importar las inversiones que habría que hacer. Nuestros consumidores más que el servicio, el surtido, los precios, la seguridad se volvió fundamental. La confianza que el almacén me va a cuidar, que la tienda es la continuidad de su hogar está fueron los pilares. La salud, los aforos estrictos, el distanciamiento, el orden la limpieza, los volvimos valores misionales.

La transformación digital.

Con el confinamiento, el sector también evidenció cambios en el comportamiento de los consumidores, que se volcaron al canal digital, así como a llevar una alimentación más responsable y a comprar más conscientemente. Esa transformación también hizo que en tres semanas tuviéramos implementar lo que estaba planeado para tres meses, con unos resultados extraordinarios lo cual hizo que la participación de la venta digital que el año pasado contribuía con el 4.4% cierre el últimos trimestre en el 18,2%, puntualizo Giraldo.

Los últimos logros del año.

A lo largo del año la empresa es una fuente de noticias de diversa índole, que hemos destacados en el especial de los 10 HECHOS DEL RETAIL EN COLOMBIA 2020. Estos son los logros más importantes:



• Carulla FreshMarket 140 en Bogotá, después de su renovación, se convierte en el primer supermercado Carbono Neutro de América del Sur, gracias a las acciones implementadas para la compensación y reducción de emisiones lo que permitió lograr una huella de carbono igual a cero.



• Grupo Éxito lanzó su modelo de ganadería sostenible buscando la concientización y el trabajo conjunto en la conservación de los ecosistemas, la calidad cárnica, y el bienestar animal, contribuyendo al desarrollo económico, social y ambiental del país.



• 243 almacenes de Éxito y 96 de Carulla, recibieron certificación de bioseguridad ICONTEC, ratificando así el compromiso de Grupo Éxito por la seguridad de sus clientes, colaboradores y proveedores.



• La empresa consultora de reputación corporativa, 2WAY Goodwill Consulting, distinguió a Grupo Éxito la semana pasada entre las 10 mejores empresas con buen nombre en Colombia; un reconocimiento que realizan a las empresas que llevan a cabo acciones para mantener su buen nombre y ser ejemplo de buena reputación en el sector empresarial.

Mall & Retail reconoce la labor de Carlos Mario, gracias a su liderazgo la empresa a podido enfrentar favorablemente la coyuntura actual demostrando que es una empresa resiliente, a pesar de las afectaciones que han tenido el sector inmobiliario de su organizacion. !!!Felicitaciones.¡¡¡

Actualidad CARLOS MARIO GIRALDO EL CEO DEL GRUPO ÉXITO QUE TRANSMITE LIDERAZGO

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Generación Z: números detrás del segmento del futuro - merca 2.0

Generación Z: números detrás del segmento del futuro

Generación Z: números detrás del segmento del futuro

25/12/2020
Hoy en mercadotecnia
Escrito por Jazmin Garibay
Para Bank of America, la Generación Z es aquella intregrada por personas nacidas entre los años 1996 y 2016.



La Generación Z está a punto de convertirse en la más disruptiva para las economías, los mercados y los sistemas sociales, de acuerdo con los expertos. Este dato por sí solo lleva la atención de inmediato hacia ella, pero de hecho hay varios números detrás del segmento del futuro que debería atender el profesional del marketing.


Para iniciar, está justamente ese punto centra, que se espera que los ingresos de los Z se multipliquen por cinco para 2030 a 33 mil millones de dólares, una vez que se incorporan cada vez más al mundo laboral, lo que representa más de una cuarta parte de los ingresos globales y que superaría los ingresos de los millennials para el año 2031.

Más allá de eso, también están sus hábitos de compra, a partir de un estudio de GlobalWebIndex que señala que en sus preferencias está el comprar en tiendas físicas, aunque es la generación con más exposición a la tecnología. El 69 por ciento elige las tiendas sobre el 61 por ciento de los millennials que apuesta más por el e-commerce. Un dato interesante y hasta cierto punto inesperado.

Hablando de en qué gastarán su dinero, de acuerdo con una investigación desarrollada por HubSpot, los elementos en los que la Generación Z o los centennials gastarán su dinero cuando logren alcanzar su máximo poder de compra están dominados por un 95 por ciento de los miembros de esta generación que admite que se han sentido estresados “algo a menudo” o “muy a menudo” debido a la actividad online, tareas y finanzas y por ello se toman breaks de las pantallas, leen libros o dejan su casa para encontrar experiencias en persona, lo que los lleva a gastar en gran medida en experiencias.

Bigstock

Los Z se consideran individuos más intrigados por las experiencias que su generación antecesora, por ejemplo, para ver una exhibición de arte local o probar una actividad de aventura o deporte extremo en comparación; además de productos y servicios que les servirán a futuro, a esta generación le gusta planificar para vivir experiencias como salir a cenar, tomar excursiones locales o viajar de forma ocasional.

En el mismo sentido, en cuanto a consumo la industria inmobiliaria sería ganadora, ya que el 80 por ciento de los miembros de la Generación Z quiere ser propietario de una casa, a diferencia de los millennials, por lo que en pocos años se podría ver el impacto.

En cuanto a entretenimiento, son la única generación más propensa a escuchar música que a buscar noticias y son quienes consumen en mayor medida Netflix, con 30 por ciento, sobre el 26 por ciento de los Millennials. También son la generación que ve más memes, con 54 por ciento, sobre 41 por ciento de los Millennials, 21 por ciento de la Gen X y sólo el 9 por ciento de los Boomers.

Historia de Inditex online: estrategia eCommerce del gigante de la moda

Historia de Inditex online: estrategia eCommerce del gigante de la moda


Historia de Inditex online: cómo ha evolucionado la estrategia eCommerce del gigante de la moda



Más de diez años de éxito. Y el final de esta historia de amor entre el imperio de Amancio Ortega y su expansión digital todavía está por escribir. En vista de los resultados, el futuro online del grupo Inditex se antoja prometedor, revolucionario para los hábitos de compra del consumidor e imprescindible para el negocio de la compañía.

El gigante textil llegó tarde a la venta por Internet pero con paso firme, sin grandes alardes ni un solo error, convencido de su estrategia omnicanal desde el primer momento, en perfecta sintonía con su experiencia offline. Ha pasado algo más de una década y ha conseguido integrar el canal online en los principales mercados del grupo. Sin prisa pero sin pausa.
Los inicios de la historia de Inditex en el eCommerce
2007

Inditex se estrena en el comercio electrónico con Zara Home, una de las cadenas más jóvenes, especializada en textil, hogar y decoración. Fue la precursora. Lanzó su plataforma de venta online en 13 mercados europeos y durante tres años sirvió de prueba para todas las aperturas posteriores previstas por la compañía. En la actualidad, Zara Home es la quinta marca del grupo con mejor facturación y acaba de inaugurar su propio eCommerce en Corea del Sur, con lo que ya está presente en 37 mercados online.
2010

El debut de Zara. Se cumplen 35 años de la apertura de la primera tienda física en A Coruña y la mayor cadena del grupo Inditex por cifra de negocio empieza a vender por Internet en el mes de septiembre. A final de año opera online en 16 mercados europeos.
2011

Pablo Isla asume la presidencia del grupo Inditex después de seis años como consejero delegado. Pull & Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius, Oysho y Uterqüe se incorporan al canal online en diferentes mercados europeos, lo que significa que todas las marcas de la compañía, excepto Lefties, vendían ya por Internet. La apuesta por el comercio electrónico es definitiva. A partir de este momento, la expansión internacional de sus plataformas eCommerce será progresiva y avanzará al mismo ritmo que aumenta la superficie comercial, con nuevos establecimientos en mercados clásicos y emergentes. Zara empieza a vender online en Estados Unidos y Japón.

eCommerce propios y adaptados a cada mercado: los primeros pasos de #Inditex en la venta online

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China, un mercado apetitoso y estratégico para el Inditex online
2012

Inditex continúa con sus planes de crecimiento en el entorno digital y de nuevo se fija en un mercado naciente, un gigante del comercio con más de 1.300 millones de habitantes y más de 200 millones de compradores por Internet.

El 5 de septiembre de 2012 zara.cn empieza a operar en China, el país de los récords en facturación online, un mercado que no dejará de crecer en número de clientes, operaciones y plataformas.

Se trata de una decisión estratégica del grupo Inditex que busca reforzar su presencia en el mercado asiático y expandir su negocio en China, donde cerrará el año con 450 tiendas físicas además del recién estrenado eCommerce, lo que la convierte en el segundo mercado con más puntos de venta por detras de España.

Pero no todo se centró en China: ese año Zara Home y Massimo Dutti presentan sus plataformas online en Estados Unidos. Y Oysho se convierte en la primera cadena de la compañía en alcanzar un acuerdo con la británica ASOS, uno de los mayores distribuidores europeos por Internet, para vender online parte de su colección en Reino Unido.
2013

El buque insignia del grupo Inditex sigue imparable: no deja de crecer ni de sumar nuevos mercados online. En febrero, Zara inaugura su tienda por Internet en Canadá (al igual que Massimo Dutti y Zara Home) un país en el que la compañía gallega vende desde el año 1999. En octubre, Zara estrena en Rusia su propio eCommerce con el objetivo de reforzar su estrategia multicanal, ganar potencial de venta y difusión. Con la rusa, Zara cuenta ya 25 tiendas online.
2014El grupo Inditex se alía con Alibaba para abrir un nuevo canal de venta y potenciar su presencia en China. En el mes de octubre Zara inaugura tienda propia en la plataforma Tmall, el mayor eCommerce del gigante asiático con más de 400 millones de compradores, 50.000 tiendas y millones de productos de más de 70.000 marcas diferentes.

Como ya había sucedido en ASOS con la entrada de Oysho y Pull & Bear, Inditex comienza a vender sus artículos de moda en tiendas de terceros para impulsar su venta a través de Internet, en este caso, en el marketplace de Alibaba, donde Bershka y Pull & Bear abrieron paso en 2013 a la principal cadena de moda del grupo Inditex.

China, el país con la mayor cifra de facturación online de todo el planeta, se mantiene como un mercado estratégico para la compañía de Arteixo.

Además, Inditex fortalece su presencia en México y en Corea del Sur, con la apertura de la plataforma electrónica de Zara en el país asiático y de Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home en México.
Entre Asia, Europa… y Amancio Ortega en lo más alto de la lista Forbes gracias a las ventas de Inditex online
2015
El éxito en ventas empuja a las distintas marcas del grupo Inditex a seguir con sus planes de expansión internacional y de crecimiento eCommerce. La empresa gallega integra Taiwán, Hong Kong y Macao en su mapa de comercio electrónico. Suma tres nuevas plazas en un espacio tan valioso como el asiático, en total, 30 mercados digitales.

Y aunque el gigante de la moda se resiste a compartir las cifras de su negocio online, son los resultados derivados de su eCommerce los que aúpan a Amancio Ortega a los más alto en el ranking de multimillonarios. El 23 de octubre de este año, el fundador y principal accionista de Inditex fue durante tres horas el hombre más rico del mundo según la revista Forbes, con un patrimonio personal de más de 78.000 millones de euros.

Solo en Europa, el 5% de la facturación global de la compañía procede de la venta online. En el exterior la apuesta por el eCommerce continúa. Oysho, Massimo Dutti y Stradivarius inician su particular tercera fase de expansión en China al combinar sus tiendas online con las tiendas físicas y las ventas a través de Tmall. Inditex cierra el año con la apertura en Australia y Japón del eCommerce de Zara Home.


Historia de El Corte Inglés en eCommerce: pasado, presente y futuro del gigante del retail español

2016

Suma y sigue. El grupo Inditex abre tiendas físicas por primera vez en cinco nuevos mercados y empieza a operar por Internet en otros ocho. En primavera, culmina la conquista online de todos los países de la Unión Europea. En la práctica, todas las cadenas de moda de la compañía gallega cuentan con eCommerce propios en los 28 estados y Turquía.

Inditex alcanza los 40 mercados online en todo el mundo, ofreciendo a sus clientes a través de la web los mismos productos que pueden encontrar en sus tiendas físicas, al mismo precio y con el mismo sistema de reposición de la oferta que manejan en los establecimientos comerciales.

La estrategia online del grupo funciona. Cada año inaugura nuevos eCommerce, sobrios y adaptados a cada país por el que apuesta, cuidando hasta el último detalle e imitando la experiencia de compra offline en un entorno funcional acreditado por marcas consolidadas. Es el triunfo de la omnicanalidad, la suma de sinergias, la integración online/offline al servicio de los clientes, un modelo que les permite ver las colecciones online, comprar a través de Internet, y recoger o devolver las prendas en cualquier comercio físico.
Integración, servicios de valor y nuevos horizontes en una nueva etapa de la historia de Inditex online
2017

El comercio electrónico se convierte en el “eje estratégico» de la compañía, según Pablo Isla, y la apuesta del gigante gallego por el eCommerce sube conforme gana importancia dentro del grupo.

Siguendo el ejemplo de Amazon y El Corte Inglés, cerrará el año con servicios Same Day Delivery (entrega en el mismo día) en seis ciudades: Madrid, Londres, París, Estambul, Taipéi y Shanghái; y Next Day Delivery (entrega al día siguiente) en otros tantos países: España, Francia, Reino Unido, Polonia, China y Corea del Sur; capitales y mercados estratégicos por facturación, penetración de eCommerce o número de tiendas.

Además, el grupo Inditex cuenta con 16 plataformas logísticas repartidas por todo el mundo dedicadas en exclusiva a sostener su actividad online y proyecta nuevos almacenes para abastecer la demanda de pedidos a través de Internet.

La expansión global del modelo integrado de tiendas físicas y venta online avanza. Mercados en los que ya tiene presencia física empiezan a operar por Internet. India, Malasia, Singapur, Tailandia y Vietnam estrenan zara.com; Bershka abre en Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, país en el que Oysho también inicia las ventas a través de su propio espacio web.

Y un ejemplo más del valor de la omnicanalidad y de la gestión integral del modelo de negocio: Zara inaugura en A Coruña un sistema de recogida de pedidos online en tienda totalmente automatizado. Una prueba piloto que evita al cliente pasar por caja, con capacidad para administrar 700 paquetes a la vez y lector óptico de códigos QR para la recogida instantánea de un pedido en un plazo de 30 días.

Por primera vez #Inditex desvela cuanto vende a través de Internet. El 10% de las ventas son online

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2018

Adiós al misterio. El grupo Inditex por fin revela cuánto vende a golpe de clic. “Era el momento oportuno, ya que el online es un elemento que contribuye de una manera significativa al crecimiento de la compañía» ha reconocido Pablo Isla.

En 2017 las ventas globales de la compañía alcanzaron los 25.336 millones de euros, un 9% más que el año anterior. Las ventas online crecieron un 41% , llegando al 10% del total. Pero hay más cifras que explican el crecimiento del eCommerce de Inditex durante el año pasado: 2.418 millones de visitas a las páginas web del grupo con picos de hasta 249.000 pedidos en una hora.

2018 supuso buenos resultados para la empresa gallega de moda, con la apertura de Zara online en Australia y Nueva Zelanda, la alianza de Massimo Dutti con Zalando para reforzar la distribución online de la cadena y con nuevas jugadas digitales que dan prioridad a su estrategia de integración junto a la experiencia de compra omnicanal.

En su canal online durante 2018, las ventas de Inditex se incrementaron un 27% respecto de las cifras mostradas el año anterior, con lo que logró una facturación online de 3.200 millones de euros, que si bien es un crecimiento menos sustancial que el que ha presentado durante los últimos 5 años, sigue mostrando el gran potencial de este gigante del eCommerce de moda.

Eso sí, agregando las ventas online y offline, las ventas de Inditex se incrementaron solo un 3% con lo que logró generar 26.145 millones de euros, mientras que en los mercados con venta online el eCommerce ya supone el 14%, y las visitas a sus sitios web lograron ascender a 2.947 millones.

Durante 2018 el grupo sumó seis ciudades al servicio de entrega el mismo día: Nueva York, Ciudad de México, Varsovia, Sidney, Moscú y Toronto, mientras que las entregas al día siguiente lograron llegar a Canadá y Australia.


El eCommerce ya supone el 12% de las ventas de Inditex en el mundo

2019

«Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo, incluso en aquellos mercados donde no hay tienda física. Todas las marcas de Inditex van a estar disponibles para su compra a través de internet en todo el mundo en 2020»

Con estas palabras, Pablo Isla, presidente de Inditex, anunció una de las propuestas más ambiciosas del eCommerce a nivel mundial: romper las barreras de la logística internacional y hacer llegar sus pedidos online a cualquier punto del planeta.

En cualquier caso, este fue el único reto planteado por la compañía. Los planes de Inditex pasan por integrar los stocks de las tiendas físicas con las tiendas online, de forma que cualquier pedido online pueda ser abastecido desde los puntos físicos de distribución de la compañía, gracias a sistemas de control de cada producto mediante etiquetas RFID.


World Wide Inditex: el gigante de la moda quiere vender online «en cualquier parte del mundo» en 2020

La tienda del futuro

Se abrió en Londres y funciona a modo de prueba. Se trata de un espacio dedicado íntegramente a la compra y recogida de pedidos online. Ofrece una colección limitada de prendas de señora y caballero que pueden ser adquiridas en el local pero solo a través de Internet. Un comercio dotado con la última tecnología donde los clientes pueden realizar cambios o devoluciones, pagar sin pasar por caja y aprovechar las sugerencias de los espejos-pantalla con tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia) que muestran prendas y estilismos a los clientes a tamaño real.

Es una experiencia efímera que da la bienvenida a una flagship de 4.500 metros. El primer Zara del mundo con sección exclusiva online, un diseño de interiores más diáfano y una fachada acristalada sin escaparates para revolucionar las compras con realidad aumentada.
2020: el coronavirus impulsa el crecimiento de Inditex online

Este ha sido un año lleno de retos para la industria de la moda, incluyendo a Inditex, que durante el primer semestre registró pérdidas por primera vez en la historia de la compañía. Sin embargo, aún con el 5% de las tiendas físicas cerradas y con restricciones de aforo y horarios en el 88% de las tiendas del Grupo, las ventas online de Inditex siguieron creciendo a un ritmo alto, llegando al 75% interanual durante los primeros nueve meses del año y al 76% durante el tercer trimestre.

Entre los meses de agosto y octubre Inditex logró registrar un beneficio de 866 millones de euros. Sin embargo, esta cifra no representa ni de lejos el mejor momento de la firma, es un 26% menos que durante el mismo período el año anterior.

El objetivo del que partía este año era incrementar las ventas online de Inditex hasta alcanzar más del 25% del total hacia 2022, un porcentaje que la compañía bien podría superar este mismo año debido al impulso que ha recibido su canal online durante la pandemia. De hecho, la previsión del mismo grupo es que al cierre de este ejercicio, las ventas online de Inditex ronden los 6.500 millones de euros, lo que representaría alrededor del 30% del total de ventas, de acuerdo las estimaciones de Bloomberg.
Un ambicioso plan de crecimiento para su canal online

De acuerdo con sus declaraciones, Inditex invertirá 1.000 millones de euros para impulsar la actividad online, mientras otros 1.700 millones serán invertidos en la actualización de la plataforma integrada de tiendas, incorporando herramientas de tecnología avanzada. Dentro del plan destaca especialmente el proyecto Inditex Open Platform (IOP), la creación de la base tecnológica propia sobre la que funcionan todas las operaciones digitales de la compañía.
Y por fin, Lefties online

Por fin, en septiembre de 2020 Inditex abrió al eCommerce la última de sus marcas: Lefties online, que hasta el momento se había quedado al margen de la venta online, completó así el abanico de posibilidades de compra a distancia de los seguidores de Inditex.
La salida de María Fanjul

2020 también será recordado en Inditex como el año de la salida de María Fanjul, la encargada de coordinar el negocio online de casi todas las marcas del grupo desde 2014. Una pérdida que deja al grupo sin la cabeza visible de un proceso acelerado de digitalización que, como ves, ha dado muy buenos resultados, y que no será sustituida, al menos a corto plazo.
Claves de la historia de Inditex en el eCommerce

Inditex no fue pionera en eCommerce, yde hecho tardó bastante en entrar en este canal, cuando sus competidores principales llevaban ya tiempo con la venta online. La filosofía de la compañía ha sido siempre mimar las tiendas físicas hasta el mínimo detalle.

Inditex no invierte prácticamente nada en publicidad, por lo que toda su estrategia de marketing está basada en sus tiendas, donde utiliza una combinación de flagships o buques insignia, que son tiendas de grandes dimensiones situadas en los mejores emplazamientos de cada ciudad importante (Campos Elíseos en París, Quinta Avenida en Nueva York, Oxford Street en Londres, calle Serrano en Madrid…) con tiendas de menores dimensiones abiertas en centros y calles comerciales. La expansión internacional es desde hace mucho la principal estrategia de crecimiento del imperio de Amancio Ortega.

De hecho, y como has visto, su entrada en el canal online (Zara fue la primera, luego le siguieron poco a poco el resto de marcas) no ha sido rápida, sino que adoleció de bastante timidez al principio. Zara metió la patita en el agua para ver como estaba de fría, y prefirió bajar por las escaleras que tirarse de cabeza a la piscina. La estrategia online de Inditex no ha sido distinta de la estrategia offline. ¿Por qué iba a serlo, si se ha demostrado una estrategia exitosa?

La filosofía de las empresas de Amancio Ortega no ha variado con su entrada en el canal online: abrir tiendas online nacionales en cada país, buscar alianzas si es estrictamente necesario (como en el caso de China) y cuidar al máximo la estética de las tiendas. Del resto de estrategias de marketing online como presencia en las redes sociales o publicidad online, ni rastro. No la necesita, dado que la potencia de su marca es suficiente para que sus tiendas online sean un éxito. Y lo son.

La estrategia online de #Inditex replica su estrategia de tiendas físicas

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Es de reseñar que Inditex factura desde España todas las ventas online que realiza en Europa, algo claramente contracorriente en el sector, que está en el punto de mira de las autoridades de la UE por las prácticas de Apple, Amazon o Google (entre otras) de facturar todo su negocio online europeo desde Luxemburgo o Irlanda, países con una fiscalidad mucho más benévola que la media de la UE.

Una vez más, Amancio Ortega e Inditex se marcan un tanto y crean tendencia. Esperemos que los demás grandes del eCommerce sigan el ejemplo y dejen de ser alérgicos a pagar impuestos.

#Inditex factura desde España todas sus ventas online en Europa. ¿Creará tendencia?

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Los rasgos diferenciales de los eCommerce de Amancio Ortega


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Inditex ha diseñado eCommerce sobrios, con la estética minimalista que caracteriza a la mayoría de sus tiendas, muy funcionales y sin estridencias. Apuesta por las sinergias y la integración online/offline a través de la aplicación de las últimas tecnologías en logística, control por radiofrecuencia o realidad aumentada.

Y el packaging con el que se envían las compras es, sencillamente, impecable. Quien haya comprado alguna vez en una de las tiendas del imperio de Amancio Ortega sabe que los de18talles están cuidados al milímetro. Además, si optas por el envío a domicilio los gastos de envío son gratuitos a partir de 30 euros. Inditex ha visto el negocio online como un campo de expansión, y está apostando fuerte por ello, pero siguiendo la filosofía de la casa: sin prisas.

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Susana Rois


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Salario mínimo en Colombia: qué se puede comprar en D1 - PULZO

Salario mínimo en Colombia: qué se puede comprar en D1



15 cosas de D1 que se compran con 17.000 pesitos que subiría el salario mínimo en 2021
Es la cifra más aterrizada y la que empujan los empresarios para que el salario mínimo suba solo 2 % en Colombia, uno de los más bajos de la historia.


Julio Hernando Muñoz / Google Maps.


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Por: Carlos Díaz / Redacción Pulzo
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Tiempo de lectura: 2 min


Los empresarios se resisten a ofrecer más de ese valor y los argumentos son la crisis que vive el país y la afectación que podría tener la economía de Colombia con un crecimiento mayor del salario mínimo en 2021.

De llegar a ser procedente la propuesta del 2 %, el incremento sería de 17.550 pesos, es decir que el mínimo en Colombia quedaría fijado en 895.350 pesos para el año entrante.

(Vea también: Mario Hernández lanza propuesta para subir el mínimo en Colombia en 2021: ¡más motivante!)


Pulzo hizo una consulta simple para ver qué se alcanza a comprar con esos 17.550 pesos en D1, las tiendas de bajo costo que tienen más presencia en Colombia. Cada uno de estos ítems no supera los 18.000 pesos:
3 frascos de aceite de 1.000 mL.
6 kilos de azúcar.
4 mantequillas de 125 gramos.
2 salsas de tomate de 700 gramos.
2 cubetas de huevos.
4 kilos de arroz.
10 bolsas de leche de 1.000 mL.
3 barras de chocolate de 320 gramos.
5 jugos de naranja de 1.000 mL.
8 detergentes para ropa de 1.000 mL.
5 bolsas de papa a la francesa de 500 g.
4 bolsas de vegetales mixtos.
2 kilos y medio de manzanas.
Una botella de vino.
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Es casi un hecho que el salario mínimo en Colombia se definirá por decreto. Contrario a lo que ocurrió hace un año, es muy difícil que empresarios, trabajadores y Gobierno lleguen a un acuerdo.

"Compra de Makro fortalece la visión de desarrollar el mercado moderno"

"Compra de Makro fortalece la visión de desarrollar el mercado moderno"

CEO de InRetail: “Compra de Makro fortalece nuestra visión de desarrollar el mercado moderno de productos de gran consumo”
El holding peruano InRetail señaló que la incorporación de Makro a sus operaciones aumentará su participación total en el mercado peruano del 10% al 12%.
28 December, 2020
in Nacionales, Retail



horeca makro

Tras la adquisición de Makro por US$ 360 millones, el holding peruano InRetail indicó que la empresa mantiene su compromiso por consolidar el mercado moderno de supermercados a través de su estrategia multiformatos.

Ante esta operación, Juan Carlos Vallejo, gerente general de InRetail, señaló que la incorporación de las 16 tiendas que la cadena mayorista tiene a nivel nacional “fortalece nuestra visión de desarrollar el mercado moderno de productos de gran consumo, ofreciendo a todos los peruanos variedad de productos de calidad, a precios bajos y en espacios seguros”.

Asimismo, el ejecutivo acotó que, con la incorporación de Makro a sus operaciones, la participación total de InRetail en el mercado peruano pasará del 10% al 12%. “Se trata de un sector muy activo en el que participan numerosos actores, lo cual se traslada en mayor acceso y precios más bajos de cara a los consumidores finales”, precisó Vallejo.

InRetail Perú es un retailer multiformato que opera las cadenas Plaza Vea, Vivanda, Economax y Mass y; según la misma firma, esta genera 38.000 puestos de trabajo directos en todas las regiones del país. Con esta operación, la cantidad de trabajadoras se elevará en unos 2.000 más.

En Perú, el 75% de la distribución y venta de productos de gran consumo (PGC) se realiza por canales tradicionales y se estiman 46 mil millones de soles anuales de ventas.

Frente a ello, el canal moderno abarca solo el 25% del mercado e incluye cadenas de venta mayorista, supermercados, markets y tiendas de conveniencia (mini markets). En total supone ventas por 15.000 millones de soles al año.

INRETAIL CUENTA CON LA EXPERIENCIA DE OPERAR FORMATOS MAYORISTAS EN EL PERÚ

Cabe precisar que InRetail con su brazo minorista Supermercados Peruanos opera cinco tiendas Economax -formato Cash & Carry- en el Perú, las cuales están ubicadas en Arequipa, Cusco, Piura, Sullana y Zárate (San Juan de Lurigancho, Lima).

De acuerdo a su Guidance 2020 – 2022 de a inicios de año, InRetail planeaba abrir entre uno o dos nuevas tiendas Economax al año. Es por ello que venía construyendo un Economax en el distrito de Chorrillos, en el cual consideró una inversión estimada de US$ 17 millones, y el cual generaría casi 400 empleos entre su etapa de ejecución y operación.

En su cartera de proyectos, InRetail también contempló construir un Economax, en el Centro de Lima. La inversión estimada era de US$ 24 millones con una oferta laboral de casi 400 empleos.

Los 10 hechos más importantes del Retail en Colombia en el 2020

Los 10 hechos más importantes del Retail en Colombia en el 2020

 Boletin número: 354
del 10/12/2020
al 17/12/2020

Hecho n.°1 arreglando el paracaídas en pleno salto


Como ha sido tradición en los últimos años, Mall & Retail hace un balance de los aspectos que marcaron el devenir de la industria...


Hecho n.°2 la construcción de Centros Comerciales en jaque en 2020


Las piezas del ajedrez inmobiliario en nuestro país, se han visto forzadas a ejecutar movimientos involuntarios por la crisis...


Hecho n.°3 los retailers ganadores y perdedores de 2020


Sin lugar a dudas el confinamiento prolongado y las cuarentenas que acabaron siendo mucho más largas de lo que se pensaba...


Hecho n.°4 comercio electrónico el gran ganador en 2020


El panorama del 2020 representó grandes cambios en los hábitos de consumo, siendo uno de ellos la fuerte migración al comercio electrónico...


Hecho n.°5 los 8 cambios que sufrió el consumidor en 2020


El comportamiento de compra del consumidor es el proceso que atraviesa un cliente, al tomar sus decisiones de compra.


Hecho n.° 6 la pandemia dejo al descubierto un modelo de negocio para replantear, en Centros Comerciales


Mucho se habla de que en las crisis, salen a flote las mejores oportunidades, y eso se hace evidente en los Centros Comerciales...


Hecho n.°7 la moda de las más golpeada en 2020


Sin duda unos de los sectores más golpeados en el año que termina, ha sido la moda. De acuerdo con cifras del Dane...


Hecho n.8 las salas de cine: entrenando para el futuro


En el contexto económico, la industria cinematográfica y en especial el sector de salas de cine, ha sido uno de los más perjudicado...


Hecho n.° 9 estos son los avances tecnológicos del retail que dejo el Covid


Entre los procesos que la pandemia aceleró está el uso de la tecnología. Esta fue la que hizo que un mundo casi puesto en pausa...


Hecho n.° 10 la apuesta por la sostenibilidad


La coyuntura vivida en el año que termina, despertó por parte de los consumidores una conciencia a la protección del medio ambiente...



www.mallyretail.com

Alemania: Aldi vs.Lidl: Comparación de precios

Alemania: Aldi vs.Lidl: Comparación de precios


Alemania: Aldi vs.Lidl: Comparación de precios


Comenzó con el recorte del IVA. Durante semanas, Aldi y Lidl han estado librando una amarga batalla publicitaria en la que están probando todos los trucos y bromas de marketing imaginables para superar a sus competidores. El conflicto culminó en el hecho de que Aldi y Lidl imprimieron una comparación de carritos de compras en sus folletos, en la que cada competidor afirma tener mejores precios que el competidor. Se trata nada menos que de la soberanía de precios entre las tiendas de descuento, la pregunta crucial: ¿Quién es la tienda de descuento más barata de Alemania?

Vea también este video en alemán que respalda estos artículos: https://youtu.be/k6_wlBFC8-Q

Aldi vs. Lidl: Con estos trucos publicitarios, las tiendas de descuento luchan actualmente por los precios más bajos. Para que no tengas que depender de las declaraciones y la publicidad de las empresas, el periodista independiente Maximilian Nowroth rápidamente hizo él mismo una comparación del carrito de la compra y la publicó en su canal de YouTube. Fue de compras a Düsseldorf, a la tienda Lidl en Königsallee, la tienda Aldi-Süd está justo enfrente.

Adquirió 15 productos de canasta básica como leche de larga duración, papel higiénico, mantequilla, pan, mermelada, pepinos, manzanas, plátanos, chocolate, jugo de naranja y pasta. Compra todos estos productos de las propias marcas de las tiendas de descuento.

También hubo siete productos de marcas reconocidas, como dedos de pescado Iglo, Funny Fresh Chips, cerveza Krombacher, Nutella y Coca-Cola. Nowroth los seleccionó porque están disponibles tanto en Aldi como en Lidl. El periodista se aseguró de comprar los productos solo cuando no estén en oferta especial para que no se distorsione la competencia de precios.

Además, se probaron 5 productos de la gama orgánica como zanahorias, huevos y tomates, así como los tres productos de tendencia: leche de avena, hamburguesas vegetarianas y pudín rico en proteínas.

El resultado

En Lidl Nowroth pagó un total de 44,02 euros (53,32 dólares estadounidenses). En Aldi Süd, la misma compra costó 42,07 euros (50,95 dólares estadounidenses). Esto hace que Aldi sea un 4,43% más barato que su principal competidor, Lidl.

¿Porqué es eso?

Con muchos productos básicos individuales, o no había ninguna diferencia de precio o Lidl era un centavo más barato, según el resultado de la comparación de recibos. Lidl era sólo siete centavos más barato con mantequilla. La conclusión fue que todos los productos básicos de Lidl eran 87 centavos más caros que Aldi.

¿Como puede ser? La razón: los pepinos, las manzanas y los plátanos eran significativamente más baratos que los alimentos en las tiendas de descuento, incluso si los productos eran muy comparables. Las manzanas (tanto del tipo Braeburn como de Nueva Zelanda) cuestan alrededor de 1,83 euros (2,22 dólares EE.UU.) en Aldi y 2,55 euros (3,09 dólares EE.UU.) en Lidl.

Por el contrario, los precios de las tiendas de descuento apenas difieren para los productos de marca. Aquí los productores de la marca FMCG están influyendo y dictando los niveles de precios.

Las frutas y verduras marcan la diferencia

Cuando se trata de productos orgánicos, el mostrador de verduras vuelve a ser importante: los precios de los productos de tendencia son casi idénticos, la diferencia la hacen las zanahorias y los tomates orgánicos. En resumen, se puede decir que las frutas y verduras eran casi una cuarta parte más caras en Lidl que en Aldi.

Como reveló la semana pasada la revista alemana del sector minorista “Lebensmittelzeitung”, Lidl también había aumentado los precios de los artículos de la comparación del carrito de compras nuevamente después de la promoción.

Nowroth confrontó a Lidl con su resultado y el aumento de precio después de la publicidad comparativa del carrito de compras. La respuesta de la oficina de prensa: “En principio, los precios de venta están sujetos a fluctuaciones continuas debido a su dependencia de varios factores como la oferta y la demanda o los precios de las materias primas. Los clientes siempre pueden encontrar el precio actual de forma transparente en el recibo y en la sucursal en las etiquetas de precios de los respectivos productos ".
Cuando el reportero preguntó si el engaño del anuncio equivalía a engañar a los consumidores, la portavoz de Lidl no respondió.

Es más probable que los consumidores salgan ganando de esta batalla de precios. Al mismo tiempo, se aplica lo siguiente: no confíe demasiado en la publicidad y los folletos, en lugar de eso, verifique y compare los precios usted mismo si esto es importante para usted.

Como conclusión: "No te dejes engañar, sobre todo en lo que respecta al precio".
Consulte aquí para obtener más información: https://www.businessinsider.de/wirtschaft/handel/preisvergleich-aldi-lidl-wer-ist-billiger-test-r2/

Queremos compartir este video que hemos realizado por invitación de Fenalco Nacional donde analizamos 6 estrategias que deben implementar los centros comerciales el próximo año para encontrar su recuperación, dentro de los especiales FENALCO CAPSULAS CENCO 2021

El supermercado mediano gana cuota, el canal online se dispara l supermercado mediano gana cuota, el canal online se dispara

El supermercado mediano gana cuota, el canal online se dispara l supermercado mediano gana cuota, el canal online se dispara

El supermercado mediano gana cuota, el canal online se dispara

A mayor demanda, mayor crecimiento del sector del gran consumo. Con el supermercado mediano ganando cuota y el canal online disparado
17/12/2020 ecommerce alimentación, Gran Consumo, Supermercados


La mayor demanda (un 5,9 % más) y la evolución del precio medio por volumen (+ 0,8 %), son los factores que han conseguido un alza del sector de productos de gran consumo en el mes de noviembre. Una tendencia creciente que se mantiene en los últimos meses y que tiene en los productos frescos y alimentación general, sus principales contribuidores, aportando un 82% del crecimiento, c

Son datos del barómetro de consumo de IRI, que establece en su último informe mensual como además de los productos frescos, es el segmento de parafarmacia, con un incremento del 124,7 % en valor, el de mejor comportamiento, como consecuencia de las ventas de mascarillas, y lejías y desinfectantes, con un aumento del 50,3 %. En el extremo contrario encontramos productos solares, con pérdidas del 50,4 %, y cosmética decorativa, con un descenso del 38,6 %.

Por canales comerciales, el supermercado mediano (401-1000 m2), gana cuota en esta segunda ola. Representa un 20,5% de las ventas en valor en el total gran consumo durante los meses de octubre y noviembre, lo que supone 0,6 puntos más que en la nueva normalidad (julio, agosto y septiembre 2020) y en el periodo precovid (enero y febrero 2020). El supermercado considerado de forma global, todos los formatos confundidos, sigue liderando en ventas en valor, con una cuota del 82,5 %. Le sigue el hipermercado, con un 13,7 % de participación de mercado alimentario.
Crecimiento del canal online. Un 82,9 % más

El canal online, sigue a la cabeza de las cifras de crecimiento, con un 82,9 % de aumento de las ventas en valor (TAM), aunque su peso sigue siendo pequeño. Cabe destacar también la evolución positiva del hipermercado (+ 11,8 % en lo que llevamos de año), canal que venía de crecimientos estables en el 2019 (-0,2 %)

El barómetro de IRI también ha analizado la evolución de la marca de fabricante y de la marca de distribuidor. Los datos muestran que la cuota en valor de la marca de fabricante alcanza el 54,7 % (TAM), mientras que la marca de distribuidor registra un 45,3 %. Las marcas de fabricante están consiguiendo en lo que llevamos de año un crecimiento más acelerado en alimentación, droguería y limpieza…

En relación con las ventas en promoción, se da un incremento de estas en valor en la marca de fabricante. En el mes de noviembre, se ha incrementado la cuota de las ventas en promoción +1,8 pp. frente al mismo periodo del año anterior . El canal con mayor incremento es el hipermercado, que se sitúa este mes con una cuota de ventas en promoción del 40,2 % (+3,9 pp. vs. el mismo mes del 2019).

Las comunidades autónomas del norte de España siguen siendo las que más crecen (Galicia, 13,3 %; Navarra, 12,4 %; Cantabria ,12,2 %; Asturias, 16,4 %; País Vasco, 16 %; Castilla y León, 10 %).

Multiculturalidad y Futuro del Retail Hispano - YouTube

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¿CÓMO SERÁ EL RETAIL TRAS LA PANDEMIA? – Retailnewstrends

¿CÓMO SERÁ EL RETAIL TRAS LA PANDEMIA? – Retailnewstrends



21DIC2020


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
¿CÓMO SERÁ EL RETAIL TRAS LA PANDEMIA?


La pregunta que titula este artículo, se la hicieron hace un siglo

Ha pasado un siglo.

De la mayor pandemia de la época reciente.

La llamaron “Gripe Española”. No era española. Pero el pasado no acepta gomas de borrar.

Murieron entre 17 y 50 millones (algunos historiadores apuestan porque fueron 100 millones, el 5.4% de la población mundial de esa época). La gripe mató más gente que los 4 años de primera Guerra Mundial

Están sucediendo hoy cosas que hace un siglo sucedieron. Déjame que te explique: Cuando la mal llamada Gripe Española arrasó el mundo, solo habían pasado 42 años desde que Alexander Graham Bell hizo la primera llamada telefónica de la historia. En 1920, solo el 35% de los hogares en US tenían teléfono, según Statista . Se confinó a las poblaciones.

“Las personas que están en cuarentena no están aisladas si tienen un teléfono Bell”, dice un anunció de AT&T de 1910. Premolitorio. La pandemia supuso el gran despegue del uso del teléfono.



Fuente: FCompany

Muchas tiendas, escuelas y lugares de culto se cerraron temporalmente. En barrios de clase media alta, muchas tiendas se colocaron carteles donde se alentaba a los clientes a hacer los pedidos por teléfono en vez de ingresar en las tiendas. Las entregas de comida a domicilio se disparó en estados como California o Pensilvania



Las ventas por teléfono por ejemplo en los Grandes Almacenes se dispararon.

Los operadores telefónicos (mayoritariamente mujeres) fueron considerados como personal vital para la economía. El 22 de octubre, The New York Times informó que 2000 operadores de la compañía telefónica de Nueva York, que representan casi un tercio de la fuerza laboral, estaban enfermos. Esto dio lugar a graves problemas. En lugar de publicar anuncios promocionando la utilidad del teléfono en tiempos de cuarentena, las autoridades y las mismas compañías telefónicas tuvieron que suplicar a los clientes que usaran el teléfono sólo si era muy necesario.





Por otra parte, las tiendas en muchos estados abrieron bajo restricciones como la prohibición de que generasen multitudes en torno a la tienda, y se cualquier tipo de anuncio en la tienda (generalmente descuentos) que generara esas multitudes.





Y en muchos estados se prohibió entrar en las tiendas sin mascarillas. De hecho, en algunos estados se llegó a encarcelar a gente por no ir por la calle con mascarillas.



Por otro lado, la venta por correo se disparó en porcentajes superiores a lo que hoy lo está haciendo el comercio electrónico.





Los dos grandes retailers de la época, Sears y Montgomery Ward (los Amazon de la época) vieron disparadas sus ventas. La capitalización de mercado de Sears era de solo $ 15 millones cuando salió a bolsa en 1906. Para 1920, sus ventas se habían multiplicado por seis. Y su capitalización de mercado era de $ 775 millones, un aumento de más del 5.000%.

El principal competidor de Sears, Montgomery Ward, experimentó un crecimiento de ventas similar, aunque no se hizo público hasta 1919.

Luego, cuando pasó la pandemia, tanto en UK como en US, que son los dos mercados que tienen datos documentados de la evolución de su industria del retail, vinieron años gloriosos, donde las ventas por correo seguieron en alza, a la vez que las tiendas físicas se recuperaban brillantemente.

Evidentemente es complicado predecir que sucederá lo mismo, ya que son tiempos tan distintos. Pero, con una economía en alza a nivel mundial tras la pandemia, no duden que volverá a suceder lo que ocurrió hace un siglo: seguirá el crecimiento de las ventas por correo electrónico (en menor porcentaje de crecimiento que durante la pandemia), y las gentes regresarán masivamente a las tiendas físicas, en muchos sectores… en otros no tanto.

Autor: Laureano Turienzo

La situación sanitaria actual por el #COVID19 trajo consigo múltiples cambios en el #CanalTradicional.

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¿CÓMO COMPRAR UN RODABALLO DESDE UN ORDENADOR? – Retailnewstrends

¿CÓMO COMPRAR UN RODABALLO DESDE UN ORDENADOR? – Retailnewstrends



17DIC2020


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS

¿CÓMO COMPRAR UN RODABALLO DESDE UN ORDENADOR?


No lo sabe mucha gente pero Walmart ha presentado en los últimos 1000 días, más patentes que en los anteriores casi 60 años de existencia

Solo en 2017 y 2018, presentó más de mil patentes.

Yo he tenido acceso a muchas de ellas. Y leído bastantes.

Las patentes muchas veces son un brindis al sol , pero lo más interesante es que revelan en qué están pensando los grandes retailers, y nos cartografía cómo será el futuro.

Walmart está obsesionado con dos asuntos: la eficiencia de la última milla (sobre todo con el tema de drones, ya en 2018, Walmart superó a Amazon en lo que respecta a la solicitud de patentes de tecnología de drones: Walmart presentó 56 solicitudes, mientras que Amazon presentó 54.

Y el otro tema que le obsesiona, por el número de patentes presentada es la mejora de la venta online. Aquí tiene muchas patentes donde usa la tecnología de la realidad virtual para que el cliente desde sus hogares puedan ver en tiempo real los productos que se exhiben en las tiendas, o que pueda conectar con un empleado también en tiempo real que le muestre los productos. Su gran empeaño es cómo mejorar la experiencia de la compra online de frescos.

Hay una patente en concreto, basada en otras tecnologías, que publiqué en este blog hace un par de años que me parece muy reveladora:

Walmart quiere que sus clientes vean, escojan, y compren artículos frescos expuestos en supemercados cercanos a sus domicilios desde sus ordenadores en remoto.

Walmart quiere dar un impulso definitivo a la venta de vegetales, pescados, frutas ,carne, productos de panadería y pastelería por internet. Una patente para permitir a sus clientes ver en directo imágenes tridimensionales los productos frescos antes de comprarlos online.



Walmart’s Fresh Online Experience ( Foto: U.S. Patent and Trademark Office)



Walmart claramente lo que busca con esta solución es derrumbar las barreras que tienen los consumidores a la hora de comprar productos frescos por internet ya que lo único que ven son fotos de archivo de los productos frescos. La solución que arregla todo esto se llama “Fresh Online Experience” (FOE). En otras palabras: Tú vas tu ordenador, compras los productos frescos que están en las fotos; entonces (y aquí empieza lo disruptivo), esa información le llega a un empleado que del hipermercado o supermercado que usa un escáner 3D para capturar la imagen del producto que en esos momentos está expuesto en la tienda, y se la envía al cliente automáticamente, el cual aprobará o rechazará el producto. Eso sí el cliente tendrá un número limitado de veces en las cuales podrá rechazar un producto antes de pedir uno nuevo .

Incluso se habla de que una vez que un artículo es aprobado por el cliente, se podrían usar algún método de certificación, como por ejemplo una “marca o sello personalizado en el artículo antes de empaquetarlo y ser enviado o entregado al cliente de tal suerte que el cliente esté seguro de que esos son los artículos que el escogió.

Evidentemente esto es muy complicado de llevar a la vida real, pero lo que debe interesarle es que una patente es un germen de un deseo, y de una estrategia que con el tiempo va perfeccionando y que finalmente se lleva a cabo.

Tiene otras patentes que parecen disparatadas, pero que si las observas detenidamente, te facilitarán mucha información de hacia dónde va el futuro. Otra “obsesión” de Walmart es eliminar las distancias entre el inventario y los consumidores. Walmart está pensando en hogares inteligentes , y donde busca a llevar la tienda física directamente a los hogares de los consumidores y eliminar las brechas de entrega por completo.
Tiene una patente en concreto que describe herramientas y sistemas para un “escaparate minorista desatendido” que viviría justo dentro de su residencia , dándole acceso a bienes adquiribles desde el “portal de acceso minorista” instalado en su pared.

La patente prevé un a especie de escaparate minorista desatendido que podría instalarse en el hogar de un consumidor. Sería reabastecido por un establecimiento minorista o servicio de entrega, o incluso tal vez por un dron, al que se hace referencia en la patente como una “unidad de transporte motorizado no tripulado”,







El escaparate sin personal incluye una “exhibición de productos no vendidos” y un área de almacenamiento. Una o ambas áreas pueden estar refrigeradas, lo que significa que se pueden almacenar alimentos y bebidas además de otros productos no perecederos.

Los bienes se cargarían en la máquina desde fuera de la residencia del consumidor a través de un “portal de carga de inventario”





Autor: Laureano Turienzo. Consultor & Asesor empresas retail